百事可乐营销策略

第1篇：百事可乐营销策略

可口可乐的奥运营销节拍

9月29日，在位于伦敦奥运场馆附近的Forman’s FishIsIand的停车场，可口可乐公司搭建起一个巨大的舞台，英籍格莱美获奖制作人马克·罗森(Mark Rnnson)同可口

作者：于娜

第2篇：百事可乐市场定位策略研究

摘要：百事可乐是在全世界享有广泛知名度的产品。它的成功在很大程度上得益于正确的市场定位以及正确的营销方式。本文对百事可乐的市场定位策略进行了深入研究，分析其市场定位中存在的问题，并提出相应解决办法。

关键词：百事可乐;市场定位;营销策略

一、市场定位策略概述

所谓市场定位，简单说来就是企业或者产品确定在市场上的位置。市场定位必须要突出自己的与众不同之处，以树立在客户心中的独特位置。需要注意的是，市场定位的确立必须要参照竞争者现有产品在市场上所处的位置，根据消费者对企业或者产品某种特质的重视程度来有区分地选择应该突出表达的产品理念，并将这种理念传达给受众，树立该产品在市场上的正确位置。这一产品理念必须要具有鲜明的特色，夺人眼球，同时要与竞争对手的同类产品有着明显区分。市场定位的成功与否直接关系着企业或者产品在市场上的营销策略，而具体的营销策略又与产品的销售情况直接相关。成功的市场定位的重要性由此可见一斑。企业或者生产者一旦选定了目标市场，就要着手在目标市场上确定产品的市场定位。产品的市场定位关系到企业及其产品有何不同凡响之处，与竞争者相比差异性又是多么大，特点又是多么突出。正确的市场定位需要考虑以下几个因素：

(一)确定可能成为竞争优势的产品特质

消费者选择某种产品首先基于它的用途。而对于可乐这种替代性较强的产品，如何打入市场并在市场中占有稳定的份额，首先第一条，正确的市场定位是至关重要的。赢得并保持消费者的关键是比竞争者更好地感知消费者的需求。比竞争者更低廉的价格，比竞争者更好的质量，比竞争者更优质的服务等等这些，都可以成为产品定位中值得考虑的因素。产品差异是产品市场定位中尤其值得注意的地方。具体而明确的产品差异是企业使自己的产品具有极高的辨识度有别于其他产品的首要因素。

(二)在诸多优势中突出最合适的

如果企业在自己的产品身上发现了若干个值得挖掘成为产品定位的优势，这个时候不能贪心想要一下子突出所有优势，而应该选择最合适最正确的那一个优势突出表现。譬如食品类应选择与其口味，材料，营养价值相关的优势;服装类则应突出其面料，样式上的优势;而奢侈品则要突出其在档次，价格上的优势。要避免定位过低或过高或定位混乱等偏离自身实际的情况出现。现在市场上的普遍认知是产品只需要寻找一个突出优势将其放大即可，而实际上应该是选择诸多市场定位中的某一个重点发掘。

(三)向消费者传达已确定的定位

市场定位一旦确定，接下来要做的后续工作就是向受众传达这种独特的产品定位。这一环节需要营销策略包括具体的广告方案实施在内等环节的全力支持。确定好的产品定位只有在营销策略的配合推广下才能发挥作用，在受众心中留下鲜明深刻的印象。需要指出的是，已经确定的产品定位需要再三审视，这一作为突出表现的特质一定要是其竞争对手所不能提供并且不能轻易复制的，对于企业来说，这一特质还要能够为企业带来利益。

二、百事可乐的市场定位策略

在百事可乐之前就已经发展得很成熟的可口可乐无疑是抢占了市场先机的，在市场已经被可口可乐雄霸的境地下，百事可乐能以新人之姿挺进市场并发展壮大直至能与可口可乐平分秋色，除了雄厚的财力基础，独到的营销策略，首先应得益于正确的市场定位。众所周知，可口可乐的市场定位主要突出其大众化，面向大众，老少咸宜，也就是无论男女老少都喜欢的品牌和产品。在此情况下，百事可乐的市场定位另辟蹊径，具体可以分为两个主要部分来概括：

(一)受众定位

在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，面对已经被抢占的先机，百事可乐选择的是其对于年轻人的吸引力作为定位优势，将自身定位于“创新，年轻并富有活力”，这对于年轻人是具有巨大的吸引力的。这一点从百事可乐一直以来的广告中可以明显看出。中国代言人选择罗志祥，蔡依林，黄晓明;日本选择松本润，香里奈;而韩国选择东方神起等等年轻的偶像明星，这些都代表了年轻一代的力量。近几年百事在中国的广告，通过“爱拼才会赢”的主题，充分展现新一代精神，与营销活动相结合，使喜欢时尚而又意气风发的新一代接受百事。这一定位的提出，使百事可乐实现了与可口可乐的细分市场区隔，创造了辉煌的业绩。百事可乐针对年轻消费群体的产品定位以及一系列的营销活动无疑是成功的，突出激情梦想等能够迎合年轻人心态的特质，使之成为百事可乐的产品定位，并不断对其进行强化，给消费者留下鲜明深刻的印象。可以说，年轻，希望，梦想，激情就是百事可乐市场定位的中心点。

(二)价格定位

碳酸饮料这种产品替代性较强，因此价格普遍不高，基于此，百事可乐在初入市场时就没有想以价格上的优势占据市场，因此一直走的都是与可口可乐相差无几而又能为大多数受众所接受的中低档路线。在这一点上，百事可乐对于市场定位的处理也是很明智的。

三、百事可乐市场定位策略存在的问题

百事可乐的市场定位是成功的，但这并不代表它的市场定位就没有一点瑕疵。通过对百事可乐市场定位策略的进一步研究，得出了百事可乐在市场定位策略上存在的问题，主要有以下三点：

(一)目标群体单一，忽略其他消费群体

经过以上对百事可乐市场定位的分析我们可以知道百事着眼于年轻群体，在这一点上也取得了卓越的成效，但正是由于对青年群体的注重而忽略了对其他年龄群体的关注。导致了百事可乐给消费者的印象单一，一提到百事可乐就自然而然地将它与年轻人联系在一起。这样做虽然能确保年轻受众的支持，但是也在很大程度上流失了大量其他年龄层次的消费者。百事可乐针对年轻人的市场定位可能给潜在受众一种心理暗示：百事可乐是专门针对年轻一代研发的产品。

(二)过于强调附加内涵，忽略产品本身特点

在百事可乐过去的发展历程中，它的品牌塑造是相当成功的。从一开始百事可乐就将着眼点落在对于年轻一代消费群体的重视上。不断地对产品强调的年轻激情梦想这个文化内涵进行强化，消费者一听到百事这个名字就很自然地联想到这款产品所传达出来的激情梦想等关键词甚至忽略了产品本身。文化内涵是企业赋予的，但是在这之前，应该回到产品本身，做好饮料，强调作为饮料的百事可乐的市场定位，踏踏实实的走好每一步。

