学习型组织与企业文化建设
摘要：企业文化成为现代企业求生存谋发展的核心能量。企业文化的核心内容是企业的先进价值观，是与时俱进的科学发展观。企业发展的战略目标是企业先进价值观的客观体现，是激励职工充分发挥潜能为之奋斗的美好远景。大力开展企业文化建设，是当代企业谋发展的大势所趋。企业文化建设应遵循具有共性的基本原则，同时要从实际出发，选择或探索有效的途径，建设有特色的企业文化。
关键词：企业文化 价值观 途径
所谓企业文化，就是以企业先进的价值观为统领的先进道德观、理想、信念等观念体系，制定具有美好前景的企业战略发展目标，不断激励职工与企业共命运的向心力、凝聚力，把企业的各种力量整合到既发展企业又发展职工的“双元”发展的方向上。从而实现企业可持续发展的“以职工为本”的企业管理模式。笔者认为，这一企业文化内涵比较接近企业文化的真谛：(一)揭示出企业文化建设的宗旨，即增强职工与企业共命运的向心力、凝聚力和创新力。(二)揭示出企业文化的战略目标，即企业与职工的“双元”发展。(三)揭示出企业文化建设的根本目的，即实现企业的可持续发展。(四)揭示出企业文化在企业管理中的性质，即“以职工为本”管理模式。(五)展现出企业文化建设的基本途径。
一、遵循企业文化建设的基本原则
国内外企业建设的有效实践证明，企业文化建设应遵循的基本原则是：
1、价值观原则
价值观是企业文化的灵魂。企业文化建设的第一要务就是树立先进的价值观。企业先进的价值观，是体现现代市场经济发展要求的科学发展观，是企业职工个体价值观与企业整体价值观高度整合的共同价值观。由这样的价值观形成的企业文化，具有实质性的凝聚功能，即能把职工群众的思想和行为粘合成与企业共命运的向心力及实现企业目标的奋斗力。
2、目标原则
任何企业的生产经营，都必须由决策来形成目标，企业文化必须充分反映和服务与企业目标。这就客观地要求企业制定的目标必须是职工个体价值观与企业整体价值观的现实体现，并显示出视觉化的景象，使职工对企业发展目标产生吸引的亲切感，从而产生为实现企业目标发挥聪明才智的强烈责任感。如果企业制定的目标是形而上学概念化的，如：“在本世纪内把企业做大做强”等，就不会产生企业目标的导向和激励功能。
3、激励原则
企业文化建设要构建有效的激励机制，充分发挥企业文化的激励功能。这就是，对每个职工所做出业绩和贡献要及时予以赞赏和奖励，并得到上级和同志们的支持和认可。对业绩大、贡献突出的职工要实行重奖和晋升。同时，要从主观上和客观上为他们提供优厚的条件，激励职工把一味地追求物质利益提升为锐意进取、开拓创新创造自我、超越自我的精神价值追求，使企业永保可持续发展的活力源泉。
4、环境原则
企业文化建设要着力营造浓厚的“企业大家庭”氛围，使企业上下、左右亲密和谐相处，彼此真诚地关心、理解、尊重和容纳，都把企业作为创造自己未来、实现远大理想的奋斗平台，当作职工自己温暖的大家庭。每个职工都能以主人翁的身份，自觉地参与企业的决策和管理，主动地为企业目标献计献策，实现企业决策与管理的民主化和科学化。同时，营造“企业大家庭”的文化环境，不仅有利于提高工作绩效，而且还能满足职工心情舒畅的精神需要。
5、个性原则
企业文化建设与其他事物一样，也有其共性和个性，其共性表现在：树立共同的价值观，打造企业命运共同体，调动职工的积极性和创造性，实现企业可持续发展等等。其个性表现在：由于民族文化环境、社会环境、行业、企业目标以及企业干部职工的文化素质等都有其特点，所以企业文化建设切忌从众的趋同行为，一是要从中国国情出发，建设中国特色的企业文化，二是要切实从企情出发，建设自己特色的企业文化。否则企业文化就不能发挥应有的功能，也就丧失企业文化建设的意义。
6、相对稳定原则
企业文化是企业生产经营长期发展过程中提炼出来的精华，是由一些相对稳定的因素形成的，并在职工的心理上具有根深蒂固的效应。因此，企业文化建设要保持一定的稳定性和连续性，要树立远大的目标和坚定的理念，不能因微小的环境变化而发生变动。但同时要注意其灵活性，即在企业内外环境发生变化时，应及时变革和更新，保持企业文化与时俱进的长久活力。
二、企业文化建设要与思想政治工作有机结合
1、企业思想政治工作是企业文化的题中之意
首先，思想政治工作与企业文化都属于以人为本的管理模式，都把人的问题视为企业管理的核心。其次，思想政治工作与企业文化建设的目标一致，都旨在通过提高职工的素质来提高企业的管理水平，促进企业的可持续发展。最后，思想政治工作与企业文化的功能相同，都能促进企业共同价值观的确立，增强职工与企业共命运的向心力、凝聚力和实现企业目标的执行力等等。总之，思想政治工作与企业文化是你中有我、我中有你、相互渗透，两者有机结合地操作，能收到相辅相成的效果。
2、企业文化建设需要思想政治工作鸣锣开道
企业的任何政策、改革举措以及战略决策的出台，都需要思想政治工作先行，通过广大深入的宣传教育，提高职工的认识，从而统一职工的思想和行为。企业文化建设也不例外，需要思想政治工作的宣传和教育，使企业文化建设深入人心，把职工的思想和行为引向企业文化建设的轨道上。
3、思想政治工作是企业文化建设健康发展的方向保证
“思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线”。企业文化建设的宗旨就是推动和促进企业经济的发展，因此，必须靠思想政治工作这条生命线的保证。企业思想政治工作的天职就是在企业生产经营的发展中，充分发挥思想政治工作这一不可替代的优势，能够有效的保证企业文化建设沿着正确的方向顺利地发展。
三、企业文化建设要与创建学习型企业融为一体
1、学习型组织理论倡导企业组织结构的扁平化。我国许多企业从决策层到操作层，中间有许多管理层，这是以等级为基础，以权力为特征的直型“金字塔”式结构。这种结构直接制约着企业上下信息的双向传递和沟通，严重影响着企业决策民主化、科学化的水平，而且容易产生官僚主义。扁平化的组织结构，由于中间管理层不多，职工有较多的机会与决策层接触和沟通，能以主人翁的姿态，向决策层献计献策，有利于企业决策的民主化、科学化的水平。同时，实现企业组织结构的扁平化，是创建文化型企业的关键一步。
2、学习型组织理论突出“建立共同愿景”，以此激励职工追求自我超越的积极性和创造性，为实现共同愿景发挥最大的潜能，这与企业文化建设的目标激励大同小异。
3、学习型组织理论强调心灵的转换，即通过“改善心智模式”、“团队学习”、“系统思考”的修炼，树立正确的人生观，实现工作观的改善：一是把“叫我干啥我只干啥”的被动反应性工作观，转换成为做贡献而工作的意义性工作观。职工工作观的改善，正是企业文化建设所追求的目标。四、正确处理科学管理与企业文化的关系
企业文化发端于西方，由于西方特别是美国，长期以来，一地追求科学的理性管理，导致企业严重缺乏“人情味”，企业的向心力、凝聚力日趋虚弱，因此提出“企业文化”来弥补科学管理的不足。而我们的企业，科学的理性管理还不到位，决不能以企业文化取代科学的理性管理，决不能把企业管理完全归结为企业文化管理，更不能把企业一切问题的解决都诉诸于企业文化。正确的做法是：把科学的理性管理作为“硬件”，把企业文化作为“软件”，“硬软件”的恰切结合，才能不断提升企业管理的整体水平和效果。
作者：杨承红
从现实的许许多多企业的实践中，我们感受到，把“学习型组织”和“企业文化”有效集成融合起来对增强创新管理和文化保障、打造优秀企业、建设好“创新主体”是卓有成效的。
党的十六大报告提出要“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展。”2004年，国家九部委联合发文倡导“创建学习型企业、争创知识型员工”;2005年国务院国有资产监督管理委员会颁发了《关于加强中央企业文化建设的指导意见》(国资发宣传[2005]62号)共4部分18条，集中阐述了国资委关于加强企业文化建设的基本要求，进一步推动了企业文化建设和创建学习型组织在我国企业界掀起新的高潮。如何更好地发挥“企业文化”和“学习型组织”在增强创新活力中的作用：
清楚认识“文化”、“企业文化”和“学习型组织”含义
