配送中心车辆管理

第1篇：配送中心车辆管理

配送中心运营管理

摘要：根据企业配送中心职业岗位要求，梳理配送中心的工作流程，提取典型工作任务，对《配送中心运营管理》课程内容重新设计，构建学习情境，改革教学方法及考核模式，从而明确一体化课程的学习目标。

关键词：配送中心;岗位职责;课程体系;理实一体化

《配送中心运营管理》是物流管理专业一门技术性与实践性较强的专业课，在教学模式上有别于传统教学方法，避免产生“重理论知识传授，轻职业技能培养”的不良倾向。本文以完成工作任务、解决工作中遇到的问题为课程开发理念，对高职《配送中心运营管理》理实一体化课程教学改革作一些探索。

一、课程教学改革的背景

一方面，高职院校经管类专业课程的传统教学模式只注重理论方面的灌输，而对学生动手能力的培养重视不够。另一方面，高职院校的学生文化基础相对较差，大部分学生不喜欢上理论课，上课玩手机、睡觉等消极学习的现象经常发生。改变学生的学习态度，变被动学习为主动学习，针对高职学生的特点，引入理实一体化的教学模式，让学生能够动手实践，从实践中不断增强对知识的综合运用，从实践中发现自己的不足之处，有针对性的学习，使学生的学习积极性得到明显提高。“理实一体化”是一种体现职业教育实践性强的教学模式，将课程理论教学、实践教学、生产、技术服务为一体的，从学生认知规律的技能开始实现理论与实践的有机结合，促进同步增强学生的专业理论和专业技能。这种教学模式是以培养学生综合职业能力为目标，是高职院校认可的职业教育专业课程教学的最佳模式。

二、课程改革的思路

高职教育以就业为导向，在专业课教学中要做到“做什么工作，课程就教什么”。通过调查，物流管理专业和连锁企业管理专业的高职毕业生如果从事配送中心管理相关工作，一般是做仓库管理、分拣、复核、信息处理、客户服务，未来几年后可能会做到仓库主管。根据这种职业规划，《配送中心运营管理》课程理实一体化的改革思路是：结合高职学生在配送中心的工作岗位，在课程内容设计方面，根据各项工作流程的顺序设计课程学习情境;以企业实际、典型工作任务为载体，对每个工作任务相应的知识目标和能力目标细化;对典型工作任务进行细分，将工作任务转换为学习任务;对每个工作任务设计配套的工作页;评估学生学习效果和教师教学效果。

三、课程内容的选取

(一)确定每个工作岗位的工作流程

根据配送中心从事岗位所需的知识、能力和素质要求，将职业岗位能力分析如下：(1)信息员。会操作相关的物流软件，能填写和实时传递仓单和订单;(2)仓库保管员。能对货物进行验收、入库、填写入库单据、货物保管和养护、堆码、盘点、出库;(3)分拣。能按客户订单要求填写出库单、配货单、送货单，能配货，能正确操作相关的设备;(4)复核。根据客户订单要求整理货物，核对配送货物和单据，能正确使用打包捆包设备。

(二)提取工作岗位的典型工作任务

配送中心主要涉及十个服务项目：(1)商品结构与库存管理;(2)配送过程中如何确保商品品质;(3)客户紧急追加、减货的弹性;(4)根据需要确定配送时间安排;(5)缺货率控制;(6)退货处理;(7)流通中的拆零工作;(8)配送中心服务半径及门店编号管理;(9)废弃物的处理与回收;(10)建立客户服务窗口。

根据以上十个服务项目，配送中心从业人员的典型工作任务就有以下一些：(1)商品检验和仓储业务。主要任务是检查并接受货物的数量，质量验收货物，办理入库手续;(2)商品的保管和维护、堆码、库存和出库工作。主要任务是保管和维护，根据库存商品的要求，合理堆放货物，办理货物的出库手续;(3)客户订单的处理业务。主要任务是收集客户订单，了解各种货物数量的总需求，将订单任务分发到各个职能部门;(4)分拣业务。主要任务是根据订单要求对货物进行分拣;(5)流通加工作业。主要任务按客户订单要求对某些货物进行简单的加工;(6)装车配载与车辆调度作业。主要任务是送货车辆的合理配载和车辆的合理调度;(7)配送路线的规划作业。主要是配送路线的优化;(8)退货处理。主要是为提高客户的满意度，妥善处理客户退货;(9)仓储配送中心的补货作业。主要任务是对拣选区或分拣区的货架，自动分拣机补货。