(三)缺乏多元化发展的理念

百事可乐进军中国以后，实行了一系列举措来扩大品牌知名度和影响力。进入中国后，百事面向年轻群体，集中优势，策划并实施了为数不少的具有深远影响的公关事件。包括各项体育赛事，娱乐活动，名人代言，公益捐助活动。另外，百事产品组合的宽度也远远超过可口可乐，不像可口可乐那样只做可乐，百事在把可乐这一产品打出知名度以后并未停下脚步，除了软饮料之外，还涉足快餐，食品甚至运动产品等方面，更在2001年并购另一家食品街巨擘—贵格公司。这些充分证明现在的百事可乐完全有能力把自己塑造成一个像联合利华那样旗下具有众多子品牌而同时又具有广泛知名度广受好评的大型综合性企业单位。从这一点上来说，目前的百事可乐还有所欠缺，在专注于可乐事业的同时，对其他相关行业的关注不够。当然这需要雄厚的财力支持和长时间的积累，而首先一点，这种理念应该在以后的定位策略营销策略中被强化。

四、优化百事可乐市场定位策略的建议

经过对百事可乐市场定位及其存在问题的研究我们可以针对百事可乐市场定位策略提出以下几点建议：

(1)在保证其针对年轻受众的大体上定位策略不变的情况下，可以细分出针对其他潜在受众的定位策略。譬如可以开发出具有区分度的针对儿童，中年人甚至老年人的产品，或者针对这两类受众制定相应不同的市场营销策略，实施具体的广告方案，最大限度地顾及其他受众的需求，在未饱和的受众市场上以自己独特的产品定位以及营销策略占据高地。

(2)在百事可乐一直以来的市场定位中不难看出，百事可乐对于年轻一代特质的宣扬似乎超越了产品本身。这毫无疑问完成了市场营销的终极目标—塑造品牌形象，形成自己的企业文化并使其深入人心。然而作为一种替代性较强的产品，在以后的市场定位中，在继续保持原有定位不受干扰的前提下，市场定位还是应该回归产品本身。百事可乐是一款饮料，饮料的功用主要是解渴爽口，因此未来市场定位应该有所调整，有所强调，向这方面靠拢。

(3)百事可乐也可以通过并购来扩大自己的市场生存空间，大幅提高百事公司在碳酸饮料市场上的份额。可以涉足多方领域，与大公司合作。未来的发展方向，百事在保证市场份额稳固增长的同时，应继续扩大经营规模，在缺口较大的方便食品和饮料两个方面谋求长足发展。将合并后的公司结构进行整合重塑。在不断探索中有规律有计划地修正调整产品定位。

五、小结

百事可乐的成功在整个业界堪称传奇，这无不得益于其正确的产品定位策略。产品定位事关企业未来长期的生存发展，是整个产品营销中最基本也很重要的一个前提条件。本文就百事可乐的产品定位策略做了深入分析，了解了它的独到之处并指出其在市场定位等相关方面存在的瑕疵，同时有针对性地提出了相应的解决办法。以期能在对这个传奇企业进行解读的同时，及时发现问题，对其未来发展做出一点有实践意义和实际价值的贡献。

参考文献：

[1]刘明亮.全球两大饮料巨头的品牌营销与竞争战略[J].商，2012(12)

[2]张映辉.娃哈哈非常咖啡可乐市场定位分析[J].科技信息，2011(36)

[3]芮明杰.市场营销的现状及管理措施的探究[J].科技信息，2010(10)

作者：王力

第3篇：可口可乐因何领跑奥运营销

鲁大卫，一个中西结合的名字，而他本人同样也结合了西方人的幽默和东方人的自谦，他曾幽默地说，他胜任奥运项目经理的原因是因为他倒时差的能力很好，曾在雅典奥运火炬传递期间35天跑了27个国家;问他是否有中国情结，他谦虚地答道：“有一点儿——30多年吧，我今年46岁，有34年的中国情结。”

34年的中国情结加上多年在可口可乐的工作经验，对于北京奥运期间可口可乐的营销表现，可口可乐中国区副总裁、奥运项目部经理鲁大卫恐怕最有发言权。日前他就此话题接受了本刊专访。

不一样的奥运营销出发点

2008年北京奥运会过后，各大调查公司忙着统计北京奥运期间各个企业开展奥运营销的战绩，这些调查因评判体系的差异，结果有所不同，但相似的是，诸调查均把本届奥运营销的“大赢家”颁给了可口可乐。市场营销咨询公司胜三的调查研究显示：那些能够聪明地挑选运动员、并且保持营销连贯性的赞助商获得了比其他企业高10倍的营销效果。可口可乐、伊利将他们的奥运关联度各自提高了20%，在品牌认知度、购买倾向、奥运理念契合度等方面，可口可乐部占据领先地位，可以说是奥运营销的最大赢家;中国品牌研究院的调查也显示，按照奥运营销的投入估算，在此次奥运前的营销大战中，可口可乐等成为最大的赢家，其品牌美誉度的增幅超过60%，奥运营销效果远远超过常规营销。

实际上，奥运营销并不是一艘必然通达辉煌的快船，一些贸然出击的企业不仅没有达到预期效果，反而还赔上了重金。据中国品牌研究院统计，1984年奥运会正式商业化之后，直至2004年累计的144家奥运会合作伙伴中，只有约30%的企业是在奥运项目上盈利的。那么，可口可乐的神奇弧形瓶中究竟藏着怎样的秘方得以“玩赚”奥运营销呢?

见到鲁大卫前，笔者已从不同渠道了解到这位12岁即跟随时任外交官的父亲来到北京皇城根脚下读初中的美国人说着一口流利的“京片子”，因此北京奥运会，鲁大卫也更乐于投入其中，称赞本届奥运会是“规模最大、各方面组织最细致、最周到的奥运会”。

对于已经与奥运结缘了80年的可口可乐来说，奥运必然赋予了可口可乐很多，但鲁大卫认为，这种结合主要使可口可乐在两方面受益：其一，每届奥运会从申办成功到闭幕式当年年底的7年间，可口可乐都与主办国展开深入合作，同时拉近了与消费者的距离，切实了解当地消费者的想法和需求;其二，有机会使可口可乐这一品牌深入人心，成为人们的好朋友。

很多企业都想借奥运将自身打造成国内知名品牌，或者世界品牌，希望消费者能够记住他们的奥运赞助商身份，因此推出多次重复的广告、名片上印有奥运五环、借奥运推出新产品等。而可口可乐的奥运营销却有所不同，鲁大卫表示：“可口可乐更关注的是让更多人参与到奥运这个盛会中来，使可口可乐成为一个媒介，通过我们的品牌营销，使消费者有一张亲近奥运的邀请函，感受奥运的精彩。”“让人们感受奥运”与“让人们记住企业”，不同的出发点造就了不同的营销策略。

“中国风”中寻找营销灵感

本土化是眼下任何一家跨国公司都关注的问题，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。随着全球化进程的加快，本土化也成为了热门话题，但做到什么程度，效果也是大有不同。

