以“创争活动”带动提升班组建设的探索
摘要：通过探讨“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，结合大唐保定热电厂工作实际，具体分析指出其是带动班组建设的重要保证、有力保证及重要手段。
关键词：学习型组织;知识型职工;班组建设
作者简介：赵红梅(1968-)，女，河北保定人，大唐保定热电厂工会干事，政工师。(河北 保定 071051)
“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，是树立和落实科学发展观，贯彻党的十八大精神，大力实施“人才强企”发展战略，提升职工队伍整体素质，推进企业全面、协调、可持续发展的重要举措，能激发广大职工创造活力，引领职工积极践行社会主义核心价值观，汇聚起为实现中国梦奋斗的正能量，是企业深入实施职工素质工程的一个典范。
一、开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，是带动班组建设工作不断提升的重要保证
提高职工素质，促进职工队伍建设，是工会围绕企业中心工作，服务大局，团结带领广大职工把物质文明、政治文明、精神文明建设等各项任务落到实处的重要内容;是适应社会主义市场经济发展新形势，充分调动广大职工的积极性、创造性，发挥广大职工在企业改革发展中的主力军作用，实现企业可持续发展的迫切要求。提高职工素质是实践“三个代表”重要思想、以科学发展观为指导、贯彻党的十八大精神的具体体现，是维护职工合法权益的最终体现。结合上级精神，大唐保定热电厂工会认真组织开展了“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，在提高职工的业务素质和综合素质，增强职工的学习能力、创新能力、实践能力等方面做出了具体要求，为提升企业核心竞争力，努力实现职工与企业的全面、协调发展做出了努力。
大唐保定热电厂是一个建厂55年的老厂，是我国第一个五年计划期间由国家确定兴建的华北地区第一座高温高压热电联产厂。自1958年建厂，经过八期扩建、老机组环评不达标关停等过程，目前现有发电机组4台，锅炉4台，其中一厂区有两台125 MW双抽供热机组，配两台450吨/小时高温高压循环流化床锅炉;二厂区为两台200 MW双抽凝汽式供热机组，配两台670t/h超高压煤粉炉和相应的脱硫装置，总装机容量650MW，额定供热能力1380吨/小时。现有职工1495人，已累计发电684亿千瓦时，供热4.3亿吉焦。当前，大唐保定热电厂人正以“提供清洁电力、点亮美好生活”为使命，以“同心跨越、务实和谐”的企业精神，不间断为保定市的工业、民用供汽提供可靠保障。目前，该厂5个主要生产部门和2个主要经营公司共有95个班组、1181名职工。其中，大中专以上文化程度296名，占职工数的25%;中专(含高中)文化程度639名，占职工数的54%;初中及以下文化程度246名，占职工数的21%。岗位等级：初级工245名，占职工数的21%;中级工533名，占职工数的45%;高级工374名，占职工数的32%;技师28名，占职工数的2%。从这两组数据中，可以看出职工的文化水平处在中等状态，有待提升;岗位技术等级处在中高水平，趋于平稳状态。
当前，大唐保定热电厂遇到了建厂史上前所未有的严峻形势，面对企业所面临的种种困难和问题，该厂真正做到各责任部门高效协同克服困难、查找问题，广大职工统一思想真抓实干，党政工团齐抓共管，以表示迎接挑战、战胜困难的信心和决心。把“实施二次创业，把企业做大做强做好”作为企业的发展战略，把“小厂变大厂，老厂创辉煌”作为发展战略目标。在集团公司“管理效益提升年”里，如何扭转被动局面，实现企业扭亏增盈，使企业摆脱困境从低谷中走出，是摆在我们每位职工面前的一道课题。
在开展此项活动中，笔者对班组建设方面存在的问题和不足之处进行了浅显的总结。认为企业的班组建设工作有待进一步规范;班组管理在方式、方法上，缺乏适应企业实际状况的先进、科学的管理理念;缺少规范化、标准化管理，班组标准化建设没有真正落到实处。具体表现为：第一，绝大多数职工具有安全第一、预防为主的责任意识，但少部分职工的安全思想认识还停留在一个浅层面上，重视程度不够，从理性上缺乏系统的安规知识的学习。第二，班组的基础管理工作薄弱，班组人员管理水平和人员素质参差不齐，差距较大。班组环境、硬件设施方面有待改善，对班组部分台帐的必要性认识不统一，人员素质有待提高。第三，针对班组标准化建设工作，少数班组不能完全按照《大唐保定热电厂班组标准化管理实施细则》和《大唐保定热电厂班组标准化建设评价标准》中班组基础管理、安全管理、生产管理、民主管理和思想政治工作的四项要求进行管理。基于这些问题，加强班组标准化建设刻不容缓，开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动势在必行。
二、开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，是带动班组建设工作不断提升的有利保证
在开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动中，针对存在的问题，在今后的班组标准化建设工作中应采取如下三项具体措施。
1.建立班组标准化建设的长效机制，使标准化班组建设工作制度化
第一，要正确认识班组标准化建设工作在企业管理中的位置。把抓班组标准化建设作为企业一项重要的管理工作来看待，加强组织和领导，坚持不懈开展下去。第二，要形成齐抓共管的机制。企业各管理部门不能简单认为班组标准化建设工作是牵头部门的事，而淡化本部门在班组标准化建设工作中的职责和任务。应找准自己的位置，全力配合和支持牵头部门抓好班组建设工作。各生产部门、经营公司作为班组的直接管理者，更要突出班组标准化建设工作，只有形成齐抓共管、分级负责的机制，才能保证班组建设工作的成效。第三，要建立班组标准化建设的考核、激励机制。应将班组标准化建设工作的成效和质量，作为评价基层单位年度工作业绩的重要指标，进行考核和奖励，促进班组标准化建设工作深入持久开展。
2.突出班组标准化建设工作的中心
一是要认清班组管理的性质。就目前的情况来看，企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，班组一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，班组工作具有管理和执行的双重性。二是要突出班组标准化建设工作的中心。提高经济效益是企业当前工作的中心任务，要提高经济效益，一方面是抓好企业的经营管理，更重要的一面是抓好基层班组的管理工作。所以班组的任务就是在完成生产经营任务的基础上，提高工作质量和降低消耗。因此，班组标准化建设的中心任务就要围绕加强和提高班组的管理水平，指导和帮助班组解决工作中存在的问题来开展工作。
3.提高班组长的综合素质
一是严格班组长的使用。对班组长岗位要和企业关键岗位等同对待，通过严格的民主测评、技能考试、业务考核程序，将道德素质良好、管理能力较强、业务技术过硬、身体素质良好的职工选拔到班组长岗位。二是加强班组长的培训，要有计划推进班组长持证上岗工作，对班组长进行管理知识和业务知识两方面的强化培训，重点提高班组长系统的思考问题、分析问题、处理问题的能力，培养创新精神和创新能力，从而带动班组健康发展。三是树立班组长抓班组标准化建设的权威性。在班组的生产经营活动中，班组长要进行科学的管理、合理的分工，是名符其实的“兵头将尾”。班组长应对自身的工作能力有个正确的评估，在生产实践中要不断提高自己的各项素质，在职工中树立起自己的威信，才能依靠大家的力量管好班组。
三、开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，是打牢基础管理工作，弘扬劳模精神，班组建设创建精品的重要手段
班组建设创精品是2013年大唐保定热电厂工会在省公司工会大力开展党群共建、创先争优活动等重点工作部署下，以创先争优活动为契机，以“班组建设”为项目载体，在年初开始启动的一项着力加强班组建设的重大活动项目。“班组建设创精品”项目活动的开展，目的是加大班组建设工作的争创力度，在打造精品项目活动中积极营造创先争优的氛围。
班组管理在方式方法上是否适应企业实际状况的先进、科学的管理理念，班组建设在规范化、标准化管理上是否能落到实处，是加强班组建设管理工作的关键。要想妥善解决问题，处理矛盾，真正使班组建设创出精品，打牢基础管理工作是关键，选树标杆、弘扬劳模精神是食粮。
1.班组建设创精品，坐牢基础管理工作是关键
自厂工会开展“班组建设创精品”项目活动启动以来，各生产班组在基础管理工作方面有了较大的改观。安全日、班长日志、教育培训、政治学习和民主生活会等台帐的填写标准与记录内容，能够按照集团公司、省公司对规范化班组建设的具体要求，逐步做到细化规范;针对生产现场与班组环境文明卫生治理，依据《大唐保定热电厂班组标准化管理实施细则》进行严格的规范管理，对大部分班组在高处等危险地段的玻璃难以擦拭的问题，工会及时破题解题，为各生产班组配置了玻璃清洁器等工具，使生产现场与班组环境文明卫生治理工作有了很大的变化。基础管理的改观，证实了活动开展的积极性与成效性，活动打响了初级阶段的第一炮。