四、主要教学方法

(一)案例教学法

学院先后与沃尔玛武汉光谷店、京东世纪贸易有限公司华中分公司、大道物流等相关企业建立了学生定期进行仓储配送业务实训的校外实训基地，签订了《校企合作协议》，建立了相关管理制度，完善了学生从“企业认知实践”到“企业课程实践”，再到“企业顶岗实习”一系列学生企业实践的保障体系。专业教师利用假期参加“企业行”活动，每年到相关企业顶岗实践一个月。在此期间，专业教师收集了企业相关素材与案例，向企业专家学习解决问题的办法，丰富了我们的教学资源。在教学过程中，教师介绍企业实际案例，针对特定问题组织学生分析和讨论，使学生更好地理解和掌握知识。在《配送中心运营管理》讲授中将案例教学贯穿始终，一方面加深学生对配送中心的感性认识，另一方面，也为学生到相应企业去实习提供了岗前培训，提前了解企业。

(二)行动导向教学法

在案例教学的基础上建立学习小组，教师设置情境，根据完整的工作过程模式，在教学中教师与学生互动，让学生通过“获取工作任务、制定工作计划、完成工作、评估工作过程”，在自己“动手”的实践中，掌握职业技能、获得专业知识，从而建立一个属于自己的工作经验和知识体系。以《配送中心运营管理》课程中的库存管理模块中的订货子模块为例，介绍如何在教学实施中运用行动导向教学法。情境设置：月末，沃尔玛武汉光谷店食品类的方便食品进行盘点，经过盘点，发现如下情况：有6个小类商品短缺，1种休闲食品快过期，6件商品塑料包装发生破裂有变质现象。思考题：盘点的流程和内容是什么?盘点发现：商品短缺如何订货?商品变质后怎么办?工作任务：对仓库中指定区域的货物数量进行盘点，并检查货物质量情况，检查保管条件、库存状况，审核仓库账物吻合情况，结合上期盘点记录，分析3种主要货物的流量情况，给出订货的合理性建议，最后形成库存分析报告。

(三)课程实践

让学生深入企业中进行课程实践，组织学生分小组到企业的仓储配送部门进行实践，使学生体会到：“我听过，我会忘记;我学过，我会知道;如果我做过，我会记住!”。只有这样，学生才能将感性认识上升到理性认识，熟悉相关物流企业配送管理的实际工作流程。

五、课程考核方式改革

《配送中心运营管理》这门课程可能采用一种结构化考核方式进行：学生的学习态度、知识掌握情况及能力培养三个方面，三者所占比例分别为30%、20%、50%，充分体现“强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。考核方案采用定性和定量标准结合，并尽可能将定性指标量化。

通过对《配送中心运营管理》这门课程内容重构、教学方法、考核模式的改革，确定了适合高职人才培养的课程目标;建立一个以职业岗位操作过程为导向，融入行业标准，对课程教学内容模块化理念与实践的整合;形成以职业能力为核心，以真实工作任务为载体的课程教学模式。学生在配送中心岗位上的操作技能和经营管理能力得到磨练，做到边看边学，边做边学，在学中做，在做中学。

参考文献：

[1]汝宇林，郑劲，伏可夫.基于工作过程的“工学结合”课程解读与实践[J].兰州石化职业技术学院学报，2009，(1)：55-56.

[2]蒋庆斌，徐国庆.基于工作任务的职业教育项目课程研究[J].职业技术教育，2005，(22)：46-50.

[3]徐涵.以工作过程为导向的职业教育[J].职业技术教育，2007，(34)：5-10.

[4]肖红梅.基于工作岗位岗位职责的《薪酬管理》课程理实一体化改革探讨[J].北京劳动保障职业学院学报，2012，(2).

[5]林韶春.工作怎么做教学怎样教——工作过程系统化课程的开发与教学[J].中国职业技术教育，2006，(5).