可口可乐曾于2006年春节期间推出过“没有一种感觉，比得上回家”的主题广告，充分迎合了中国人在传统节日回家团圆的思乡心理，可口可乐在广告片中采用了刘翔和卡通人物“阿娇阿福”共同出演，释放人们渴望回家过年、合家团圆的节日情怀。据统计，该广告仅腾讯网总点击率就达到了442万次，主动点击重播达到123万次。片中主演刘翔也表示，空档期要完成不少广告合同，拍这么多的广告，最喜欢的就是这一则。“因为新年回家，与家人团聚，是我最真实的想法。”刘翔说。

有专家表示，中国自古以来就有“每逢佳节倍思亲”的诗句，每年接近腊月，无论身处何地，每一位中国人最希望的就是回家团聚。“家”的概念在国人的价值体系中可谓根深蒂固，而可口可乐巧妙地抓住了这一点，广告在贴近人物情感方面胜人一筹。

今年一开年，不少知名企业也推出了具有中国特色的拜年广告，例如百事可乐邀请明星罗志祥出演的“最牛年夜饭”广告，也烘托了和和美美、团团圆圆的家庭气氛。而可口可乐却又另辟蹊径，结合国人2008年经历从年初雪灾到年底金融危机等种种挫折，同时以在北京奥运会上因伤退赛的刘翔在逆境中乐观积极的态度为主线，推出了新的跨年广告——“你想与谁分享新年第一瓶可口可乐”。

早在北京奥运会刘翔宣布退赛的第二天，同为刘翔代言的企业耐克就在多家主流媒体上推出了大幅的煽情广告力挺刘翔——“爱体育，即使它伤了你的心”;而作为奥运TOP赞助商同时也是刘翔签约赞助商的可口可乐却迟迟没有“大动静”，对此，鲁大卫说，“可口可乐在刘翔退赛之后在世贸天阶、朝阳公园等地组织了一些‘将祝愿写给刘翔’的祝福活动，将这些关爱刘翔的人们亲手写下的祝愿送到了刘翔手中，在一定程度上对刘翔起到了实际的鼓励作用。”

可口可乐这一举措虽然温情，但反响比起耐克的煽情广告要小不少。2008年底，刚刚动完手术、还处在身体恢复期的刘翔几乎没有接拍任何广告，可口可乐抓住契机，邀请刘翔和首次出镜的刘翔的父亲，共同演绎了以乐观积极面对挫折为主旨的新广告——“你想与谁分享新年第一瓶可口可乐”，既烘托了家的温情，又体现了勇敢面对挫折的力量。有消费名表示，这一广告既有过节的气氛，又给人以乐观向上的鼓励，是今年春节期间印象最深刻的广告之一。

鲁大卫说：“可口可乐跟刘翔2003年展开了合作，可口可乐认为刘翔个人形象阳光、健康，面对困难移极乐观，与可口可乐的价值观吻合。可口可乐与刘翔的合作并不是基于他某一次大赛取得好成绩的临时合作，而是长期的合作。此次的新年广告，可口可乐考虑到无论是顺境还是逆境，都需要乐观积极的态度，有快乐要分享、有挫折也可以分享。于是推出了这一新版广告。”

本届北京奥运会正值中国改革开放30周年，可口可乐认为，每届奥运都是一扇展示主办城市的窗口，眼下全世界都希望了解中国，很多国家都刮起了一股“中国风”，建立孔子学院、学习中国文化等等。可口可乐发现，世界各国虽然对中国感到好奇，但很多人只能是“纸上谈兵”般地了解中国文化，而无法切实感受、亲身经历。于是，可口可乐作为深入全世

界150多个国家的大众消费品，以自身为媒介给了其他国家人们了解中国的机会。

2008年奥运期间，可口可乐首次在全球同步推出印有“可口可乐”中文字样的产品。此前，可口可乐从来没有使用一个奥运会主办国家的文字标识在全球销售。在“Coca-Cola”全球200多种不同语言的翻译中，鲁大卫认为“可口可乐”这个中文版的翻译“简直是绝了”。而在新的易拉罐包装上，还将用当地国家语言，对“可口可乐”这四个中国字加以翻译，推广可口可乐的中文名称，解释其在中文中的含义——delicious & happiness(可口、欢乐)。

鲁大卫拿出在各个国家销售的印有中文的可口可乐一一向笔者介绍，这些产品大小略有不同，包装上用当地语言印制的饮料成份的介绍等被放得很小，有些甚至鲁大卫自己也记不清这是哪个国家的语言。他表示，可口可乐作为全球认知度最高的产品之一，销往150多个国家，其实也充当了一种文化桥梁的角色，让世界更近距离地了解中国文化。“而且，这一产品的销量也令人满意。”

成熟的奥运营销运行机制

2001年7月13日，北京申奥成功的同时，可口可乐同步推出了2008奥运纪念罐;随后，可口可乐网罗中国群雄的奥运星阵容;2008年新年零点钟声敲响时，可口可乐率众星在北京世贸天阶揭幕了巨型晶彩摩天瓶(屏);临近北京奥运开幕，可口可乐在全国各城市设立红色激情体验中心，并在几十个奥运场馆内提供3℃冰爽可乐服务等，可谓层层渗透。

如此系统的营销策略，背后是可口可乐成熟的奥运营销运行机制，无数专业化的团队为此付出。

鲁大卫介绍说，可口可乐的亚特兰大总部针对每一届奥运会有长期、系统的策划。每届奥运会举办前的3至4年，主办国当地的可口可乐公司就会组织核心的团队，专门为奥运服务。奥运会可谓是“世界上单一的最复杂的活动”，因此需要关注每一个细节的安排，例如本届北京奥运会，可口可乐的团队就提前了解奥运对于中国来说意味着什么，从而掌握消费者的情感，同时展示主办国家的特色和特点。

鲁大卫说：“中国历史悠久，2008年首次举办奥运会，因此其历史意义比较大。我们的团队发现，北京奥运会是以中国为单位的盛会，而不是仅仅局限于北京;此外，北京奥运不仅仅是16天的盛会、比赛，更是国家、民族展示自己、走向世界的机会。于是，我们本着这些出发点推出了一系列的营销活动。”

“7个精彩时刻——畅爽开始”是可口可乐本次奥运营销比较满意的活动，鲁大卫表示，这一活动是一个持续了近两年的连续的营销整体，从2007年1月发布可口可乐奥运组合标志开始，到奥运星阵容发布，火炬接力选拔，针对中国春节营销，火炬接力路段营销，赛时体验营销，再到庆祝北京奥运会取得成功，总共七个活动发布。

“这一系列活动的目的是要让全中国的消费者们都注意到、了解到、参与到其中来，奥运营销不是两三个星期的事，而是需要连续性、一致性的活动，此次我们本着‘畅爽开始’这一主题，以‘中国人爽起来’为核心，推出此次活动，可口可乐奥运核心团队和中国可口可乐公司的每一个人都参与其中。奥运对于可口可乐来说，不仅仅意味着开展奥运营销，奥运不是蛋糕上的巧克力装饰，而就是蛋糕本身。”鲁大卫说。

可口可乐从奥运营销中赢得的利益之一就是每届奥运会从申办成功到闭幕式当年的年底的7年间，与主办国展开深入合作，与当地社会和社团建立良好的合作关系。为此，2008年的奥运会上，可口可乐还举办了“废旧可乐瓶换环保T恤”的活动，以此来响应北京绿色奥运、科技奥运的理念。

据介绍，发放的环保T恤每件均以5个废弃的可乐瓶为原料，提取其中的化学成分与棉线合织成布做成的，穿上的感觉和纯棉一样舒适。所有到奥运村报到的运动员都有一件可口可乐的回收奥运环保衫，17天内，有8000多名注册的奥运会运动员和工作人员用可乐瓶换走了的环保T恤，此外可口可乐还向其作为赞助商邀请的8000多名客人也分发了这些产品。

制造这些T恤的成本必然高昂，而目前中国相比欧美等发达国家，居民的环保意识还有待提升，而可口可乐为何还斥重金开展这一活动呢?