文化的含意。其实“在西方人类学家看来，文化是个很具体的东西。文化是指一种形态化的具体事物。文化是一种地域性和区域性的民族社会现象。它内部可以划分成四个层面。第一，社会的经济体系，这就是马克思主义经常讲的生产力和生产关系，这是文化的第一层面;第二，是这个社会中人和人所形成的社会关系网络，以及这些网络所采取的制度化形式，这是文化的制度层面;第三，是指一个社会的意识形态，它的精神产品、宗教、艺术、它对自身制度的意识和解释等;第四是指这个社会的行为价值系统。上述四个层面组成了一个社会的文化形态。”
“企业文化”的含义。中国企业文化研究会的专家认为企业文化有两个本质属性，它既是相对于社会文化形态的一种微观文化，或称之为亚文化;另一方面它是一种管理理论、管理方式，属于一种管理科学。它的核心特质是以人为本、以文化人。
“学习型组织”的含义。《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》的著作者[美]彼得·圣吉在书中指出：“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术，而是有其具体可行的做法、技巧，与经由不断修炼便熟能生巧的一种艺术”。“我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。”
所谓五项修炼是：“‘建立共同愿景’培养成员对团体的长期承诺;‘改善心智模式’专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失;‘团队学习’使团体力量超乎个人力量加总的技术;‘自我超越’则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自己超越的修炼，人们将陷入‘压力—反应’式的结构困境;系统思考不断提醒我们融合整体能得到大于各部分加总的效力”。
“企业文化”、“学习型组织”在增强创新活力中的作用
创建“学习型组织”和建设先进“企业文化”的集成融合增强创新活力是社会发展新阶段的要求。“企业文化”和“学习型组织”概念产生于同一个历史背景，是社会生产新阶段的产物。
企业文化产生的社会历史背景。进入20世纪，西方文明出现了重大变化。文化的发展出现新情况。首先是检讨反思性。20世纪科学技术对人类生存与发展的否定(战争、环境污染、技术异化)因素，使越来越多的人认识到理性非至上性，人类文明活动不可以被完全视为一种纯理性的知识化现象。其次是人与自然的协调统一。在绿色革命的推动下，当前企业面临的一个迫切任务就是继续向人类提高物质文化产品的同时，如何减少外部不经济、充分利用自然资源、减轻污染和社会危害，珍惜我们共同的家园，保护人类生存环境，已成为现代企业不可推御的社会责任之一。再次是注重精神文化价值。现代人类生存危机的背后是人的精神危机，是信仰的缺乏、观念的支离破碎和精神家园的迷失。人成了物质的奴隶、精神的流浪汉。人们清醒地认识到如果没有文化的融合与会通作用，人类社会的管理将永远不可能通过超越权力与财富的追求而获得道德与正义的进步;认识到“人是文化动物”，我们已经进入了人类管理史上的“文化人”时代。于是一门新兴的交叉的文化管理学在美国逐渐形成和发展起来，它研究的是对不同文化背景的人在一起工作，如何进行管理的问题。
时代呼唤“学习型组织”的产生。彼得·圣吉在其所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》中指出：“在西方世界我们的社会组织已被分割得四分五裂。我们把生理的健康与心理的和精神的健康分割开来探讨，以致于人们虽然活得久些，但整体身心健康状况都每况愈下，所支付的社会成本也愈来愈高。学校的教育成为片断知识的传授和枯燥的学术性演练，最后竟发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节，成效也愈来愈差，政府各部门不仅已被分割各自为政，且被各利益团体的不同需求分割，变成一部老旧瘫痪、无法有效运行的机器。事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这也无可避免的造成竞争。……发挥人们的创造力现在已经成了管理努力的重心。”
“企业文化”与“学习型组织”“同气”相求、“血脉”相通、功能互补、作用倍增。无数事实告诉我们“企业文化”是一把“双刃剑”它既能推动企业创新发展，也可能成为企业创新发展的障碍。要打造与时俱进、适合当前市场竞争优势的企业，必须嫁接优秀的“文化基因”，就要对组织进行创新，相应地也要进行文化创新。而“企业文化”必须要有可执行的“技术”措施来操作、兑现。而“学习型组织”作为“最具竞争力的管理技术”是企业文化改造与创新的最合适的“利器”。对“企业文化”和“学习型组织”进行有机的集成和整合，打造强势企业已被越来越多企业所认同，并已产生不少成功的经验。
“企业文化”、“学习型组织”在建设创新文化中的基础性作用。主要体现在如下几个方面：
首先能起到积聚创新人才培养基作用。由先进企业文化打造的和谐发展的企业是能够适应社会变革的要求，很好地担负起社会稳定器的作用，有能力凝聚人心、整合力量、化解矛盾，发展生产、提供生活保障，为人们的创新活动提供良好的身心条件，能使企业形成积聚人才的大本营，为企业创新提供了人才资源基础。
其次能为创新管理适配文化条件。创新是国家竞争力的制高点，企业就是创新的主体。有学者认为“奴隶社会劳动力是最希缺资源;封建社会最重要的生产要素是土地;资本主义社会最主要的生产要素是资本;知识经济时代最稀缺的要素是知识，是不断创新的技术。”对知识管理最有效的手段就是创新文化管理。要实现创新文化管理就要把“企业文化”与“学习型组织”有机结合起来。
再次能为建设政治强、思想好、技术精的创新团队夯实政治文化基础。用先进文化打造“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”职工队伍，造就自由而全面发展的人，更需要现代的文化管理方式来实现。集成融合“学习型组织”和“企业文化”对充分发扬民主、统一思想具有很强的操作功能，因此是能够提供现代企业创新的政治保障。
“企业文化”和“学习型组织”在推动构建国家创新体系中的增益作用。首先，为保证企业创新主体地位，自然而然就要求增强组织创新的能力。党的十六届五中全会强调指出，要“把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节”，“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”，并已被纳入“十一五”时期经济社会发展的重要目标。其次，企业的创新活动必将引领相关单位创新的联动，对全社会各类组织产生示范效应。再次，由于企业作为创新主体的地位，其创新文化管理必然产生“蝴蝶效应”带动全社会的创新文化的构建，能更快更好地实现党中央提出“企业创新是推动国家不断创新的重要动力。形成符合区域资源和产业特色要求的科技布局。建立有利于自主创新的社会化中介服务体系。”的要求。
如何集成融合好“学习型组织”和“企业文化”
政治因素决定企业文化建设的方向和模式。邓小平同志说过：“无论哪一种势力或哪一种派别的文化工作，都是服从其政治任务的，”“所谓超政治的文化是不存在的”。文化为政治服务，政治对文化的作用是决定性的。因此，我们也把政治作为决定企业文化建设主要因素来考察。首先是国际政治、经济环境的制约作用。党的十六届五中全会指出：“国际环境复杂多变，影响和平与发展的不稳定不确定因素增多，发达国家在经济科技上占优势的压力将长期存在，世界经济发展不平衡状况加剧，围绕资源、市场、技术、人才的竞争更加激烈，贸易保护主义有新的表现，对我国经济社会发展和安全提出了新的挑战”。这也是我们企业面临的生存、发展和竞争的严峻形势。其次是企业对国家政策环境变化的适应能力考验。企业要在五中全会提出的“坚持以科学发展观统领经济社会发展全局”、“必须保持经济平稳较快发展”、“必须加快转变经济增长方式”、“必须提高自主创新能力”、“必须促进城乡区域协调发展”、“必须加强和谐社会建设”、“必须不断深化改革开放”的历史性任务面前，能否找准自己的生存的立足点和发展的出发点，应该说我们不少企业还没有具备前瞻性的素质和很好的适应能力。党的十六大报告指出：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。作为“软实力”的企业文化尤显重要。再次是企业自身的政治素质的影响。我国不少企业其最致命的弱点除了缺乏科技创新和文化力支撑之外，政治作用不可小视。有学者对我国公司(企业)政治作研究著述认为：“只要有组织就有政治”、“公司政治无处不在”。只有正视公司的内部政治、构建起良好健康的公司“小政治”观，同时关注公司的外部的政治，建立起开放和谐的公司“大政治”观，才能驾驭公司政治，实现兴业报国的远大理想!聪明的企业家会很好地把政治这个重要社会资源转变成社会资本，转化为现实的生产力。