作者：沈艳

第2篇：配送中心库存管理研究

摘 要：随着经济的发展，物流已经渗透进各行各业，企业需要它进行货物运输，扩大市场。然而在激烈的商业竞争中，企业的生产产量的提升和营销费用降低的潜力已经无法突破了。如何进行库存管理成为供应链网络中首要解决的问题，以至于库存控制管理在企业管理模式中已经达到了一个举足轻重的地位，科学合理的库存管理模式已经衍变成企业战略管理的重要方式。

关键词：配送中心;库存管理;供应链

1 引言

近期，物流产业的发展受到各行各业的重视。物流企业都以自己的物流配送中心为主，建立自己的产业供应链，通过整合采购商、供货商、销售商以及顾客之间的关系，使销售过程能够顺利地进行。但是由于配送中心无法正确预估市场需求，导致库存过多或过少，都会导致企业的经济损失，以至于失去企业竞争力。

2017年初，中国物流事业主任何黎明于《中国物流业2016年发展回顾与2017年展望》中指出去年整年的物流总费用约11万亿元，较去年增长2.9%左右，虽然物流总费用已经多年连续下降，但仍比其它国家高出许多百分点。这一串的数字说明了我国物流行业潜力巨大，但物流浪费实在太大，很大的原因在于我国物流业库存控制中存在很多问题。例如订单的处理较慢，运输费用较高，包装费用过高，信息化管理落后等。这样的问题在物流控制中占据了主导的地位，严重影响了物流业的发展。

因此我们必须对库存管理问题进行探讨，分析实际例子，制定库存战略计划，从而优化物流配送中心库存储藏量，把库存合理化、科学化地控制起来，减少库存平衡流通资金占用，提高客户服务水平，促进物流产业发展，以达到提高企业竞争实力的最终目的。

2 库存管理的定义

库存管理是以促进库存整合的方式存在于企业物流配送中心内。简单得来说库存管理就是把仓库中的货物合理化，减少库存量的堆积，从而使企业达到最终盈利的目的。科学化的库存管理能整合库存，还可以保证交易能够顺利进行，使库存产品量以最小量的形式存在，拒绝资金的大量堆积，避免库存量过多、过少，或缺失的局面。

3 国内外配送中心库存管理状况

我国配送中心的发展和库存配送管理理念的建设还处在萌芽阶段，在诸多方面都是非常逊色的。经常说库存管理的影响范围是直接联系到企业供应链的整个过程，但以以往的经验来说只适合两个正在进行交易的合作伙伴，货物流通渠道非常少，所以这些方式和理念难以满足现代化供应链管理的需求。现如今在企业配送中心库存管理实际操作中，传统库存管理方法仍然出现了几大问题：一是企业的库存管理极其简单，较少采用科学化的库存管理技术和理念，所以企业的库存费用就始终处于一个较高位置。二是很多企业在库存管理方面以自己为中心，各节点企业因为市场的突发变动需要，采取扩大仓库规模的方式，这样就增加了供应链的总库存成本，从而增加了供应链的运营成本，降低了供应链整体竞争优势。在企业之间竞争急剧激烈的情况下，很不利于供应链企业在竞争中占据第一梯队的位置。

国外配送中心的管理理念比我国要先进化许多。其中最受影响力的就是零库存概念。这个理念产生于日本，广泛地应用于各行各业。从1980年开始，国外很多国家都开始了解零库存管理理念和实施过程。日本的丰田公司是以零库存管理概念为主，他们把库存控制到最佳，用以平衡进出库。在配送中心内，他们以订单计划为主，通过管理，把供货商、采购商和零售商三者全部联系起来，使库存达到一个极低的水平，相应地减少了员工的作业时间、供货商供货提前期以及提高了员工的工作效率，极大的加强了产业竞争力，从而获得巨大的经济利益。