2.班组建设创精品，选树标杆、弘扬劳模精神是食粮
项目活动开展到了中级阶段，厂工会又推出一特色亮点，结合“五一”国际劳动节，为进一步弘扬伟大的劳模精神，进一步推进工会系统创先争优活动，把广大职工凝聚到创先争优的实践当中，再掀创先争优活动新高潮。在全厂开展“学习劳模、创先争优、建功立业‘三个一’主题活动周”活动。“三个一”即为：组织开展一次劳模及技术能手宣讲交流活动;发动一次对标劳模行动;组织开展一次“我为劳模唱赞歌”征文活动。
举办题为“我与祖国共奋进，我与大唐同成长”的形势政策教育暨“学习劳模、创先争优”宣讲会。做到事迹报告有影响、传经送宝有实效。以部分劳模和技术能手组成的宣讲团，在厂内作了一次体现新时期价值追求、倡导无私奉献的事迹报告和传授技术技能的技术交流会。在聆听了劳模事迹宣讲报告后，在场的每一位职工深受震撼，有了向先进人物学习，以先进为标杆，争创一流业绩的决心。充分发挥分会作用，组织开展特色劳动竞赛、技能竞赛、技术培训和班组生产文明治理标杆赛等活动。例如：开展检修各专业技能比武、运行职工全能值班竞赛及系统图或操作票竞赛、多经各专业技能展示等形式的活动，为职工搭建学习平台，提高职工安全意识和职业技能水平，以竞赛促培训、以竞赛强素质。检修部、控制中心组织的对标劳模行动——机组检修劳动竞赛中，班组在检修中做到了创造性开展工作，涌现出了一批“小革新、小发明、小创造、小设计、小建议”的“五小”先进班组，切实解决了设备运行中的实际问题，创造了一定的经济效益，提高了检修质量，筑牢了机组运行的经济稳定及生产设备的安全可靠性。控制中心热控专业、检修部化学专业分别进行了专业技能比武活动，在班组中开展了“树标杆、抓典型”的特色活动，增强了班组间的学习和交流，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。开展“我为劳模唱赞歌”征文活动，结合本企业发展，以充满激情的笔触，紧紧围绕弘扬爱岗敬业、争创一流，艰苦奋斗、勇于创新，淡泊名利、甘于奉献的伟大劳模精神开展活动，用劳模精神影响和带动身边的人，动员广大职工学习身边的劳模，营造互促共进、对标赶超、创先争优的良好氛围。
“创建学习型企业、争做知识型职工”是一项长期而艰巨的任务。要建立比较完备的学习型企业体系，加快职工队伍的知识化进程，积极运用企业内外各种宣传媒体，宣传开展活动的好经验、好做法，及时培树一批先进典型，营造浓厚氛围。用精神食粮推动企业经济又好又快发展。
参考文献：
[1]兰瑞芳.加强企业文化建设 促进企业健康发展[J].企业文化，2004，(2).
(责任编辑：刘辉)
作者：赵红梅
【摘要】本文以延安卷烟厂制丝车间QC小组活动和成果发布的实践体会，联系开展QC活动的实践，分析QC小组与班组建设的关系;探讨车间的QC小组在组织上、思想上如何与班组建设相结合，如何与现代化企业管理相适应，如何使班组内改善人际关系促进团队建设等，为QC小组能够持久地、科学地、有效地健康发展，提供一些思考和实践经验。
【关键词】QC小组活动;班组建设
烟草行业面临着日益严峻的市场竞争，为了提高行业的综合竞争能力，扩展行业的生存发展空间，以追求最大经济效益为最终目标，就必须不断改进和加强行业管理。质量管理专家朱兰博士说:“通过开展QC小组活动，使日本的产品质量跃居领先地位。” 这说明了开展QC小组活动是依靠职工办好企业的重要措施。延安烟厂制丝车间班组是从事生产活动基层组织，是企业管理的基础。自技改以来，车间就以管理创新的QC小组活动为龙头致力于班组一级的建设与管理。因此，搞好制丝车间QC小组活动和班组建设是延安烟厂企业管理永恒的主题。
1.车间全面加强QC教育，引导职工树立“改进”意识
QC工作“始于教育，终于教育”，所以开展好QC小组活动首先要自始至终抓好教育不放松。延安烟厂制丝车间通过注重实效、形式多样的教育方式，使班组成员对开展QC小组活动的科学程序、有效方法均能正确理解。
1.1利用班组这个平台，普及QC知识，提高全员思想认识
全面推进班组建设过程中，全车间共分成10个班组，本着“以人为本”的管理理念，强调通过大力开展员工教育培训，提升班组成员业务素质和创新能力。班组建设中，车间引导性的普及QC知识，一是邀请企业具备全面质量管理基本知识师资资格的人员对班组成员进行培训指导;二是由车间QC小组骨干人员对班组成员进行专题讲座，着重推广QC小组活动的应用方法，营造良好的学习氛围，从而促使员工正确看待QC活动，积极参与QC活动。
1.2开展专业培训，注重培养QC小组骨干
为规范和提高QC小组活动提供有力的骨干人才保障，车间组织人员参加企业组织的QC知识培训，同时根据工作需要，积极选送人员参加中国质协举办的诊断师培训班，车间已有6人取得了国家级诊断师资格。为扩大QC小组骨干队伍，实现“一个班组有一名QC小组骨干”的目标，车间一是通过组织诊断师授课等方式，提高QC小组成员的素质;二是由诊断师组织QC小组成员，对QC小组活动选题、要因确认、效果评价等各过程进行预评审，提高QC小组成员分析、解决问题的能力。
1.3灵活推广QC小组活动方法，提高质量意识
全面质量管理是实践性、应用性很强的知识，掌握和灵活运用质量管理基本原理和技能，有利于班组建设的深入推进。车间重点加强了QC小组活动方法的推广，一是利用车间现有培训模式，根据员工培训档案分析不同层次员工的需求，采取集中培训、个别辅导和员工自学等多种学习形式，有针对性地开展全面质量管理教育和培训，提高员工提质降耗意识;二是收集运用QC小组活动方法成功解决实际问题的案例，形成内部教材，作为班组日常培训、新员工岗前培训资料，促使QC小组活动方法得到充分应用。
2.车间切实开展QC活动，激发班组成员的积极性和创造性
“质量的改进无止境”。延安烟厂制丝车间班组从解决班组难点、关键点着手，以“小、实、活、新”为原则，以“实”为重点，选定课题，制定目标，组织人员合理分工，使班组切实按照“计划、实施、检查、处理”工作程序开展活动。
2.1打破传统岗位和专业分工限制，构筑团结的基层队伍
QC小组活动是员工围绕实际问题自发组织建立起的群众性活动，为广大员工提供了自我展现的机会和平台。以105QC小组开展的“降低烘丝干头干尾比率”课题为例，车间技术带头人、维修工、操作工等共同构成攻关小组，通过系统PLC控制程序等方面的研究，降低烘丝干头干尾比率由0.69%至0.14%，满足了工艺要求，提高了经济效益。研究过程中，小组成员不分职位与技术高低，创新思维方法，发挥自我优势，实现了技术人才的“传帮带”，增强了员工的归属感和认同感。有良好的团队精神作后盾支持，班组定会充满生机和活力。
2.2发挥QC小组作用，有机结合班组活动
QC小组活动强调的是全过程管理，在班组的质量管理、设备管理、现场管理中得到充分体现。车间科学发挥QC小组作用，不断强化班组基础管理。一是充分运用“PDCA”循环，着重研究设备缺陷的闭环式管理，努力搭建“管理、使用、维护、检修”四位一体规范化设备管理;二是遵循QC活动PDCA的“一个过程，四个阶段，八个步骤”，开展班组危险源辨识活动和现场自我评价活动，对安全隐患和现场问题查找分析、制定措施、落实整改、持续改进;三是运用QC小组活动研究的方法，开展班组合理化建议、小改小革、跑冒滴漏治理等活动，积极探索实现班组自我管理。
3.车间巩固推广QC成果，相互交流共同提高
每一个QC成果都凝聚着班组成员的智慧和心血，所以对于班组取得的QC成果，班组成员主动巩固，对经过实施已证明有效的措施要严格执行，共同确保QC成果长期巩固、稳定。
3.1层层发布成果，重视QC成果质量
为保证成果的创新及发表的形式手段、水平，本着求真务实效的原则，车间采用内部“三级预发布”模式，“第一级”是小组内部預发布，QC小组成员之间讨论，对成果精益求精;“第二级”是小组之间互发布，两个以上QC小组之间交流成果，达到互相学习、共同提高的目的;“第三级”是车间统一组织的发布，有车间组织评审组，对车间各QC成果进行预评审，指导不足，表彰优秀，增强QC小组成员的积极性和荣誉感，促进QC小组活动的深入和发展。同时，QC小组活动成果的取得离不开班组建设的基础工作。实践证明，QC成果发布是展示班组建设成果的一条重要途径。
3.2抓好QC成果巩固、推广工作
对具有推广价值的QC成果进行总结推荐到全厂及其以上发布，不断提高QC小组的实际价值，力求通过一个成果，解决一类问题，使QC小组活动发挥出更大的作用。近三年，“降低烘丝机出口水分标准偏差”等QC成果获公司发布二等奖3项、三等奖1项、厂级奖励9项。车间将“减少叶片滚筒类设备筒壁叶片粘附量”QC成果进行了推广，对松散回潮滚筒的加水喷射角度和延时实施了改进调整，降低松散回潮滚筒叶片粘附量约13kg。对于取得优异成绩的QC成果，车间统一组织召开了座谈会，各自发表自己在开展QC小组活动过程中遇到的问题、体会以及成功经验，使各小组成员能够相互交流、互相借鉴、取长补短、不断提高，达到每个成员都受到教育的目的。
坚持不懈的抓好QC小组活动，不仅对对调动班组成员的积极性、创造性，提高员工综合素质，激发班组建设的内在活力有积极的意义;对提升班组经济效益和管理水平，展示班组建设成果，提高班组建设效益有积极的推动作用。把QC小组活动与班组建设有机融合，班组建设做起来必会事半功倍，企业管理水平、产品质量和生产效益必会持续提高。[科]
【参考文献】
[1]中国质量协会编著《QC小组基础教材(修订版)》(第一版)，2004.