思想认识对企业文化建设的能动作用
一是企业经营管理者对企业文化建设认识情况。据中国企业家调查系统发布的题为《企业文化建设：认识、现状和问题——2005·中国企业经营者成长与发展专题调查报告》指出：企业文化建设存在的主要问题有：企业文化建设落实到行动上还存在一定的差距。企业领导人重视和较重视企业文化建设的人数仅占35.1%。有企业文化发展规划的企业不足三成。对文化创新的认识不够充分，企业经营者感到最满意创新中，“文化创新”仅有8.8%;认为应加强“文化创新”的仅占21.5%，企业文化建设的主要困难是缺乏良好的外部环境(46.2%)，内部共识(38.4%)和内动力(33.9%);认为没有完善的企业产权制度(27.3%)和找不到适应的专业顾问(26.7%)，没有完善的企业管理制度(16.4%)，不想花钱(13.3%)，不知道如何做(13.1%)和不清楚企业文化的含义(6.6%)。
二是企业职工对当前企业文化建设的评价。从企业职工反映看，福建省总工会日前组织的一项调查表明：有32%的职工认为本企业的企业文化是虚的，有65%的职工认为企业文化只是领导确定的管理模式，有71%的职工认为企业文化是企业口号化了的精神，有53%的职工认为企业文化没有创新，缺乏新意。一些国有企业直接引进国外先进企业的企业文化价值观念和操作行为准则并制订了一整套管理文化、品牌文化，但却丢了“根本”。甚至有职工直言在他们企业，企业文化只能在文体活动边缘兜圈子，根本上升不到一个实质层面。而且还多少带有欺骗的色彩。
有关管理部门，对企业文化这个新兴的文化形态研究不够，认识不足，指导、推动不力。在企业文化引进初期，不少的管理者把它作为资本主义的意识形态加以排斥，随着近年来改革开放深入，有所认识，但介入有限，经常缺位，为社会上各种咨询、策划机构以及一些不大相关的社会组织和单位以营利为目的各种市场商业化活动提供无限空间，由于良莠不齐的机构又缺乏有效的市场监管，有少数机构、少数人盲目引导，搞形象工程，为企业在市场不正当竞争推波助澜，干扰了企业文化建设的社会主义方向。
针对上述问题，要把先进企业文化建设和学习型组织创建活动搞好，就应该上升到关系到经济建设这个中心和全党工作大局，关系到构建社会主义和谐社会，关系到建设中国先进文化的高度来认识。坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中全会精神，牢牢树立和认真落实科学发展观。认真贯彻落实中央精神，紧紧围绕企业持续快速协调健康发展，着眼于提高企业的创新能力，提高企业的经济效益和社会效益，着眼于调动员工的积极性、主动性和创造性，不断增强创新活动，把大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，努力培育有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍等思想政治的“基因”植入企业文化的内核，把思想政治工作与企业文化建设、构建学习型组织结合起来，创建有中国气派的、具有创新能力和巨大竞争实力的社会主义现代企业。
(作者系福建省企业文化协会常务副秘书长)
(责任编辑：李万全)
作者：陈锦涵
郑州宇通客车股份有限公司(简称“宇通集团”)成立于2003年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色
基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。
(1)“学习力”是企业发展之源。宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。
(2)“创新力”是企业发展之基。“创新”是宇通文化的第二要义。从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。
(3)“约束力”是企业良性发展的保证。宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。
(4)人性化关怀是企业发展的“向心力”。宇通公司流传着这样一个故事。2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。汤玉祥如是说。
二、宇通公司人力资源管理特点
宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
(1)良好的生存发展空间。企业竞争的核心是人才，而人才必须有一个良好的发展空间和环境，在这方面，宇通借助2001年成功导入的民营化的运营机制，在关怀人、激励人方面发挥到了极至，让每位员工有了明晰的自我发展目标和实现目标的动力。
(2)完善的人力资源管理机制。具有能够“接力”的人才梯队才能有永续发展的品牌。除大量引进人才外，还请博思智联公司帮助其打造了现代人力资源管理体系，从而使宇通人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。
(3)健全的福利保障体系。宇通人不仅实现了工作环境由“基本满意”向“舒适办公、快乐工作”的转变，而且实现了住房条件由“有房住”向“住得舒服””的变化。健全的福利保障体系，让每位员工有归宿感，从而以公司为家，把工作当为自己一生的事业来追求。
三、融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织
宇通是一家有40年历史的国有企业，1993年搞股份制改革碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。
(一)宇通学习部
宇通公司在人力资源部内成立了学习部，专门负责创建学习型组织的事务。宇通的学习部制定有一套完善的构建学习型组织的制度，从各分支机构的建立到负责人员的安排都经过精心挑选，配套的学习机制也是由总经理带头经过研究相关资料和案例，结合宇通公司实际制定的。宇通公司很早就制定了“40+6”的学习模式，实践表明这一模式完全符合宇通公司发展需要。
(二)宇通学习型组织精神理念
精神理念是学习型组织的核心和灵魂，它起到了精神的指引作用，从思想层次上统领着学习型组织全部实践活动。宇通公司通过学习树立统一目标，建立“共同愿景”。学习的作用不仅仅在于解放思想方面，更重要的在于树立统一目标和建立“共同愿景”。也就是企业的全体成员拥有一个衷心的共有目标、价值观与使命感，使大家凝聚在一起。如果总结宇通公司的成功，那么最大的成功就在于目标一致、人心所向。
(1)宇通的企业使命
致力于中国商用车领域的发展，提供舒适、安全、客户价值最大化的产品，成为客户和消费者的首选项。
(2)宇通核心价值观
成本有效：成本产生的唯一目的是创造市场价值。
诚实守信：诚信是我们一切经营管理活动的原则。
尊重个人：我们事业的成功代表了全体员工的成功，员工是最重要的财富和资源。
科学决策：这是保持事业持久成功的命脉，科学面前人人平等。
务实创新：不断寻求用更有效的方式更好地满足顾客的需求，这就是我们的创新。
团队合作：这是我们的生存之道。
市场导向：我们工作的目的是要满足或创造市场需求。
(3)宇通员工共同愿景
全力缔造国际品质、更具市场竞争力的产品，共同实现企业全球化发展，确立在世界汽车强者地位。
(4)宇通理念
“追求卓越、创新无限”，“造福社会、兴旺企业、富裕员工”，“我们只追求可持续的成功”，“安全、健康和环境保护高于经济利益”，“为了客户我们不断创新”，“有限度地拓展，立志在每个进入行业都成为领先者”。
(5)宇通企业精神
“敢为天下先”。
(三)宇通学习型组织机制体系