4 温州龙湾地区苏宁易购配送中心库存管理现状

以温州龙湾地区苏宁易购配送中心为例，探究配送中心库存管理所存在的问题。经过实地考察和网络调查，发现如下问题：(1)物流配送中心基础设施和运输工具老化，并外部物流规划也存在问题，配送成本和运作成本都很高;(2)配送中心基础设施不够完备，缺乏足够大的空间去支持出入库，导致货物摆放紧密，对出库的工作效率有一定的影响，而且在进出库的高峰时期，容易发生混乱，影响正常送货时间;(3)专业人才相对缺乏，配送中心内从业人员素质低下，团队服务意识不足，缺少开拓市场的积极性，没有物流管理的理念，没有专业的物流知识，在生产中造成一些资源不合理利用，资源浪费;(4)配送信息系统不够先进，存在很多的毛病。如物流配送系統没有达到同等级物流企业的水平，导致物流信息更新不及时。

5 分析方法

5.1 ABC分析法

ABC分类法又称帕累托分类法，它是处理库存管理方面的一个重要方法。主要是是对商品进行定量分析，然后分类排队，区别该对象是属于重点、一般还是不重要。因为它的分析对象都是被分为三类，以A、B、C的形式存在，所以又称之为ABC分类法。

ABC法实施步骤：

第一步，在某一段时间内，库存产品的单价、种类、需求量等资料进行统计;

第二步，把所收集到的产品依照该产品的总价占总库存资金的百分比大小顺序排列，编制ABC分类汇总表;

第三步，计算库存产品种类数的百分比和累计百分比;

第四步，计算产品的总价占总库存资金的百分比和累计百分比;

第五步，以分类标准编制ABC分析表为准进行分类，确定A、B、C各类商品。

温州龙湾地区苏宁易购物流配送中心中某些产品日销量的明细表，如表3所示。

A类：种类数占库存总数百分比为60%-80%，总价占总库存资金百分比为5%-20%;

B类：15%-25%种类数占库存总数百分比为20%-30%，总价占总库存资金百分比为10%-15%;

C类：60%-80%种类数占库存总数百分比为60%-70%，5%-15%总价占总库存资金百分比为0-15%。

按照商品的总价从大到小排序，计算结果如表4。

根据以上结果，以ABC分类法对物流配送中心部分商品库存分类，如表5所示。

在所有库存分类A类、B类、C类中，A类商品占有的库存总资金最大，那么对于A类商品采取的措施是采用连续控制方式，频繁地检查库存情况，统计数据，如果此时的库存量下降到了预期的订货点，那么就要及时向供货商去购买库存不足的商品，使该商品的库存量达到一个较稳定的状态。相对于B、C类商品，A类商品不能够缺少，也不能够储存量过多，应该加快处理速率，尽可以减小仓储时间，防止大量库存资金堆积。方法如下：(1)分析以往该类商品的订购量和出库量，统计并分析数据，预测该类商品未来的需求量，最后确定订购量;(2)与供货商经常交流，从多个方面了解货物需求，最大程度地降低采购时间;(3)分析物料需求计划，防止库存波动现象发生，使仓库的安全库存量降到最低;(4)采取多次数采购的方法，并降低采购数量;(5)对货物加强管理，避免发生账目错误。

而对于B、C类商品的管理，B类商品总是以定期处理的方式去进行控制，配合经济订货批量进行订货，在库存控制能力之内，降低库存储量，在一定程度上可以允许缺货。对C类商品采用的是比较直接的定量管理方式，使用比较大的订货批量向供货商进货，而且允许缺货，订货量的控制不需要那么严格，可以减少订货的次数，增加订货量。具体的管理方法：(1)对那些很少使用的商品如苏泊尔电饭煲CFXB550、飞利浦剃须刀S5078等可以规定最少出库的数量，以减少处理次数;(2)依据具体情况储备必要的数量;(3)对于数量大价值低的货物如蓝月亮洗衣液3KG、罗技G502鼠标可以不作为日常管理的范围，减少这类商品的盘点次数和管理工作。

5.2 EOQ库存管理模型

经济订货量模型EOQ，是通过用采购成本、订货成本、库存持有成本来求年库存总成本的经济模型。经济订货量模型EOQ是物流产业控制库存需求的一个重要解决方法，它不仅可以确定订货的周期，还可以确定订货的量。

EOQ模型的假设：(1)货物的补充瞬时完成;(2)补货周期保持不变;(3)不允许货物缺货;(4)不考虑购买数量折扣;(5)货物在整个过程中需求速率保持固定;(6)不考虑资金的影响;(7)只有单一货物。

