一是将企业的全部资源纳入预算管理范畴, 以企业整体效益最大化为目标, 根据集团公司下达的各项指标、现有的资源状况和以往各年度各项指标的实际完成情况, 将全部经营活动纳入到全面预算管理, 统筹安排各项经营活动, 通过预算的编制、下达、执行、分析、调整和考核, 实现对生产经营活动的有效控制, 以保证企业全面经营目标的实现。二是通过对各项预算的综合平衡和落实以及责任分工, 实现企业各部门之间、上下级之间在运输经营管理中目标一致和协调配合, 保证运输生产与经营、投入与产出、效率与安全、近期与远期目标的有机统一。三是铁路运输企业全面实行段、车间、班组三级核算管理体系, 根据上级下达的预算指标, 逐级分解, 横向到各业务部门, 纵向到车间, 班组, 落实到责任人。各科室、车间严格按预算执行, 逐级落实预算管理责任。四是要在客观分析企业内外部经营形式的基础上, 统筹考虑安全生产、提高服务质量和实现发展规划的需要, 积极稳妥地确定预算目标。总之企业所有职工均应树立预算理念, 建立成本效益意识, 从企业“一把手”到各个部门主管以及一线生产人员都应该参与到预算编制与实施中;全面预算体现在企业的供、产、销各个环节。涵盖预算编制、审批、执行、控制、监督、考评等一系列活动, 体现在经营活动的事前、事中和事后。
铁路运输企业全面预算管理的内容包括:一是运输设备工作量的预算, 就我们通信行业来说指通信线路及有线设备工作量的预算、无线设备工作量、GSM-R系统运用工作量、生产用水量、电量, 办公用水量、电量, 由技术部门根据设备数量及人员情况, 参照历年的实际工作量编制;二是运输支出预算, 具体包括; (1) 折旧预算支出; (2) 有线设备维修费支出、无线设备维修费支出、GSM-R系统运用费用; (3) 生产用水、电、煤、液化气等支出; (4) 短途运输设备 (生产用车、工程用车) 支出; (5) 劳动保护费用及工具费用; (6) 差旅费的费用; (7) 办公费支出、票据、表格印刷费等支出; (8) 人力资源和劳动工资支出, (9) 其他业务支出 (指代办工程) , (10) 物资采购支出, 包括运输生产物资采购和代办工作物资采购支出。三是根据工作量编制铁路运输支出预算表, 按照列支科目, 将费用合理的分摊到直接费和间接费中, 根据上年的数据合理地将费用分摊到12个月中, 从而进一步在车间班组之间进行分解, 各车间班组遵照执行。
目前的铁路运输企业的预算管理集中表现为财务方面的预算, 从收入、支出到结余, 都是通过财务预算体现出来。现实中表现出来的预算就是财务部门的事情, 其他相关部门只是提供一些辅助数据而已, 如技术部门根据以前年度发生数提供了工作量、办公室提供了水、电、煤、汽等工作量, 没有真正融入预算当中去, 以至于财务部门只能结合账上现有的数据, 加加减减编报汇总预算报表。没有根据实际测算来填报, 而且广大职工也没有积极参与到全面预算中去, 全面预算的全面性没有得到充分体现, 报表数据禁不起进一步推敲。
铁路运输企业每年的预算编制基本上是根据上年的预算加加减减, 站段则是根据路局下达的预算指标在各个部门之间、支出科目之间根据业务量以及上年费用进行分劈, 编制预算。也有的站段因为和业务部门联系不够或得不到业务部门配合, 没有进行市场调研, 现场实地勘测工作量, 不考虑未来的可能变动情况来编制预算, 预算只是在去年数据的基础上适应增减, 没有充分考虑生产任务变化以及原材料成本化情况。在实际经营活动中, 用此种方法编制的预算往往与企业经营目标不符, 甚至有的站段认为预算只是争夺经济资源的工具, 是本企业经营活动的“钱袋子”, 预算就是讨价还价的过程, 所以在编制过程中人为做大预算成了预算编制原则之一, 产出目标尽可能留余地, 费用成本尽可能宽松点。预算的作用不能很好地发挥。