[2]徐明达创新型QC小组活动指南，2008.
[3]中国质量协会 QC小组基础教材，2008.
作者：宋石龙 韦东
摘要：文章针对基层班组在开展安全活动中存在的问题，探索提高班组安全活动质量的方法和途径，将PDCA循环原理运用于班组安全活动，并在实践过程中固化形成“四步达标法”，规范班组安全活动的开展，努力实现班组安全活动标准化，不断增强班组安全活动的实效性，夯实班组安全基础。
关键词：PDCA循环;安全活动;运用实践
1 概述
班组是企业最基层的管理组织，是企业安全稳定的根基所在。班组安全活动是班组安全管理的重要内容，是班组进行自我安全教育的重要形式，是提高员工安全意识、安全技能的重要途径，在提升班组安全管理水平和保持企业安全稳定局面中发挥了积极的作用。因此，如何保证班组安全活动质量，尤其在“三集五大”体系建设过程中，如何发挥好安全活动的作用，一直为各级领导所关注。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，我们将该原理运用到班组安全活动中，形成班组安全活动“四步达标法”，实现班组安全活动标准化，推动班组安全活动质量的持续改进。
2 PDCA循环概述
2.1 PDCA循环的基本原理
PDCA循环即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处置)的“戴明环(TheDemingwheel)”，其基本含义就是工作之前要进行策划，然后将策划的计划付诸实施，再对实施情况及结果进行检查、总结、处置。
2.2 PDCA循环模式
PDCA循环一般具有四个阶段、八个步骤。四个阶段是计划、执行、检查、处置;八个步骤是现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、巩固措施和遗留问题。四个阶段是必不可少的，八个步骤可依据具体项目的规模特点进行选择。
2.3 PDCA循环的特点
PDCA循环是标准化运转、大环套小环、周而复始、阶梯式上升的循环系统。PDCA循环过程中，环环相扣，把前后各项工作紧密结合起来，形成一个系统。上一级循环是下一级循环的根据，下一循环是上一级循环的组成和保证，形成相互促进，共同提高的良性循环系统。
3 班组安全活动存在问题的分析
安全生产是电力企业永恒的主题，定期开展班组安全活动是供电企业安全管理的一项重要例行工作，但在开展过程中安全活动流于形式、内容空洞、脱离实际、弄虚作假、效果一般等问题普遍存在，安全活动开展的质量始终处于较低的水平。究其原因，固然有个别班组长对安全活动重视不够、部分班组生产任务繁重影响安全活动正常开展、形式单一缺乏吸引力等因素，但主要还在于：
安全活动规范化程度不高。上级对班组开展安全活动的要求比较明确，但基层班组长的管理意识、组织能力、业务水平参差不齐，主要凭着自己的责任心、自身的理解，组织开展安全活动，随意性比较大，不仅本班组安全活动开展的质量起伏明显，而且班组间的差异也较为突出。
班组成员主动参与度不高。班组在开展安全活动中经常是班组长或安全员的“一言堂”，即班组长或安全员宣读安全文件、事故通报以及布置相关的安全工作，参加人员听过算过，就是发言谈体会，也是泛泛而谈，更谈不上结合实际的分析。这有学习形式单一的原因，但主要还是在活动中缺少检查机制和激发主动性的
机制。
活动与实际的结合度不高。班组安全活动的内容应该是比较丰富，既有上级的要求，也有班组自身安全生产情况分析。但在实际活动开展过程中，缺少必要的准备，往往是学习材料打印一下，在活动中宣读一下，临时结合材料做一些分析;对工作以布置为主，缺少对相关工作安全上的分析，就是分析也往往停留在口头上，没有形成措施，逐渐就造成了安全活动与安全生产存在“两张皮”的现象。
4 PDCA循环在班组安全活动中的具体运用(“四步达标法”)
PDCA循环运转程序严谨、管理方法简捷、管理效果明显，是我们提升班组安全活动质量很好的工具。我们将PDCA循环原理与活动前、活动中、活动后三个阶段有机结合，按照PDCA循环原理，对每个阶段提出实施步骤和具体要求。
4.1 第一步：会前准备(Plan)
本步骤主要是根据安全活动所要达到的目标和要求，收集活动所需的数据资料，发现和改善本班组在安全生产上存在的困难和问题，对开展安全活动进行
计划。
(1)分析班组一周安全生产现状。召开班委会会议，总结一周工作完成情况，主要针对“两措”完成情况、“两票”执行情况、班组自查自纠、安全专项活动开展情况进行分析，查找存在的问题和不足，提出整改措施。对制约班组安全生产问题进行讨论，提出解决的主要方向。
(2)收集一周来上级关于安全生产的要求。对一周来上级文件、各类安全生产规章制度、简报、通报、快报和有关安全生产的会议精神进行梳理，联系本班组的实际，明确有针对性的内容，改变长篇累牍无重点的学习。
(3)分析班组下一周工作安排。根据下周的工作计划，分析工作的难点和存在的危险点，排查事故隐患，实现超前管理，并根据工作实际，选择安全知识、安全技能、应急处置等培训主题。
(4)完成安全活动使用的PPT制作。安全员根据班委会会议讨论的结果制作成PPT，同时，挑选重点内容制作每位员工参与主题互动的题目，制作完毕后交班组长审定，待用。
4.2 第二步：学习讨论(Do)
本步骤将计划目标和计划做法予以实施：
(1)根据本班组的生产情况，确定安全活动的时间，并预先进行通知，公告主要的学习内容。
(2)严肃活动纪律，严格办理请假手续。
(3)召开安全活动，通过PPT的形式，达到内容完整、主题突出、生动形象的目的，易于参与者讨论
交流。
4.3 第三步：主题互动(Check)
本步骤主要确认和评估学习效果，改变以往安全活动中部分员工事不关己，高高挂起，活动期间各行其是、漫不经心，活动效果不佳的现象。
(1)每位活动参与者都有一个与本次安全活动学习内容相关的考问题目，以考促学。
(2)考问题目主要分两部分，一部分是活动前就制作在PPT内的违章图片和本次活动学习的主要内容，另一部分是在安全活动讨论中发现的安全隐患的解决
措施。
(3)每位答题者的结果与安全积分制挂钩，答对者加分，答错者不得分，不答者扣相应分数，所得分数计入班组员工个人安全积分汇总表。
4.4 第四步：评估总结(Action)
本步骤主要对本次安全活动进行评价，形成本班组安全生产的改进措施，并明确实施时间和要求。
(1)活动最终，由班组长对本次活动开展情况、所得成效、存在不足、下次活动改进重点进行总结、评价，以进一步提高今后活动质量。
(2)将安全活动中讨论形成的结果进行固化，并列入班组自查自纠考核范围。
(3)安全员整理会议内容并作好记录。
(4)由安全员对缺席人员进行补课学习。
5 实施“四步达标法”的成效
5.1 实现安全活动标准化
“四步达标法”对基层班组开展安全活动的各个环节作出了明确的要求，PPT模板统一，具有很强的操作性，既减少了班组长(安全员)个人能力的差异对安全活动质量带来的影响，也缓减了班组长(安全员)调整给班组安全活动质量造成的不足，同时，也为班组规范管理和不断提升班组安全活动水平奠定了基础。
5.2 促进学习型班组建设
“四步达标法”的实施，改变以往安全活动中“一言堂”的现象，在“学习讨论”和“主题互动”阶段逐渐形成“团队学习”、“系统思考”，不仅活跃了学习的气氛，而且有利于学习型班组的创建，进入促进安全活动开展的深度。
5.3 建立起量化检验机制
“四步达标法”中引入了“以考促学”和“安全积分制”，逐步形成了安全活动学习效果量化检验机制，改变以往学习效果无法检查和讨论形成的措施停留在口头上、书面上，无法落地的状况。
