项目管理案例分析

第1篇：项目管理案例分析

软件开发外包项目管理案例分析及探索

摘要：软件外包是一个非常大的市场，目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业，或把自己的部分业务发包给外包方，软件项目外包管理随着近年软件项目外包的发展越来越受到重视，它与公司项目的内容管理既关联又存在差异，文章通过对企业实际外包项目的具体案例的风险进行分析，提出了相应的解决方案，并总结了项目实施过程中存在的问题及改进意见，为软件企业的外包项目管理提供了借鉴。

关键词：软件外包;项目管理;风险;措施

Software Development Outsourcing Project Management Case Analysis and Study

Xu Fang

(Zhejiang Institute of Mechanical&Electrical Engineering,Hangzhou310053,China)

一、引言

软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够等弱点，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。近年来软件外包在我国发展势头迅猛，因此软件外包业孕育着广阔的市场前景。而搞好外包项目管理是关键环节。软件项目外包本质来说，是软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。本文结合公司外包项目实际情况，分析了软件项目外包管理中存在的风险和应对措施，为其他软件项目的外包管理工作提供一定的借鉴。

二、项目背景概述

某公司为中小型软件开发企业，有比较稳定的开发团队，测试团队刚刚组建，力量比较薄弱。需要开发的项目要求高、开发周期短，具有较大的压力。本次系统的开发，公司选择了将测试工作外包给某软件外包公司完成。

目前软件企业测试团队的建设中，不可避免地会遇到许多棘手的问题，诸如：(1)招募过程中无法评估相关人员的测试水准和能力;(2)招募后没有为测试人员提供良好的测试技术培训体系;(3)无法正确快速地组建测试团队以融合到研发过程中;(4)无法系统地使测试人员最快限度地掌握最新测试技术用以研发需求;(5)如果各个项目的进度不是连续性的，测试人员的工作有可能会出现阶段性停滞而增大了成本等等。

通过分析公司的实际情况，选择将测试工作外包主要是基于以下一些原因：(1)公司测试人员短缺。该系统实施时，其它多个项目处于测试阶段，如果为此项目招聘人员，考虑招聘时间和培训时间，可能难以保障项目进度;(2)公司缺少自动化的测试工具，在项目启动时，尚无相关购买决定;(3)表面上看，把测试工作发包给同一城市的公司，将导致成本上升，但如果选择的是一个比较专业的公司，考虑到测试工作效率问题，最终成本实际会降低。

因此在项目启动时，公司项目组很快就做出了将测试工作外包的决定。通过外包给企业和项目带来的好处如下：(1)人员外包成本低于自身招募的综合成本;(2)来自专业测试公司的人员将比自身招募人员获得更多的来自测试公司的技术支持;(3)专业测试公司能够为企业带来更多基于项目业务需求的技术支持。

在选择外包公司时，公司将同城市的某外包公司列为第一候选人并开始与对方进行洽谈。该公司在当地有较高知名度，并且公司与其母公司有较多往来，将其列为首选对象是一种比较自然的选择。

三、项目外包风险分析及应对措施

软件外包具有很多优势，如可以降低或保持软件开发成本和管理成本，使企业专注于核心能力和核心竞争力等。但由于发包方和承包方之间存在不可避免的地域、文化、法律、价值观及管理方法等方面的差异，使得软件外包在其生命周期全过程中存在各种风险。在外包项目所面临的诸多挑战和风险当中，有些风险与企业自己开发项目面临的风险相似，但更多会面临不一样的、比自己开发多得多的风险。除非这些风险能够得到更好的控制和管理，否则，可能会遭遇比企业自己開发项目更多的失败的可能性[1]。

(一)风险分析

软件外包工作由于天然存在的地理、文化差别，其失败的风险几率较大，所以从事外包的管理人员在项目启动之前尤其要对项目中可能存在的风险因素有一个比较全面地识别和分析。比较好的一种风险识别方法是结构化的头脑风暴法，通过集思广益找出所有可能影响到项目进度、成本、质量的因素。一个非常重要的风险因素的来源是项目计划的假设和约束，一旦项目成功所作的假设不能达到，这些就会成为未来影响项目正常进展的问题。

风险贯穿于软件外包的全过程，具体表现形式多种多样。一般情况下主要包括以下几方面：(1)成本容易超出客户预算;(2)内部的信息系统专业能力流失;(3)失去对信息系统的控制;(4)外包开发商倒闭;(5)使用的产品种类受限制;(6)难以对开发方的职能与安排进行控制;(7)形成对开发商的依赖;(8)存在损失战略信息的风险;(9)外包开发商的系统落后;(10)外包商的文化与人员的适应性差。

从事软件项目管理的项目经理可能都知道这么一个事实，一个项目经理85%的时间都用在各方面的沟通交流上。很多项目出现问题都不是在技术上碰到难题，而更多的是由于沟通不畅引发的后果。这是公司首次将测试工作外包给其它公司。作为项目经理，通过分析有以下潜在问题可能会导致项目进行不顺利甚至失败：(1)异地交流问题：由于目前公司场地座位紧张，对方测试组需要在自己公司场地工作，由于面对面的沟通比较少，可能导致沟通问题;(2)开发流程差异：双方开发、测试团队之间需要频繁交流，这些交流很大程度上依赖于项目文档以及项目管理方法，双方所使用的项目文档风格若存在较大不一致，将导致沟通问题;(3)文化差异：双方人员存在大的工作文化、工作习惯差异，使得开发团队和测试团队之间难以沟通;(4)绩效问题：对于测试工作，还难以建立一个定量的指标去衡量工作效率，如果对方测试团队中部分人员效率低下，公司可能难以及时发现，从而影响质量;(5)知识产权：对方缺少完善的知识产权保护机制;(6)人员流失：在项目执行过程中，对方发生项目组人员流失，可能影响项目进程;(7)冲突化解：在一个公司、项目组内，所发生的争执更加容易化解，但涉及到两家公司时，容易更多地寻找对方的失误，使得争执、冲突扩大。

另外还有一些常见的外包风险，例如对工作规模估算过低，由于采取了单位计价方式付费，因此，即使是发生由于公司开发质量过低、需求更改过于频繁导致递交测试版本过多等原因引起测试工作量增加，对于对方而言，并不存在问题，因为这会使得对方收入增加，但会影响团队积极性，对公司方而言，需要从质量保障、变更控制、成本管理角度解决问题，在外包管理上，规模增加导致的管理问题有限。

一旦识别出尽可能多的风险因素之后，需要对这些因素进行评估，并不是所有的风险都需要去规避，所以必须分析哪些风险会对项目产生重大影响，哪些风险发生的可能性非常高。根据这些分析结果排出项目中优先级比较高的风险因素，然后针对这些风险分别找出规避的措施以及风险发生时的应对举措。

(二)风险控制

对于每个风险都能找到一定的规避和减少损失的措施，而控制外包风险的一般方式包括：(1)建立各方可度量和实施的共享目标和回报;(2)引入多个供应商作为激励机制;(3)建立一个交叉职能的合同管理团队;(4)建立绩效矩阵;(5)执行定期竞争性评估和基准检查;(6)实施短期合同;(7)在合同中明确数据的所有权。

针对上述项目，在确定将测试工作外包，并且选择了候选公司之后，作为项目经理需要完成下列工作：(1)确认该公司是否确实有实力完成该系统测试工作;(2)了解对方工作文化和工作习惯，确认双方团队可以很好沟通、协同;了解对方工作流程，编写工作说明书，明确双方职责、递交工作件(包含内容、质量要求和时间要求)、协同规则;(3)建立外包项目管理计划。

为了明确问题(1)，作为发包方，公司的项目管理人员、研发人员和测试部门几名工程师走访了该公司，请该公司介绍采用类似技术的项目案例，对方介绍了为国外客户完成类似测试工作的案例，通过这些案例，我们可以确认该公司具有相应技术能力实施测试工作。

在计费方式上，可以选择固定计划方式、单位计价方式或者混合的方式。由于测试工作量存在不确定因素，该项目确定采用单位计价方式付费：由对方公司在项目不同阶段提供我方所要求数量的测试工程师，发包方按照每月工作时间付费。接下去，对方公司提供一份候选人名单，在工作开始前，发包方需要对这些候选人进行面试，确保对方承接此测试项目人员具有对应能力。

在列出了前面所提的7大問题之后，作为项目经理组织了一个座谈会去确认这些问题存在的程度。这个座谈会由双方分别派出一个包含开发、测试团队的完整项目组参加，向对方展示典型的项目执行过程案例，从而使双方人员都建立对对方项目管理的了解。另外，也需要与对方一些管理人员进行交谈。