鲁大卫给出了他们的答案：“可口可乐在各地的业务需要当地社会和社团的支持。可口可乐长期支持环保，在中国也不例外;北京奥运提倡绿色奥运、科技奥运，可口可乐也积极响应。其实可口可乐在几年前就开始考虑塑料瓶的回收利用问题，此次北京奥运展示了可口可乐的这项技术，奥运会本身就是一种推广新科技的好机会，这些产品也获得了北京奥运工作人员的好评。”

不借奥运推新品

奥运期间，奥运赞助商们争相推出新品，三星新推出不少产品都打上了奥运五环的“畅销烙印”;VISA与各大银行合作推出了奥运卡产品;首次赞助奥运的联想也推出了联想扬天科技奥运快车，其中搭载的电脑便是联想扬天新品。而非奥运赞助商们也纷纷开展隐性奥运营销，千方百计想搭上奥运这班快车。

可口可乐作为奥运的TOP合作伙伴，是赛场内唯一的饮料供应商。本次奥运会上运动员饮用的蓝色和金色包装的饮料，就是可口可乐公司的一种运动饮品，中文名为“动乐”，是2008奥运会中国代表团正式运动饮料。奥运期间，很多消费者看到运动员饮用这种饮料，纷纷询问可口可乐公司如何能买到，而可口可乐却回应称，短期内不准备将这种饮料在中国市场推广。

看似很好的新品推广机会，可口可乐却另有决策，鲁大卫解释道：“动乐饮料是可口可乐特意为北京奥运会生产的，但以我们80年的奥运经验来看，结合奥运赛场的要求等等，我们认为奥运会不是推广新产品的最理想时机。”

相比其他企业奥运期间忙碌于新品推广，可口可乐却得以专注地经营着自己的“奥运梦”。今年春节期间，可口可乐终于推出了新品“果粒橙热带水果口味”。当笔者表示自己还未在市场上买到这种产品时，鲁大卫立即热情地赠饮并邀请笔者尝试，言语中流露出了对该产品的喜爱和自豪，想必这一新品的推广工作进行顺利。

可口可乐在奥运期间的营销使其品牌附加值增加不少，在中国消费者眼里塑造了热情友好的品牌形象，但在奥运结束时突然宣布收购中国的民族品牌汇源果汁的举措却引得网友们“捍卫民族品牌”的呼声四起，突如其来的市场反应也让可口可乐始料未及。对此，鲁大卫回应称，奥运营销和决定收购汇源这两件事情是可口可乐两组不同的团队操作的，其间并没有关联。目前汇源的并购还在协商中，因此不便多谈。

再成熟的品牌运作主体也会面临各种新问题，奥运营销的跑道上，可口可乐凭借独特的视角和成熟的经验一路领先，也会偶遇“小恙”，但其间的经验，很多初次“试水”奥运的中国企业们或可借鉴。

作者：王秋韵

第4篇：百事可乐的营销策略

案例：

百事可乐是可口可乐的晚辈，早在百事可乐上市前可口可乐已经率先占领了软饮料市场，成为了软饮料消费者所青睐的产品，而且那时候人们一说到可乐，就指的是可口可乐，在如此严峻的情况下，百事可乐是怎样存活下来的呢?

早在1983年，百事可乐以500万美元的惊人价格与美国流行音乐天王迈克尔杰克逊签订了一个合约，聘请这位明星为“百事巨星”。使“百事可乐，新生代的选择”这一宣传计划获得了巨大的成功。百事可乐从美国市场上音乐名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是开始在世界各地都采用这样的策略，寻找当地著名的歌手明星，拍摄受当地欢迎的广告，音乐的传播与流行得益于听众的传唱，百事的音乐营销成功正在它感悟了音乐的沟通魅力，这是一种很好的沟通。从此，百事就在广告方面耗巨资邀请当红明星来做广告，用时尚的风格挑战可口可乐的传统风格，这一创意深受年轻人的喜爱。虽然目前来看百事的市场份额并没有比可口可乐高，但是其最近几年发展迅速，已逐渐要形成与可口可乐平分天下的局面。

分析：

百事可乐细致而全面的分析了消费者市场，成功的利用了消费者的群体特征，紧跟着时代发展趋势，不断的寻找当红有影响力和带动力的明星为其代言，给人一种视觉冲击力，很容易吸引年轻一代的人。与可口千篇一律的广告相比，百事颇具创新精神，标新立异，大量融入时尚元素，准确的了解和把握代言人的带动作用和当代年轻人的心理，成功的为百事未来的发展拓开了一条广阔的大陆。目前“百事家族”俨然成为了一个大家庭，包括迈克尔杰克逊，麦当娜，张国荣，刘德华，F4，Rain等皆是有营销力的明星而且和百事的形象也很相符，他们的代言影响了整个消费者群体。与可口可乐相比，百事可乐不仅注重与自身质量和口感的提升，更懂得如何把握消费者市场，主动的去改变并且影响他们，通过明星效应，利用音乐与人们的沟通，或者是加入年轻市场潮流元素，深刻改变了人们的消费趋向和选择，不得不承认百事在这方面做得非常成功。

第5篇：百事可乐公司营销策略分析

1、 百事可乐公司及其产品简介

1、1 公司概况

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司(快餐馆)，1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司(饮料)，1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司(墨西哥达餐馆)。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。

1、2 发展历程

1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆(Caleb Bradham)在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德(Brad)饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。

百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。

为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司(Tricon Global, 现公司名为Yum!)。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐(Gatorade)品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。

百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton) 茶，并于2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。

百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。

历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。

1、3 产品简介

PepsiCo的主导产品是百事可乐。公司希望能提高其在国际市场中的销售额。具体方法是改变包装设计，并挖掘中国，印度及俄罗斯等地的市场潜力，新的营销计划将以蓝色作为主调，以对应可口可乐在包装及广告中的红色。公司希望借此突出产品的差别。所在现在除了百事红，白，蓝的标识以外，百事可乐的新包装完全是蓝色的。