在基本的经济订货量模型下，商品的单价是固定的。

在上述假设条件下，库存物品的年度总成本TC为：

年度总成本(TC)=采购总成本+订货成本+库存持有成本

即：TC=DP+DCQ+QK2

对上式进行求导得到经济订货批量EOQ的计算公式为：

EOQ=2CDK

TC表示总成本;D/Q为每年的订货次数;P为单位存货成本;D为一定时期库存的需求量;Q为每次的物品订货量;K为每个物品库存平均年持有成本; C为订货物品成本。

温州龙湾地区苏宁易购配送中心依照以往的订单量，2019年需采购三星S7手机1250台，该产品单价为2600元，每次订货费用为100元，年保管费率为10%，现使用经济订货量模型来分析如何让该产品的年度总成本达到最低。

最佳经济订货量：EOQ=2CDK=22×1250×26001250×10%=228(臺)

库存总成本TC=DP+DCQ+QK2=1250×2600+1250×100228+228×20×10%2=3250776(元)

经过经济订货量模型的分析，可以得出该配送中心2019年需采购三星S7手机228台，可使库存总成本达到最低，最低总成本为3250776元。

6 结论

本文选用ABC分类法对温州苏宁易购物流配送中心被的某些库存产品进行分类，针对不同的分类采取不同的措施，把所收集到的库存产品按A类B类C类进行分类，然后对控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，总结出各类中的库存商品应该如何去控制库存量。然后使用了经济订货批量模型去探究库存管理更深层次问题，通过提出假设，建立EOQ模型，探究个点之间的关系，用公式计算，确定最佳订货点，对结果进行分析，明确库存最低总成本。使用这些库存管理方法能够使库存的进出货合理化，加速了库存资金周转的速度，节约了对于资金的占用，从而降低了成本的费用，达到了企业盈利的目的。

参考文献

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[2]吴加广.生产企业物流配送中心库存管理分析研究[J].物流工程与管理，2015，(8).

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[4]刘晓刚.食品配送中心库存管理应用研究[D].武汉：中国地质大学，2006.

[5]刘英辉.企业物流管理如何进行库存成本控制[J].铁路采购与物流，2007.

[6]张琪.基于PI—SD的连锁超市配送中心库存控制仿真研究[D].北京：北京交通大学，2015.

[7]张贺，赵刚.配送中心库存控制仿真[J].上海海事大学学报，2005，(3).

[8]张思超.农产品配送中心库存策略研究[D].呼和浩特：内蒙古科技大学，2011.

[9]易艳红.连锁零售业库存/配送优化决策研究[D].南京：东南大学，2011.

作者：薛志豪 罗列英

第3篇：配送中心车辆调度问题的分级求解

[摘 要]本文根据配送中心运输任务类型的复杂程度不同，将车辆调度问题分为四个等级。进而描述每个等级的约束条件，并结合实际应用对各个等级问题的求解方法进行了讨论。

[关键词]配送 分级 约束 车辆调度

由于配送运输业务类型的多样性和复杂程度不同，需要对实际应用中的车辆调度问题按照复杂程度进行分级介绍。为方便讨论，本文中将工厂、配送中心、仓库等装货点统称为资源点或发点，而把不同的货物发送到另外的一些卸货点，称为需求点或收点。下文便将车辆调度问题分为四个不同等级问题并逐一讨论。

三、Ⅲ級问题：现实约束下(时间约束、车辆约束)的配送运输调度问题

(1)问题描述。由于用户通常对发送或交货的时间有具体的期望，配送往往受到时间的约束。譬如一个小组需求送货到n个需求点，并表示为1，...，a，...n，需求点a完成时间是固定的，值为Ta，服务时间(如卸货时间)也是固定的，为Sa。假设Ta为9：00，Sa为2小时，那么车辆必须能够在7：00到达需求点a。此处我们用H(a，b)表示从收点a到b之间的运输时间，用dab表示两点的距离。假若Tb-Sb>Ta+H(a，b)成立，则弧(a，b)就有存在的可能性。将弧(a，b)成本Cab指定为H(a，b)或dab的函数。此时，这个问题就转变为：依据已知给定数量的从起点a到终点b的路径，要求包括所有的节点，并使得在全部车辆的安排计划中，运输总时间(或运输总距离)为最小值。

