保障IT项目成功实施的四个重要方面
【摘 要】 本文根据长宽ERP项目的成功实践过程，总结出保证IT项目成功的四个重要方面，即：认识、人才、方法论和实践。论文阐述了启动IT项目前从认知到战略、到决策的过程，提出了IT项目的4P人才理论，并说明了对IT项目管理方法论和实践结合的理解，特别指出了项目管理经验、管理技巧、管理制度和管理文化在IT项目实践中的重要作用，以及表明项目成功的两个标志为。
【关键词】IT项目管理;ERP;项目实施;项目管理方法;案例分析;生产支持体系
Four Important Ideologies for Ensuring IT Project to Be Successful
Huang Xiaogang
(Great Wall Broadband Network Service Co.， LTD. Beijing， 100027)
前言
中国IT行业发展至今，对IT项目管理的水平和质量要求越来越高。目前仍有相当多的IT项目实施不是很理想。它们或者拖期，或者超预算，或者未达到预定需求，或者提前取消，这些都与IT项目管理者的水平有直接的关系。它们在一定程度上影响了中国信息化产业的发展进程。因此，企业CIO或IT项目管理者都有责任和义务，不断地加强学习和总结，实施更多高品质的IT项目。
下面从企业的角度，给大家介绍一个IT项目成功实施的案例。同时着重于IT项目实施的过程，阐述作者认为保障IT项目成功实施的一些重要方面，希望能够给IT项目管理者们带来帮助。
1. 成功案例——长宽ERP项目介绍
1.1 项目背景
长城宽带网络服务公司(以下简称长宽)是一家定位于宽带网投资建设和运营服务的电信行业服务公司。总部设在北京，全国有30个分公司。
电信行业业务的两大特征是网络投资建设和网络运营服务。长宽ERP项目是长宽信息化架构的一个重要组成部分。
长宽ERP实施目标旨在长宽总部和全部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督，具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理(含财务会计、管理会计、资产管理等)三大方面。整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理为核心，以项目管理为主线，贯穿两大业务体系。所以ERP系统中的财务管理、项目管理必须与长宽的营帐管理系统(BOSS)系统(解决网络运营服务)进行有效的结合，从而实现长宽IT信息系统全面支撑长宽的业务体系。
项目从某年4月开始筹划，计划于第二年年新的财年实施完成。
1.2 项目筹划
长宽ERP项目从筹划期进行了大量的准备工作，包括项目立项、产品调研、厂家咨询、招标投标、多轮技术交流、商务谈判，一直到商务合同签订。其中解决了几个主要问题：长宽的IT架构、ERP实施范围、ERP技术标准、产品供应商和咨询服务商确认。
长宽ERP的技术标准选定IBM RS6000及存储系统作为硬件平台，选定Oracle数据库及SAP系统作为软件平台，面向应用需求进行配置和开发。长宽ERP的咨询服务公司选定了竞标中实力最强的IBM公司。
1.3 实施过程
长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论，同时结合IBM的Methods Blue方法。整个过程包括5个阶段：项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线。长宽参加项目实施的部门有8个，参与的骨干人员达到20人，顾问公司投入15人。实施周期从某年8月中旬到第二年年1月中旬。
整个实施过程完成了全部既定目标和任务。SAP的项目管理、物资管理、财务管理等模块在长宽总部和分支机构陆续上线。
特别需要强调的是，在系统上线之前，我们就制定了一套完整的生产系统支持管理体系。据IBM顾问讲，在他们接触的很多客户中都还没有这套支持体系和观念，对生产支持很有价值。因此，在系统上线几个多月的时间里，我们的支持体系发挥了很好的作用。经过长宽全体150多名最终用户的应用和财务定期月结实践证明，长宽ERP上线是完全成功的。第二年6月，长宽ERP项目被SAP公司纳入其全球电信行业成功案例。
2. 保障IT项目成功实施的关键
通过长宽ERP项目的成功实践，我获益匪浅。我在IT行业从业10多年，扮演过项目经理、项目监理、项目顾问、项目督导等很多不同角色，有理论，也有实践。我认为很有必要将积累的心得总结一下。下面列举的4大重要方面：认识、人才、方法论和管理实践，我认为是领导一个IT项目实施成功的保障。
2.1 第一点：认识要先行
作为企业CIO，在企业计划执行大的信息化项目之前，首先要解决的是认识问题，其次是IT战略，然后才是项目决策。
认识的本质是现状分析，它包括很多方面：
* 对行业的认识(企业所属行业或相关行业);
* 对企业自身的认识(企业管理的成熟度、组织结构、业务流程、业务数据、企业内部资源等);
* 对企业IT的认识(企业IT成熟度、企业IT架构、企业IT战略、企业IT需求、企业IT资源分布等);
* 对IT市场的认识(ERP、SCM、CRM、DSS、DW、OA、MIS等概念的本质、产品的实质、IT服务商(集成商、硬件商、软件商、咨询商、监理商等)、客户各种应用实例等)。
有了正确的认识之后，才可以制定企业的信息化战略。有了战略的指导，才能根据企业IT需求进行项目方案决策。
一个企业IT项目的需求反映了一个企业的行业特征和业务特征，同时反映了业务需求在不同周期的动态特征。这意味着启动一个IT项目之前，首先要对项目需求进行评估，确定该项目对企业的价值、可行性和合理性。同时决定IT实施方案，它包括采用什么项目组织，在什么时机，利用什么资源，采用什么技术手段，在多大程度上，在多大范围内，解决企业的IT需求。
认识在企业内部各个层面必须达到最大程度的统一，这是保障一个IT项目成功的先决条件。认识和战略也必须贯穿项目实施的全过程和企业生命周期。
2.2 第二点：人才是根本
任何项目的成败，重点在人才。我总结出一个项目管理中的4P(People)人才理论，其中的4P代表了4类人才：明智的高层领导、高级的项目经理、高级的业务骨干和高级的服务商。有了这4种人才组合，基本上奠定了一个IT项目的胜局。
对于客户方，从高层到基层，从IT应用部门到IT部门，从项目经理到项目组成员，项目进程中的每一步工作都与人的能力和努力相关。人的职业素质、IT素质、业务能力、业务经验、工作态度、沟通能力、解决问题能力、项目经验、决策能力等因素在项目实践中都要求是高级的。
对于供应商，不论产品供应商，还是咨询服务商，他们的综合实力、产品质量、服务质量、服务意识、服务经验、支持团队能力、协作能力等因素，也与项目成败息息相关。比如：设备供应，如果不及时，就会影响整个项目的进度，导致项目无法按时上线。
因此，没有高效决策的领导、没有强有力的项目经理、没有团结向上的团队、没有实力强的服务商，IT项目不可能成功。
2.3 第三点：方法论作指南
在我们身边，从过去到现在，每天都听到IT项目失败的消息。一个IT项目的失败，对客户和供应商都是巨大的损失。许多IT公司被一个项目拖死。最可悲的是他们临死前不知道自己的死因。这其中一个非常重要的原因就是他们缺少一套正确有效的项目管理方法论。
一个正确的方法论实际是理论和实践结合的产物，是经过无数次项目实践证明的有效的指导原则。其核心是一套先进的项目管理方法。只有真正理解了项目管理方法论的精髓，才能从容面对各种IT项目的实施。
在中国，总体的IT项目管理水平还不是很高。IT项目管理者的背景五花八门。有的只有一点理论基础，或者考过什么证书，对方法论的本质一知半解;有的只是软件开发做得多，不注重总结和回归理论;有的还把软件工程和IT项目管理混为一谈，等等。因此，当很多项目管理者面对一个全新的、或更大型、或更复杂的IT项目时，就不能做到举一反三，反而变得手足无措，一切变得没有计划和很盲目。或者照搬理论，不解决特定项目环境的实际问题;或者只抓局部，忘记了项目的方向和整体关联控制。
在SAP公司的ASAP实施法中，服务商和客户方联合项目组的对等组建、全时工作、各方职责界定、里程碑会议、里程碑结束标志等具体操作形式都是有助于项目成功的非常有效的方法。
2.4 第四点：管理重实践
方法论是理论、是指导，管理是实践、是执行。
没有一个IT项目背景是一样的。尽管项目管理方法有很多门派和理论，但对IT项目大同小异。方法论可以选择一个，但是实践却是个性化的、不可重复的。
我们知道，项目管理包括计划管理、范围管理、人员管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理等许多方面。IT项目管理者在实践过程中需要把上述的各项管理落到实处。因此，一个项目的真正困难在于管理执行。
在任何一个项目实践过程中必然会面临各种困难，比如：需求不定、技术障碍、资源缺乏、数据混乱、内部阻力等等。IT项目管理者必须具备丰富的实战经验和技巧，才能随机应变，将难题迎刃而解。
丰富的经验决定你面对任何问题时都有解决办法，高超的技巧决定你总是选择最佳的解决办法。经验不仅仅是项目经验和IT技术经验，也包括管理经验、业务经验、领导经验和其他综合经验。