5.4 提升了班组管理水平
“四步达标法”作为先进管理理念与班组实际工作相结合的成果，在实践过程中，其理念的精髓不仅运用在安全活动对事故分析、工作危险点分析、违章行为分析等小循环，而且对班组其它工作逐步养成PDCA循环思考的习惯，全面提升班组的管理水平。
6 结语
PDCA循环是一个不断学习、研究、永无休止的改进与提升的循环，“四步达标法”作为PDCA循环在班组安全活动中的运用，虽然在实践中取得了较好的成效，但是在班组长(安全员)的培训，上级对活动的检查指导，班组间的交流等方面需要给予重视和加强，从而，使之真正成为提升班组安全活动质量的有效方法，为夯实基层安全生产基础提供强有力的保障。
作者简介：阮剑飞(1970—)，男，浙江诸暨人，国网浙江省电力公司嘉兴供电公司配电运检工区主任，经济师，研究方向：配电网管理;沈决(1969—)，男，浙江嘉兴人，国网浙江省电力公司嘉兴供电公司工程师，研究方向：配电电缆网管理。
作者：阮剑飞 沈决
小班组“我和绘本做朋友”活动方案
绘本作为一种以图画为主要表现内容和形式的读物，构图巧妙、造型生动、色彩优美，对于幼儿具有很大的吸引力，其中富含节奏韵律感，幽默诙谐，拟人夸张的语言也符合幼儿语言的年龄特点。因此绘本受到了大多数儿童欢迎和喜爱，如果能将绘本广泛运用到早期阅读教育中，培育幼儿阅读的兴趣，帮助其认识图与文的相互关系，为将来的继续阅读活动打下基础。因此，我们小班围绕“我和绘本做朋友”这个主题，开展了各项亲子活动。有关事项具体如下：
一、活动目标
家园合作，为幼儿创建良好的阅读环境，营造浓厚的阅读氛围。激发幼儿阅读的兴趣，养成良好的阅读习惯，培养良好的道德情操和审美情趣。
二、活动时间：2016年9月15日至11月30日
三、活动内容
(一)亲子共读(2016年9月15日至2016年10月30日)
1.利用家园联系栏、接送谈话等方式向家长宣传亲子阅读的重要性，并指导家长如何引导幼儿阅读。
2.要求家长每晚抽半小时与幼儿共同阅读，体验亲子阅读的乐趣。并让幼儿来园时与大家分享昨晚与父母阅读的内容。
(二)好书推荐
各班利用班级群等公共平台，为各位家长推荐一些好绘本。
(三)爸爸妈妈讲故事(2016年10月10日至2016年11月30日) 1.每周请一位家长，利用ppt来与孩子们分享一本绘本故事。
(四)参观图书馆
2016年11月15日，小一班参观图书馆。 2016年11月16日，小二班参观图书馆。 2016年11月17日，小三班参观图书馆。
创新班组建制 强化创争活动 推进精细管理 打造卓越班组
万丈高楼平地起，基础牢固是关键。**公司**厂在多年班组建设的实践中，不断总结，持续改进，努力使班组这个“细胞”充满活力，健康生长，为企业保持旺盛的生命力夯实基础。
“管理重心下移，安全关口前移”，是生产型企业管理者的共识。如何实现重心下移、关口前移?我们的做法是，建立“生产管理以班组为中心，车间科室以服务监督为主要职责”的管理模式，突出班组主体地位，通过采取制度规范、架构调整、活动推进等措施，充分发挥班组工作的主动性和积极性，努力实现班组精细管理，提升班组自治、自理能力，打造卓越班组。
一、建立两级班组，落实主体地位
**厂下设五个车间，其中三个是生产蒸汽和发电的车间，两个是提供生产用水的车间，各车间均实行四班三运转的连续生产方式。我们一改以往“厂—车间—班组”的生产结构形式，建立了以“厂班组—车间班组”两级班组管理为主体的新的结构形式。厂班组即四个运行横大班，每个横大班设一名运行主任，全面负责当班期间五个车间的生产指挥;车间班组即五个车间的20个生产班组，在四个运行主任直接领导下，负责执行当班期间的生产操作任务。
建立两级班组管理结构的目的，就是突出班组的第一阵地地位，让最熟悉现场、最了解设备的班组，在八小时内掌控作业安全、生产负荷、
1 设备使用，真正把生产指挥调控的主动权放到一线。与此相适应，我们把班组建设的目标设定为：努力实现厂班组自治，车间班组自理，员工自律争先。
实现这个目标的最大障碍，是各级管理人员的思想转变，要从以前的直接管生产、管员工，转变为提供技术服务、安全指导和对规章制度执行情况的监督检查。我们通过制度设计、理念培训、严格考核等方法，确保了两级班组长能够在八小时之内调动各种资源，组织生产、调配人员，保证系统稳定高效运行。管理人员也从管人、管事的事务性工作中抽身，不断提高技术水平、业务水平，更加有效地为班组、为生产提供优质的服务和保障。
二、建立四八机制，推行班组自治
两级班组的建立，尤其是厂班组的建立，给班组长(运行主任)带来更多的责任，也带来更大的工作压力。分解任务，传递压力，调动全体员工的工作积极性，需要在班组内部结构上加以调整。我们的做法是建立“四八”机制，实现全员管理，推行班组自治。
“四八”机制，即在两级班组设立“四长八大员”。
“四长”是指在厂班组层面设立班长、党小组长、工会小组长、团小组长，实行模式化管理。运行主任和班长重点负责生产运行的组织指挥和协调管理，党工团小组长负责职工思想教育、文体活动、困难帮扶、典型选树等工作，重点发挥党团员和先进人物的引领带动作用，打造坚强团队，为生产任务的完成提供保障。厂领导班子充分放权，运行主任是当班期间生产管理第一责任人，有权调配各班组人员，可以给各级管
2 理人员下“五定表”要求提供帮助和支持，对不能按时按要求提供服务的直接考核、落实奖罚。党工团小组长全部进入支委会或工会委员会，使政工工作直接服务于班组，为安全生产起到保驾护航的作用。我们还建立了运行班组民主生活会制度，运行主任、班长、党工团小组长参加，每月20日前后，由运行主任或党小组长主持召开，总结全月工作、分析存在问题、制定计划措施。规范严谨的管理制度、流程，使横大班管理卓有成效，党政工团齐抓共管，厂班组实现了自治目标。
“八大员”是指在车间班组层面设立工艺员、设备员、安全员、核算员、宣传员、群监员、协管员和考勤员。“八大员”的设立，一是落实公司“从严管理”的要求，分解任务，使班组各项工作都落实到人，做到事事有人管、工作无盲区;二是充分发挥班组成员的聪明才智，人尽其才，各尽所长，实现全员参与、全员管理。我们给每个“员”都制定了明确的工作职责和流程，工作内容程序化、表格化、可视化，切合实际，讲求实效。同时，制定了“四长八大员”考核办法，每月分别由党工团组织及生产科、设备科、安全科、综合科等予以对口考核排序、公示奖罚及原因。班组工作的细化分解，加上细致、严格、专业化的考核，，使班组建设更加系统、规范，实现了真正意义上的班组自理。
三、推进两项活动，人人争先创优
两项活动，一是建型争星夺标活动，二是党团群协先身边“三无”活动。
(一)建型争星夺标活动
首先，我们制定了《**厂开展建型争星夺标活动方案》，明确了活动
3 内容、评比原则、程序及流程，并积极做好活动宣传，让职工人人知晓评选标准、人人参与评比活动。
活动分为三个层面，一是班组层面建型，即创建安全型、学习型、创新型、和谐型、节能型等特色班组;二是职工个人层面争星，指员工争当敬业之星、安全之星、操作之星、技能之星、创新之星、学习之星、宣传之星等星级员工;三是岗位层面夺标，指创建高产低耗、节能减排、技术创新、环境卫生等标杆岗位。为了提高职工、班组参与活动的积极性，建型争星夺标的名称，可以不受方案列举项的约束，根据当月具体情况、具体事例，自行确定争创先进的名称，如活力型班组、互助型班组、公益之星等等。
为加强对活动的组织领导，建立了以厂长为组长、其他班子成员为副组长，车间、科室负责人为成员的活动领导小组。每月5日，活动领导小组组织召开评审会议，对参评班组、岗位和个人的申报材料进行对比、对标讨论，重点以当月工作中的亮点、典型事迹为依据，集体研究决定评审结果。