通过一系列的调查、分析，在上述7个问题中，后5个问题影响会比较小：(1)文化差异：双方在同一个城市，但非同一家公司。因此，双方将存在文化差异，但这个差异应该有限。(2)绩效问题：对方属于专业型外包公司，长期从事对欧美外包业务，已经建立起了很好的内部绩效管理体系，在了解该体系之后，可以确认对方可以管理好绩效问题。(3)知识产权：对方有一套完整的客户知识产权保护体系。实际上，对于外包公司来说，保护客户知识产权也是他们的“生命线”。(4)人员流失：对方年均人员流失率低于本市平均水平，并且有大量合格人员可以在流失发生时补充到该项目。在对对方测试组进行领域知识、系统需求培训时，要求对方按照增加15%人员的比例参加培训，这样，万一人员流失，可以从后备人员中挑选人员进入项目组，他们的适应时间会较短。(5)冲突化解：由于公司业务特点，对方有较好的内部管理、职员教育体系，问题出在发包方的概率更大。这可以从发包方日常管理中解决问题。

前面两个问题会有相对大一些的影响。下面是采取的一些解决方案：(1)异地交流问题：对方长期从事对欧美外包业务，其员工具备丰富的远程协同工作经验，而发包方员工该方面经验比较缺乏。表面上看，问题会更可能出在发包方，但分析对方项目后发现，由于对方一直从事欧美金融领域外包业务，项目文档极其详细，这超过了发包方项目文档详细程度。简单地由发包方提高项目文档详细程度并不可取。采取了这样一些解决方案：双方人员所使用的PC均安装摄像头，可以视频交流;使用远程桌面;对于我们所使用的项目文档中的递交报告进行修改，要求更加详细地给出所递交版本的详细变更信息和最期望先被测试的功能点。(2)流程差异：由于不同公司对于项目开发、质量保障会有自己的流程。在这个问题上，采取的做法是：以发包方现有流程为基准，安排对方测试人员熟悉该流程。另外，发包方也进行一些改进：在以往项目流程中作为发包方的递交报告不够细，现在需要加以改进。

(三)存在问题及改进

上述问题，通过处理在项目进行时都没有出现大的问题。但在异地交流问题上，还是碰到了一些麻烦。使用远程桌面，确实可以帮助测试人员与开发人员建立对问题的共同理解，但效率还是远低于面对面的交流。当再次执行类似外包工作时，建议可以考虑进行每周两次的、相对固定时间的开发、测试碰头会，而在这个项目中是每周一次。在开发流程上，以发包方的流程定义为蓝本，同对方讨论后进行局部修改。这样做法，减少了发包方的工作量，但代价是对方需要学习的内容变多。对方的基于内部网的过程管理系统更多、更完善，在今后项目实施时，如果项目内容、服务供应商情况类似，一个改进的方法是：仍旧是以发包方流程为基础，但会参考、使用对方内部网上自行开发的小工具。

四、结束语

从实际的外包项目管理经验中可以看出，对于类似外包工作，工作的重点，即最容易出问题的地方是如何保持好两个或者更多人组成的团队沟通代价最小化。发包方和外包方需要根据实际情况建立良好合作模式。此外，外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源，可以考虑充分运用。最后，项目经理需要做出一个详细的、完整的项目计划，并认真分析存在的风险和应对措施，以确保外包项目的顺利实施。

参考文献：

[1]王梅源.软件外包项目全过程风险管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009

[作者简介]徐芳(1970-)，女，上海人，浙江机电职业技术学院高级工程师，主要从事计算机工程与教学研究。

作者：徐芳

第2篇：Coat扶手椅设计项目管理案例分析

摘 要：随着企业对设计活动越来越重视，以及设计本身内容的不断扩展，设计管理的范围也不断扩大。设计项目管理作为设计管理中的一个方面，涉及如何在创造活动和实现组织目标间进行有效控制的问题，是设计管理中的核心问题。本文主要通过对意大利著名家具品牌MOROSO的一项扶手椅的设计案例的分析，探讨设计项目管理活动的具体实施及其积极作用。

关键词：Coat Armchair;设计管理;设计项目管理

1 设计项目管理

从本质上讲，对一个具体设计项目的管理实际上就是对设计运作中的程序管理。设计程序是指一个设计项目从开始到结束全过程中所包含的各阶段的工作步骤。由于设计项目所涉及的内容和范围很广，其复杂程度相差也很大，因而其进行的设计程序也会有所不同。但无论是何种产品或形式，其设计的最终目标是服务于人，在设计的整个发展过程中都要受到人们的生活方式、社会文化、科学技术及市场经济等一些共同因素的影响，因而表现在设计过程中必然包含着同一性。一些设计师在总结过去设计实践经验的基础上，逐步归纳出了一些相对一致的设计程序模式。[1]本文中的扶手椅设计案例采用的即是其中一种：线性模式。线性模式包含了开始准备、进入发展、评价与实施、市场反馈四个阶段。

2 Coat扶手椅设计案例分析

(1)开始准备阶段。开始准备阶段主要是对企业资源的筹集。MOROSO是意大利国际知名家具品牌，也是世界顶级家具品质的代表。艺术、舒适、品质、环保是MOROSO家具永恒的设计理念。MOROSO家具凝结了现代设计师们的无数奇异构思与灵感，讲究线条简洁、风格简约，色彩流行，追求强烈的视觉冲击效果。由于摈弃了镶金镀银的传统家具装饰手段，让人们总是感觉它们与“奢华”不沾边，但由于凝聚了大批先锋派设计师毕生的心血，其潜在的艺术与收藏价值所带来的高价格定位受到了人们的广泛认可。因此又被人称为“不动声色的奢华”或“第二眼的奢华”。MOROSO对其家具产品的品质设计和环保生产过程有着近乎苛刻的要求。公司从终端用户的需要出发，在考虑到人们的生活方式及对客厅家具要求的同时，充分重视产品质量与环境影响之间的关系，在生产过程中始终坚持采用清洁的非污染生产工艺和天然或再生材料组织产品生产。由Chung提出的三级层次的管理理念指出，公司形象计划、公司设计战略、公司色彩计划和公司产品形象对于设计项目管理的影响至关重大。在Coat扶手椅的设计准备阶段，MOROSO公司的品牌理念已经为这个项目定下了基本的设计基调。该设计项目的管理者是德国的青年设计师Sebastian Herkner。“我对于不同颜色和材料的结合非常感兴趣，并且十分关注细节。我总是遵循合作公司的企业文化和理念来开展项目。例如我为MOROSO公司设计的Coat扶手椅就与其品牌形象十分吻合……每一次合作都不尽相同，最重要的是将个人愿景与公司的品牌形象有机结合。”[2]

(2)进入发展阶段。设计师Sebastian Herkner表示项目最初的出发点来自印刷业。“我们想做一个十分轻便，没有椅腿，能够直接放置在地面上的扶手椅。”在轻便、容易搬动的基础上，同时要保证抓地牢靠;没有支腿的设计减少了担心地板磨坏的烦恼。这些基于用户需求的设计初衷，与MOROSO公司的经营理念是完全符合的。在此概念上，他还研究了MOROSO公司一些经典的扶手椅设计，以便使得作品从外部形态上也能够遵循MOROSO公司产品的连贯性。外部线条只是产品概念的一小部分，发展阶段应该考虑的产品属性还有很多。没有严谨的结构尺寸，概念就永远只是停留在纸上的概念。虽然在草图上标注了产品的大概比例尺寸，但是最终制定的尺寸还是要参照人机学分析和人们的日常生活习惯。材料的选择也是非常重要的环节。MOROSO公司从无数的布料中选取了不同种类和颜色、形状各异的布料，充分满足了设计项目的各项需求。Sebastian Herkner认为既要遵循公司的一贯风格，同时也要产生新的变化。“我对于不同材质与颜色的结合十分感兴趣，正如你所看到的，设计上的喷印既有观赏性，也具有功能性。我们填充进去的透明的硅树脂和编织布相结合，创造出一种淋湿的效果。内饰非常轻巧、柔软，环绕在椅子周围并且可以随意挪走，让它看起来就像盖了一条毯子，这就是我们给其起名叫‘Coat’的原因。”至此发展阶段已经基本结束，虽然还有一些细节并没有最终确定，这些都会在下一个阶段的过程中慢慢完善。