比如，在项目启动之前，我们就意识到了我们必须制定了一套完整的ERP项目管理制度，以保障项目顺利进行。我们的项目管理制度结合了项目管理的思想和公司的行政制度，重点突出了项目组的文化建设(信心、团结、学习和沟通)以及关键用户管理(包括考核和奖惩机制)，同时将该制度提前贯彻到整个公司内部和项目组。
所以在一定程度上可以说，管理一个IT项目组与管理一个企业的道理是相同的。
3. 总结
作为IT项目管理者，为了一个将IT项目带向成功，必须对项目成功有正确的认识。
一个IT项目成功标志包含两层含义，一个是实施成功，一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功推出，应用成功应该是项目的持续性应用和推广，同时为企业带来价值。对于一个企业，真正关心的是应用成功。
真正有应用需求的业务部门是IT项目成功的源动力。他们的积极参与和持续应用才能保证项目的成功，才是衡量项目成功的最终标准。
总之，IT项目管理者需要在正确认知的前提下，组建团队，在正确方法论的指导下，积极实践，战胜困难，将IT项目带向成功，为社会做出自己应有的贡献。
参考文献：
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[6] SAP业务信息仓库应用指南(傅彪(Biao Fu)、 亨利.傅(Henry Fu) 著，肖永波、刘晓玲 译，中国人民大学出版社，2003年)
作者：黄晓刚
基本背景
自2006年10月，笔者在美国佛罗里达国际大学夏卫东教授的启发和由始至终的帮助下以体验式学习概念为出发点，进行了虚拟服务外包企业的概念设计。目标在于构建虚拟服务外包企业，形成“积极行为实验—具体经验—反思式观察—抽象的概念化”这一库伯体验式学习模型，使学生以团队方式在真实、复杂并与公司紧密相关的情境中发现问题和解决问题，使项目成为学习源;采用组织行为领域的开放性访谈和工作场所行为观察等系统的定性研究方法引导学生进行反思，基于MARS模型有针对性地调整影响自身行为过程和结果的驱动因素;将隐性知识和显性知识进行有机融合，最终形成抽象概念。
2007年1月，笔者走访行业企业，与北京联合大学管理学院领导探讨，寻找并创造开展积极行为实验的基本条件。2007年6月，笔者与常胜军老师作为“创始人”开始正式创建虚拟服务外包企业。团队历经数年，一直在坚持探索和推进这项艰辛的教学改革与研究。
虚拟服务外包企业定位及规划
虚拟服务外包企业就是针对大学毕业生的“三低一高四不足”(学生的软实力不足，对职场规律认知不足，对个人发展定位认知不足，个人努力发展专注度不足;工作绩效水平低、工作满意度低、对企业忠诚度低和离职率高的驱动因素)构建IT项目管理人才培养“软平台”。虚拟服务外包企业的经营过程就是通过寻找合适的校企合作项目，将企业用人与学校育人相结合，将教研与科研相结合，组建学生团队，以学生团队为主体完成企业委托真实项目或任务，教师和企业代表共同指导学生完成项目，并对项目全过程进行观察和分析，注重培养学生的IT项目管理能力、创新意识和创新能力，最终提高学生的职业素养和职业能力。
虚拟服务外包企业模式下的IT项目管理人才培养过程
2007年6月，团队与某公司合作进行电子商务相关项目的研究与实践。合作过程中，组建了以教师为主导和以学生为主体的虚拟服务外包企业。学校保障虚拟服务外包企业的工作场所和必要设施，学生CEO在指导教师的帮助下负责对学生员工进行严格规范的日常管理和绩效考核;企业人员和高校指导教师共同为学生提供有针对性的业务培训和职业素养培训;指导教师负责虚拟服务外包企业经营策略的制定，承担业务流程、质量管理和人力资源管理等方面的咨询工作，并向合作企业提供商业研究报告;学生员工在CEO带领下，搭建服务外包企业组织结构，虚拟服务外包企业内的业务团队完成合作企业委托的实际项目或业务。
虚拟服务外包企业在经营过程中明确了战略目标、企业定位，搭建了组织结构，设计并优化了业务流程，建立了相应的管理方法，开发了人力资源，培育了具有一定特色的企业和团队文化。合作过程中企业向项目组提供了必要的技术资料、业务数据、业务说明、集中培训和业务指导，多次参加虚拟服务外包企业全体员工大会，与项目组成员保持紧密联系和沟通，保证了项目可以顺利推进;合作企业高层管理人员接受了项目管理教师的深度访谈，保证了教师团队能够以合作企业为重点调研对象进行相关研究;企业为参与项目的学生提供了实习鉴定，并接收了多名参加过项目组的优秀应届毕业生到公司工作。
截至目前，虚拟服务外包企业客户总数为21 个，其中长期合作的稳定客户7个，承接项目42项，累计金额67.9万元，学生员工累计402人，涉及13所院校，已经毕业60人，毕业后第一份工作与虚拟服务外包企业核心业务相关的比例为80%。
评价与分析
虚拟服务外包企业一期项目结束后，团队进行了项目后评价，对学生、合作企业以及同行进行了问卷调查。具体结果如下：
1.学生自我评价与分析
一期项目结束后，团队基于工作动机、工作能力和角色认知设计了学生自我评价指标和评分办法，对48名学生进行分层抽样调查，评价指标包括专业技能、对企业的认知程度、对业务内容变更适应能力、对专业的认知程度、就业竞争力、质量管理意识和能力、团队合作能力、对工作强度和心理压力承受能力、对组织结构变更适应能力、自我激励的能力、工作责任心、参加项目的愉快程度，学生类型包括项目经历不足3周的新人、只经历了一个项目角色的普通成员和经历了多个项目角色的骨干成员。
结果表明，学生的专业技能、对企业的认知程度和对业务内容变更适应能力的进步幅度排在了前三位。其中，对企业认知度的提升是学生从职场“局外人”成为职场新人必须要经历的阶段。虚拟服务外包企业实现了这一功能。团队又对不同类型的学生进行了进一步的分组分析，结果发现，学生在作为“局外人”的第一个阶段，在对业务内容变更适应能力和对专业的认知程度方面取得了更大进步;在第二个阶段，容易在专业技能、对业务内容变更适应能力和就业竞争力方面取得更大进步;在第三个阶段，容易在专业技能、对工作强度和心理压力承受能力、对企业认知程度方面取得更大进步。
2.合作企业评价与分析
团队从校企合作总体效果、虚拟服务外包企业业务流程规范性和持续改进效果、服务态度和能力、交付成果质量、对降低合作公司运营成本作用、对提升合作公司美誉度作用、对推荐学生综合素质评价以及对进一步加强合作意义等方面征求了企业代表的意见。
结果表明，合作企业对虚拟服务外包企业的服务态度、总体合作效果以及业务流程规范性和持续改进效果评价最高。同时，团队还分别征求了先后与虚拟服务外包企业合作的企业代表，发现后合作的企业代表对虚拟服务外包企业评价有显著提升。这与虚拟服务外包企业在一期的基础上进行业务流程优化和加强与合作企业的业务沟通与技术沟通有密切关系。经过前两期的项目合作，合作企业主动提出要与虚拟服务外包企业进一步加强合作，计划在公司推行“毕业生文化”，企业认为从虚拟服务外包企业中挑选企业的新生力量具有重要的战略意义，双方的信任与合作得到了进一步加强。
3.教师的评价与分析
团队从实现育人标准与用人标准精确对接、提升学生职业素质、提高学生就业率和就业满意度、提高教师科研能力、提高教师学术声望、提高实验室开放率、探索专业实践课程改革新思路和新方法和总体评价方面征求到8位教师同行的意见。对课程改革的看法，设计了评价指标。
结果表明，“探索专业实践课程改革新思路和新方法”“提高实验室开放率”和“实现育人标准与用人标准精确对接”这3个指标评价最高。
同时，教师普遍认为该项目对提高教师的学术声望和科研能力的价值不足。原因在于两点：其一，国内学术界一般认为横向课题价值不大;其二，学校现有政策和规章制度对此类教师在非正式立项或得到相关经费资助下进行的探索性研究与实践缺乏有效的激励，由于这种艰辛的探索与尝试主要倚赖教师执著追求科学的精神而没有必要的机制保障，因此可持续性不被看好。
结论与展望
结论：将体验式学习概念、行动学习模型、MARS模型、开放性访谈和工作场所行为观察进行集成，可以有效形成虚拟服务外包企业框架;虚拟服务外包企业模式对有效缩短就业“一公里”现象有效;虚拟服务外包企业模式下IT项目管理人才培养过程对培养将显性知识与隐性知识有机融合并加以应用的IT项目管理人才有效;基于这种模式有可能形成校企合作新机制，进而有效提高IT项目管理人才等现代服务业急需人才的培养效率和效用。
展望：虚拟服务外包企业可持续发展并可能进一步得到推广的短期瓶颈在于相关部门制定并落实切实有效的激励政策和措施，长期瓶颈在于建立和实施切实有效的多方共赢机制。
(作者单位：北京联合大学、美国佛罗里达国际大学商学院)
[责任编辑：张雯]
作者：李英侠 夏卫东 常胜军
摘要：随着知识经济时代产业的飞速发展，IT项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为IT项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对IT项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。
关键字：IT项目;项目管理;风险分析
一、引言
随着科学技术进步与发展、经济全球化，IT 行业的竞争日益激烈。由于IT项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划--费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。