为了发挥典型带动作用，营造争先氛围，我们在办公楼前建立了“星光大道”，将每月获评的先进集体、星级员工的照片和事迹，制作成彩色展板公开展示，让职工学有榜样、赶有目标。
该活动开展一年多来，已经成为**厂的一项品牌工程。一方面，职工对活动的参与热情持续高涨，各班组都积极制定争创计划，全力以赴落实争创措施。“你争星了吗?”、“你们班这个月是什么班组?”成了职工最为关心的问题。“见第一就抢、见红旗就扛”成了各班组、岗位、职
4 工的习惯性行为。另一方面，活动被公司评为管理创新成果奖，电仪分公司、质监中心等单位纷纷上门学习交流，“星级员工”评选活动在公司得到了全面推广。
(二)党团群协先身边“三无”活动
在公司党委号召开展“共产党员、青年岗员、群监员、劳模和先进人物身边无三违、无隐患、无事故活动”的基础上，**厂结合自身特点，制定了《党员、团员、群监员、协管员、先进人物(简称“党团群协先”)身边“三无”活动方案》。此活动由党支部牵头布置，结合点仍然在两级班组。
活动的运作流程是：支部负责提供活动用各类表格;厂班组的团小组长负责领取表格、并发放给车间班组的安全员;安全员负责日常活动记录，每月20日前交还团小组长;团小组长和工会小组长汇总、总结后交党小组长;党小组长在横大班民主生活会上通报、点评活动情况;所有表格、材料交党支部，对党团群协先进行考核、公示、反馈。从活动流程可以看出，两级班组是活动的主体，厂班组党政工团齐抓共管保安全、“四长八大员”的作用发挥，都得到了集中体现。
活动的内容可以简单概括为“两张表格”。一张是“三无”登记表，由班组安全员负责对党团群协先在日常工作中反三违、查隐患情况进行记录，重点是发挥党团群协先的示范引领作用和监督保障作用，确保安全零目标的实现。第二张是职工思想动态表，内容包括职工关注的热点、焦点、难点问题，班组提供的帮扶服务和涌现的好人好事，对党政工团工作的意见和建议等，要求党团群协先每人每月必须填写。此表最大特
5 点就是要求关注职工行为安全外，还要关注职工的思想稳定，了解身边职工思想动态，从源头上杜绝人的不安全因素;此外，还兼具收集信息、促进沟通的功能。
一个车间班组，最多20人出头，八大员加上党团员和先进人物，几乎可以占到每个班组人数的一半以上，这么多的人带头关注安全、主动相互提醒，为打造本质安全型企业打下了扎实的基础，也为打造一流团队奠定了坚实的基础。2012年，**厂获得河南煤化集团先进单位、安全标杆单位。
四、推进精细管理，打造卓越班组
班组管理为主体的新模式，四长八员的新架构，争星夺标的新举措，身边三无的新办法，奖罚分明的新制度，激发了两级班组长的工作热情。重心下移，细节管理更到位，生产组织更科学;关口前移，安全培训更实用，管理效果更显著。
(一)推行双人巡检，实现无缝对接
统计近年来生产系统发生事故的时间，多半是在交接班后两小时之内。交接内容不清，交接程序粗放，是造成事故的主要原因。同时，因为生产组织、设备状况、卫生清理等问题，也经常会造成交接班矛盾。如何解决?建立双人巡检制度。即交班前20分钟，交接班双方各岗位各派出1人共同进行现场巡检，对系统生产情况、设备运行情况、安全装置情况、危险因素分析情况等现场面对面交接，把“十交五不交“落到实处。这一做法，程序清晰，责任明确，解决了管理短板，保证了生产的稳定运行。
(二)开好碰头例会，工作有的放矢
一个厂班组，含五个车间班组，岗位众多、人员分散，如何保证生产指挥的高效有序?运行主任开动脑筋，建立了碰头会制度。即接班后利用15分钟时间，组织各班长召开碰头会，明确生产目标，通报存在问题，制定整改措施，问题责任到人。会后，运行主任及时将生产负荷、设备状态情况和应重点关注的问题及处理问题的责任人，以固定格式在办公网发布。此制度大大提高了工作效率，同时方便管理人员随时了解生产情况，及时提供技术支持，为保障安稳长生产起到了积极作用。
(三)推行班清班结，落实算账生产
提产降耗，增加效益，是评判生产水平的重要标准。如何传递压力，让职工做到算账搞生产?建立岗位市场，实行班清班结，让职工直接感受自己的工作价值。班清班结表上，详细列出了原料、产品的价格和计划指标，下班时间一到，将消耗、产量记入，当班利润情况一目了然。职工自觉通过对比分析，查找问题，操作更精心、调整更主动，消耗持续下降，算账操作、经济生产成了每个职工的习惯。
(四)创新职工培训，“三述“提高技能
**厂相当一部分职工文化底子薄、动笔能力弱，培训考试让大家不胜其烦。不会写，能说会干就行。**厂先后编订了“岗位描述”、“手指口述”、“设备描述”手册等培训教材，贴近实际，语言通俗，规范操作，易懂实用。班组培训、考试全部采用“口述”形式，工作怎么干，考试怎么说，解决了部分职工“跟不上、答不上、赶不上”的问题，有效提高了职工的实操技能。
7 精细的管理，实用的办法，取得了显著的效果。2012年，**厂产量大幅提升、消耗下降明显，班组的凝聚力、战斗力日益加强。运行一班主任张永刚、九龙三班班长李兴亮获评公司“优秀班组长”，九龙三班荣获“标杆班组”殊荣。
理念一变天地宽。班组既是管理的基础、又是生产的主体，加强班组建设，怎么强调都不为过。随着企业的快速发展，班组工作也会从形式到内容不断改进，需要我们与时俱进、持续创新。**厂将盯住结果，关注过程，实事求是，灵活调整，不断提高班组建设的科学化、规范化、实效化，为把**打造成现代化企业集团、助推中原经济区建设做出新贡献。
班组是企业的细胞，是企业管理的基本环节，是安全生产的前沿阵地;班组建设是强化班组管理水平的重要方法，是提升员工素质的有效途径，是高效完成各项工作的内在保障。
**矿业公司现有职工5000多名，下设8个基层单位，生产班组354个，班组长454人。近年来，公司按照“以人为本”的安全指导思想，动员生产一线的全体职工，全面深化班组安全建设活动，通过抓基层、强基础、练基本功和精细化管理等手段，不断强化职工的安全生产意识，实现由“要我安全”向“我要安全”的转变;不断规范职工的安全生产行为，实现由“零事故”向“零三违”的转变;不断提高职工的综合素质与安全管理能力，使**矿业公司逐步成为陕煤化集团的旗舰企业。
一、近年来班组建设的开展情况
多年来，**矿业公司的班组建设工作一直稳步、扎实、有序的开展，取得了长足的进步。通过班组长综合素质培训，班组现场安全管理和班组建设达标等活动，保证了公司安全生产形势的平稳发展。
(一)全面加强了班组基础建设
一是建立全面、细致、规范的班组安全管理制度，保证了班组建设活动有规章可循，有制度可依。矿业公司先后出台了《班组建设工作安排》、《班组建设实施办法》和《班组建设考核实施细则》。基层单位结合各自实际，健全、完善了班前会制度、隐患排查治理制度以及事故分析处理等20余项班组建设制度。二是建立了公司、二级单位和区队(车间、站段)三级班组建设领导小组，任务明确到人，确保班组建设工作层层有人抓，事事有人管。三是坚持日常检查和定期考核相结合。各单位根据公司班组建设安排和考核办法，坚持每月定期考核，并将考核结果与区队及职工的收入挂钩，调动了广大职工参与班组建设的积极性。自07年以来，公司每两年召开一次班组建设表彰会，组织工会干部、优秀班组长、职工代表到班组建设搞得好的单位现场观摩、查看内业资料、听取优秀班组长介绍经验等，达到了相互学习、共同进步的目的。
(二)将企业文化融入班组建设。
以人本精细管理为平台，强化管理基础，延展基本功修炼，将企业文化融入到班组建设之中，极大地丰富了班组建设的创建内容，并取得了显著成效。