(3)评价与实施阶段。1)模型制作。根据发展阶段制定的基本外形轮廓及比例尺寸，按照等比例缩放制作出第一个原型草模;在此基础上修改完善，绘制出改进后的产品效果图;然后根据改进方案，制作等比例模型。在这个过程中，项目负责人不得不考虑很多细节方面的问题，例如在效果图中的MOROSO的LOGO的放置问题，作为批量生产的产品，在任何细节的地方都是有严格的控制的。LOGO的颜色与布料的背景颜色形成强烈的对比，这能够增加MOROSO产品的识别性，无疑也是对其产品的一种营销手段。细节定好后采用丝网印刷制作出第一个纸质样本，由于产品是用布料喷制的，最后还需在布料的基础上观察其效果。在原型制作与测试的阶段，设计项目管理者必须协调好各个部门。并非所有方面设计师都能掌握，因此收到各个部门的反馈信息后对信息的处理以及提出有效的解决方案至关重要。对于项目管理者来说，设计最初的概念可能来的容易，然而将概念从纸上搬回现实却有很多的问题需要解决。遇到难题应该寻找专业人士解决，从大局上把握整体设计才是管理者的主要任务。2)生产环节。原型制作完成并结束测试，就可以进入生产环节。由于原型的完成，形态、结构相关的大部分任务已经完成，在生产环节，项目管理者可以提供更多的色彩搭配方案，来丰富现有设计。值得注意的是，MOROSO公司的产品一贯以色彩丰富亮丽而著称，这款产品最终在生产环节也不例外，改变了设计概念图上的灰白色调，增加了新的色彩元素，给这款设计带来了新的生命力。

3 总结

设计项目管理作为设计管理中的重要一部分，以项目开发为出发点，合理规划企业机构和活动，创造出符合企业理念的产品;从这些具体的设计项目中，最终营造出企业的整体形象。总的来说，设计项目管理就是根据消费者和市场的需求，有计划有组织地进行研究与开发的管理活动，积极有效地运用创造性思维，把市场和消费者的需求转换到新产品中，以更合理、更科学的方式影响和改善人们的生活，同时为企业获得效益的过程。

在设计项目的具体实施过程中，项目管理者需要从大局上把握项目走向，使其符合企业的基本价值观和企业形象。管理的重点是根据事先制定的设计计划进行过程控制，在这个过程中，协调项目内各个部门是管理者需要应对的一项复杂的工作，只有充分调动各个部门的积极性，才能保证项目高效、良好的发展。

所有的设计概念在开始阶段都很简单，在项目深入的过程中问题会接踵而至，如何有效解决这些问题而又不失设计概念的本质是一个好的项目管理者的必修课。

参考文献：

[1] 刘国余.设计管理[M].上海交通大学出版社，2007.

[2] 来自DROME杂志对Sebastian Herkner的采访，网络资源.http：∥www.dromemagazine.com/sebastian-herkner-interview/.

作者：刘晓

第3篇：写字楼项目设计管理案例分析

【摘要】阐述了现代写字楼使用要求的提高和房地产开发中设计管理的重要意义，通过中交财富中心项目实际案例的分析，重点介绍了房地产设计管理过程中可以后期优化和深化的几个方面，如：建筑结构设计、室内装修设计、园林景观设计以及其它二次深化设计等，以期为类似项目提供参考借鉴。

【关键词】写字楼；房地产；设计管理；精细化

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随着现代经济建设的快速发展，人际交往和信息交流越来越频繁，人们对写字楼建筑的要求也越来越高，现代办公建筑已逐渐成为社会进步、经济繁荣、技术发展的重要标志。人们对办公环境的要求不断提升，写字楼除去原有的交通地理要求之外，还要求行政配套齐全、建筑设计风格鲜明、通信设备先进、内部基础设施人性化以及拥有具备相关经验的物业管理公司等，也由于这种高标准的需求，使高标准的写字楼价格不菲，成为房地产类别中极具投资价值项目。 [1]写字楼（office building）主要由作为办公空间的办公室部分和公用部分（如电梯、楼梯、卫生间、饮水间、走廊等）构成，是我国目前高档物业的重要组成部分之一，其主要功能是为业主和用户提供高档次的办公场所和管理服务。 [2]

随着我国经济发展呈现新常态，房地产也由原来的黄金发展期进入到了“白银时代”。受国家宏观调控政策的影响，住宅市场竞争激烈，开发商又蜂拥而至进入写字楼市场。那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？如何在保证品质的同时确保利润呢，只有通过不断地提升产品的溢价能力并严格控制企业的成本支出，快速去化符合市场需求的产品。房地产企业对于成本管理水平，直接影响房地产企业的市场竞争能力和企业盈利能力。在影响项目成本的要素中，建筑的设计阶段的把控要占到总成本的75-85%，因此对于房地产开发中设计管理是非常重要的环节，同时它也是增加产品溢价能力的关键。

本文以石家庄中交财富中心项目为案例，通过设计阶段的前期及过程管理，在实践过程中提炼出针对中交财富中心项目设计方面的精细化管理的措施和建议，可以为不同房地产企业开发写字楼提供一些借鉴。但因为房地产企业所处的背景不同、开发规模不同、区域不同、市场环境不同，其精细化管理所包括的内容也会存在不同的差异，需要通过管理者在实践中不断的探索、改进、完善等手段找出适合自身企业发展需要的设计精细化管理的方法，并在实践过程中不断的检验、修正、动态的调整，才能满足企业设计精细化管理的需要。

1、工程概况

中交财富中心项目位于河北省石家庄市桥西区自强路上，是石家庄市的行政和金融核心区，特别是自强路定位于金融中心一条街。中交财富中心项目占地面积为22400平方米，总建筑面积183046平方米，容积率为5.82，建筑密度：26.39%，总共有三栋建筑，成品字形布局，总高度124米。产品定位于5A级高端写字楼，外墙面为石材幕墙和玻璃幕墙相结合，体现了高端、庄重、大气 、简洁的整体风格。

公司设计管理部和项目公司相关管理人员站在公司精细化管理的角度，自项目论证阶段开始，就全程参与整个项目的定位策划、各项设计指导、材料设备选型定板、设计变更管理、招标过程中技术标准的确定，施工过程中的技术支持等工作，处处体现出“设计创造价值、设计节约成本、设计提升品质”的工作理念。

图1 项目效果图

2、主体结构设计优化管理

公司设计管理部配合项目公司完成施工图内部评审、外审及会审工作，提出了专业意见，并提出了土建成本优化方向。重点在型钢柱的布置、结构梁和墙体截面控制、地基基础及地下结构构件等方面提出了控制方向。本着坚持建设方利益宗旨为目的，设计管理部积极和与会专家、设计院明确了设计优化的基本原则和具体内容，制定了设计优化的时间节点。会后，设计管理部加强了与设计院的日常工作沟通，要求设计院及时调整了设计图纸。结合现场实际情况，本次优化收到了很明显的实际效果。后经中咨管理公司测算，此次优化共节约钢材、混凝土成本约400万元。

3、外立面深化及优化设计管理

中交财富中心是石家庄市中心高端写字楼，该项目建成后，将成为金融政务区地标性建筑和强力“新引擎”。该项目的幕墙深化设计与施工，对项目的整体外立面形象有非常重要的作用。公司设计管理部和项目公司设计管控人员多次与设计院沟通幕墙方案，并结合国内两家知名幕墙深化设计单位，先后开了多次会议，最终确定了幕墙深化设计原则和方向。保证了幕墙深化设计的结构安全、成本经济、施工便利，提出了与项目开发品质相匹配的最优方案。在塔楼屋顶钢结构优化方面，结合项目实际需求，公司设计部适时提出了优化方案，并进行了经济和技术比选，决定调整屋面钢结构方案为混凝土结构方案。从钢结构改为混凝土结构，預计能节约造价约700万元以上。同时，这种调整也带来了玻璃幕墙面积的减少，约减少幕墙面积4210平米，可节约成本400万元以上。综合分析，屋顶幕墙及结构的调整可节约成本1100万元以上。

4、室内精装修设计

随着时代的发展，人们越来越多的认识到室内设计的重要性。更完美的展现设计理念，又要节约成本，设计管理部首先编制了精装修设计任务书，除明确了设计范围及相关做法，对材料及单平米造价也进行了严格的控制。设计公司在深入体会中交集团的企业文化和企业精神的基础上，通过融、雅、固、财等构思意向，归纳出的大气、雅质、庄重、简洁等基本设计理念，最终通过设计方案强调大气磅礴的气势，以及充满力量感的庄重空间形象，突出央企恢弘向上的企业精神面貌。空间构成上强调完整统一、严整方直的空间特质。在施工图设计时考虑到各专业的配合，施工现场还试做样板间来保证装修效果。