(2)求解讨论。一般可以采用两步算法求解该问题。第一步：查找无圈有向网络，确定从a到b并经过包括全部节点的路径的最小数目(最大流或最小费用流算法可用来求解)。就是确保满足所有需求点的需求所必须的车辆数的最小值，然后将车辆数固定，求解对应的费用流最小化问题。这个解的合理性在于，一方面能够保证车队规模的最小化，另一方面能够使得路线行驶成本为最小值。

四、Ⅳ级问题：多个发车点的配送运输问题

(1)问题描述。如果将上述的问题进行直接延伸，允许若干车辆的发点不止一个，可以是从多个配送中心出发，此时，配送问题就转变为巡回销售员问题，即可能存在多个封闭的循环回路。显然，这是一个多组合优化的问题。此时，车辆调度的目标是以最少的车辆通过最经济的线路完成所有的运输任务。

(2)求解讨论。对于此类问题，可以采用两类方法求解。

1.先分组，然后制定路线时间计划表。首先把客户依据一定的调度标准划分成独立的集合，每个集合指定一个车库。然后，用Ⅱ级问题的方法求解每个车库。如果破坏了任一车库的容量限制(包括极大和极小容量)，就需要重新修正客户的最初集合，再结合Ⅱ级问题进行新一轮的求解。按这种方式继续运行这一过程，直到得到较优解。

2.先安排路线时间计划表，然后制定分组。对整个网络求解Ⅱ级问题，而忽略用来存放任一车辆的车库情况。这样，就构造了一条大的路线或回路(通常不可行)，它包括了所有需求对象(即节点或弧)。然后，将任一车辆的路线表指定为对应车库，其目标使总的运输距离为极小值并限制车库所存放车辆数量的最大值与最小值。当各个车辆进出车库的里程与路线表上的运输距离的比值越小时，这种方法的合理性就越大。

配送中心的车辆调度工作，应在符合约束条件的基础上，对调度问题按复杂程度进行归类，并针对实际情况，提出合理的求解方法。从而，有利于从节约运输里程等角度，控制和降低运输总成本，提升经济效益。

参考文献：

[1]陈君兰. 物流配送车辆调度问题算法综述.物流科技，2012.3

作者简介：于斌，，男，(1982—)，籍贯：江苏连云港，学历：硕士研究生，研究方向：物流管理 ，单位：常州机电职业技术学院。

作者：于斌

第4篇： 卷烟配送中心配送车辆管理考核细则

为严格卷烟配送中心的车辆管理，根据《交通安全管理制度》相关规定，结合卷烟配送中心实际，特制定如下管理考核细则。

1、 钥匙上交工程管理

钥匙保管箱严格执行双门双锁制度，钥匙保管箱外柜门钥匙由送货部值班班组长轮流掌握，并负责值班期间外柜门的开启和关闭。

所有配送车辆的备用钥匙必须全部上交送货部负责人进行集中管理，无故不上交的则扣除其三个月考核奖金;驾驶员如因使用备用钥匙(包括非备用钥匙)驾驶配送车辆进行非工作行驶的，将按照私自出车进行处理，每发现一次扣除该驾驶员当月考核奖，当年绩效考评直接进入D类;如造成事故的，则上报市局(公司)进行处理。

驾驶员在当日送货结束后必须将配送车辆停放在指定地点，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证自行放入钥匙保管箱内;值班班组长在送货全部结束后一小时内关闭钥匙保管箱。

凡是驾驶员当日送货结束后没有按照规定的时间，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证放入钥匙保管箱内的，将视为无故不放入，每发现一次，则扣该驾驶员当月绩效10分，如造成事故，则上报市局(公司)进行处理。

值班班组长要严格履行自己的工作职责，不准私自开启保管箱或不按照规定关闭保管箱。

第5篇：配送中心管理系统

通讯-总部---下一部---关闭

第一步：用admin进入总配送管理系统，新建用户名，权限---增加用户---填写个人信息---保存---点击新建的用户右击权限----在组列表中选择学生组---增加---关闭---退出系统