(1)“40+6”的学习模式。“40+6”的学习模式是指每周工作40个小时，参加培训的时间6个小时。宇通公司意在培养每位员工终身学习的意识。根据各级员工的不同需要，每周除组织一线员工进行技术工艺知识学习外，经常聘请国内外专家、权威人士来公司作报告或授课。从UG三维设计、ISO9001质量体系，到项目管理、成本管理、市场营销;从创造学习型组织的五项修炼、管理创新，到客车工业与WTO、英语口语等。有宏观，有微观，有基本技能，有各种理论知识。在普遍学习培训的基础上，层次再高些的，或选送出去培训，或与高校联手在厂内办学。总之，能保证每位员工都能在工作中学习或工作之余有充足的学习机会。
(2)学习机制的建立。要使国有企业的职工真正转变观念，必须从改善“心智模式”开始，而这只有通过学习才能实现。1993年宇通搞股份制改革时碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。宇通公司通过组织机构的重新转变，组织结构已经扁平化与柔性化，为组织学习打下基础。通过制定“40+6”的学习制度，建立了良好的学习模式。1993年以来，宇通用学习驱动改革。这种驱动效应最明显地表现在企业干部人事制度、劳动用工制度和分配制度三项制度改革方面。企业三项制度是最直接关系到每一个人切身利益的问题。
(3)学习共享与激励机制。宇通公司与数十所大学联手，组建学习机构，先后请同济大学、西北大学、西安公路交通大学等高等院校的教授到公司授课。选派部分中层干部和技术骨干参加公司与西北大学联合举办的MBA课程班，许多中层干部参加了公司与北京大学联合举办的EMBA课程班，公司高层领导参加了高级工商管理硕士课程培训及国际MBA研究生培训，目前已有近500名中层管理人员通过MBA或EMBA的专业培训。宇通与德国MAN公司合资后，出国培训人员和范围不断增加，公司先后派出600多名设计工程师和技术工人分别在德国慕尼黑和MAN在土耳其的生产基地进行了专业培训，公司目前的产品技术和工艺水平有了空前提升。
(四)宇通学习型组织环境设施体系
(1)优美的学习型企业环境。宇通位于郑州市南三环占地面积100万平方米，绿化率达到31%，先后荣获“国家质量管理先进企业”、“省级文明卫生单位”、“郑州市绿色企业”、“花园式单位”等荣誉称号。宇通也在用自己的行动打造绿色生态型的工业企业。
(2)全面的信息化建设。1999年通过ISO-9001国际质体系认证，目前又引入国际汽车行业最先进的ISO/TS16949质量管理体系;早在1997年在全行业首家引入MRPII管理系统，2003年引世界著名的SAP信息资源管理系统，建成覆盖设计、计划产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务经营业务领域的ERP系统。由于出色的信息化建设，宇通被授予“最佳企业资源规划(ERP)应用奖”、“最佳产品管理(PDM/PLM)应用奖”、“最佳知识管理(KM)应用奖”等特别奖荣誉称号。
(3)完备的学习配套设施。宇通公司为员工提供的学习设施，对促进组织学习、知识共享提供了充足的物质条件，包括了学习所需的材料、设备和场所。联手大学。公司先后与同济大学、西北大学、西安公路交通大学等高等院校联手，共同对职员进行培训，提高职工的的整体素质。通过聘请大学教授到公司来授课，或与大学共同举办培训班等方式来提高职员的能力。为适应公司国际发展的需要，宇通还与德国MAN公司合资共同培训国际化的人才，公司在德国慕尼黑和MAN在土耳其的生产基地先后培训了多名设计工程师和技术工人，公司目前的产品技术和工艺水平有了空前提升。
创建培训中心。宇通创建了若干个培训中心，中心配备了现代化的多媒体教学工具，由人力资源部专职人员主持，有专门的教室与场所，满足不同规模职工数量的培训。每个培训中心都拥有一定的教学设备及配套设施。宇通公司对员工的培训有岗前培训、在职培训、脱产培训，对基层管理人员能力开发由人力资源部的培训师主持，高级管理人员的培训，一般向外聘请资深专家来企业授课。
组建信息网络。宇通很早就实现了计算机、网络和通讯技术，支持企业的技术、资本、人才一、物资、市场服务等诸多环节，实现信息采集、加工、管理的系统化、网络化、集成化，信息流通的高效化和实时化，最终达到全面供应链管理和电子商务。启动ISO/TS16949管理按标准要求建立了管理体系。
开设图书馆、资料室。公司在建立学习型组织时设有专门的图书馆或资料室，拥有大量相关的图书、报刊、资料。同时还安装有计算机网络，内存企业大量的公开技术资料、市场信息、项目汇报等。宇通公司的图书馆与资料室兼有员工学习与休息的地方，因此，这些场所的装饰与整个企业的大环境相配套，宁静而致远，让人在充满书香气息的氛围中禁不住想去沉浸在知识的海洋中。
作者简介：侯昭华(1980-)：女，籍贯：河南濮阳人，学历：硕士研究生，职称：助教，专业：企业管理，研究方向：组织行为学与人力资源，在校从事旅游管理相关教学。
作者：侯昭华
国务院发展研究中心研究员
上海明德学习型组织研究所
美国·西南国际大学教授
朱煜善
一、企业文化的基本概念
(一)中华文化是中国特色社会主义五大特征之一
1、以民为本是中国特色社会主义的出发点和落脚点。
2、市场经济是中国特色社会主义的经济运行基础。
3、共同富裕是中国特色社会主义的根本目的。
4、中华文化是中国特色社会主义的内在要求。
5、民主政治是中国特色社会主义的重要保障。
▲“人类要生存下去”，“要汲取孔子的智慧”(澳大利亚·《堪培拉时报》) ▲企业文化是中华传统文化延续的一个重要方面
▲企业文化是先进文化的具体表现形式
▲先进的企业文化要具有：
处理好五个关系关系
关系 宗旨表 现
与自然界的关系 优化地球环境 生态文化企 与社会的关系 满足与提高人民需求使命文化与其他企业的关系 讲诚信、讲道德 伦理文化 业 与用户的关系 用户第一服务文化
与员工的关系 与员工共同创造未来 团队文化
具有个性特征个性特征
个性特征 具体表现
高效率 企 坚持改革(组织、结构)业 坚持创新 高技术含量
(技术、技能) 高附加值的产品(服务) 构建三个层面层面 层面主题 层面内容 层面
一 核心层面 价值最大化
(一切行为的指导，做到社会、投资者、顾客、员工四满意)
二 精神层面 坚持诚信、追求卓越、
严格苛求、团队奋斗
三 物化层面 变革、创新、优化生产;高质量;高效率;团队精神;民主管理。
(二)企业文化的定义
企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。
(三)企业文化的内涵物质文化精神文化制度文化
▲只有物化为企业员工的行为习惯，才是真正的企业文化 ▲企业需要文化管理
▲ 80%和20%带给我们的思考(美国纽柯公司的启示) ▲我国将出现文化管理师 ▲ 企业文化不是解渴的水
(四)企业文化与学习型组织理论的关系所谓学习型组织，是指通过培育形成群体学习气氛，充分发挥员工的系统思考和创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。从这个意义上说，企业文化是学习型组织理论的基础。 一种更高境界的追求 △伍德为什么去送书
△尹明善：修身、齐家、治国、富天下 △ 博士炉长林成城
(五)东方管理文化的本质是什么? 一曰：以人为本，“仁者爱人”。 二曰：以德为先，“修己以安人”。 三曰：人为为人。
(六)别丢了自己的文化 中国管理文化源远流长，古有2千多年前的《范蠡经商理财十八诀》，今有《鞍钢宪法》、“大庆经验”和《矛盾管理》。 管仲的经济管理思想
一、义利观
仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱
礼仪廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡 夫王者之心，方而不最(极端)
二、治国思想
圣君任法而不任智，任教而不任说，任公而不论私，任大道而不任小物，然后身佚而天下治。 (贤明的君主依靠法治而不依靠智谋，依靠政策而不依靠说教，依靠公平公正而不徇私情，依据根本原则而非繁文缛节的小事，做到自身安闲，天下太平。)夫霸王之所始也，以人为本。本治则国治，本乱则国乱。爱之(民)，利之，益之，安之，四者道之出，帝王者用之，而天下之矣。
得天者(掌握自然规律)高(位)而不崩，得人者(民众拥护)卑不可胜。人主之所以令则行禁则止者，必令于民之所好而禁于民之所恶也。民之情莫不欲生而恶死，莫不欲利而恶害。故上令于生、利人，令行，禁于杀、害人，则禁止。令之所以行者，必民乐其政也，而令乃行。