5、园林景观的设计

在当前现代化的园林景观设计之中生态元素、视觉元素的应用相当关键。设计公司根据现代主义设计风格：简约流畅的立面装饰线条，极少的装饰元素，大量的玻璃材质，前卫、不受拘束的感觉，及庄重、大气、简洁的建筑形象，确定景观设计要形成一个有序、整洁、经济、大气的现代办公园区；一个赋予现代特色与功能人性化的办公园区；一个具多层次景观空间的商业区。在施工图设计及工程施工中抓好道路铺装、绿植、围墙、大门、小品雕塑、排水雨水、给水、景观照明、背景音乐广播等多专业的设计配合，保证设计效果。

6、二次深化设计

6.1外幕墙工程设计

中交财富中心项目外幕墙二次设计，主要由实力较强的幕墙公司进行深化设计。并与建筑设计公司设计人员密切配合，设计图纸通过了审图机构的审核，出具了审图报告。在幕墙图纸技术等统一的同时，中交财富中心项目外幕墙施工进行了多家比选并公开招标，最后确定三家公司对T1、T2、T3楼外幕墙进行施工。在幕墙材料封样方面，公司设计管理部首先要求设计院对石材进行设计封样，然后项目公司根据设计封样进行石材比选考察，初步筛选确定五家厂家后，由项目公司、设计院、设计管理部又对厂家进行矿坑摸底，在现场进行试挂确定施工封样，保证了项目最终的整体效果。

6.2 弱电（智能化）工程设计

中交财富中心定位为5A写字楼即甲级写字楼。我方委托项目管理公司对当地对标项目进行考察、调研后确定智能化工程标准，经过公开招标最后委托设计院进行设计工程咨询。智能化工程方面本项目考虑的原则是即要能满足现有的基本的功能要求，又要能有效的控制成本，并且为后期发展进行预留。最终的实施方案并未完全按照5A的标准配置，而是适当做了些精简和优化。各项措施保障了项目后期功能多样性，以适应不同客户需求。

6.3 泛光照明设计

亮化工程、泛光照明对于体现建筑的夜晚的整体形象和品质具有重要的作用。专业的设计中要体现出平日和节日不同使用时段所呈现出的照明效果，利用灯光创造出新的建筑形象。设计公司在体会中交集团的企业文化和企业精神的同时，对石家庄市人文环境融、客户需求等方面进行了深入探索，最终确定了暖色调来体现了中交财富中心的“沉稳、庄重、内敛、精致”的时代气息。建筑楼身采用金黄、黄色的颜色，以条形水幕过度为主题，金色水幕若隐若现，寓意成功道路时而坎坷，时而进入未来的梦想之巅。楼顶顶面以金黄光设计效果，用以暗色外框柱子搭建成金色黄光屋面，象征着金灿灿的宝库，充分体现了“财富中心”的寓意。

6.4 电梯工程的专项深化设计

电梯数量与梯速设置一直是评判写字楼优劣的标准之一。中交财富中心项目，在方案设计中就对电梯数量进行了优化。后期综合设计、营销、商务、工程综合意见又多次对电梯厂家及梯速进行了优化，本着充分发挥设备性能，有效控制工程成本的原则，取消了原来设计5m/s的高速梯。 最终设计优选了34部进口三菱电梯，T1、T2分设高低区（梯速分別为2.5m/s，3m/s），T3设置高中低区优化设计（梯速分别为2.5m/s，3m/s，3.5m/s），满足客户高端要求，让客户避免因等待电梯而产生的烦躁。

6.5 BIM技术在项目建设中的作用

现代化的设计除了设计理念和设计手法方面的创新，更需要先进的技术手段保障其得以实现。因此采用先进的设计软件，先进的建筑技术对于设计的精细化管理尤为重要。该项目委托的项目管理公司在项目的实际管理过程中，充分应用了BIM技术，尤其是在设计质量管理、工程进度计划管理和工程量计算等几方面发挥了较大的作用。

以上只是概略的对中交财富中心项目中设计及相关技术工作的粗浅分析，重点希望通过此次浅析总结提高公司房地产项目设计管理的水平。同时相关经验可以在其它写字楼项目中得以应用。

参考文献：

[1] 中国办公楼行业发展回顾与市场前景预测报告（2015-2020年）.

http：//blog.sina.com.cn/s/blog_47103df60100ghh8.html.

[2] https：//wenku.baidu.com/view/b60099ef83d049649b66587e

（本文作者：张孝志，男，生于1973年11月，内蒙古海拉尔人，中国交建北京联合置业有限公司高级建筑师，主要研究方向：建筑设计、建筑施工、房地产。）

作者：张孝志 Xiaozhi Zhang

第4篇：写字楼项目设计管理案例分析

【摘要】阐述了现代写字楼使用要求的提高和房地产开发中设计管理的重要意义，通过中交财富中心项目实际案例的分析，重点介绍了房地产设计管理过程中可以后期优化和深化的几个方面，如：建筑结构设计、室内装修设计、园林景观设计以及其它二次深化设计等，以期为类似项目提供参考借鉴。

【关键词】写字楼；房地产；设计管理；精细化

随着现代经济建设的快速发展，人际交往和信息交流越来越频繁，人们对写字楼建筑的要求也越来越高，现代办公建筑已逐渐成为社会进步、经济繁荣、技术发展的重要标志。人们对办公环境的要求不断提升，写字楼除去原有的交通地理要求之外，还要求行政配套齐全、建筑设计风格鲜明、通信设备先进、内部基础设施人性化以及拥有具备相关经验的物业管理公司等，也由于这种高标准的需求，使高标准的写字楼价格不菲，成为房地产类别中极具投资价值项目。[1]写字楼（office building）主要由作为办公空间的办公室部分和公用部分（如电梯、楼梯、卫生间、饮水间、走廊等）构成，是我国目前高档物业的重要组成部分之一，其主要功能是为业主和用户提供高档次的办公场所和管理服务。[2]

随着我国经济发展呈现新常态，房地产也由原来的黄金发展期进入到了“白银时代”。受国家宏观调控政策的影响，住宅市场竞争激烈，开发商又蜂拥而至进入写字楼市场。那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？如何在保证品质的同时确保利润呢，只有通过不断地提升产品的溢价能力并严格控制企业的成本支出，快速去化符合市场需求的产品。房地产企业对于成本管理水平，直接影响房地产企业的市场竞争能力和企业盈利能力。在影响项目成本的要素中，建筑的设计阶段的把控要占到总成本的75-85%，因此对于房地产开发中设计管理是非常重要的环节，同时它也是增加产品溢价能力的关键。

本文以石家庄中交财富中心项目为案例，通过设计阶段的前期及过程管理，在实践过程中提练出针对中交财富中心项目设计方面的精细化管理的措施和建议，可以为不同房地产企业开发写字楼提供一些借鉴。但因为房地产企业所处的背景不同、开发规模不同、区域不同、市场环境不同，其精细化管理所包括的内容也会存在不同的差异，需要通过管理者在实践中不断的探索、改进、完善等手段找出适合自身企业发展需要的设计精细化管理的方法，并在實践过程中不断的检验、修正、动态的调整，才能满足企业设计精细化管理的需要。

1、工程概况

中交财富中心项目位于河北省石家庄市桥西区自强路上，是石家庄市的行政和金融核心区，特别是自强路定位于金融中心一条街。中交财富中心项目占地面积为为22400平方米，总建筑面积183046平方米，容积率为5.82，建筑密度：26.39%，总共有三栋建筑，成品字形布局，总高度124米。产品定位于5A级高端写字楼，外墙面为石材幕墙和玻璃幕墙相结合，体现了高端、庄重、大气、简洁的整体风格。

公司设计管理部和项目公司相关管理人员站在公司精细化管理的角度，自项目论证阶段开始，就全程参与整个项目的定位策划、各项设计指导、材料设备选型定板、设计变更管理、招标过程中技术标准的确定，施工过程中的技术支持等工作，处处体现出“设计创造价值、设计节约成本、设计提升品质”的工作理念。

2、主体结构设计优化管理

公司设计管理部配合项目公司完成施工图内部评审、外审及会审工作，提出了专业意见，并提出了土建成本优化方向。重点在型钢柱的布置、结构梁和墙体截面控制、地基基础及地下结构构件等方面提出了控制方向。本着坚持建设方利益宗旨为目的，设计管理部积极和与会专家、设计院明确了设计优化的基本原则和具体内容，制定了设计优化的时间节点。会后，设计管理部加强了与设计院的日常工作沟通，要求设计院及时调整了设计图纸。结合现场实际情况，本次优化收到了很明显的实际效果。后经中咨管理公司测算，此次优化共节约钢材、混凝土成本约400万元。