在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批;还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性;同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。
二、风险分析概念
(一)风险
风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险;损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。
风险可分为以下几类：
1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。
2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。
3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。
(二)风险分析
风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。
风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。 风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。
风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。
三、风险分析的过程
(一)风险识别
风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。
风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。
风险识别的方法主要有：
1.头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险;
2.专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难;
3.查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题;
4.检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险;
5.评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。
(二)风险评估
在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影響程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。
风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。 在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。
评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。
风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：
1.定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法RAC 、总风险暴露指数法TRPC 、直接风险评估法SCRAM 等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。
2.定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA (概率风险评估)，DPRA (动态风险概率评估)及仿真通用软件VERT (风险评审技术)等。
PRA 和DPRA 都是在FTA 分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：(1)识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源;(2)对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树;(3)标识各风险源后果大小，及风险概率;(4)对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA 进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。
另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT。VERT是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用 、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。
(三)风险管理
面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。
应对风险时，主要有以下四种策略：
1.规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。
2.转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。
3.弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。
4.接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。
仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失;检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行;不断识别新的风险并制定对策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
四、总结
在IT项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的順利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。
参考文献：
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[6]黄济，IT项目管理的战略规划[M]，北京：人民教育出版社，2005.
作者：赵婷
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗?
(一)案例正文
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗?
(二)案例分析
● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：
1、沟通方面的问题
2、项目计划的制定、监控及修正的问题
以下对两个主要原因进行分析：
1、 沟通方面的问题
1)没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源;
从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。
案例片段：
“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析：
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的
效用没能完全的发挥(为该项目安排了时间和人手)。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉
其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其
他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随
时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有
得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要
性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门
经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直
接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推
到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理
结下不良的合作关系。
2)没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持;