1、大力推广“双述”竞赛活动和“三功两素”修炼，提升了全员素质。通过全面开展“双述”竞赛活动，使职工对岗位工作的性质、范围、职责、标准、流程以及设备性能、技术要求、操作方法和危险源辨识等内容牢固掌握，并通过心想、眼看、口述、手指的指向性集中联动，保证操作程序无差错、安全无隐患、质量无瑕疵。公司实现了“岗位描述”的全面普及，职工岗位描述的时间从刚开始的十几分钟，到现在特殊岗位的一个小时，描述内容的深度和广度不断增强，一大批既能干又能讲的岗位能手脱颖而出。与此同时，针对岗位作业管理，公司利用实训基地和拓展训练基地，大力开展知识功底、专业功力、技能功夫训练，尝试职工的身心素质、职业素养的修炼，全面提高“三功两素”修炼，有效地提升了职工的业务水平和安全作业能力。通过典型带动，为进一步推广“双述”和“三功两素”修炼起到了积极推动作用。
2、“5+5”岗位管理文化丰富了班组建设内涵。为了推进企业管理向更深层次、更高品位迈进，公司全力推进“5+5”岗位文化品牌创建，并延深到班组建设之中。通过深化“五精”管理和打造“五星”级员工，激发了职工立足本职，干事创业，争当星级员工的热情，全面提升了班组管理水平，实现人才与企业的同步发展。目前公司已经涌现出了“五星”岗位员工200多名，成为了整个矿区员工的榜样。
3、现场安全管理进一步加强。一是坚持“手指口述”现场交接班制度。要求岗位工开工前对岗位危险源进行确认，做到不安全不生产。二是坚持“三人联签”安全开工确认制和“四位一体”安全生产负责制。三是发挥党员、群监员、青安岗员的各自优势，在作业过程中巡回检查，及时提醒和纠正，消除各类安全隐患。四是坚持执行“三三整理”，消除“人”的不安全行为和“物”的不安全状态。通过对人、机、物、环安全状态的精准确认，保证了隐患的及时发现和治理，确保了安全生产。
(三)初步形成了自己的班组建设特色
近年来，各二级单位对班组建设高度重视，结合自身实际，不断总结经验，大胆创新，初步形成了自己的班组建设特色。
煤矸石发电公司通过大学生精英班组建设，探索出一条适合发电企业特点的班组建设道路。它们挑选大学生精英，先后组建了发电运行部技术攻关班、化水车间管理创新班和检修车间精优作业班。以三个先进班组为载体，探索形成了“五型四化”大学生精英班组建设基本思路。通过先进班组的示范引领，转变了基层班组的安全管理理念，夯实了安全管理基础，提升了安全行为能力，促进了安全生产。自大学生班组组建九年来，发电公司共有57名大学生成为精英班组的成员，从他们中间走出处级管理人员3名、科级管理人员7名。截至目前，大学生精英班组共完成各类技术攻关项目22项，其中240吨锅炉双引风机运行方式的改造，优化了风煤配比，降低了底渣含碳量，提高了锅炉运行效率，每年可创造效益100多万元，获得电力行业协会QC成果奖。通过大量的课题攻关活动，提升了班组成员的科研能力，培育了科研团队的凝聚力，实现了企业、班组和员工个人“三赢”的目的。
一号煤矿在“六型五化四无”班组建设模式的基础上，丰富内涵，创新形式，坚持教育与实践相结合，以“五结合、五提高”为载体，不断强化班组建设工作。二号煤矿在班组建设中逐步形成了“1234”管理模式，即“打好一个基础、开展两项活动、进行三种教育、坚持四个抓手”。铁运公司班组建设以开展“三功两素”修炼为切入点，以精细化管理为手段，以提高岗位技能为重点，以争当“红旗班组”和“岗位能手”为动力，以“五型”班组为目标，创造出具有铁运特色的班组建设“5+1”管理模式。
(四)把职工经济技术创新融入到班组建设之中，促进了全员创新活动的开展
近年来，公司上下充分认识到科技工作在企业发展中的重要作用。通过在班组内部组织职工积极进行科技创新和技术革新，鼓励岗位成才，激发职工的聪明才智，解决了一批制约安全生产的难题，保障了企业的健康发展;形成了一批高质量的科技成果，推动了企业的高效发展;培养了一批优秀的专业技术人才和高技能操作人才。近两年来，公司取得国家知识产权局专利受理通知书113项，其中发明专利4项，实用新型专利109项，以班组形式组织的技术攻关获得的专利就有82项。
(五)班组建设成效显著，涌现出了一批先进班组和优秀班组长
通过班组标准化建设达标活动，建立健全了班组建设组织管理体系、制度标准体系和考评管理体系，提高了工作效率，增强了班组执行力。班组在管理理念、工作流程、作业标准、信息化建设等方面的创新意识明显增强。如一号煤矿综采三队生产二班，自2004年组建以来，注重加强职工安全教育和培训，强化安全现场管理，实现了十年无任何安全生产事故。在加强班组建设过程中，公司涌现出了一批具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的班组长。例如一号煤矿掘进一队生产二班班长王亮，自2010年5月担任班长以来，班组内未出现一例轻伤以上事故，2011年-2012年连续两年被陕西煤业化工集团评为“先进班组”，2010年-2012年连续三年荣获矿业公司“安全先进班组”;煤矸石发电公司大学生运行班班长王虎，担任班长以来，立足技术攻关，打造标杆班组，组织班组成员利用业余时间完成研究课题六项，解决生产难题二十余条，创造了可观的经济效益。
二、班组建设存在问题
煤炭企业班组的主要特点是任务重，管理全，工作细，协作性强，作业环境复杂，不确定的因素较多。故此，在班组建设活动中，必须在“精、准、细、严”上下功夫。目前，**矿业公司的班组建设工作主要存在以下问题：
1、制度多，落实少。作为一个起点高、人员少的单位，在班组建设等方面并不缺少管理制度。尤其是
一、二号煤矿，在这方面均有十几个专项制度。“没规矩不成方圆”。建立制度是必须的，也是必要的。目前的情况是，许多单位是为建立制度而建立制度，从而形成了出台的制度多，落实的制度少，管理措施也没有得到实实在在的执行;有些制度、措施简单粗放，可操作性极差;有些朝令夕改，缺乏科学性、持续性和严肃性;有些纯粹是形同虚设，没起到应有的作用。
2、活动多，实效少。在班组建设上，各单位开展的活动不少，几乎年年都有新花样，但没有形成班组建设的整体思路，缺少统一规划，活动缺少系统性、延续性和一贯性，过于注重活动形式，很少领会活动精神，很少关注活动过程，很少总结活动成效，缺少持之以恒、一抓到底的精神，表现为敷衍了事，蜻蜓点水和“猴子搬包谷”，形成了“雷声大，雨点小”的局面。
3、品牌多，特色少。现代企业讲究品牌效应，品牌就是资源，就是实力，就是影响力，就是竞争力，就是生命力。**班组建设品牌不少，但有特色的不多。尽管该企业提出了诸如“学习型、安全型、技能型、效益型、创新型、和谐型”等等班组，但真正能拿出手的不多。原因何在?主要是在打造这些品牌时重点不突出，特点不突出，事迹不突出，成效不突出，可操作性不突出。班组建设工作贵在创新，贵在坚持，贵在实效。有个别单位喜欢照搬模仿，缺少探索精神;既没有树立典型、又不积极总结经验教训。下一步在班组建设中必须从实际出发，在打造“五型班组”时要选择一个突出点，找准一个突破点，做足特色，做出实效。在这方面，发电公司可以作为榜样，它们根据自己公司大学生多这个特点，有针对性地组建了三个与众不同大学生班组，目标明确，任务具体，措施得力，成效显著。
4、班组管理不规范，对人性化管理因素作用的发挥重视不够。少数单位没有形成规范完备的班组长选拔任免和日常工作监督检查机制，班组长变动频繁，影响了班组长队伍的稳定性。现在出台的《**矿业公司关于加强班组建设的指导意见》，这为基层如何推动班组工作制度化、规范化提供了指南，为打造“五型班组”，培养“五好班长”，培育“五好员工”指明了方向。此外，要切实改变过去只重视工作任务完成情况，不重视职工思想情绪的动态把握，动辄进行经济处罚，甚至存在以包代管、以罚代管现象。