三、改革观
不慕古，不留今，与时变，与俗化。
不方之政，不可以为国;曲静之言，不可以为道;节之于政，与时往矣。不动以为道，奇以为行，避世之道，不可以取胜。(不正确的政策，不可以治理国家;局限于静止的言论不能说明事物的道理。所施政教如能合于实宜，就能与时变化了。将静止不动视为道德标准，把听其自然的“不齐之齐”当作行为准则，这是消极避世的态度，是不可能有所进取的。)
民变而不能变，是之zhuo传革，不可服民取信。
(人民思变而不能加以变革，就好比本应脱落的毛仍附在皮上，不去除旧毛，新毛就不会长出，就不可能悦服和取信于民。)
好讥而不乱，亟变而不娈，时至则为，过则去。
(重视调查而做到有条不紊，积极改革而不留恋过去，条件成熟就应当实行，条件已变就应当放弃。)
天道之数，至则反，盛则衰。
(事物发展的必然规律是：走到尽头，就要走向反面;达到极盛，就要走向衰落。) 凡治国之道，必先富民，民富则易治，民穷则难治也。 予之为取者，政之宝也。(通过给予人民，从而取之于民，这一原则，是治国的法宝。) 大庆精神—“三老四严、四个一样” ▲三老：做老实人、讲老实话、办老实事 ▲四严：事事严、处处严、时时严、人人严
▲四个一样：黑天和白天一个样;坏天气和好天气一个样;领导不在场和领导在场一个样;没有人检查和有人检查一个样 《鞍钢宪法》：两参一改三结合
(工人参加管理、干部参加劳动;改革不合理的规章制度;干部、技术人员、工人三结合)
二、企业文化是决定企业兴衰成败的关键因素
(一)社会发展是一个系统工程 ▲经济建设系统 ▲政治建设系统 ▲文化建设系统
在我国还必须有“执政党的自身建设系统”
(二)世界近代史以来，我国社会发展受文化制约的问题远未解决 ▲世界近代史以1640年英国资产阶级革命为起始 ▲中国近代史为什么要以列强入侵作为起始
(三)必须认清中国现代化建设的四大文化背景 ▲封建主义文化的影响; ▲左倾思潮仍然存在;
▲小农经济的汪洋大海; ▲ 计划经济的负面影响。
三、学习型企业文化建设的要求企业文化建设作为企业管理的最高境界，其要素主要有：企业价值观、企业精神、企业 道德、企业形象、企业目标……;其作用主要有：导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用……等。
学习型企业的文化建设必须在体现“要素”和“作用”的组织文化以及制约“要素”和“作用”的“现代观念链”方面下大力气，重塑组织文化，确立现代观念。
(一)组织文化重塑的主要内容 分类 学习型企业团队文化内容 传统企业层级(权力)文化、内
序号
容
管理核心 创新——以自主管理为主，自觉、自主、自律“我控制——层级指挥链 1
要干” “要我干”上级支配下级，“谁大民主平等讨论，“谁正确 听谁的” 听谁的” 2 工作主体 承办工作的个人及团队工作小组 领导、上级领导 机构及功能 扁平化、高效率、快节奏、快速应变 机构臃肿、办事拖拉、反应迟钝、3
效率低下
工作学习化学习工作化 工作与学习关工作与学习分离、领导布置，奉4
系 命学习
组织原则 民主基础上的有效集中 首长集中领导下的民主 5
6 部门横向关系 工序服从谁重要听谁的 专业化分工 自主协调群体协作 上级协调 用人机制 淡化学历，注重阅历、能力， 唯文凭论，论资排辈，导致知识7
知识参与分配 老化
自律机制 开展自我批评，不断否定自己，勇于挑战极限 追求形式、荣誉，陶醉上级表彰 8
激励机制 个人智能提高，自我价值实现团队群体互相激以层次阶梯、提拔晋升职级激励9
励，按绩效予以物质和精神激励 为主，辅以精神与物质激励 10 对谁负责 对用户负责、对工作结果负责、对企业效益负责 对直接领导负责 对上级负责 合作、信任、尊重、支持、沟通交流、相互学习 岗位竞争、人与人之间关互相帮助、分工明确、11
系 沟通不够
工作要素 规则+制度+标准程序 信息+知识+能力+规则
12
追求创新
13 业务处置权 权责一致、谁负责办事，谁承担责任，谁具有处“领导的脑袋，承办人的腿” 部门领导处置决定权 置权限 领导担当教练并负责监管 14 组织形式 固定建制 柔性建制固定建制 公司、部(厂)、团队工作小组、公关小公司、部(处室)、厂、分厂、
×÷ÒµÇø¡¢°à×é 、
组、产品开发小组、产
作业区、班组
15
领导班子 (管理团体)
16
组织类型
敞开心扉、深度汇谈，团队智商大于个人智商，统一认识，统一行为 学习型组织
“沟通不够”、“貌合神离”、“一言堂”
层级(权力)型组织
(二)确立现代观念 序观念 学习型企业的现代观念 号 民主平等商议谁正确听谁的 民主和平等1
观念
法制和道德法治治近，德治治远 2
观念 法治治身，德治治心
改革和开放敢当各项改革领头羊 3
观念 全方位、多层次、宽领域地开放 发展观念 发展是硬道理，解决一切社会经济问题4
市场观念 市场是企业的生命，企业的一切必须以5
竞争观念 优胜劣汰，是铁的法则;竞争可使一个6
优化观念 追求最优的质量、最优的服务、最优的7
效益、最优的管理、最优的结构…… 8 创业观念 积极进取，永无止境 集体观念 集体主义群体团结 9
心中有危机与风险
10 风险观念
眼中有差距与不足
不唯上、不唯书;说真话、说实话 11 求实观念
12 主人翁观念 自觉、自主、自律 持续创新、系统创新、群体创新 13 创新观念
守时惜时时间就是金钱 14 时间观念
知识是企业最重要的生产要素教育培训15 求知观念
是潜在的生产力 经济全球化趋势不可逆转 16 全球观念
不应被动适应而应积极参与 选择是任何人各个阶段生涯中不可回避17 选择观念
的。决策的选择正确与否关系企业的生战略使你把握全局走向未来。没有战略18 战略观念
思维上的多个指向、多个角度、多个逻19 多维观念
辑规则、多个评价标准有利于系统、全信息是现代市场经济取胜的法宝 20 信息观念
21 22
人才观念 核心价值观
人才难得，必须“不拘一格选人才” 强调系统思考，追求各方(股东、员工、顾客、社会)满意
层级(权力)型企业的传统观念
一级领导一级领导联系群众 廉洁奉公遵纪守法
跟在别人后面改革，服从上级决定开放，既稳又妥
发展是好事，方向在哪里?盼着上级作指示 市场虽重要，拒人于千里之外奈何? 竞争虽好，导致自相残杀，太残酷 不争第一甘居中游 比上不足比下有余 立足守业维持现状 团结在领导周围 小富即安自满自足
听上级的，说领导愿意听的话 令行禁止
能人创新、技术人员创新
等市场等上级等机会
要精简、减员，首先切掉或剥离教育培训机构 全球化差距太大 心有余而力不足
到什么山，砍什么柴。选择的风险太大，还是顺其自然安全。
战略是长期规划，可有可无，最重要的是眼前我们强调一元论，不要把问题看得太复杂
信息瞬息万变，很难使人跟上。 人才留不住，是因为缺少奉献精神 追求舆论赞扬 争取上级满意
(一)要培育一种快速反应的速度文化lL≥ C(Learn≥ Change) 从“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”速度、效率
(二)要培育一种持续学习 的创新文化
从一次创新到系列创新 从单项创新到持续创新 从能人创新到群体创新
(三)要培育一种适应挑战的竞争文化 优胜劣汰、适者生存 居“危”思进 双赢和战略联盟
(四)要培育一种知识互补的共享文化 经验(感悟)共享 知识共享 信息共享
(五)要培育一种系统思考的反思文化 个人——有反思的习惯 家庭——有反思的活动
邻里(团队)——有反思的风气 社区(组织)——有反思的氛围 社会——有反思的文化
△“三思而行” 大势 人心 己过
(六)要培育一种学习力文化 学习力是竞争力、生命力之根 淡化学历、强化能力、培育学习力 动力、毅力、能力
(七)要培育一种快乐文化 ▲工作(学习)着是快乐的
▲只有人们之间和谐共处才是快乐的——换位思考——低位人生
(八)要培育一种上下同欲文化 ▲企业家文化
▲从个人愿景、团队愿景到共同愿景
▲方向一致，上下同欲
四、走出企业文化建设的误区 ▲企业文化表象化
▲企业文化僵硬化 ▲企业文化空泛化 ▲企业文化文体化 ▲企业文化趋同化