2009年推出以“笑脸”为主题的商标，主题仍为红、白、蓝三种标识，主体为圆形，以中部曲线的不同弧度代表不同的饮品。慈善捐赠 截至2008年6月3日，百事基金会、百事公司及百事中国员工向四川地震灾区捐赠的现金及物资总额将超过1000万元人民币，以救助地震灾区及受此影响的数以万计的灾民和家庭。

2、 营销环境分析

2、1 宏观环境分析

2、

1、1 一般宏观环境分析(PEST)

(1)政治和法律因素

a、饮料行业管理政策趋于完善。我国2008 年12 月1 日实行的中华人民共和国《饮料通则》提出了新的要求。对饮料中的添加剂还有特殊元素的含量有了新的指标。这些添加剂的规划和包装的透明化为饮料行业的和谐稳定发展提供了一个良好的竞争环境。

b、 国外对饮料行业也提出了一些相关的法规。 (2)经济环境

a、中国国内生产总值(GDP)增长。 我国的生产力水平持续发展，人们的生活水平不断提高，消费水平持续增长。

b、 消费者物价指数增长。从近几年中国的消费者物价指数的统计上看，物价持续上涨，人居收入及 居民消费水平不断提高，这些带动了企业的发展，为企业提供了更强大的市场。

c、 工业生产与效益不断提高。现在科学技术发展极快，企业开始采取规模化生产，这样很大程度上减少了生产成本，而且产品质量比以前有所提高，这样提高企业的竞争力。 (3)社会和文化因素

a、生活方式： 21 世纪人们开始追求健康绿色环保的生活，最主要的是在饮食方面要求无添加剂、无色素、无防腐剂等。合理的膳食成为现代人新的需求，很多的饮料企业开始想办法满足消费者的这些需求以增加自己产品的销售。 b、 购买习惯 ：现代消费者的购买欲望很多都是取决于购买的方便性，快捷性。很多的购买习惯往往和消费者的性别，年龄，职业，文化素养、个人爱好、以及经济条件等 有关。而目前中国市场上很多的年轻的消费者(15 岁—26 岁)更倾向于选择碳酸饮料。 (4)技术因素

a、技术工艺： 生产技术是衡量一个企业是否有先进性，是否具有市场竞争力，尤其是对于制造业来说至关重要，所以与之相关的核心生产技术应与研发应当成为企业关注 的焦点，了解国内外生产技术的核心方向，提高市场竞争力十分关键。

b、包装技术 ：外部包装是是吸引消费者的一个主要部分，有些消费者根据产品的外部包装 来选择产品，生产者应该通过包装技术来心吸引消费者的购买欲望，同时呢，因 为液体的制造业对包装的要求比较严格，所以包装技术要符合国家提出的一些标准，包装是减少灌装是的可能污染风险，通过不断的瓶装技术提升设备的先进性，使包装更环保节能符合广大消费者的需求。

2、

1、2 行业环境分析

(1)行业新进入者的威胁

a 饮料制造业属于规模经济显著产业，规模经济迫使行业新进入者必须 以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险。所以对于进入者来说 如果不具备一定的资金是很难进入的，并且现有的饮料企业所占有的市场份额比 较高，新进入者要占据一定的市场份额在营销方面需要支付的成本比较大。 b饮料行业差异比较大，所以新进入者要花很大的代价来树立自己的信 誉和克服现有用户对原有的饮料产品的忠诚，这种努力通常是以亏损作为代价， 并且还要很长的时间才能达到目的。

c目前市场对饮料安全监管的比较严格，这一政策进一步限制新加入者 进入市场。并且消费者对饮料的要求也是日益严格。 (2)供应商的议价能力

a、 2011 年可口可乐公司与山东富维牵动了PETG 供应合同意向书，并且 可口可乐计划在2011 年下半年用PETG 取代OVC 饮料标签，这次合作将会给富 维薄膜2011 年下半年带来8%----10%的利润。

b、企业与供应商签订长期合同的行为变得越来越普遍。

c、供应商的原料品质不稳定，供应商的产能扩张赶不上企业的增长速度。 d、国内物价普遍上涨，原材料物价也是上涨，供应商提高供应价格 (3)购买商的议价能力

a、市场容量大，消费者的支付能力也在快速增长。 b、市场潜在的需求比较大。

c、很多企业为了吸引客户，开始提供高质量产品和服务。 d、购买者掌握供应商的信息。 (4)替代产品的威胁

随着人们健康消费意识的升级，果汁饮料、茶饮料等时常出现增长的态势， 碳酸饮料出现了萎缩，碳酸饮料市场份额开始下降。饮料行业的产品差异化比较 大，并且消费者对饮料提出新的需求，消费者对于新的饮料产品额着重点有两点： 一是产品的口感，二是，能补充人体运动衫丢失的营养，起到保持、提高运动能 力的效果，果汁则在浓度上有新的要求。所以这就为替代品提供一个发展的机会。 (5)同业竞争者的竞争强度

在中国的碳酸饮料市场，可口可乐和百事可乐两个世界巨头，份额在80%以 上，可口可乐占45%的市场份额，位居第一，百事以32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战，整个碳酸饮料份额占中国饮料市场的18.9%。

在中国目前的市场上，百事可乐所要面对的主要的竞争对手是：可口可乐、康师傅、统一。 百事可乐和可口可乐斥巨资布局中国市场，很可能是希望对中国的饮料品牌进行整合。尤其是中国碳酸饮料领域。同时国内的饮料企业也在想办擕占领市场。目前中国的的専场正处于 忪速增长的阶段，哽内的很多饮料公司对目前的市场状态提出了很多的策略以适 应市场暄变化。例如农夫山泉推出C 系列饪品，哇哈哈推出果汁产品(统一也加快了并购的步伐，增持安德里10%的股份。 在2010 年康师傅、统

一、哇哈哈集团等饮料企业在中国实现了30%的销量 增长，可口可乐在中国的销量增长6%，增幅首次落回到一位数，2010 年可口可 乐在华销量下降3%，可口可乐销量在华销量增长速度放慢。

2、2 微观环境分析(SWOT)

2、

2、1 S-优势

(1) 强大的、有实力的品牌，世界五百强企业; (2) 强大的创新能力和多样化产品的开发能力; (3) 强有力的营销体系;

(4) 百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展;

(5) 百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事” 运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额; (6) 百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：

a 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势; b 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁

c 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销; d 百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者; e 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。

2、

2、2 W-劣势

(1) 组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润; (2) 消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势;

(3) 消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形);

(4) 劣势来源主要是对手可口可乐：

a 百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈; b 可口可乐公司的作业流程更加标准化;

c 可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚” ;

d 可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML;

e 百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。

2、

2、3 O-机会

(1) 1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司(Tropicana Products Inc.)合并;

(2) 2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品;

(3) 2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格(Quaker Oats Company)公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军;

(4) 百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻; (5) 百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 - 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全;

(6) 国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一;

(7) 2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首;在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位;2007年，百事公司位列全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一;在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位;