3、外立面深化及优化设计管理

中交财富中心是石家庄市中心高端写字楼，该项目建成后，将成为金融政务区地标性建筑和强力“新引擎”。该项目的幕墙深化设计与施工，对项目的整体外立面形象有非常重要的作用。公司设计管理部和项目公司设计管控人员多次与设计院沟通幕墙方案，并结合国内两家知名幕墙深化设计单位，先后开了多次会议，最终确定了幕墙深化设计原则和方向。保证了幕墙深化设计的结构安全、成本经济、施工便利，提出了与项目开发品质相匹配的最优方案。在塔楼屋顶钢结构优化方面，结合项目实际需求，公司设计部适时提出了优化方案，并进行了经济和技术比选，决定调整屋面钢结构方案为混凝土结构方案。从钢结构改为混凝土结构，预计能节约造价约700万元以上。同时，这种调整也带来了玻璃幕墙面积的减少，约减少幕墙面积4210平米，可节约威本400万元以上。综合分析，屋顶幕墙及结构的调整可节约成本1100万元以上。

4、室内精装修设计

随着时代的发展，人们越来越多的认识到室内设计的重要性。更完美的展现设计理念，又要节约成本，设计管理部首先编制了精装修设计任务书，除明确了设计范围及相关做法，对材料及单平米造价也进行了严格的控制。设计公司在深入体会中交集团的企业文化和企业精神的基础上，通过融、雅、固、财等构思意向，归纳出的大气、雅质、庄重、简洁等基本设计理念，最终通过设计方案强调大气磅礴的气势，以及充满力量感的庄重空间形象，突出央企恢弘向上的企业精神面貌。空间构成上强调完整统一、严整方直的空间特质。在施工图设计时考虑到各专业的配合，施工现场还试做样板间来保证装修效果。

5、园林景观的设计

在当前现代化的园林景观设计之中生态元素、视觉元素的应用相当关键。设计公司根据现代主义设计风格：简约流畅的立面装饰线条，极少的装饰元素，大量的玻璃材质，前卫、不受拘束的感觉，及庄重、大气、简洁的建筑形象，确定景观设计要形成一个有序、整洁、经济、大气的现代办公园区；一个赋予现代特色与功能人性化的办公园区；一个具多層次景观空间的商业区。在施工图设计及工程施工中中抓好道路铺装、绿植、围墙、大门、小品雕塑、排水雨水、给水、景观照明、背景音乐广播等多专业的设计配合保证设计效果。

6、二次深化设计

6.1外幕墙工程设计

中交财富中心项目外幕墙二次设计，主要由实力较强的幕墙公司进行深化设计。并与建筑设计公司设计人员密切配合，设计图纸通过了审图机构的审核，出具了审图报告。在幕墻图纸技术等统一的同时，中交财富中心项目外幕墙施工进行了多家比选并公开招标，最后确定三家公司对T1、T2、T3楼外幕墙进行施工。在幕墙材料封样方面，公司设计管理部首先要求设计院对石材进行设计封样，然后项目公司根据设计封样进行石材比选考察，初步筛选确定五家厂家后，由项目公司、设计院、设计管理部又对厂家进行矿坑摸底，在现场进行试挂确定施工封样，保证了项目最终的整体效果。

6.2弱电（智能化）工程设计

中交财富中心定位为5A写字楼即甲级写字楼。我方委托项目管理公司对当地对标项目进行考察、调研后确定智能化工程标准，经过公开招标最后委托设计院进行设计工程咨询。智能化工程方面本项目考虑的原则是即要能满足现有的基本的功能要求，又要能有效的控制成本，并且为后期发展进行预留。最终的实施方案并未完全按照5A的标准配置，而是适当做了些精简和优化。各项措施保障了项目后期功能多样性，以適应不同客户需求。

6.3泛光照明设计

亮化工程、泛光照明对于体现建筑的夜晚的整体形象和品质具有重要的作用。专业的设计中要体现出平日和节日不同使用时段所呈现出的照明效果，利用灯光创造出新的建筑形象。设计公司在体会中交集团的企业文化和企业精神的同时，对石家庄市人文环境融、客户需求等方面进行了深入探索，最终确定了暖色调来体现了中交财富中心的“沉稳、庄重、内敛、精致”的时代气息。建筑楼身采用金黄、黄色的颜色，以条形水幕过度为主题，金色水幕若隐若现，寓意成功道路时而坎坷，时而进入未来的梦想之巅。楼顶顶面以金黄光设计效果，用以暗色外框柱子搭建成金色黄光屋面，象征着金灿灿的宝库，充分体现了“财富中心”的寓意。

6.4电梯工程的专项深化设计

电梯数量与梯速设置一直是评判写字楼优劣的标准之一。中交财富中心项目，在方案设计中就对电梯数量进行了优化。后期综合设计、营销、商务、工程综合意见叉多次对电梯厂家及梯速进行了优化，本着充分发挥设备性能，有效控制工程成本的原则，取消了原来设计5m/s的高速梯。最终设计优选了34部进口三菱电梯，T1、T2分设高低区（梯速分别为2.5m/s，3m/s），T3设置高中低区优化设计（梯速分别为2.5m/s，3m/s.3 5m/s），满足客户高端要求，让客户避免因等待电梯而产生的烦躁。

6.5 BIM技术在项目建设中的作用

现代化的设计除了设计理念和设计手法方面的创新，更需要先进的技术手段保障其得以实现。因此采用先进的设计软件，先进的建筑技术对于设计的精细化管理尤为重要。该项目委托的项目管理公司在项目的实际管理过程中，充分应用了BIM技术，尤其是在设计质量管理、工程进度计划管理和工程量计算等几方面发挥了较大的作用。

以上只是概略的对中交财富中心项目中设计及相关技术工作的粗浅分析，重点希望通过此次浅析总结提高公司房地产项目设计管理的水平。同时相关经验可以在其它写字楼项目中得以应用。

作者：张孝志

第5篇：商业银行管理会计绩效管理应用案例分析

摘要：管理会计融合了商业银行内部资产转移、全成本管理、风险资产计量等多个精细化管理工具，它即是传统会计实务的延伸，又融合了现代财务管理中较全的手段和工具，那么管理会计是怎样通过多種工具和手段的组合来实现多层面绩效评价的，针对这个问题，本文试图通过对现代商业银行管理会计中绩效管理应用案例的研究，以说明管理会计在提高银行精细化管理水平和价值创造方面的重要作用。

关键词：管理会计 绩效管理 案例分析

管理会计在19世纪早期从成本会计核算制度起步,经过两个多世纪的发展，已经在实践中形成了一套较为完善的管理会计实务体系，既有本量利分析、全面预算、绩效考核等基础管理工具，又有谋划企业发展全局的价值链分析、战略管理会计等高级管理理念。

从管理会计对商业银行产生的影响来说，主要有六大功能：全局谋划、财务预测、财务决策、成本控制、绩效管理和财务分析。目前商业银行的热点是绩效管理，主要原因是监管部门对商业银行在平衡风险与收益、提高资本充足率水平、增强盈利能力方面监管要求在不断提高，将于明年施行的《商业银行资本管理办法(试行)》提出了储备资本、逆周期资本、系统重要性银行附加资本的要求，进一步增加了银行的资本压力，同时，也是商业银行积极参与行业竞争、不断提高综合运营能力、逐步建立起与国际接轨的现代化银行管理体系的内在要求。

一、商业银行绩效管理工具

绩效管理工具主要应用于商业银行经营目标传导和绩效考评，包括责任会计、内部资产转移定价(Funds Transfer Pricing，FTP)、资本管理、平衡记分卡、经济增加值(Economic Value Added，EVA)与经风险调整后的资本收益率(Risk Adjusted Return on Capital，RAROC)等。

(一)目前商业银行考核体系多数都使用了平衡记分卡管理理念，平衡记分卡包括财务指标和非财务指标评价二大块内容，而EVA和RAROC是财务指标中的主要评价指标，非财务指标包括客户、学习与成长和内部流程等。

(二)责任会计、FTP和资本管理的结合运用，准确计量了EVA和RAROC这两个绩效考核中的关键财务指标，同时EVA和RAROC也成为评价FTP和资本管理水平的重要指标。

2.1责任会计涉及银行的资产、负债、损益、成本和费用，并通过即定的规划分配到各个责任中心，产品和客户，从而建立起完善的银行全成本管理体系，同时明确了绩效考核的关键要素——考核的主体。