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。任何一种文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向功能。而卓越的企业文化，规定着企业具有崇高的理想和追求，它总是引导企业去主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，从而引导企业实现短期的最大盈利与长期的稳定发展，带领企业导向胜利。
每个优秀的公司，一定有其深具个性的优秀的企业文化作为引导。比如建于1968年，全球500强企业排名121位的英特尔公司，他们的总裁在评点时便说，英特尔的成功，要归功于全员学习和全员创新的企业文化。在英特尔，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的实验数据证明自己的新见解。
而在松下公司，它的成功也离不开其优秀的企业文化，其中有两个相当引人瞩目的方面，一是注重员工的精神教育和人才培养，对员工精神和常识上进行引导，是身为经营者责任，松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。二是培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但企业价值观更为重要，如果员工没有正确的判断事物的价值观，就会浑浑噩噩，无法促进公司一致为社会的繁荣服务。而培养员工正确的价值观和判断能力，则不是一件简单的事情。
从众多优秀企业创建优秀的企业文化的例子中，我们可以发现，企业文化是企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉，对企业的成功起了灵魂导向的作用。同时，从英特尔与松下公司的例子中，我们也会发现，很多出色的企业都将企业文化的创建方向投向了学习与创新;由此，我们更加意识到美国学者peter Senge 在其名著《The Fifth Discipline》中提出的“学习型组织”的理论的可取性与重要性。
一、专家认为，未来企业文化建设的目标便是将企业塑造成学习型组织。
企业文化是一种独特的文化，它既带有一切文化都具有的精神性、社会性、集合性、独特性和一致性的特征，与社会文化紧密相关，更应是综合本企业个性的丰富内容和本质之后的特殊文化。
首先，从企业文化与社会文化的紧密关系上来分析。目前，全社会都在深入学习贯彻党的十六大精神，积极响应党中央关于“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”的号召，我们科技公司所在的城市杭州市也提出了创建学习型城市的要求，因此作为城市一份子的公司，也必然会兴起创建学习型组织的高潮。
企业文化又是综合企业个性的特殊文化。我们的企业是位于天堂硅谷的高新企业，科技是我们企业最重要的生产力，显而易见，学习与创新对我们企业有着举足轻重的作用，我们需要创建学习型组织。学习型组织是保证企业的健康生存，使组织具备不断进行自我改进的能力，提高组织竞争力，实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
创建学习型组织更是因为我们当今的时代背景：加入WTO后，许多行业将与国际接轨，传统的组织管理行为和模式已不适应新时代的要求，所以我们需要不断的学习与改进。
二、创建学习型组织的企业文化需要一套完善而系统的方案。
首先，发挥好组织的作用。科技公司现已成立由娄为总经理带领的创建学习型党支部活动领导小组。同时，团委也进行了学习型团组织建设的活动，提出团组织必须重视团队学习、相互交流、信息共享，多开展一些交流活动。此外，公司工会也提出了一些针对性的措施，来配合公司学习型组织创建活动的展开。
然后，选择好载体。建设学习型组织必须有实在的载体，才能吸引员工广泛参与，才能不断增强这项工作的群众性、实效性、感召力和吸引力。针对创建载体需多层次、宽领域的特点，科技公司首先通过《起点》将创建学习型组织的理念深入人心，使员工初步了解与掌握学习型组织的核心内容，明白创建活动对企业、对个人所具有的现实意义和深远意义。另外，公司将通过局域网开设“网上论坛”，组织典型示范活动;同时进一步完善培训机制，不仅要让员工扎实掌握专业知识，更要对其进行思想道德修养、管理、表达等多方面的培训。工作之余，还应开展适当的丰富多彩的文化娱乐活动，增进员工之间的交流，为团队学习和系统思考以及建立共同愿景提供良好的情感基础。
再次，一定要结合本单位的实际情况建立定性考核和定量考核相结合的评估考核机制和约束激励机制，将创建活动逐项落到实处。
三、监控目前的企业文化中所存在的优势及存在的问题。
要在创建活动中善于回顾、善于反思，以确认是否紧紧围绕党的十六大精神，以确认“学习为本，终身学习，工作学习化、学习工作化，团队学习，创造性学习”的五种先进理念是否已深入人心，以确认创建工作是否已把握住“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”的学习型组织的内涵和真谛，审视创建工作中是否存在偏差，不断调整和总结经验，使创建活动始终沿着正确的方向发展。
学习只能产生于我们对自己行为的反思。只有对自己行为不断反思才能不断提高能力。
问题比答案更重要：问题启动了思考、探索和学习过程。在组织学习中提出问题的人是最会学习的人。系统思考告诉我们：“显而易见的解往往无效。”让我们一起深度汇谈：开放式讨论，真理会向我们展开。
我们认为未来企业的唯一竞争优势就是它的管理者比其竞争对手学习得更快的能力。因此，我们不断加强学习，提高竞争力。
“管理者必须准备抛弃他所知道的一切”。我们要有空杯心态，我们需要改善的地方还很多。
分享和交流，创造性学习，愿景拉动，团队学习产生良性有效互动、提升集体思考的智慧，使团队形成学习的气氛。把工作任务、业务问题、完成任务、和解决问题的过程都作为一个学习过程。在工作中学习，是通过在完成任务过程中的反思、交流、分享经验来实现的，反思使学习在工作中，时时刻刻，无处不在的体现。
虽然人们的行为未必于他们所拥护的理论(他们知道的真理)一致，但他们的行为必定与他们所相信的真理(在他们心中的信念系统里)一致。所以引导员工树立正确的价值观及信念很重要。正确的价值观能引导你获取到人生的规律，称之为原则。尊重规律才有人生的自由，不迷失。
利润不是企业的目标：目标是社会责任和客户需要。“一个有高度适应力的组织，这个组织有一笔代代相传的“精神遗产”，有一套根深蒂固的价值观。”“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”我们应致力于建立自己的企业文化，使员工能自发地参与到企业文化的建设中。有使命感的企业能使自己的员工在工作中感到意义和价值，不仅能拉动员工主动精神，而他们的自豪感会由衷地感染客户。“共同愿景是企业精神及企业文化的核心。如果说，能在组织中最能鼓舞人心的领导理念，那就是能够凝聚组织，激发组织成员创造力的共同愿景。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，很难成大器”企业的共同愿景给企业员工方向。人们从一个“伟大的愿景”中，真正感到了工作的意义——不仅是 “谋生”，更是上升成了“创造历史”。价值观的宣传介绍要无孔不入，无时不有。只有在反复地宣传和介绍中，才能使价值观变成员工的潜意识，变成习惯。和企业有共同愿景和共同核心价值观的员工，是无须监督和强制的。当企业精神内化为员工信仰，其行为必然趋于一致。
组织行为就是利用正式群体中的组织结构与分工、权利与责任以及信息沟通等手段，调动群体内部每个成员的积极性以最大的群体合力保证目标的实现。企业文化以企业全体成员所认同的价值观、经营理念和行为准则，为组织确定了风气、强化了沟通，能够有效地保障组织目标的实现。
建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻地方办事处、也不论是大公司中公司小公司，都是一个值得管理者思考的问题。
少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的
第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化?是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化?