(8) 2003年，百事运动(PEPSI SPORTS)横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年，百事运动在中国建立15个营销中心，强化服务;同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”终端革命，全力打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公布的“全球最受年轻人喜爱品牌”之一。

2、

2、4 T-威胁

(1) 百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难;

(2) 越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐; (3) 可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意;

(4) 可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品，然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑; (5) 百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动，为的是让百事更加深入人心，然而，虽然是“全球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。

4、4P策略分析

4、1 Product策略分析

目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机构尼尔森(ACNIELSEN)公司的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。

百事1998年打出的口号“新一代的选择 百事 年打出的口号“ 年打出的口号 The choice of a new generation 渴望无限“Ask 渴望无限“ for More”中生动地诠释了百事独特、创新、积极的 中生动地诠释了百事独特、 中生动地诠释了百事独特 创新、 品牌个性。多年来， 品牌个性。多年来，新一代精神成为百事与年轻人 彼此情感的桥梁。

在中国，百事品牌与年轻人共同将“Ask For 在中国，百事品牌与年轻人共同将“ More”的品牌核心价值体现为实实在在的行动， 的品牌核心价值体现为实实在在的行动， 的品牌核心价值体现为实实在在的行动 譬如：赞助“八运会” 赞助中国甲A足球联赛 足球联赛、 譬如：赞助“八运会”、赞助中国甲 足球联赛、 支持中国申奥成功等等。 支持中国申奥成功等等。

总之，百事品牌的经营理念从“新一代的 总之，百事品牌的经营理念从“ 选择” 到“Ask For More”，由形象化到 ，实践，是一种更高层次的品牌核心价值。实践，是一种更高层次的品牌核心价值。 而这种核心价值的确立， 而这种核心价值的确立，恰恰为百事与目 标消费者之间建立起了良好的沟通桥梁，标消费者之间建立起了良好的沟通桥梁，从而有效地在年轻人心智中建立起了他们所喜爱的品牌形象。

4、2 Price策略分析

4、

2、1低价策略

当美国正处于经济大萧条的年代，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算，5美分一瓶的饮料人们认为太贵了。用5美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。这样占消费总量三分之一的青年，逐渐引起百事可乐公司的注意。虽然每瓶百事可乐所赚的钱比以前少得多，但其销量成倍猛涨。尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售体系，迅速地扩大市场份额。

进入20世纪40年代，百事公司继续他们的低价位策略，利用二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。低价格策略进攻的胜利，使百事可乐终于摆脱了那些不堪回首的艰苦岁月，销量扶摇直上，迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。

4、

2、2 竞争导向定价策略

百事可乐价格管理的第二个阶段是竞争导向的价格策略。二战后，社会、经济环境、人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃了多年廉价促销策略，开始寻求新的价格点以适合美国人的消费要求。此时的百事可乐为了保持在消费者心目中的地位，在价格制定上是相当谨慎的。它主要采用了竞争导向的定价方法。因此，百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的，有的地区略高，有的地区略低，基本上保持小幅度的变动，以保持其世界级饮料的地位。这一点在今年来与可口可乐的竞争中可以表现出来，百事可乐从不搞恶性的价格竞争，在产品零售价的制定上，百事可乐从不轻易减价，因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。

4、3 Place策略分析

4、

3、1 分销渠道

(1)超级市场渠道 ：拥有固定场所，所售物 超级市场渠道：拥有固定场所， 超级市场渠道 品开架陈列，且商品定量包装、明码标价，品开架陈列，且商品定量包装、明码标价， 消费者自行选购商品，无售货员服务。 消费者自行选购商品，无售货员服务。消 费者采用电子结算的方式， 费者采用电子结算的方式，在出口处一次付款结帐。

(2)食杂店渠道：设在居民区内，通常利用民食杂店渠道：设在居民区内，食杂店渠道居开设窗口或摊位。其分布面极广，居开设窗口或摊位。其分布面极广，以方便居民就近购买。便居民就近购买。营业时间较长且随意性较大。

(3)餐饮渠道：随着人们经济生活的普遍改善和消费水平的不断提高，水平的不断提高，消费者在外用餐的机会日渐增多，并且消费方式也日趋多样化。

4、

3、

2、中间商

(1)经销商与公司的联系： 下订单 、生成计划 、发货 (2)经销商与二级商

4、4 Promotion策略分析

4、

4、1 名人代言

百事可乐的广告策略可谓独树 一帜、首屈一指。 在同老对手可口 可乐的百年广告交锋中，常常好戏迭出，精彩非 凡。其中，百事可乐运用的“名人代言”广告， 是他赢得市场的超级攻略之一。

4、

4、2 音乐行销

独特的音乐推销

音乐的传播与流行得益于听众的传唱，百 事的音乐营销成功正在于它感悟到了音乐 的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好 听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与 消费者沟通的最好语言。有了这样的讯息， 品牌的理念也就自然而然深入人心了。

4、

4、3 运动广告

百事通过赞助体育事业、拍摄运动广告来体现在自己企业的核心价值与活力让自己的形象与年轻消费者更加贴近。

4、

4、4 其他促销活动

免费品尝 特价销售 增量包装 联合促销 有奖销售 瓶盖兑奖

5、小结

一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外部相关者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把握市场的最新动态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可乐公司在发现外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部环境，同时了解竞争对手的优势与劣势，以此来确定百事公司的经营战略、选择目标市场、进行市场定位、从而制定相应的营销策略。不仅如此，百事公司对产品的包装和设计都花了大手笔，不断开发新的产品和包装。而且，百事可乐的价格基本上都保持在固定的水平线上，稳固它的销量。在百事可乐公司的发展中，我们可以看出营销的重要作用。

第6篇：百事可乐营销策略-百事可乐的开放式营销（范文）

1981年，中国改革开放，百事集团与中国政府签约，在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，成为首批进入中国市场的美国企业之一。

2011年，是百事集团进入中国市场的第30个年头。 三十而立

正如百事大中华区主席孟可仕所说，百事集团在中国的发展是从星星之火变成了燎原之势。在过去的30年里，百事集团在中国20多个城市建立了30多家灌装厂、1家独资浓缩液厂、5家食品厂和8个农场，员工多达3万人。

而未来3年，百事集团将投资25亿美元用于中国内地市场业务的开展、产品研发和环境保护。中国成为百事集团海外第一大市场，也是最重要的市场之一。

品牌新主张：渴望就是力量

从“启动渴望”、“突破渴望”到“渴望无限”，渴望一直是百事传播的主题元素。

2011年5月27日晚，百事中国在长城居庸关举办百事可乐新品牌主张发布会。通过3D投影，一条蓝色巨龙在居庸关长城上空盘旋，为千年古迹带来了蓝色生机。当蛟龙腾空而起，咆哮着点亮烽火台时，“渴望就是力量”六个大字闪耀于长城之上。

居庸关自古以来就是力量的象征。作为天下第一雄关，无数人赞叹居庸关山势险峻，但更多是对它所代表的精神表示认同—古人保卫家园的强烈渴望，以及这种渴望迸发的巨大力量。居庸关成为对百事可乐新的品牌主张“渴望就是力量”的最好注解。