案例片段：
“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能
经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存
在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费
大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
3)没有做好外围沟通 ;
案例片段：
“陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知
若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好
放弃了该程序。”
分析：
这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围
沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问
题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，
在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程
序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。
4)没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。
案例片段：
“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找
出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产
生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”
分析：
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现
了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积
极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说
明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户
列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的
时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出
最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚
产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是
项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、项目计划的问题
对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定，包括各项
资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目
进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进
行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作
做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。
在该项目中，项目经理陈对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：
1)项目进行初期没有制定严格的项目计划 ;
案例片段：
“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能
经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
陈在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖
期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。
项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力
协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现
严重的拖期。
2)在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析;
案例片段：
“公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程
序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨
额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨
询……”
分析：
在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的
基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目经理对该系统开发没有
进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都
会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费;在投入了巨额资金，但没有实
现其目标时，陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该
程序，导致公司之前的投入白费。
3)在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。
案例片段：
“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”
分析：
在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情
况时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的
改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向
客户解释存在的问题，其完全在做无用功。
●此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：
• 决策不够严谨，盲目采纳助理的建议;
• 在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公
司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
因此，陈被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间
内，计划的成本中完成。
● 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：
项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该
项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的
预算”的情况。
班级：07级信管(1)班
小组成员：方郁丹侯卓秀
梁健娴林碧莲
(一)案例正文
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗?
(二)案例分析
● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：
1、沟通方面的问题
2、项目计划的制定、监控及修正的问题
以下对两个主要原因进行分析：
1、 沟通方面的问题
1)没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源;
从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。
案例片段：
“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析：
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的
(为该项目安排了时间和人手)。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉
其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其
他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随
时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有
得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要
性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门
经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直
接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推
到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理
结下不良的合作关系。
2)没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持;
案例片段：
“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能
经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存
在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费
大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
3)没有做好外围沟通 ;
案例片段：
“陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知
若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好
放弃了该程序。”
分析：
这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围
沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问
题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，
在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程
序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。
4)没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。
案例片段：
“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找
出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产
生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”
分析：
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现
了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积
极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说
明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户
列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的
时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出
最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚
项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、项目计划的问题
对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定，包括各项
资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目
进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进
行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作
做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。
在该项目中，项目经理陈对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：
1)项目进行初期没有制定严格的项目计划 ;
案例片段：
“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能
经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
陈在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖
期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。
项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力
协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现
严重的拖期。
2)在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析;
案例片段：
“公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程
序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨
额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨
询……”
分析：
在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的
基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目经理对该系统开发没有
进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都
会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费;在投入了巨额资金，但没有实
现其目标时，陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该
程序，导致公司之前的投入白费。
3)在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。
案例片段：
“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”
分析：
在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情
况时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的
改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向
客户解释存在的问题，其完全在做无用功。
●此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：
• 决策不够严谨，盲目采纳助理的建议;
• 在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公
司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
内，计划的成本中完成。
● 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：
项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该
项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的
预算”的情况。
班级：07级信管(1)班
小组成员：方郁丹侯卓秀
梁健娴林碧莲
1.2.1案例场景
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)
请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目?