所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织
也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。
正如彼得斯和沃斯曼所指出的那样：“事实上，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能够使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。”在实现组织目标时组织效力发挥的程度与组织行为模式有密切的联系。每一组织中，都有自己的支配管理人员思想的组织行为模式。正是这些不同的行为模式，把组织和组织行为区别开来。管理人员所奉行的行为模式常常导致他们对人和事物的理解作出自己的假设和认定，然而，理论不知不觉地指导着人们的管理活动。管理者们往往按预想的去工作。这证明在组织管理过程中占统治地位的思想决定着这个组织的气氛。所以说组织行为模式是极其重要的。正确的组织行为可以使一个丧失竞争力的、濒临破产的企业起死回生;但错误的组织行为也能把一个颇具竞争力、正蓬勃向上的企业推向破产。美国福特汽车公司的前后两种命运，就典型地说明了企业组织行为模式的重要性。福特汽车公司创办于1903年，经过十几年的积累与发展，到20年代后期已成为美国汽车业的霸主，并在其他行业中也占据了重要位置。但是随着事业的发展.企业规模的扩大，市场竞争的加剧，传统的家族式企业组织方式已经难以适应现代经济运作方式。本世纪初，一些大型家族式企业，如洛克菲勒、卡内基等纷纷通过发行股票、债券等方式改变融资渠道和优化资本结构，组织管理方式也随之由过去的产权所有者独裁转变为现代公司治理体制。在这种体制之下，公司资产由专职的管理人员来运营。但是当时的福特公司总裁，刚愎自用的福特一世却对此没有丝毫感触，仍然独持公司的全部股份，大权独揽，独断专行，凡事他一个人说了算，根本不听从专业管理人员的意见。由于这样一种落后的组织方式，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能.难以主动参与企业经营和管理，积极性、主动性受到抑制。一位工人家属曾给老福特写信.骂他是“奴隶监工”，说他实行的管理方式是“锁链制度”。这样，尽管福特公司在汽车工业技术方面仍然不断取得领先地位，但是到1927年福特汽车在市场上的占有率降到了第3位。1947年老福特去世前后一段时期，几乎年年处于亏损经营中。老福特去世后，其孙子福特二世接班。福特二世继承了他祖父的衣钵，同
样我行我素，刚愎自用。不管大事小事，他拍板就算。由于这种与市场不相适应的落后管理形式，这个老牌美国汽车公司终于陷人奄奄待毙的境地。从1980年到1982年，仅仅3年时间，福特公司亏损30亿美元。
企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。
在一个组织里面，员工们所做的事反映出该组织的文化。企业是他们演出的舞台，而这个舞台和情景是由领导者搭建的。所以，通过观察员工们在舞台上做些什么，我们能够了解他们的领导者的情况。所以说，组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化。领导者是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会“传递”到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。建立优秀的企业文化离不开领导这一主体和核心力量。
领导者的示范作用关系到组织文化建设得成败BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。 Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情”。
所有的领导都至关重要，但是，担任最高职位的领导尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。举个例子，一家公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢搔，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的高层又依次开始模仿他的行事风格。
这表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注，尤其在他们感到自己无法阻止他们制定和实施的决策。所以，好的领导要坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们应该要知道，自己的员工和组织的成功，取决于如何对他们诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念--并通过快速而有效的调整做出回应。
领导者是组织文化更新的推动者。组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。组织的内外部环境不断变化着，组织文化也不是静止的、永恒不变的，在必要的时候，也需要对组织文化进行变革，以适应新的形势。这种变革必须依靠领导自上而下的进行。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一‘不变’的是不停的在‘变’。当组织主导文化与大环境不适应或者对工作效率不利时，领导者必须对组织文化做出变革。向组织成员灌输新的组织文化要靠领导者推动。
在企业文化的建设过程中，如何用新型的具有时代特色的企业文化来调节和充实员工的心理状态，使员工不断增进经营效益、竞争、开拓等现代化生产经营活动所需要的具有时代牲的价值观和群体意识，产生亲密协调的团体精神、合作精神，以适应建立社会主义市场经济新体制的需要。在这方面从总体来说，我国企业文化建设还处于初级阶段.很不成熟。而国外许多发达国家的某些大企业在这方面取得的成效值得我们学习和借鉴。美国沃辛顿工业公司是一家经营业绩相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在公司内部没有繁文缛节式公司条例和规章，只有一条金科玉律式的经营方针，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。沃辛顿公司的这条经营方针，实际上是那些取得过辉煌经营业绩的优秀企业所共同信奉和遵守的“经营秘诀”，其中“做好同下属方面的工作”，实质就是现代管理中确立“以人为中心的管理”。今天的企业，已不再把人当奴隶，也不是把人看作是“工具人”、“奴隶人”和“社会人”，而是把整个企业视为人的协作团体或合作团体。如日本就把企业叫做社会共同体、生活共同体、劳动协作体或合作共同体。美国经济学家、美国经济学
会会长雅各布·马尔夏克认为，企业是由一群具有共同目标的相互依赖的决策者组成的团队。因此，企业管理最重要的目标就是尊重人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。日本被公认是企业管理成功的典范，有人认为终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会是其三大支柱。进入80年代以后，又形成了战略计划、自主管理、在职教育新的三大法宝。这些归根结底都是尊重人.充分调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。当代举世瞩目的成功企业家玛利·凯认为每个人都具有其内在的潜力.这是企业无穷无尽的最宝贵的资源，管理者的任务就是把每个人的内在潜力都发挥出来。这不仅要注重物质利益，还要满足人们各个方面的需求。这样，使人感到一种和谐的气氛、向上的精神和自我实现的强烈渴望的企业文化，便在企业中产生出来。试想，在一种和谐的、被人充分理解、信任的环境中工作，有谁会不尽心尽力?显而易见，在紧紧围绕改善组织行为中充分发挥企业文化作用是十分重要的。企业运行的理论和实践表明，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止或减弱企业组织行为的僵化倾向。通过企业文化沟通，促使企业整体与员工个人之间、员工与员工之间在道德准则、价值观念、经营理念和行为准则的影响下，能够相互激励、相互促进，有利于个人能力的开发，从而使企业组织行为的弹性增大。通常情况下，人们当自己的能力提高了，充满着自信，因而变得从容不迫的时候，他们就会以“复眼”去看天下的所有事物，并且产生想要积极去应付新事物的欲望。一般来说，企业中每个员工“想法与能力”的柔韧性，决定了组织的弹性，即显示了组织的环境适应能力。通常而言，拥有能够胜任新工作的员工越多的组织，其柔韧性越高;充分运用企业文化对其员工的能力进行开发，使他们“转换能力”增强，并且使劳资关系经常处于稳定状态，以及能够较自由地实施企业内部职务转换，工作变动，甚至员工工作的聘用与解雇等的企业组织，往往较具有弹性。这样的企业不但对于环境的变化有着很强的适应性和应变性，并且能够有力地支撑“经营者创新能力”和“产品创新能力”等企业成长的两大因素。通过企业文化的沟通，把企业对于新事业、新产品、新市场、新技术、新制度的经营理念渗透到企业全体员工中去，并且把关于环境和条件变化的信息不断输入到企业内的所有部门，并使员工们有“过去的业绩现在已经无效了”的危机感，以刺激员工工作能力的开发，促进组织行为深化。因此，只有把组织行为同企业文化结合起来才能激励员工的自主性，积极性，才