与之前的品牌主张相比，“渴望就是力量”将过去的“渴望”理念转变成为切实的行动，通过一个个小小的渴望，积聚成前所未有的力量。在品牌新主张发布会现场，百事大中华区首席市场官李自强讲述了安猪的故事：“安猪是一个普通的年轻人，他喜欢旅行，有一个自己的渴望，就是帮助农村的孩子。于是他提出了一个创意，在旅行的同时，多背一公斤，给农村的孩子带去书和文具。安猪的这个小小的渴望，通过百事的媒体平台，得到了无数年轻人的响应，一公斤变成十几万公斤，渴望的力量在不断凝聚，因为这个渴望，无数农村小孩有了更多的学习机会。”

李自强告诉记者：“互联网的崛起让年轻人有更多的渠道表达自己的想法与渴望，但他们缺少将想法变成现实的平台。所以我们希望通过‘渴望就是力量’品牌理念，利用百事的品牌资源和渠道，为年轻人提供一个‘将渴望转化为现实’的平台，鼓励他们勇于实现自己的渴望，将渴望的理念转化为有意义的行动。”

营销年轻族群

“做营销，不能是单向思维，要考虑消费者在想什么。年轻人有他们的想法，一定要跟他们沟通，明白他们的追求、心态，才可以取得最好的营销效果。”李自强说，“要跟年轻人多沟通，明白他们的内心世界很重要，这是我们所有营销的出发点。”

不同于发达国家市场，中国市场呈现出跳跃性、多元化的发展态势。在其他国家，产品的更新换代都是按部就班的，而在中国，所有的产品几乎是在同一时间出现的。比如，传统的录像机在国外被使用了很多年，而中国市场的使用周期非常短，很快就跳跃到了数字DV时代。

面对如此开放和多元化的市场，李自强说：“我们希望消费者不把百事可乐当成产品或者品牌，而是当成朋友，这是我们一直追求的定位。因此，一定要关注消费者的追求。追求有两个层面，一个是精神需求，一个是物质需求。百事要了解消费者的内心世界，还有更重要的一点就是倾听消费者反馈的声音。”

“百事可乐一直以来都对中国年轻人消费心理变化保持着敏锐的嗅觉。我们研究消费者不是停留在他们衣食住行的表面，而是真正读懂他们，引领他们的需求。在百事有一个非常特别的团队—青少年顾问团，他们是帮助百事捕捉、引领年轻人需求的重要力量。更为重要的是，百事还拥有一个非常年轻、有活力的团队，他们每个人都是百事最生动的消费者与导演。”

“互联网让消费者可以在第一时间表达他们对产品的喜好。然而，未来在营销方面的最重要着眼点还是开放。百事可乐搭建的开放平台，从来不是以自我为中心，而是在真正了解年轻人喜好的基础上，打造一个属于年轻人的平台。他们想在这个平台上干什么，百事可乐就会帮助他们表达自己的想法，最终帮助他们实现自己的想法。以安猪为例，没有开放平台之前，安猪只能自己一个人背一公斤文具。通过开放平台，利用百事可乐的媒体资源，安猪一个人的小我就变成了巨大的力量。我们的心得就是：越放得开，离消费者越近，就越能让百事可乐变成消费者的朋友。”李自强说。

百事可乐实施本土化战略一直很成功，有哪些值得借鉴的经验?

李自强：对消费者的洞察要通过表面的衣食住行，去倾听他们内心世界的声音。不能简单地把本土化狭窄地定义在某个地方，认为本土化所有的东西都要选择本土元素。消费者有很多追求，就好比他们喜欢听中文歌，但也喜欢英文歌曲，所以要在本土化的基础上，给消费者多元化的产品选择，让他们有多元化的精神追求。

百事中国采用了多元化品牌策略，不仅仅生产可乐，还有其他产品。在推广方面也采用本土化创新策略，让消费者看到百事的产品、百事的广告就产生一种亲和力，这是百事根植中国的营销手法之一。

为此，百事采用了独具特色的音乐营销法，音乐的流行与传播得益于听众的传唱，百事清楚音乐的沟通魅力，找到了一种互动式的沟通模式。好听的旋律，打动人心的歌词，是品牌与消费者沟通的最好语言。以音乐作为信息载体，百事的品牌理念自然而然地深入人心。

为了更符合中国人的口味，百事中国近几年十分注重本地化产品研发，比如针对中国消费者的口味推出了清凉黄瓜味和鲜脆虾味乐事薯片，获得了极大的成功。

尼尔森的调查数据表明，到2011年，中国已成为全球第二大创新试验基地，近几年中国市场“健康食品”的增长速度远高于碳酸饮料和油炸食品。

中国食品饮料行业的发展趋势

国饮料市场很大，会成为全世界最大的市场。在这个庞大的市场上，最重要的发展趋势与互联网的崛起有关。

互联网对百事非常重要，没有互联网之前消费者仅仅是消费者，有了互联网之后消费者的身份开始转变，消费者既可以是一个媒体，也可以是百事可乐的明星，同时还可以扮演百事可乐市场总监的角色。

百事在互联网营销方面很早就开始全方位布局，百事的互联网平台不属于百事，完全是中国年轻人的阵地，我们的心得是互联网“越放得开，和消费者走得越近”。

过去百事一直在开放，前几年百事举办了“百事我创”活动，给年轻人提供开放的平台，让他们提交广告创意，百事出钱将好的创意拍成广告。第二年，我们把广告放到互联网上让消费者投票，把得票最多的广告印制在百事可乐的易拉罐上。这就是开放平台的一种。

中国是百事全球最重要的市场之一，百事在未来营销方面的着眼点是给消费者提供更加开放的平台。

面对互联网的崛起，百事的营销精髓就是“开放，开放，还是开放”，而且不是单纯的开放，是要真正读懂年轻人的内心世界，引领他们的需求，引起他们内心的共鸣。

外贸博客营销第一人:

第7篇：百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析

营销理念之案例分析1 百事可乐与可口可乐

在印度市场上的营销策略分析

八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。

百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。

显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”(political power)和公共关系(public relations)。 科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。

通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。

事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

问题：

1.百事可乐公司为什么可以进入印度市场? 2.大市场营销观念的产生背景和内容?

3.企业与政府的关系应该如何建立?日本企业运用大市场营销观念有哪些可以借鉴的?