三、解决班组建设工作的重点和方法
(一)进一步提高对班组建设重要性的认识。
班组建设是企业一项基础性、经常性的系统工程。要充分认识班组建设的重要性和必要性，把班组建设作为提高企业职工整体素质、强化企业安全管理、建设本质安全型企业的一项基础性工作。企业要制定班组建设十年规划，进一步明确班组建设的工作目标、实施方案和主要措施，真正做到认识到位、政策到位、措施到位、管理到位、资金到位，促进班组建设工作的深入开展。要推动班组工作制度化、规范化、民主化、科学化，提高班组执行力、创造力和凝聚力，把班组建设成为学习型、安全型、技能型、创新型、和谐型的“五型班组”;把班组长培养成为业务素质好、生产管理好、安全质量好、团队协作好、民主管理好的“五好班组长”;把班组成员培育成为本质安全诚信岗、质量标准规范岗、创新创效增值岗、学习成长成才岗、快乐和美文明岗的“五星员工”，这五颗星，第一和第二颗星是基础铺垫，第三颗星是关键，都是体现职工自我价值的实现，最后两颗星解决的是岗位职工精神价值和个人成长的需求。通过争做“五星员工”，搭建起员工成长成才的平台，实现员工的个人价值，使每一个员工都能成为促进企业发展的骨干和人才。
(二)规范现场操作，开展富有特色的班组建设活动。
班组安全建设的重点在现场，重心在细节。现场生产、施工操作程序的规范化是安全生产的基本保障。首先，要进一步深化企业文化建设活动，深入开展岗位描述、“三功两素”修炼和6S行为规范活动，重点抓好“双险双控”和“机环双检”的落实工作，从每个岗位、每项程序的操作、流程抓起，逐条对照、严格考核、强化管理，逐步使职工养成操作步骤严格、规范的良好习惯，做到人人有良好习惯，事事有明确标准，使每项工作、每个操作制度化、格式化、规范化。其次是班组创新，大力开展经济技术创新活动，鼓励小发明、小创造、小革新的“五小”活动，在工作现场展示以职工名字命名的创新成果。同时，认真开展作业循环记录分析，除弊兴利，创新创造精优作业法。第三是积极开展班组长一面旗活动。基层单位要结合各自实际，在班组长中树立一面旗，从“我是班长，绝不违章指挥”、“我们班组力争实现全年零三违”等活动做起，把班组长培养成安全的守护神、制度的执行者和生产技术的大拿，成为安全生产管理中的榜样，成为我们**矿区班组建设中的一面旗帜。
(三)倾力打造品牌班组，推动班组建设整体工作上台阶。
班组建设工作没有最好，只有更好。在抓班组建设工作中，要树立品牌意识和品牌效应。中平能化集团七星公司出了个白国周，创造出可学好用的“白国周班组管理法”，实现了22年安全生产，成为全国煤炭行业的一个标杆，一面旗帜。该班组成为全国知名品牌，也成为该公司一张亮丽的名片。铁法煤业集团的“三三整理法”之所以大家认可，原因只有一个，新颖实用。**矿业公司创建20多年来，班组建设方面尽管取得了一定成绩，有了自己的特色，但远远没有达到“人无我有，人有我精”的地步。为此，一定要解放思想，立足实际，放眼未来，善于思考，独辟蹊径，勤于总结和提炼，创造出“一家独有，别无分店”的班组建设经验来，打造出自己的品牌班组，通过“五型”班组和“五好”班组长，以此提升**矿区的班组建设水平，坚持在实践中创新，在创新中发展，力争冲出陕煤化系统，走向全国。
(四)严格班组长评聘制，全面提升班组长的整体素质。
严格班组长评聘制，一是要建立健全班组长选拔培养机制。通过民主推选、竞争上岗等方式，将那些思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的同志选拔到班组长岗位上来。二要切实提高班组长的管理能力和水平。加强对班组长的教育培训，利用班组管理经验交流会、班组长例会等形式，交流工作经验，提高管理水平。三要充分发挥班组长的示范带头作用。班组长要严格要求自己，安全工作做在前，急难险重任务冲在前，严于律己走在前，为职工群众做出表率。四要切实关心班组长的工作和生活，妥善解决班组长各项待遇。在政治上，要把班组长岗位工作经历作为选拔领导干部的重要依据;在经济上，要落实班组长“津贴”标准，工资分配向班组长倾斜;要通过评选“先进班组长”、推荐劳动模范、培训深造等形式，增强广大班组长的事业心和荣誉感。五是将每年的6月6日设立为“班组长节日”。节日期间，对班组长进行走访慰问，送贺卡和慰问金;给班组长及家属送节日蛋糕;进行表彰奖励、座谈交流，充分体现**矿区这个大家庭对班组长的重视和关心，让班组长以更加饱满的热情投入到工作中去。
班组创新方案
创新的目的
全班紧紧围绕集团公司的班组建创建活动，狠抓安全工作，做到“以人为本”、安全就是效益，为了让员工充分认识到安全的重要性，树立“要我安全，到我要安全”的安全理念，从根本上解决班组员工安全意识淡薄的问题，促进了彩钢厂的持续稳定和科学发展，特编制以下创新方案。
创新前的状况
员工的安全意识淡薄，普遍认为安全是领导、班长、安全员的事，和自己没有关系，作业过程中经常出现“三违”现象，对自己所处的工作环境存在的安全隐患了解的不够多，不彻底，更谈不上隐患的主动排查、治理、现场事故的应急能力等。
创新的内容
打破常规的安全管理模式，创造新型的安全管理方式，主要从以下几个方面进行：
1、班前安全预想到位;
2、安全作业布置到位;
3、发生安全问题及时解决到位;
4、发现设备隐患处理到位;
5、班后分析总结到位;6作业中互控到位。
创新的计划和细则
1、 班前安全预想到位：作业前班组长要按照集团公司和安环部的作业注意事项，提出的人身安全要求，结合本班组的实际，认真分析预想可能存在的人身隐患问题，提醒本班成员特别注意。
2、 安全作业布置到位：即班组长分配计划、布置作业时必须对班组成员提出安全注意事项，否则不准作业。这一条措施的纠结点在现场中经常出现分工不均的问题，这就要看班组长在布置作业中能否身先士卒，能否客观公正。不仅仅是作业布置这么简单，更重要的是看一个班组长在工作上的管理能力。
3、 作业中互控到位。作业过程中同组人员除提高人身安全自保意识外，还必须做到有效互控，及时纠正违反人身安全规定问题的发生，否则承担互控责任。
4、 发生安全问题及时解决到位：班组成员发生安全问题后，班组必须积极配合组织分析、处理，及时召开小组批评教育当事人，使其尽快认识错误，杜绝以后工作中重犯。这就要求车间给予班组一定的权限，小的违章违纪问题，可以在班组范围内进行分析处理，让班组长和班组成员对存在的问题学会分析，这样对整个班组而言，体会会更深刻。
5、 发现设备隐患处理到位：作业过程中要随时掌握作业区域内的设备情况，发现设备危及人身安全时立即停止作业，安环部和有关部门汇报，妥善处理。如果在作业中设备不能使用，就应该停下作业，更换后再作业，这是确保人身安全的前提。
6、 班后分析总结到位：班组作业结束后，认真组织班后碰头会。分析人身安全情况和其他工作，做到好的表扬，差的批评。这一条措施其实当前也都在执行，但是大多数班组长在班会分析会上，都是泛泛几句老调子，没有新意，找不到重点，分析会没有质量。
三、五大机制在班组的成功应用
赛马机制、荣誉机制——每月评比优秀班值、优秀月标兵，对班组表现优秀的员工、优秀的班值通过班组管理看板公示，并进行精神及相应的物质奖励。月标兵、优秀班值的评选实现了对员工潜能的深度激活，促进荣誉激励和自我价值的实现，激发了大家的工作热情和进取心，给员工搭建了赛场和价值展现平台，用荣誉激励行动、用荣誉产出绩效在班组形成了比、学、赶、帮、拼及乐于奉献的良好风气!