第二步：用新用户名进入系统---基本信息---商品信息---商品资料查询

第三步：基本信息---仓库仓位---仓位分配---输入个人信息---执行---选择仓位编码---分配---关闭

第四步：基本信息---仓库仓位---仓位商品查询

第五步：厂商作业---订货管理---订货单据---输入个人信息(详细如图)---右击空白处---伍兹维护---新增---输入信息---保存---审核

第六步：厂商作业---订货管理---订货单据查询---搜索单据编号---右击订货单据---物资维护---新增---输入个人信息---保存---审核、核价

第七步：厂商作业---验货管理---验货作业---输入预报单号---下一步---调整数量---下一步---生成入库单---验货成功---关闭

第八步：厂商作业---验货管理---预检单据查询---右击物资维护---核价

第九步：厂商作业---入库管理---入库单据---输入个人信息---右击新增---物资维护---输入信息---保存---审核

第十步：厂商作业---入库管理---入库单据查询---搜索单据编号---右击物资维护---核价---退出系统

第6篇：统筹配送中心绩效管理

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第十章 配送中心绩效管理

1、配送中心绩效评价内容有那些?

答：

(1)配送中心财务方面：包括配送成本、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。

(2)配送中心技术方面：包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。

(3)配送中心资源方面：包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。

2、物流绩效倍增系统(PAC)的核心是什么?运作程序? 答：

绩效、分析与检查、管理。

(1)收集日常物流配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时

(2)分析各物流工作岗位的绩效损失原因

(3)根据科学方法来确定每个物流配送工作岗位的标准工时

(4)测算物流绩效的损失状况

(5)消除物流绩效损失

3、配送中心作业绩效评价指标怎样选择 ?

(1)设施空间利用率

(2)人员作业效率

(3)设备利用率

(4)物品、订单效率

(5)作业规划管理能力

(6)时间效益率

(7)成本率

(8)品质水平

第7篇：配送管理：卷烟物流配送中心建设中的规划与设计

一、卷烟配送中心规划与设计的内容及边界

卷烟配送中心规划与设计不仅涉及技术问题，还涉及工程的建设程序。建设程序不当会造成返工、项目低效，甚至导致项目失败。

规划是卷烟物流配送中心建设的前期工作，主要是根据企业发展战略和业务数据分析，首先确定配送中心的规模、最佳位置、系统能力、投资及收益。然后进行工艺设计，依据工艺需求对土建设计提出规划，最后才是土建工程设计。但是，在有些配送中心的建设当中，经常是首先进行土建工程的设计、选址、确定用地规模、选择地块形状，在建筑物施工过程中甚至建成之后，才考虑物流的详细设计，并没有将业务需求、物流生产和建筑设施融为一体。一些工业设计院（或民用类建筑设计院）没有把物流作为提高设计能力和设计质量的专有技术来应用。经常是由搞总图或建筑学的人负责，凭经验处理存储及生产场地的空间预留、搬运线路、结构预埋件。虽然有的项目邀请物流设备供应商提前介入，但建筑设计院、分拣系统厂家、货架设备厂家、搬运设备以及仓储周边设备厂家之间松散的联系，使得一个完整的系统被人为地分开了。

二、卷烟配送中心规划与设计中的几个重要原则

1．注重物流网络的整体规划

有些企业在启动配送中心的建设时，直接进行配送中心节点建设的规划，却忽视了物流配送网络的规划。对于一些经销型的烟草企业来说，物流是供应链执行的关键环节。在物流网络的规划中，节点的合适数目与地理位置是由客户、制造点与产品要求所决定的。物流节点代表着公司赢得的时间与地点效益，仅当销售与市场营销总成本减少时，节点才应该在一个物流系统中建立。综观现存的烟草配送模式，每个省份和地区都有几十个具有卷烟经营和独立核算资格的商业企业，卷烟供应链层次多、节点多、成本高，卷烟配送中心（仓库）实行行政分割，严重阻碍了资源的优化配置。

通过物流网络的规划，建立区域配送中心，能够缩短交货时间，有效地降低库存持有成本。举个简单的例子，假设一个省有15个地市公司，每个地市平均销售额为15亿元，库存期为20天，年周转18次，平均库存占压资金6．25亿元（X），其库存持有成本0．8亿元（Y＝资产回报率＋仓储费率＋库存跌价准备）。物流网络经过优化以后，每缩短一天的库存期，就可节约400万元的费用：