绩效评价是全面预算管理的重要环, 预算缺乏有效的考核与激励措施或措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的主要原因。单位奖惩制度不明确、力度不大, 象征性批评、处罚一下, 起不到震慑作用, 使全面预算管理的控制效用不能有效发挥。目前铁路预算的执行情况是直接与各科目负责人的绩效挂钩, 这在一定程度上会导致各责任部门只关注预算内成本支出, 没有了、考虑预算外以及单位的整体利益, 下达预算时留有很大的空间, 谨小慎微控制在预算内, 有时甚至出现年底突击花钱的现象, 不超或少超成常态。另外预算的考核集中体现在年底总额的考核, 月度、季度、半年没有时实考核, 没有起到预算考核应有的作用, 预算考核评审制度不仅要对企业内部开展预算管理的具体状态进行考核, 而且还要对所得到的结果进行考核。坚持奖惩公开、公正、公平的原则, 并对考核的内容和成绩进行记录。
铁路运输企业一方面是以营利为目的的企业, 另一方面还肩负着一些特殊任务, 比如春运、暑运、专运等公益性事项, 这些也是要耗费大量的人力、物力、财力的, 是企业无法估量的, 因此企业很难准确的做出营利的预算的。二是只注重对财务目标的预算和控制, 忽略了非财务指标的重要性, 预算指标虽然完成了, 但企业整体效益和管理水平并没有明显的改善。
铁路运输企业建立全面预算管理机制, 树立全面预算管理理念, 预算组织机构的职责必须明确, 各司其职是预算管理机制运行的保障。比如成立全面预算管理委员会及全面预算管理办公室, 由“一把手”兼任主任, 副主任由各分管副手兼任, 常务副主任由总经济师兼任, 委员由计财科、技术科、人劳科、材料科、办公室等相关科室负责人兼任。全面预算管理不光仅仅控制预算支出, 它贯穿生产经营管理的全过程, 不单单只靠财务部门进行管理, 各个相关科室如技术科、人劳科材料科、办公室等全力配合。如果只是财务将数据进行排列组合是不能达到预期的管理效果的。只有财务管理和业务管理两者有机地结合起来, 预算管理才能发挥其全面掌控的作用。
(1) 铁路企业应根据自身特点来确定预算编制方法。根据预算项目的不同可分别采用基数增减法、定额法、综合法等方法进行编制。比如直接生产费采用等额法编制, 像电费、水费支出根据预算的购用量和外购单价编制, 设备维修费 (包括线路和设备) 根据消耗定额编制, 计算机费用根据单台平均消耗标准编制, 车辆油耗根据百公里单耗编制。间接费和管理费采用基数增减法和综合法相结合的方法编制。
(2) 预算编制全员参与, 将简单参与变为全面参与, 以实现生产与预算的全面结合。一是财务预算与生产任务紧密结合, 业务部门全面全程参与预算编制。二是让各单位技术部门一线生产相关人员参与到预算的编制、执行及控制过程中, 将安全生产及预算管理紧密联系起来, 深度挖掘员工在预算管理中的积极作用。以企业战略为中心, 财务预算与运输设备维修工作量预算、运输支出预算、大修支出预算、更新改造预算、物资采购预算、人力资源预算和劳动工资预算等各预算间紧密衔接, 相互支撑、相互依赖, 构成一个有机指标体系。形成以单位为中心、部门为纽带、班组为基础的横向到边, 纵向到底、覆盖全员的三级成本核算网络, 层层传递压力, 提高预算执行力度。根据日常工作中的掌握的数据, 结合物价、生产结构调整和生产任务变化等因素, 制定先进合理的定额。将路局下达的成本支出预算, 按照压力下传、不留缺口的原则分劈下达至车间、班组, 明确每个岗位实物定额, 责任到人, 做到“成本重担大家挑, 人人肩上有指标”。
(1) 预算执行情况及时上报。一是预算管理在执行过程中要公开透明, 预算执行过程中的日常监控、调整是预算目标顺利实现的必要保证, 要渗透到安全生产的每一个过程、每一个环节、每个部门和每个岗位。要将事前、事中、事后的控制措施、手段有机结合, 对预算的执行情况及时通报;二是各部门、车间应建立健全预算预警机制、通过预算支出台账、每月分析、实施监控, 掌握预算支出的进度, 及时查找、发现执行过程中存在的问题并加以解决, 及时向上级主管部门反馈信息。各部门对月经济活动分析会上提出的问题, 制定切实可行的整改措施, 并积极落实。对预算执行过程中出现结余时, 不得违反规定突击使用, 杜绝浪费。