2.2 FTP是指商业银行内部向资金提供的单元确定提供资金的收购价格、向资金使用单元确定使用资金的成本价格的一种定价机制，这里所指的单元可以是经营结构和业务条线等责任中心，也可以是产品、客户等，明确了考核主体的收购价格或成本要求(廖继全，2009)。

3.资本管理的主要内容是优化资本结构，将有限的资本合理地配置到各项业务中，建立合适的资本管理操作平台和政策目标传导机制，运用限额管理、组合管理、绩效指标目标管理等手段，将资本在各个责任中心、产品、客户等各个层面进行配置(陈小宪，2004)。明确了考核主体的资本占用情况。

二、商业银行绩效管理案例分析

(一) EVA和RAROC的定义与公式

1.1 EVA的定义与公式

EVA是指经营所得在支付所有成本(含机会成本)之后的剩余部分。在银行实务中，EVA的计算通常是用银行的FTP税后净利润经过一定的项目调整后的结果。其计算公式如下：

EVA= FTP税后利润-经济资本成本

= FTP税后利润-经济资本╳资本期望回报率

其中：

①FTP税后利润=资产FTP利差损益+负债FTP利差损益+中间业务净收入+营业外收支-费用-资产减值准备-营业税及附加-所得税

②经济资本=表内(外)风险资产╳资本转换系数

表内风险资产=(表内资产余额-风险缓释物金额)╳资产对应的内部风险权重+风险缓释物金额╳风险缓释物对应的内部风险权重

表外风险资产=(表外资产余额-风险缓释物金额)╳信用转换系数╳资产对应的内部风险权重+风险缓释物金额╳风险缓释物对应的内部风险权重

1.2RAROC的定义与公式

RAROC即风险调整的资本收益率，是国内外先进商业银行用于经营管理的核心技术手段，其计算公式如下：

RAROC=风险调整后的收益÷经济资本

=(FTP税后利润-经济资本成本)÷经济资本

(二) 从产品和客户层面进行的实例分析

2.1产品层面实例分析

下表是某商业银行最近成交三笔业务情况：

在业务开展之前，我们必须对计算要素做出说明或做好假设：

(1)转贴现对应的FTP成本价为3%，对公贷款和个人按揭贷款业务对应的FTP成本价为3.6%。

(2)营业税为5%，其中：转贴现业务收入不征收营业税;城市建设税附加为营业税基础上7%;教育费附加为营业税基础上3%。

(3)企业所得税税率为25%。

(4)费用率为营业净收入的10%。

(5)假定资产减值准备为正常类各项贷款余额的1%

(6)计算表内(外)风险资产时，仅考虑信用风险资产占用因素，上述转入贴现、对公贷款和个人按揭贷款业务的内部风险权重分别为20%、100%和50%，表外业务如开立银行承兑汇票、开立保函和开立信用证的信用转换系数分别为100%、100%和20%，此外，银行存单为合格的风险缓释物。

(7)假定资本转换系数和资本期望回报率均为10%。

下面我们看下具体的测算结果：

从账面收益角度，转入贴现业务收益最低;而从RAROC角度来评价，从高到低分别是转入贴现、个人按揭贷款和对公贷款，分别达到8%、6%和-2%;从EVA角度来讲,个人按揭贷款最优，但EVA在评价过程中有未能考虑时间因素的缺点，如转贴现业务能考虑一年期限内连续做二次的话，在上述三项业务期限一致的情况下，无疑转贴现业务是最优的。

2.2客户层面实例分析

某商业银行有二个集团客户，简称客户A和客户B，2011年的业务开展规模和账面损益结构情况。

2011年，客户A在某商業银行存款2亿元，期限一年，利率为3.5%，贷款1亿元，由客户存款做全额质押，期限一年，利率为6.31%，对银行来说，支付存款利息700万元，实现贷款利息收入631万元;另外，实现中间业务收入112.5万元，其中：开立融资性保函0.5亿元，由客户存款做全额保证，手续费率1%;开立国内信用证4亿元，手续费率0.15%;开立银行承兑汇票0.5亿元，存款保证金比例为50%，手续费率0.05%。合计账面损益43.5万元。

2011年，客户B在某商业银行存款2亿元，期限一年，利率为3.5%，贷款2亿元，期限一年，利率为6.31%，对银行来说，支付存款利息700万元，实现贷款利息收入1262万元。合计账面损益562万元。

从账面损益情况来看，客户B的收益是客户A的收益的12.9倍。

我们仍延用客户层面案例分析中所作的要素说明和假设，并假设存款FTP收购价为4%，客户绩效损益比较如下表四所示。

从银行角度分析，对于客户A的优势在于：充分利用客户存款资源，做好了贷款、保函和银行承兑汇票的风险资产缓释工作;业务开展全面，在表外业务开展中注重利用信用转换系数仅20%的开立信用证产品进行企业融资。而客户B的特点在于：仅利用传统贷款资源作为企业唯一融资手段，对客户来说经营成本较高;存款资源未成为贷款的有效风险缓释物，对银行来说，资源有所浪费。

2.3实例分析小结

从上述两个案例分析来看，从管理会计角度对客户和业务进行测算更为科学和准确，传统的账面损益仅能反映利润绝对值的多少，却不能反映单位风险资产占用情况下的整体效益和效率情况，而管理会计就做到了。商业银行就是通过管理会计中的各类绩效管理工具运用来实现自身效益的提高，更重要的是努力实现资本充足率等主要监管指标完成。

三、管理会计绩效管理对银行经营的重要意义

本文从单个产品和客户层面的二个案例入手，用来说明绩效管理在商业银行经营管理中的重要意义，单个产品和客户分析好了，我们就可以接着分机构、产品线、业务条线或经营中心进行更完整的绩效评价。下面我们来看一下，商业银行是怎么通过这些绩效管理工具实现多层面的提升。

(一)通过细分客户，对客户贡献度提升提出更高的要求

根据客户的RAROC值，我们可以将客户分成四类，分别是退出客户、提高客户、潜力客户和支持客户，对于退出客户可以选择积极退出，把有限的资本运用到能带来更大回报的客户;对于提高客户，在一段时间内，可通过创新和丰富产品等方式，引导这类客户向潜力或支持客户转变;对于潜力客户，已经为银行带来了经风险调整后的正收益，但RAROC还未达到理想目标，这部分是银行需要积极予以支持的客户;对于支持客户，也是银行的黄金客户，是银行须全力做好维护工作并可积极拓宽业务范围的客户，是银行利润的主要来源。以上仅是一个管理会计应用的简单例子，商业银行在具体实践中应根据实际情况对不同客户进行细分。

(二)对产品结构进行分析，分析劣势和优势从而进行策略跟进

商业银行的分支机构分布在不同的城市和区域，各有不同的经济和业务优势，对分产品进行区域内的比较，能够看到哪些产品在竞争中拥有优势，哪些产品未被完全开发，哪些产品不适合在区域内发展等。

如表五所示，与区域比较来看，某分行的产品优势:对公贷款RAROC、金融机构存款日均和收益高于区域平均;主要劣势:存贷款规模不及区域平均，中间业务收入还待拓展，分行整体RAROC低于区域平均。知已知彼，百战不殆，若能在上述产品中再进行分类，如中间业务收入中再细分为委托、投资、保险、基金及理财等业务手续费收入，进行区域比较后，就能知道业务潜力或赢利点所在。

(三)对各业务条线或经营中心、各机构的竞争力进行区分，通过绩效目标的设定促进经营目标的完成

商业银行经营目标完成有赖于每个业务单元的逐级完成，业务单元可以是各机构，也可以是各业务条线或经营中心，它们又可以对层层分解到客户经理、管理人员。本文前面已经提到使用平衡记分卡进行考核体系的构建，其中涉及的财务指标可以是经营目标中规模、效益、成本控制等指标的分解，也可以针对不同的业务单元提出不同的目标方案，如对客户经理提出单位产能要求(包括EVA、业务规模增量)，对机构提出效益、风险控制和成本控制类指标，对经营中心(如票据中心、投资银行部等)提出总量及效益指标(如票据或债券交易量、EVA和RAROC等)。

参考文献：

1陈小宪.风险、资本、市值[M].北京：中国金融出版社,2004.148-166

2廖继全.银行资金转移定价[M].北京：企业管理出版社，2009.1-14

3曹国强.商业银行资金转移定价实务[M].北京:中信出版社，2012.1-19

4菲利普·乔瑞.金融风险管理师手册(第2版)[M].北京:中国人民出版社，2004：508-541

5潘飞等.中国企业管理会计研究框架[J].会计研究,2010(10):47-54

6甘秋瑾. EVA在商业银行业绩评价中的应用[D]:[硕士学位论文].福建：厦门大学，2006

作者：戴媛

第6篇：班级管理案例分析

摘要：德育工作是教育的重要课题，特别是针对社会主义建设新时期教育出现的新情况更具有现实意义。因此，以新时期德育工作中出现的两个突出问题为载体，以班级管理案例分析的形式，论述德育的重要性并初步总结经验和方法，注重传统德育方式与新的时代特点的结合，努力为现代教育服务。