【问题2】(9分)
作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分) 假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理?
【问题1】 (7分)
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：
(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，.便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】(9分)
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：
(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
(2)投入更多的人力、物力。
(3)把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，
1 同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。 第3章项目时间管理案例
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3.1案例一：时间管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景
小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：
第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库; ②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)
如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间?
【问题2】(6分)
项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项目的成本是多少?
【问题3】(6分)
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行?
【问题4】(7分)
假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将花费多少?
【问题1】
对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。
一般可以通过两个原则来确认关键路径：
(1)总持续时间最长的线路称为关键线路。
(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。
由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。
累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。
【问题2】
显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。
容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。
【问题3]
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4.
根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。
【问题4】
与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。
首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥.、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。
④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。
赶工的优先顺序如表3-7所示。
因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400. 3.1.3参考答案
【问题1】(6分)
本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。
【问题2】(6分)
项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。
【问题3】(6分)
在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路
3 径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。
【问题4】(7分)
总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发
电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为113400元。 第4章项目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2
分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分)
请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分)
表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少?
【问题3】(9分)
请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析
【问题2】
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。
项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元;其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的25%;这样合计为98820元;还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.
对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。
采用自下而上的估算方法，用的模型是：
估算总值=估算值+风险基金+税 其中
估算值=直接估算值+间接估算值
间接估算值=直接估算值× 15%
风险基金=估算值× 20%
税=估算值×5%
要求估算的误差应该保持在-5%～+5%
按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：
直接成本=202000元
间接成本=202 000 × 0.15=3030元
估算值=202 000+3 030=23230元
总成本=23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %=29037.5元
经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。
【问题3】
4.1.3参考答案
【问题1】(8分)
信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：
(1)自顶向下估算法或类比估算法。
(2)自下而上估算法。
(3)参数估算法。
(4)专家估算法。
(5)猜测估算法等。
【问题2】(8分)
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。
【问题3】(9分)
综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：
(1)需求信息的复杂性。
(2)开发技术与工具的不断变化。
(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。
(4)缺乏专业和富有经验的人才。
(5)信息系统研发人员技术能力的差异。
(6)管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：
(1)草率的成本估算。
(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
(3)过于乐观或者保守的估算。 4.2 案例二：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。 4.2.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提
5 供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
【问题1】(6分)
请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。
【问题2】(6分)
假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题3】(6分)
计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题4】(7分)
假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。 4.4.2案例分析
在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。
人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似;
总费用=固定费+工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000. 平均每周费用=总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。 4.2.3参考答案
【问题1】(6分) 【问题2】(6分)【问题3】(6分) 参考答案见表4-5。 【问题4】(7分) 根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。 4.3 案例三：挣值管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。 4.3.1案例场景
财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。
张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI )的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。
在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：
(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.
(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。
(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。
【问题1】(6分)
试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。
【问题2】(6分)
预测项目结束时的总成本EAC 。
【问题3】(6分)
请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。
【问题4】(7分)
项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。 4.3.2案例分析
挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。
(1)应完成多大工作量?
计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。
在图4-6中，PV=1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少?
实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。
在图4-6中，AC=1100元。
(3)已完成多大工作量?
挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。
对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。
(4)成本偏差CV(Cost Variance)：
CV=EV-AC
CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。
(5)进度偏差SV(Schedule Variance)
SV=EV-PV
SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)：
CPI=EV÷AC
CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成 本与绩效之比)。
(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)：
SPI=EV÷PV
SPI是总挣值除以总预算成本。在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。
(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC (Budget At Completion)或称“总预算”。
BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线
在图4-6中，BAC=2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC=EAC-AC
在图4一6中，ETC为：ETC=2315-1100=1215(元)
(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC=2000÷0.864=2315(元)
(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。
VAC=BAC-EAC
正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有： VAC=2000-2315=-315(元)
(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)：
TCPI=(BAC-EV) ÷(BAC-AC)
在图4-6中，有：TCPI=(2000-950) ÷(2000-1100)=1.7
从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。
PC=EV ÷BAC
在图4-6中，有：PC=950 ÷2000=47.5%
(14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS=1100÷2000=55%
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。 4.3.3参考答案
【问题1】(6分)
截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。
【问题2】(6分)
项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。
【问题3】(6分)
由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。
【问题4】(7分) 重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。 第5章项目质量管理案例
8 5.1案例一：计划及跟踪
阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 5.1.1案例场景
某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为36周。
由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。
张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。
在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。
张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，„„，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。
【问题1】 (7分)
请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么?
【问题2】(8分)
请以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么?
【问题3】(10分)
请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收? 5.1.3参考答案
【问题1】(7分)
张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。
测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。
系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。
集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。
单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。
【问题2】(8分)
在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。
由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。
【问题3】(10分)
(1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。
(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。
(3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。
(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。
第8章项目风险管理案例 8.1案例一：风险分类
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1案例场景
某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。
甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。
乙：不应该一棒子打死ERP o ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。
丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理;难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移;如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。
【问题1】(8分)
如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
【问题2】(8分)
如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字
【问题1】(8分)
A为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率;随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。
B为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险;当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。
C为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险;随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。
上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.
【问题2】(8分)
甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。
乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。
丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。 8.4案例四：风险管理方案
阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.4.1案例场景
2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP (需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而，宏达公司要求CSAI予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
【问题1】(8分)
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】(8分)
请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。
【问题3】(9分)
请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案?
8.4.3参考答案
【问题1】(8分)
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
【问题2】 (8分)
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。
【问题3】(9分)
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。 10.6案例六：项目估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性管理问题的叙述，回答问题1至问题3。 10.6.1案例场景
软件项目开发通常用LOC (line of Code)衡量项目规模，希赛信息技术有限公司(CSAI) )经过多年
11 的开发，积累了一定的经验数据，经过分析统计发现公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和.h文件)约为250KB。
现公司承接某一项目，该项目源文件大小为3.75MB,项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利以及办公费用分摊等)。
现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，经过研究，项目组把该软件开发项目分为了需求分析、设计编码、测试和安装部署等4个活动，各个活动顺序进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如表10-4所示。
【问题1】(8分)
请计算该项目中1个LOC的价值以及项目的人月均代码行数?
【问题2】(8分)
项目在开发中，需要使用一些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，请问项目经理该如何安排人力资源的投入?
【问题3】(9分)
请为项目组计算软件开发中各项活动的时间和项目周期。 10.6.2案例分析
【问题1】
软件开发的工作量和工期的估算历来比较复杂，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，因此，估算错误被列入软件项目失败的4大原因之一。
软件项目开发通常用LOC (line of Code)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的语句、数据定义、数据类型声明、等价声明及输入/输出格式声明等。项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码值。
本题考察项目进度控制中的工作量和工期的估计。
【问题1】(8分)
该项目中1个LOC的价值为：(240 ×10000)÷150000=16元/LOC。
该项目的人月均代码行数为：150000÷240 = 625 LOC/人月。
【问题2】(8分)
[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000=5000等价代码行
根据该项目的人月均代码行数为625 LOCI人月，则需投入人力为5000÷625=76.9人月。
【问题3】(9分)
根据公式Ti=(4mi+ai+bi) /6,其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。
T需求分析=(7+4×11+15)÷6=11
T设计编码=(14+4×20+32)÷6=21
T测试=(5+4×7+9)÷6=7
T安装部署=(5+4×15+13)÷6 =13
所以，项目完成时间t的期望值T为：T =11+21+7+13=53
一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长(开发经理)，属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适(谁做另一个人的上级都欠妥)。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。 这个“双项目经理制”，可行吗?
参考答案：
在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢?本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点(国人还是比较看重这个的)。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例2
1. 如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理?如何挽回劣势?
2. 在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制
参考答案：
1.如果遇到这种恶性挖人的情况，
(1)对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工;
(2)要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小;
(3)利用行业舆论和法律手段加以解决;
(4)大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。
2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。
(1)建立项目的基准计划;
(2)收集有关项目进展情况的信息;
(3)寻求偏差;
(4)对偏差的原因和趋势进行分析;
(5)采取措施来纠正偏差。
最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：
(1)把项目变更融入到项目的计划中去;
(2)选择影响最小的方案;
(3)所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨;
(4)及时发布项目变更信息。
案例3
问题：
(1)、你认为该案中存在的真正问题是什么?