(2) 强化监督落实、日常监控和期末考评。 (1) 强化日常监督。一是强化预算日常监督检查。为强化预算的监督管理, 掌握预算进度, 计划财务科每月与物资科定期对各车间、科室的预算执行情况进行实地检查, 检查班组、车间定额领料情况, 对生产经营过程发现的问题对相关车间、科室进行监督, 对有问题的限时责令整改, 并作为段成本管理提供考核依据, 在季度验收后公布成本完成情况及考核结果。在检查中我们发现有的车间领料后未全部列销使用, 剩余部分材料存放在库房, 责令办理了退料。日常的监督检查对预算执行过程控制起到很好的作用。 (2) 深化预算完成情况分析。每季度召开段领导、科室主要负责人、科目负责人参加经济活动分析会暨, 特别是生产经营过程中预算存在的问题, 并制定针对性改进措施, 通过优化工作量、改进维修工艺、提高设备使用效率, 节支降耗等具体措施, 做到事前成本有预测, 事中成本有控制, 事后成本有分析, 保证对每一笔资金的用途、去向、使用过程全部纳入视线范围, 确保预算目标的实现。实行段对科室、车间进行考核, 车间对班组进行考核。段将车间的预算指标纳入生产经营责任制, 签订风险责任状。 (3) 严格落实问题责任追究制度, 将成本控制纳入方针目标管理和干部年度政绩考核。考核上坚持领导从严、控制从严、联挂从严、奖惩从严。对车间的预算执行情况, 实行季度考核与年终奖总体联挂考核。年终总体考核与生产经营责任制挂钩, 实行全年运输预算超支一票否决, 取消各类评先资格, 并按节超支金额, 给予奖惩。结合三级核算实施情况, 对各部门的预算执行情况排序, 通过《财务简报》这个平台, 对全段予以公示。在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施。
铁路运输企业实行全面预算管理的目的是更好地进行成本控制, 提高企业的经济效益。这就要求预算编制既要满足集团公司的要求, 又要考虑市场经济、国家政策、通货膨胀等因素的影响, 预算目标定的过高过大, 使目标难以实现, 还会打击参与者的积极性;预算目标定得过低, 目标又太容易实现, 预算则没能发挥应有的作用。为达到预算的控制效果, 让各部门执行人员全部参与预算编制, 使完成预算成为他们努力的目标。
综上所述, 落实全面预算管理, 有利于提高单位内部生产管理、经营管理、财务管理、技术管理、计划管理等系统管理。财务部门要充分发挥自身专业优势, 从单位实际出发, 通过运用科技管理手段, 依靠路内网络系统平台, 对财务管理的运作模式进行创新, 避免事后核算, 把成本控制、安全生产实际需求、单位经济效益有机结合起来, 不断向生产经营过程延伸, 形成各职能部门横向分级管控, 实现财务部门对生产经营管理的事前参与和超前控制, 以及对预算执行过程的监控和预算落实的全面分析, 推动全面预算在运输生产中发挥有效作用。
摘要：铁路运输企业为实现资源的统筹配置, 协调各项生产经营活动, 建立规范、高效的运营机制, 不断提高企业的经营管理水平和经营效益, 实施了全面预算管理制度。全面预算管理应遵循的原则是:全面性原则、协调一致的原则、分级分类管理原则、实事求是、保证重点、效率优先原则。全面预算将企业的全部经营活动纳入预算管理范畴, 统筹安排各项经营活动, 通过预算的编制、下达、执行、分析、调整和考核, 实现对生产经营活动的有效控制, 以保证企业全面经营目标的实现。通过对各项预算的综合平衡和落实以及责任分工, 实现企业各部门之间、上下级之间在运输经营管理中目标一致和协调配合, 保证运输生产与经营、投入与产出、效率与安全、近期与远期目标的有机统一。随着中国铁路的飞速发展, 铁路总公司“交通强国, 铁路先行”, “强基达标, 提质增效”的目标指引下, 铁路运输企业面临着巨大的挑战和机遇, 如何进一步促进和完善铁路运输企业全面预算管理, 提高运输企业的经营效率与效果意义重大。本文就目前铁路运输企业全面实施过程中存在的编制方法的合理性、执行力度方面以及考评激励等方面有待解决的问题及对策进行了阐述。
关键词：铁路运输企业,全面预算管理,问题及对策
[1] 蔡万普, 王卫光.铁路企业全面预算管理探究[J].河北企业, 2015 (2) .
推荐阅读：
浅谈铁路站段企业全面预算管理现状及对策09-12
铁路运输企业全面预算的相关风险及应对措施09-14
铁路运输全面预算管理论文（共3篇）04-27
浅谈铁路基建企业财务管理问题及对策09-13
交通运输企业全面预算管理思考09-13
铁路运输企业会计核算问题与思考09-10
预算管理铁路运输论文提纲11-15
铁路企业成本管理中的常见问题及对策01-13
预算管理铁路运输论文（共3篇）04-16