第8篇：百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析

八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”(political power)和公共关系(public relations)。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

第9篇：从可口可乐公司的品牌营销策略看我国的品牌营销启示

摘要] 自1978年可口可乐第二次在中国发展以来，可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，市场占有率达35%，2007年，可口可乐公司在中国的销售收入达到了27.3亿美元。其奥秘在那里呢?其中最根本的原因就是可口可乐公司坚持走品牌营销之路。文章从可口可乐公司的产生和发展历程入手，分析可口可乐公司的品牌营销策略，以及可口可乐公司的成功经验对我国企业品牌营销的启示。

[关键词]可口可乐 品牌营销策略 启示

本文分三个部分

一.可口可乐的概述及其在中国的发展历程

二.可口可乐的品牌营销策略

三.可口可乐的成功经验对我国企业品牌营销的启示

一、可口可乐公司概述

可口可乐这个风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰?彭伯顿博士在家中后院将碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壶中发明的。公司至今已122岁了。如今，可口可乐公司在中国的投资已超过12亿美元，在中国内地建有 28 家装瓶公司及34家工厂，员工超过 2 万人。可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，目前畅销超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。

一.可口可乐的中国发展历程

第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。

第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍，2007年，可口可乐公司在中国的销售收入达到了惊人的27.3亿美元。

那么，作为一个已经成功经营100多年的品牌，而且到现在还依然占据全世界软饮料市场的48%，中国市场的35%，其奥秘在那里呢?其中最根本的原因就是可口可乐公司坚持走品牌营销之路。

品牌营销是指企业通过利用消费者的品牌需求,创造品牌价值,最终形成品牌效益的营销策略和过程。

二、可口可乐品牌营销的策略

1、以读音取胜的“可口可乐”名称

品牌的一个基本作用就是要能够使消费者把一个企业的产品与另一个企业的同类型产品区分开来。品牌的这种能力越强，就意味着品牌的显著性也就越强，也意味着品牌具有与众不同的独创性和可识别性。可口可乐品牌正是这样一种品牌。

“Coca Cola”品牌名称的最大特点就是不注意词语的含义而注重发音响亮。“Coca Cola”词组短小精悍，具有独创性和独特个性，是独一无

二、前所未有的产品品牌，从而可以在整个世界独领风骚，被所有人关注、喜爱。

2、可口可乐品牌营销理念

可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人“口渴”，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者触手可及，就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”就是这个道理。

“无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，就曾掀起一场生机勃勃的终端革命。可口可乐跳过了各类中间环节，直接对终端发起了冲击：各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备了摩托车，奔走于大街小巷的零售商店，直接将产品送往各个终端，投入大量的冰柜、冰箱，免费提供给各零售商店。

3、可口可乐品牌经营的高质量

“可口可乐”这一品牌主要是针对年轻人，品牌路线非常清晰，这也是可口可乐公司敲开国际市场的一个拳头产品。通过从电视广告到店内促销、产品陈列，以及针对媒体的一系列宣传，整合可口可乐公司的品牌优势和展开一些营销活动，比如可口可乐公司在2003年8月3日这天，100万只印有奥运会会徽的可口可乐限量精美纪念罐正式上市。成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司。在随后的几天里，可口可乐的出货量是平时的5倍。又比如2005年春节，可口可乐成功的搭乘雅典奥运快车，以亚洲飞人刘翔回家为主题，传递一个更为深入人心的情怀——回家团圆，实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。正是通过这些营销才始得该品牌在市场上取得成功做了必要的铺垫。

作为一个已经成功经营100多年的品牌，到现在依然还充满活力，原因之一就是可口可乐坚持了正确的品牌营销。充分了解目标消费群体的思想观念，知道他们的主张和价值观点，然后适当地调整产品，迎合主流市场，才能保证品牌的不衰，永远充满活力。可口可乐是年轻人的品牌，而每一代年轻人的观点和思维都是不一样的，可口可乐就是根据每一代年轻人的不同观点，尽可能地将产品设计成为当代年轻人所喜欢的产品。

4、可口可乐品牌的本土化

如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播推广美国文化，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略。比如可口可乐品牌产品的广告口号是“无法抓住好那种感觉”，在日本则改为“我感受可乐”，在意大利则改为“独一无二的感受”，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见，

剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也再一次印证本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，其几十年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的。

5、可口可乐品牌的多元化

可口可乐是一家有悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。

在中国，可口可乐正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业的调查结果显示，可口可乐2005年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第

二、第

四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。

6、可口可乐品牌的企业形象设计

可口可乐是目前世界上最具知名度的产品，其品牌价值已达到700多亿美元。可口可乐的知名度，在很大程度上得益于企业形象设计。一部可口可乐的成长史，从某种程度上说，就是塑造企业形象的历史。可口可乐在中国的广为流行，也是和其强大的宣传攻势分不开的。

可口可乐饮料的包装很有讲究。20世纪初，一位玻璃厂的青年工人设计了一个仕女身形的玻璃瓶。可口可乐公司老板坎德勒发觉该玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又刚好盛放一杯水。遂不惜花费600万美元将其专利买下，并投入生产，作为可口可乐饮料的包装用瓶。当时600万美元是个不小的数字。但后来的事实证明，该包装对可口可乐的流行起到了重要的作用。

企业形象的塑造过程，其实就是企业通过一系列可视形象给予人们印象的过程，这些可视形象包括名称、商标、包装、工厂环境、管理者和工人的素质等。企业形象不是被动地供人观赏，而是需要通过一定的渠道和手段进行宣传。在这方面，广告发挥着巨大的作用。

三、可口可乐公司的成功经验对我国企业品牌营销的启示

在目前复杂多变的国际市场上，我国企业最主要的竞争优势是成本优势和产品优势，最缺少的就是品牌优势。因此，如何建立我国品牌的高质量形象，已成为考验我国企业家最棘手的难题之一。所以，我国企业必须结合自身特点和实力，借鉴可口可乐品牌成功的经验，逐步做大做强，实现真正意义上的品牌高质量。

我国企业要创造品牌高质量应遵循的原则：

一、企业核心竞争力是提高品牌竞争力的先决条件

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，海尔就是靠不断提高企业的核心竞争力成为世界家电领域的第四名。

二、满足客户需要，品牌竞争力的核心 未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。客户关系管理的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌;其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任;最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。

三、信守承诺是中国企业品牌竞争力建立的关键 如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格?世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域的CEO Mike Murphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。[2]海尔有一个很著名的广告语，叫作“真诚到永远”。 海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。 好像没有哪个企业不明白诚信对于立企、兴企的重要性，但在具体实践中差异却很大。企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的诚信呢?在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。

四、管理是提升品牌核心竞争力的主要手段 现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、海信等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。

中国企业核心竞争力，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的;但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。[3]管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键因素。

五、长期发展利益是保持品牌竞争力的源泉

任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。

结束语：

从对可口可乐品牌营销的策略分析来看，可口可乐的成功不仅在于它在不断变化的市场过程中而做出的正确决策,更重要的原因就是可口可乐公司坚持走品牌营销道路.在现代激烈的市场竞争下，中国应最大限度地创造强势品牌，将中国民族精神.文化融入于一体，建立自身的品牌特点，然后在制定出符号企业品牌营销的一系列决策，从而保证企业投资获得长期的利益，总之，在21世纪，决定企业品牌命运的不是价格，不是产品，也不是竞争者，而是企业本身。

参考文献：

[1]菲利普?科特勒;《 营销管理》(第12版); 上海人民出版社;2006 [2]王成荣; 《品牌价值论》; 中国人民出版社;2007 [3] 所使用的数据主要采自于《中国经济时报》;《经济信息报》等有关报道.