轮值机制——设备、设施维护保养及卫生区域进行轮值管理。通过轮值，可以使班组成员更
清楚的了解各个岗位和班组工作的流程，全面了解班组工作。在轮值过程中，班组成员可以提升自己的管理能力、沟通能力和协调能力。
分享机制——每日一学、典型案例的分享。由班组成员轮值主持每日一学，将好的知识点全员分享，提高了员工学习兴趣和业务能力。
透明机制——及时更新班组管理看板，公示每月的员工绩效考核结果，做到公平、公开、公正活力机制
“六小”措施,就是规范小制度、推选小政委、争当小诸葛、当好小监督、开展小竞赛、美化小环境。
规范小制度，即各班组在进一步修订完善的基础上规范了16项小制度，使班组形成了有章可依、违章必究的良好作风;
推选小政委，即根据班组职工的特点，选拔了名优秀职工工担任副班长(小政委)，及时了解和化解女工的实际困难;
争当小诸葛，即班组职工提交有关量化管理、安全控制等各类建议或意见，充分发挥了小诸葛的作用;
当好小监督，即在班组设立了质量小监督和安全小监督，时刻提醒相关人员注意安全，规范质量从业行为;
开展小竞赛，即组织各个生产班组开展了技能对抗赛，每月月底选定一个工种，并抽签决定参赛人员进行对抗赛;
美化小环境，即各班组倡导快乐工作理念，相继实施了“会前小祝福”、“生日送歌曲”等有益的小活动，使职工的工作、生活环境得到了进一步的优化。
“班组管理法”，主要内容概括为“严、细、精、实、新、和”六个字。
严，严格落实。严格班组制度落实，严格安全责任落实，严格隐患排查治理。
严格班组制度落实：健全完善班组制度，班长严格带头执行，班组成员严格遵守，严格奖惩兑现确保落实到位。
严格安全责任落实：班长落实“安全第一责任人”责任，班组成员各负其责，安全责任不留空隙，安全工作脚踏实地。
严格隐患排查治理：严格现场隐患排查，不放过任何一个隐患点，严格隐患整改治理，彻底解决每一个隐患问题。
细，细处着手。班前安排工作心细，现场监督检查严细，班后总结分析详细。
班前安排工作心细：细心观察职工精神状态，认真排查薄弱人物，合理配置各岗位人员，周密布置工作任务。
现场监督检查严细：严格现场监督检查，细心检查每个工作环节，巡回排查各个工作地点，查出问题指定专人整改。
班后总结分析详细：班后会从不草草了事，认真总结经验做法，深入分析事故教训，前车之鉴后事之师。
精，精细管理。安全管理务必精细，产品质量务必精益，生产组织务必精心。
安全管理务必精细：坚持“安全第一”理念，狠抓现场安全管理，大事小事一丝不苟，点点滴滴细致入微。
工程质量务必精益：严把每个施工环节，严格对照标准要求，严格落实安全技术措施，工程质量精益求精。
生产组织务必精心：综合分析现场状况，合理安排岗位人员，积极调动各种因素，圆满完成生产任务。
实，真抓实干。以实干思想统班组，以实干精神攻难关，以实干作风强管理。
以实干思想统班组：实际出发谋划班组工作，重要事情事先统一思想，凡事以班组大局为重，以实干思想统领班组。
以实干精神攻难关：遇到艰巨工作任务，敢接任务勇挑重担，组织精干力量全力以赴，发扬实干精神攻克道道难关。
以实干作风强管理：班组管理真抓实干，敢抓敢管作风硬朗，奖惩严明公正合理，带出一支敢打敢拼的班组队伍。
新，创新求效。意识创新谋工作，方法创新激活力，实践创新求实效。
意识创新谋工作：谋划班组工作力求创新，紧密结合现场工作实际，认真思考，综合分析，思路超前，谋划超前。
方法创新激活力：立足班组工作实际，创新班组工作方法，挖掘班组工作潜力，激发班组工作活力。
实践创新求实效：经常学习研究工作原理和操作技术，提高安全操作技能，在实践中探索创新，以创新来提高工效。
和，和谐聚力。实施人本管理，创建和谐班组，打造团队精神。
实施人本管理：突出“以人为本”思想，实行亲情化管理，视班组职工为兄弟，生活上相互关心，工作上相互帮助。
创建和谐班组：经常与班组成员交流沟通，了解掌握职工各方面情况，想方设法帮助解决困难，团结一致和谐相处。
打造团队精神：充分调动每名职工的积极能动性，心往一处想，劲往一处使，形成班组凝聚力，打造团队精神。
进入全业务竞争时代，运营商的压力越来越大，传统业务增长乏力，更需要进行业务创新、管理创新和技术创新来获取生命力，传统意义上讲，这些创新似乎离我公司遍部各地的基层班组很远，感觉上创新都是相关管理部门的事情，和基层乃至一线班组没有关系。在我看来，创新可以由上而下，也可以由下而上，基层创新，也可以创造价值。在当前形势下，转变思想观念，创新企业管理的重点，已经传递到公司最前沿—班组，他们的新观念、新认识、新提升对公司长远发展更为重要。
一、新观念
建立班组化绩效管理体系。班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了公司中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心KPI，对于行为目标也进行量化考核，建立员工的绩效管理体系，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理。
二、新认识
班组的管理与建设过程中，如何更高效率的发挥每个人的作用，我认为员工的激情很重要。在公司的日常管理中，我们会发现，每一个员工都希望把自己的工作做好，都希望通过自己的努力来增加收入，提升职务，获得认可。我们有非常棒的团队，我们不乏有足够的资源和必要的培训。在朝着目标航行的过程中，我们还需要什么呢?是激情!当客观的条件都已具备的时候，能影响进程的就是人本身的“激情”。作为县公司，员工们每天面对的都是各色的客户，无聊的数据，死板的设备，冷冰的电脑，日复一日中，人们容易失去热情，丢掉激情，人一旦失去了对某件事的热情，是非常可怕的。目标会变成纸上谈兵而不能落实;资源会变成废物而失去价值;培训会变成应付而流于形式;团队会变成散沙而毫无斗志。激情是实现工作价值的最为有效的方式。
那么激情哪里来呢，作为管理者要知道，良好的环境是滋生激情的土壤，良性的竞争是产生激情的动力。这个“环境”不仅仅是指职场，也包括合适的班组的上一级各部门的政策和周到的保障。谁都有这个感觉：睁开眼睛看到灰色的天空，心情会不好;处在杂乱的环境，情绪会不高;拿着不趁手的工具，干活没意思。所以，给员工们一个舒适的环境，给他们体贴的防护和周到的保障，他们才会有积极的态度和更快的速度。竞争是最容易让人产生热情的。它是人的一种本能，因此，我们需要一个良性有效的竞争机制，以及相关的完善和公平的奖励政策。我们要鼓励竞争，因为无论内部良性竞争的结果如何，这个过程的受益者是我们的企业自己。
三、新提升
大到公司的管理，小到班组的组织，极其重要的是始终强调的一个关键点就是“沟通”。特别是上下级的沟通更重要，企业的领导者需要认识沟通的重要性，他必须亲力亲为倡导沟通活动，尽力拿出一定时间走入基层，与班组员工直接沟通。交流重要信息，乐意与员工交谈，倾听他们的需要，并通过交流向员工传达公司的目标与远景，减少小道消息给员工造成的误解和不安。信息沟通才能生高效率，只有信息沟通，才能暴露公司管理中的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，增进员工之间的沟通与了解，增强企业凝聚力。
沟通说起来简单，作起来困难，因此作为班组团队沟通的规则很重要：确定沟通对象，与上级沟通，明确指示与目标;与同级沟通，协调流程与工作方法;与下级沟通，下达与实施任务。切忌在沟通中不能保持开放的心、没有尊重对方、没有以对方为中心思考;只思考到自己的立场和利益，而忽略掉对方的利益和立场;只想到自己要说什么，而忘掉也要听对方在
说什么。作为一个班组团队，协作精神固然重要，但没有有效的沟通，其他都无从谈起。因此，通过不断提高班组中每个员工的自身沟通能力，增强信息沟通途径，提升各自自身综合管理素质，从而让班组整体的工作更有效率。
郑志刚发表在移动Labs的原文链接：http://labs.chinamobile.com/mblog/34502_75621 相关博文：
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漆锦禹
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
作为开磷的一份子，在这个大家庭中工作学习，对开磷的发展长期以来有着深深的体会。
提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
一、关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
二、加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
三、加强5S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“5S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
四、发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等
工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
五、强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。在安全生产方面，各个企业都出台了许多规章制度和保障措施。但在实际工作中，许多意料之外甚至意料之中的安全事故仍时有发生。追溯其原因，主要是制度和措施的落实环节出了问题。要保证制度和措施落实到位，关键在于建立完善的监管机制。班组是企业的“细胞”，企业的安全生产最终还是由班组来实现。班组应该设立安全员，让安全工作真真正正落到实处。
班组处于企业生产一线，常常与设备和危险品打交道，安全生产尤为重要。必须对生产重点部位逐一落实责任制，有的放矢地做到重点危险品源头防控安全检查。设立专人负责，做到定时、定点、定责，巡检认真到位，不留死角;发现隐患，要及时提出整改措施，落实整改方法和步骤，及时拿出整改结果。只有这样才能减少或杜绝事故发生。此项工作应由班组具体落实，班组长是第一把关人。但由于班组长的工作头绪多、任务重、抓全面，不可
能每项工作都能做深、做透、做精，而抓安全又是班组工作的重中之重，必须要有一个专门负责安全工作的安全员来专职监管。
为此，应将班组里最熟悉工艺操作流程、最了解要害部位、最能发现生产事故隐患的能人和将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”、尽职尽责的班员选为安全员，而不能让“老好人”担此重任。同时，要让处于企业最基层的班组安全员有职有权，真正成为企业安全生产的主角。要采取一定激励机制，让班组安全员最大限度地发挥聪明才智和创造精神，切实为企业做出重大贡献。
我觉得在班组中应做好三件事：
一件事：要把无事当有事，这是安全生产的忧患意识。忧患意识是一种清醒的预见意识和防范意识。把无事当有事的可贵之处在于，能够从平安中预见危机，从有利中发现不利，防患未然。大量事实证明，越是安全形势好的时候，越是发展顺利的时候，越要增强忧患意识，保持清醒头脑，实现长治久安。
二件事：把隐患当作事故。事故背后有征兆，征兆背后有苗头。把隐患当做事故，是贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针的具体体现，是落实“关口前移，控制源头”安全思想的重要措施。因此，对
待隐患我们要高度重视，发现及时，整改彻底，把事故消灭于萌芽之中。
三件事：把小事故当作大事故看待。小事故只说明事故后果的严重性较小，不能说明潜在风险级别低，可以掉以轻心。因此，要从小事故中举一反三，找出发生事故的风险，采取措施将风险降低到最小限度。
对班组实施精细化管理的几点思考
班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：
一、人员管理的精细化
在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：1、以理服人，有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。2、注意沟通，以情感
人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。
3、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。
二、工作安排的精细化
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：1、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当，总之，班组管理是企业最基本所在，无论我们是在领导层还是在普通操作岗位，都要做好每一件事，做好每一天事。为做强做大开磷贡献自己的一份力量。
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