(2)、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么?
(3)、尼克是不是一个好的项目经理?为什么?
(4)、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做?
(5)、上级管理人员应该怎样去帮助尼克?
(6)、你预测本案例的结局会怎样?
参考答案：
案例中存在的真实问题：管理混乱。
(一)、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。
(二)、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。
(三)、工作量的科学估算。
(1)工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。
(2)该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。
(3)尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。
(4)成为一个好的项目经理
1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。
2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。
3、与管理层沟通，合理安排项目进度。
(5)上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。
(6)预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。
案例4
但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。
• 问题：
1. 在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功?
2. 项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗?
参考答案：
部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。
但作为一个项目经理人，人际关系尤其是高层之间的政治关系考虑的不够，虽然和项目团队成员保持了较好的关系并得到了他们的信任，但没有恰当利用这一点，以至最后失败。对一个项目经理人来说，高层之间的政治关系、对项目的支持程度以及对你个人的信任程度，是相当重要的，而Y恰恰忽略了这一点。Y在管理项目上有成功的一面，但他没处理好项目中政治因素，很显然，Y的成功将大大损害Z的利益，而且Z有高层的强力支持。
我想Z已经失去了对开发团队的控制，虽然开始还算顺利，一碰到困难，项目团队中的成员那时就不会团结一致去解决问题，因为团队成员积极性受到了伤害，也已经失去了协作精神。而显然Z在方面的能力是不足的。
案例5
如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
作为董事长的你，如何平衡?
参考答案：
如果我是该公司的董事长的话,我会作如下的分析：首先,我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作,包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。
如果我的董事会成员和我都相信,这个经理当前并不具备这些技术,也没有足够的时间来培训他的话,我们就要尽快找到一个新的项目经理来替换他,如果项目的绩效没有达到期望,那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。
现在我们来作是否要让他留在公司的决定.。他的技术才能有目共睹,并且如果他真是个工作认真,勤奋和敬业的雇员,那么公司仍能从他身上获益。当然,前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。
把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是,将他提升到一个新设立的职位上,无论对公司还是雇员个人来讲,都没有太大的好处。
当然,如果没有合适的职位,或是公司和个人无法就新设立的职位达成一致的话,那我就会采纳懂事S的建议,允许那位经理从公司调走。
一、企业状况
这是一家内地省会城市的小型IT公司，项目管理主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。
资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。
二、问题分析
这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决项目管理是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。
三、解决方案
1.短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：
a.加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。
b.市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。
c.对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。
d.对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)
e.制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1：1)，项目管理提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。
一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……
三个月之后市场情况有所好转……
2.寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;
3.研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;
4.改变营销方式：采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);
5.时刻不忘资本运作：
a.吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多
b.将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。
c.与人合作，成为外包开发商，成为开发基地
d.改造为股份制公司，员工内部投资持股(注意万不可将公司卖给投机者)
四、市场分析
1.就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。
2.现在的市场热点是ERP、
CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。
3.不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深则会影响发展力，项目管理况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。
案例17TCL项目研发的成本控制经验
TCL集团有限公司创于1981年，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之
一。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本3大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期几个阶段，这些阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。目标价格-目标利润=目标成本，研发成本必须 < 目标成本。至于如何保证设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，TCL在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。
(1)开发(设计)过程中的3大误区
过于关注产品性能，忽略了产品的经济性(成本)。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 关注表面成本，忽略隐含(沉没)成本。公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的!当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材
料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含(沉没)成本将是十分巨大的。
急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
(2)在研发(设计)过程中，成本控制的3个原则
以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是TCL关注的中心，通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，TCL认为应该组织相关部门人员进行参与(起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组)，这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
(3)在设计阶段降低成本的4大措施
一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：
价值工程分析。价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：1)维持产品的功能不变、降低成本;2)维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：
1)通过确认改善的产品设计(即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求)，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考
虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。
2)通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，TCL所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。
工程再造。在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。
考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发(设计)人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。
减少设计交付生产前需要被修改的次数。设计交付生产(正常量产)前需要被修改的次数(甚至细微修改)，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误(每次修改)都势必给公司带来一定的损失(物料、人工、效率的浪费等)。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
案例问题：
1. TCL认为项目成本控制的关键是什么?
2. 目标成本和研发成本的含义是什么?引入目标成本的意义是什么?
3. TCL在在研发过程中成本控制采用哪些原则?
4. 在降低成本方面TCL采取了哪些措施?
5. 从本案例中你获得了哪些启发?
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