关键词：德育;班级管理案例;留守学生;早恋;家校合作

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.15.077

德育工作，是教育界的重要课题，其重要性对于学生个体的健康发展有着重要的影响，对于中华民族精神的传承与发展有着重要作用，对于社会主义建设新时期出现的新情况更具有现实的必要性。

学校，是德育工作的主战场，教书育人，贯彻先进的教育教学理念，培养社会主义现代化建设需要的栋梁之才责任重大。教师，是教育的主要执行者，素质教育理念，要求教师转变观念，做学生的引领者，协助者。教师在德育工作中肩负着重要的角色，特别是班主任工作，是学校德育工作的重要环节。面对新的时代学生新的特点，如何在教书的同时做好育人工作，值得探讨。

1下面就新时期教育出现的突出的特点，选取两个角度，配合案例进行进一步分析

1.1留守孩子问题突显

班级管理中一个不容忽视的现象是留守的学生越来越多。

随着社会主义市场经济的深入发展，开放的市场带来了机遇的同时，也带来了竞争和压力。面对人口基数过大，就业严峻的情况，家庭的结构型4+2+1的情况较为普遍，一部分人因为工作，创业，就业等等原因，主动或被动选择在外地工作，把孩子留在家里，或留给老人，这样的情况有增无减。

农村人口中，大部分青壮年在农闲时选择外出务工，把孩子留在家里或有老人看管或交付亲属，这样的情况也占很大一部分比例，基于以上原因，使得在校学生中留守学生的数量不断增加，以引起有关部门的关注。

留守学生存在很多隐患。来自社会的不安全因素，屡见报端，受不良风气影响而走上歧途的情况令人堪忧，而在学校层面更多的是留守学生的心理问题很明显。有一个这样的案例：

一个寄宿学校的高中部，一位班主任在住校学生返校的周日的晚上，接到一个学生家长的电话，询问孩子在学校吗，并要求老师一定要确定。班主任老师敏感的觉得此事不简单，详细询问得知，原来，该学生的母亲在广州打工，刚刚收到学生的短信，说孩子要离家出走。班主任意识到这个问题严重性，马上告之家长学生现在在学校，让家长先放心。然后班主任找到该同学的好朋友侧面了解该生最近有没有反常的举动，有没有什么心事。老师在了解一些相关情况后，与该同学进行了一次平等的亲切的聊天活动，在老师的体贴温柔的关切中，学生放松了心情，敞开了自己的心胸。学生说，自己跟老师撒谎了，自己的手机不是丢了，这个短信是学生自己发的，孩了哭着说：“因为她恨妈妈，因为她一年年不回家，只知道赚钱，看着别人的妈妈又接又送的，回到家能吃上妈妈做的热乎乎的饭，她真的很羡慕，她想让她回来，可妈妈总说忙完这段，忙完这段，她觉得妈妈的心里没有她，她是个不受重视的孩子，妈妈不愿意要她，她不知道学习为了啥，也不知道什么事能让自己快乐，她真的有离家出走去一个妈妈也找不到的地方。”

该案例的结果是孩子逐渐的走出了心里的阴影。同时因为老师多次与该生母亲沟通，这位母亲增加了回家看孩子的时间，并有回乡工作的想法。该生逐渐的回归到班集体中，脸上有了这个年龄孩子该有的笑容。

该老师懂得做德育工作的方式方法，通过恰当的方法让学生表达了真实的想法，倾诉了心中的苦闷，取得了学生的信任，并循序渐进的做了学生的思想工作，让学生稳定下来，在理解孩子心理感受的基础上，教学生换位思考，了解父母的不容易，学会理解和谅解。

留守孩子，来自心灵的空虚，需要父母的关爱，这是钱买不来的，是任何人都给不了。如何缓解这一现象，呼吁家长关注孩子的成长。陪伴是最长情的告白，孩子的健康成长需要家长的正确引导和监管，更需要家庭的温暖。这样孩子才能形成健康的人格和阳光的心态。社会对于这样的情况要多方援助。学校和老师要多关注并注重疏导，共同努力，为了孩子的成长。

1.2早恋问题常态化

恋爱问题，一直是初高中学校普遍存在的一种现象。

由于心理及生理发展的特点这些内在原因，还有外在的因素。社会以多种传播方式让学生接触到越来越多的关于情感方面的各种信息，特别智能手机的多样化功能，海纳百川的信息量以及沟通方式的多样化，让学生过早的接触到一些不该这个年纪碰触的问题。

早恋问题的解决是很难的。因为此问题而生出的事端也是班级纪律问题一个重要诱因，因此而引发的后果也是让人不寒而栗的。打架，自杀，跳楼，造成家长与学校与老师的纠葛，现实是残酷而沉重的。举一常态的事例进行探讨。

某高中某班有一个女同学与外班的一个男同学处朋友，两个班主任多次做思想工作，成效不大，学校要求通知家长。结果是家长的粗暴的教育方式，使母女的关系很紧张，不能很好的沟通。家长的这种处理方式，对事情的解决没有任何的积极作用，并且对学校和老师的教育设置了障碍。

这一案例的结果是班主任把工作重心暂时放在孩子与家长的沟通上，暂缓处理早恋问题，在学生情绪稳定后，引导学生在学习上多用心，不到一个月的时间，两个孩子自动分手，因为觉得对方身上有太多缺点。

2通过两个突出的案例分析得出要做好德育工作的一些有效的措施

2.1发挥教师学校德育工作主体的作用

教师面对的是一群懵懵懂懂的孩子，要把这些懵懂的孩子培养成德智体全面发展的学生，塑造成社会有用之才栋梁之才。离不开教师的精雕细琢，耐心打磨，教师需要工匠精神，德育需要工匠精神，需要教师像工匠一样细心的揣摩每一个学生的心理及表现，精雕细刻，打造成一件精品。

2.2要注意采用新方法

在社会日益趋向现代化的进程中，教育不可避免地卷入高速运转的社会机制。现在学生的思想意识、价值标准发生了很大的变化。

学校可通过社会实践让学生进行道德体验，培养学生树立正确的人生观价值观世界观，以社会主义荣辱观为道德指引，做全面发展的合格学生。

教师德育工作还要注意三个环节：预防、疏导、引领。

最大的魅力不是成功，而是责任;最好的教育不是灌输，而是启迪。00后的特点，普遍存在个性较强，抗挫折能力差，自私、敏感等。学校德育工作要早预防，通过学校的各种活动潜移默化的宣传渗透正确的人生观世界观价值观，并利用班团会多做相关教育。老师要多观察，多关心，发现问题及时引导，帮助学生排解青春期遇到情感问题。美国管理学家w。古特雷说：每一处出口都是另一外的入口，意思为上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。要引领学生找到自己的人生轨迹，找到自己真正的兴趣提升自己的信心。

2.3需要家長与学校的配合

家校社会三者的配合才能为学生的成长保驾护航。根据家庭教育是互动教育的特点，形成家校合作，提高德育工作的效果，促进学生的全面发展，以适应新的时代需要。

总之，德育工作是一项复杂而又重要的系统工程，需要面对新情况不断的探索不断的努力追求，是一项常抓不懈的工作。对于应对市场经济形势下的新的时代要求，不断的进行社会主义核心价值观的引领，打造和谐社会的新德育。

作者：侯力

第7篇：项目管理案例分析

1、

在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。

1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么?

参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。

从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。

2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么?

参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。

2、

一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试(项目组不包括测试人员)。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。

1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么?

参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。

2、项目经理还应做好什么工作?

参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。

3、

徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。

1、项目经理的定位是什么?

参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。

2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题? 参考答案：

首先，作为项目经理要明确自身职责;

其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责;

第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。

4、

王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。

王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。

现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么? 问题：

(1)项目管理部王经理面临的主要问题是什么?

(2)王经理应该如何处理这个问题?

答：

(1)王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。

(2)首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系;其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。

5、

某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。于是A和C联合投标获得成功。A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。

问题：

(1)在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在?

(2)从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么?

(3)通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式? 答：

(1)作为该项目的建设单位的行为不合法。理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。

(2)A和C组成的投标联合体无效。原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力;国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。

(3)招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价;招标人向投标人泄露标底;招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿;招标人预先内定中标人;其他串通投标行为。

6、

李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立只有

2、3年时间。 李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门;在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色;公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。

各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

问题：

(1)该公司项目管理部属于何种项目组织结构?为什么?