能有效的构建积极向上的企业文化。
如果说，过去的民营企业对企业文化有着太多的肤浅认识，那么今天可以看到，在时代的进步中，民营企业在不断调整着自己对企业文化的认识，走出最初的误区，尤为重要的体现就在于，很多的企业开始更多的关注学习和培训，力求建立起学习型组织。在日前召开的广州民营企业文化建设经验交流会上，来自广州的知名企业纷纷介绍了自己在培训和学习方面的成功做法。
欧派：从“士兵”到“将军”的梦
“一方水土养一方人，有什么样的土壤就会长出什么样的植物，而种植不同的种苗，反过来又会影响水土和环境，企业文化与企业的发展之间也有着这样的辩证关系。”广州市欧派厨柜企业有限公司董事长姚良松在交流会上为企业文化作出了这样的比喻。
姚良松表示，他们在企业文化活动中的理念是：共同劳动、创造和分享。在共同劳动的基础上，为员工的共同学习和发展提供保障。欧派的做法是从工人队伍
中动态考核录取管理员的预备人才队伍，从管理员中考核出干部的预备队伍，一面进行考察，一面进行培训，所有的管理员和干部除外聘外均需通过该途径提拔，这个方法让很多员工实现了从“士兵”到“将军”的梦，这样一来，不仅保障了管理干部队伍的素质，也杜绝了用人方面的腐败。同时，欧派还在正式的行政组织体系：总经理———部门(厂)———车间(主管)———生产小组中附设了一个相对应的学习组织，组织召集人有的由行政负责人担任，也有的由非行政负责人担任，另外给每召集人配有一学习辅导员，以辅助召集人组织学习。
白云电气：学习型组织增强企业活力
广州白云电气集团的代表曾高飞在谈到企业文化时，也表示了培训和学习在企业文化中的重要性。他表示，随着科学技术的迅猛发展和全球经济一体化步伐的加快，企业的生命周期正在迅速变化，各行业已经不可能长时间让一两家大企业一枝独秀了，面临着日益剧烈、不定变化的环境，企业要想生存，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度，所以企业必须增强学习能力。
曾高飞表示，他们在加强员工培训教育上的做法是，对生产一线员工，公司根据生产经营情况和未来发展做出详尽培训计划，推行技术工人等级考核制度，实行优胜劣汰。同时，各分公司合资公司班组长以上的管理人员都进行轮训。
绿茵阁：两层次培训格局
吸引人才不够，留住人才才是关键，绿茵阁在实现从“输血”到“造血”，从“耗油”到“加油”的转变后，有了自己的一套做法，那就是两层次的培训格局。广州市绿茵阁餐饮连锁有限公司董事长林欣称，所谓的两个层次培训的格局，一是“新工培训”，即一进门的新工就要接受三个月的“新工培训”，培训内容包括公司历史与发展、薪酬福利、劳动条例、公司制度、企业文化以及实际操作等;第二层是“梯队
培训”，根据餐饮行业人员流动性大的特点，尤其是基层管理人员的缺口会突显的特点而设计的培训，同时，还会长期储备一定数量的后备人才，这样既可以在员工内起到激励作用，同时也在公司内部形成良好的竞争与学习氛围。
珠江物资：重视个体和团队学习
广州珠江物资集团对于企业文化中学习的重要性也有所心得，其代表林广亮在发言时表示，企业内部的个体学习和团队学习非常重要，有利于实现个体作用和团队作用的整合。为了达到这一点，高层领导带头学习，在企业逐步形成追求知识和追求技术的学习氛围。此外，建立健全的企业培训体系和制定系统的培训计划也是保证企业计划实施的重要步骤。
立白集团：量身定做职业发展规划
“大业非志不立，大志非才不就，大才非学不成，”为了推进企业文化经营战略的全面实施，立白集团采取的是建立自己的企业人才培训机构的模式，设立了“立白管理学院”，采取了“公开课+课题研讨”的方式进行，给每一个课题组配置资深辅导员。立白集团总裁陈凯旋在介绍经验时还表示，为了充分发挥人才的作用，公司还为每一位员工都量身定做了职业生涯发展规划，并根据规划具体落实员工的培训课程。
东西方有着不同的文化传统，这本书应用逻辑和实证的研究方法，从西方人的角度为读者展现了一个专业化团体—组织的文化特征，书中深刻探讨了形成组织文化的深层次假设，对文化的形成进行了深入的剖析，其研究方法和研究内容对从事企业文化建设工作来讲有着重要的借鉴和学习意义。
一、 认识文化概念
文化是一个语义广泛的词，特别是对于具有5000年历史的中国文明，我们说起文化，可能是指知识、可能是指礼仪、道德，甚至是一种传统或者习惯。对于现代组织来讲，如何定义文化，作者埃德加·沙因给出的定义是：在解决它的外部适应性和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。
从这一定义可以发现沙因的文化有几个显著的特征，一是形成于内外部环境的结合;二是组织形成的传统和习惯，那么就有着时间、机构、人员的参与;三是它是一套模式，那就有着内在的逻辑关系和稳定的普适结构;四是要授予新来者，那么，文化是不断传承的一种对组织的约束力。
二、 文化的起源与假设
沙因对文化的研究，遵从了实验科学和生物演化的一些方法，通过考察一般组织文化的产生，了解到从组织建立的最开始，形成组织习惯的行为模式和习惯的时刻，被认为是文化开始形成的重要假设，这些没有约定为文字制度的行为，却对以后公司价值观的形成、规章制度的建立与执行起着深远的影响，如同基因一样，在组织其他部分的章程过程中起着方方面面的牵引。
科学实验的基本方法是提出假设条件并通过实验验证其合理性。对于组织文化这一庞杂概念，沙因也提出了众多假设，其中最突出的是对外界适应的假设和组织愿景目标的共同认知的假设。不能具有外界适应，如同移栽一颗热带树种与针叶林长在一起，生存的土壤就没法遇到合适的淡水和需要的阳光。对组织的目标没有形成共享的认知，公司的模式和行为就不能被按照规范的方式被解读，文化也就难以形成其鲜明的行为习惯，文化作为粘合一切的“胶水”，也就无从谈起。
三、 文化建设
文化从表现为员工行为现象的“人工饰物”，到深层次的信奉的信念和价值观，到不能解释的基本假设，三个层次在关键的时候总是发生着信息的印证和信号的加强或纠正。不论组织是否有意识的建立和确认组织文化，文化总是从组织成立之初就存在假设条件先行产生，甚至大多数时候我们没有意识到我们从一个组织跨越到另一个组织时，我们的“文化”方式会发生悄然的改变。文化首先以“潜文化”或“亚文化”的形式存在于组织中。
作为具有使命目标的组织或企业，在实现目标的过程中必然会改造组织的文化，组织首先要理解企业的发展生命阶段，快速生长的组织与成熟的组织文化需要是不一样的。明确了组织的发展阶段，领导者、企业机构的功能模式、权力的分配以及对约定行为的奖惩将会对文化的引导和建设起着重要的作用。我们不能期望在同样的组织机构或同样的规章制度下产生同样的文化，文化形成存在关于人性、时间和空间、人际关系、价值观等一些列主观性的前提假设，参与其中人的因素、制约其外社会的因素都在以复杂而有机的方式影响企业文化。而文化的主线始终是企业存在的意义和领导者赋予它的“灵魂”，握住这样的主线，我们在不停的选择适合组织需要的人、设立公司提倡和禁止的行为、不断改变我们组织的发展方式、继承或扬弃一些组织需要保留的或需要改变的。
四、 文化学习与文化冲突
一个新加入者能否尽快被组织接纳并获得机会，对文化的学习和适应是首要任务。一个新成立的企业和发展初期的企业也需要从外部学习先进的文化以促进本企业文化的形成和成长。在组织基因里，对文化的改造和学习也因作为学习型组织建设的根本培养起来。
文化冲突在跨区域、跨行业、跨国经营中表现尤为突出，然而即使在本土化非常成功的企业，专业不同形成的“设计师性格”仍然困扰着企业。面对文化冲突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在着在底层解决不了的问题，而提高一个层次，或许会找到更多的共同利益。同时多元文化的吸收和融合，也是今天市场化渗透的普遍现象。我们回顾国家文明的历史，最有生命力的是融合多民族发展的文化传承和创新。
房地产企业管理部：俞光梅
2012年12月19日
推荐阅读：
企业文化与学习型组织（精选9篇）01-27
学习型组织在企业基层档案室的实践与发展09-10
组织学习与学习型组织（通用9篇）11-07
学习型组织企业举例（推荐3篇）10-26
企业打造学习型组织（精选9篇）12-02
打造企业学习型组织（共9篇）01-12
创建企业学习型组织（通用9篇）01-28
煤矿企业建设学习型党组织探讨09-12
学习型组织对企业发展（共9篇）01-07
学习型企业文化11-18