(2)如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力?

答：

(1)属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。

(2)首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。

第8篇：项目管理案例分析

吉林省自学考试 《项目管理案例分析》

实践考核报告

题 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________

目录

案例二：小浪底工程

问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些?..... 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义?.............................................................3 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想?...............................4 参考文献...........................................................7

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?...............................................................8 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?...............9 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用?...........................9

案例二：小浪底工程 问题1答：

(1)影响采购的因素一共有两方面：宏观方面和微观方面。

项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购长生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。而这些都会对项目计划的采购管理造成一定影响，但是这种影响是不确定的，他可能会对项目自身产生不利的影响，也可能对项目产生有利的影响。

(2)在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下：

1.在买方市场，利用供应商(多为生产商)之间激烈竞争，组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥厂，供应属这种情况。

2.利用外汇和汇率压低采购价格

海外项目有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。

3.季节性备料，利用和规避材料货源、价格的市场乖离

市场季节性乖离有以下两方面的情况：

一、工程施工受气候影响，处于施工淡季(如：冬季施工淡季和雨季施工淡季)，材料价格普遍下降;

二、材料生产、运输受气候和和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。

因此，季节性备料亦包括两方面的含义，

一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料(如执行菲迪克合同，有材料预付款条款，则可充分备料)，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。

二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚

低地国家的露天砖厂有6个月的停产期;水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。

4.利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应

目前，我们执行的海外项目多集中在比较小的欠发达国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂项目的钢材从中国进口;孟家拉公路项目的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线从中国进口是比较成功的例子。

因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。

问题2答：

(1)索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求行为。对施工合同的双方来说，都有通过索赔维护自己合法利益的权力，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。

从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征：

1. 索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且在索赔处理中，发包人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中扣抵、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中，大量发生的、处理比较困难的事承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。 2. 只有实际发生了经济损失和权力损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支;权力损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权力上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不理影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权力损害，应是一方提出索赔的一个基本的前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人为及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工程权力，因此，承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长;有时

两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。 3. 索赔是一种为经对方确认的单方行为。它与我们通常所说的工程鉴证不同。在施工过程中鉴证是承发包向双方就额外费用补偿或工期延长等达成一致的书面证明材料和补充协议，它可以直接作为工程款结算或最终增减工程造价的依据，而索赔则是单方面行为，对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认(如双方协商、谈判、调解或仲裁、诉讼)后才能实现。

4. 索赔是一种正当的权力或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮地、主动地向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决，只有在双方坚持己见而无法达成一致时才会提交仲裁或诉诸法院求得解决。

(2)成功应对国际索赔，不但让小浪底结余了大量资金，也为国内其他大型的工程建设提供了丰富的经验。小浪底属于工程索赔，而工程索赔又分为以下几个程序：

1.勘察阶段

工程建设项目有其固定性、一次性和单件性、明确的目标性、可分解性。因此工程建设项目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、桥梁等，对地下资料的勘探至关重要，勘探基础资料的准确，直接影响到设计计算数据，影响选址、选型、地基处理等，进而影响工程造价，因此勘探阶段主要依据设计要求提出勘察任务书，一般发包方保留对承包方(勘察单位)提出索赔的要求。在施工过程中对勘察资料的准确性进行验证后，在决定是否进行索赔。为防止勘察资料对设计的影响，在大型工程、新开发地区的工程通常采取以勘察、设计单位联合承包的方式，如深水港工程、赵家沟航道整治工程等。

2.设计阶段

设计变更引起费用增加，是承包方提出索赔的重要理由，而引起设计变更是由多方面原因造成的，有发包方主动提出，承包方合理化建议，实际情况变化，设计缺陷等因素，其中设计缺陷是指因设计单位本身原因造成设计不合理，需修改，造成工程造价增加。对此，采取在合同中约定部分设计费用需待工程竣工后全额支付;由审图公司对施工图进行审核，如审核后降低

费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔(经济惩罚)，对审图单位进行奖励;由于设计缺陷等引起的设计变更造成造价变动的，费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔。

3.招标阶段

自2000年1月1日施行《中华人民共和国招标投标法》以来，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，选择勘察、设计、施工、监理等承包方，为业主合理选择承包方提供了法律依据和集体操作程序。招标文件是投标的基础，它包括：投标邀请书、投标须知、技术文件、合同文件、工程量清单、安全协议、廉政协议，以及相关表示等。现场不明障碍物、地下管线、现场实际土方标高与土纸差异等，常常是承包方提出索赔的理由，对可能被索赔的项目进行充分预计后，分别在不同的章节中予以预防。

针对地下管线、不明障碍物等，在投标须知中，明确要求承包方详细踏勘现场，对周边的道路、管线、绿化、建筑物等进行了解，发包方提供的管线图等图纸仅供参考，承包方有义务自行进一步了解。

针对实际土方标高与设计图纸的原地面标高差异，在临港集团的场地平整工程中，我们提出由承包方对原地面标高进行复核，差异部分在单价中体现，工程量不变的原则，有效的杜绝了复测后引起的索赔。

针对工程量清单中工程数量与实际施工的差异，一种是采取按固定单价合同，不作调整;另一种是工程数量变更达一定比例后，按工程程序审核单价。两种方法各有侧重。最好的方法是在施工图的基础上，尽量做到工程量清单中工程数量的准确。

针对合同文本，招标文件中的合同文本，为今后签订合同的基础，为避免因合同文件缺陷被索赔，首先将合同文本交由相应的法律人士审核，对明显与《合同法》不相符的内容进行修改，对明显欠公平的条款进行修改，再由有经验的工程师(造价工程师)审核，结合工程性质，依据类似工程的特定，对可能的索赔进行预防，在专项条款中予以约定，一般合同文本的简繁与索赔的数量反比。

4.施工阶段

由于工程项目建设周期长，复杂多变，使施工索赔变得复杂普遍。根据工程建设的特点和索赔的内容，施工索赔大致有以下几方面：

(1) 发包方与承包方之间的索赔。按施工合同当事人可分为：承包方与发包方，承包方与分包方，分包人或承包方与设备、材料供应商之间的索赔。若工程进行了保险，发包方、承包方与保险公司也可进行索赔。

(2) 承包方对发包人的索赔和发包人对承包方的索赔(反索赔) (3) 工程索赔和费用索赔

(4) 不可抗拒的风险和不可预见因素的索赔

(5) 施工合同内索赔和施工合同外索赔，道义索赔等等 (6) 对监理、审价单位、保险公司等索赔

问题3答：

(1)有一支出色的监理队伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增达到500多人的监理队伍。他们的工作使合同的履行有了很大的保证，也对节约投资有很大的帮助。监理工程师受业主的委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，控制工程的进度、质量、投资和协调各方面的关系等职能，是业主在现场的唯一管理者和执行者。1991年开工后监理队伍在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们认真履行着事前控制和全过程跟踪、监理、管理的职责，两年间高质量的完成了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。1994年经过15次严格的评估证实了小浪底的监理队伍，驾驭国际大型工程的资格。

(2)成功的应对国际索赔。成功的应对国际索赔不但可以节约大量资金还可以提高我们在国际的影响力。同时也维护了我们国家利益不受侵害，维护了国家的尊严。

(3)确立业主在工程建设中的主导地位，有利于正确把握工程建设大方向。 为了实现“建设一流工程，总结一流经验，教养一流人才”的总体目标，在建设过程中，以理顺生产关系为内容的调整，确立了业主在建设管理中的主导作用，坚持重大问题由业主决策，充分发挥业主对各方的协调作用，同时将业主与监理、设计、施工单位的关系职责全部以合同形式进行规范，用合同来明确各方的权力和义务，约束和规范各方的行为。业主负责制解决了多头向国家负责、参建单位分工不清的问题，明确了责任主体，形成了各负其责，相互协作的建设管理框架为取得工程质量优良、工程提前、投资节约的好成绩打下了良好的基础。 (5)充分发挥专家作用，有助于协作攻克技术难关。

小浪底工程组织了小浪底工程建设技术委员会，对重大技术和管理问题提供决策咨询。聘请了世界特别咨询团和国际咨询公司(CIPM、CCPI)为工程建设、合同管理提供咨询，多方面听取专家意见，为重大问题的决策提供了有益的帮助。

案例三：TCL问题1答： 项目研发成本的控制案例

(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

(2)非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

(3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段， 这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2答：

(1)通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

(2)减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3答：

(1)作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

(2)目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么?这将是一个衡量项目

成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。