物流网络优化的更大优势在于优化配送线路，降低运输成本。根据经验，地市级烟草企业的配送费用一般在0．52～0．56元/条之间，包括两部分。一部分为仓储费用，包括仓储费用（租金或折旧），配送箱、托盘、叉（拖）车费用，卷烟包装费及标识费，配送中心办公杂费，配送中心水电费，分拣设备折旧费，仓库分拣人员工资等，约占总费用的47%。另一部分为运费，包括来货运输费、卷烟装卸费、商品损耗费、配送车油料费、配送车维修费、配送车营运费、配送车使用税、配送车保险费、配送车年审费用、配送车养路费、配送车路桥费、配送车折旧费及配送装卸人员工资等，约占总费用的53%。优化配送网络以后，一般运费会节省20%左右。

区域配送中心的建设有助于提高仓库有效使用率，节约仓储成本，有利于自动化设备的集中投资，减少分散投资。在同样的系统能力下，一个50万大箱的物流系统的投资要远低于5个10万大箱系统的总投资。

物流网络的规划是一个巨大的工程，一个省级烟草企业一般拥有数十家供货商、几十个仓库和十几万个地理交货点。企业需要对销售数据、成本数据、资源限制数据等进行复杂的评估和计算，才能最终作出决策。数据处理过程中决策模型建立、求解工具组合、敏感度测试等工作，远远超过了一般企业的能力范围。这就需要借助专业咨询公司，通过计算机工具建立物流网络规划模型，解决多目标导向、多区位的网络规划问题，提供最优的物流布局模式。

2．不要总是依据总量来进行规划

在建设卷烟配送中心时，相信每个企业都会问自己，到底需要建多大规模?系统分拣出库能力多大?不管是经过专业预测还是依据企业设定的发展目标，都会有一个年出货量的生产纲领。可以做这样一个假设：企业年出货30万箱，单班8小时作业，330天出库，系统出货能力平均每天22．7万条。但如果依此来确定系统的分拣能力为22．7万条/日的话，那就错了。把一年中每天出货量画一条曲线，可得到一个图形。结果显示，有65天的出货量都大于22．7万条，甚至有一天出货量为47万条，双班作业都无法完成。因此，系统能力的确定必须考虑到每天出货的动态情况。这就需要对过去一两年几千万条订单数据进行分析，捕捉峰值，模拟未来年期的日出货量情况，确定一个可以接受的系统能力的置信度。以上述数据为例，当把系统出库能力提高到26万条/日时，只有13天不能满足出库需要，但通过加班作业，系统就完全能够完成任务——即使最高峰47万条的日出货量，系统满足能力的置信度可达到95%以上。如果出于对劳动力的保护，不能连续三天加班，那么把系统能力提高至27万条/日就可以了。如果出于对投资的考虑，企业平时一般为双班作业，那么系统能力只需17万条/日即可，最高峰日也只需再加4小时班便可以完成，系统的保障能力在99%以上。

除了确定系统能力以外，企业还应对品项数、受订次数、日重复率、订单数、订单结构、不同品种的关联度、客户数进行分析。进入详细设计阶段，还需要对高峰日、次高峰日进行基于小时的模拟分析，并对入库、补货、分拣、装箱等不同子系统进行设计，比如，采用什么样的技术手段实现目标，对空间、结构负荷、柱网、地坪、综合布线有什么样的要求等等，以保障系统顺利运行。

3．分拣系统的设计要用数据来说话

根据对卷烟配送中心规划设计的项目经验，即使一个规模较一般的地级市烟草企业，普通品种的卷烟平均每天受订80～110次；占全年销量80%的卷烟品种，平均每天要受订400多次；销量最大的品种平均每天要受订1400次以上。单一品种如此高的出库次数除烟草行业以外，在其他行业是绝无仅有的。以医药批发业为例，占出货量75%的A类药品一天受订也不过10次左右，只有个别品项能够达到几十次。这一指标在大型零售行业中一般为5～8次；在服装配送中心拣选次数较多的鞋袜帽子之类的商品平均也在5次以下，在其他行业一直被认为是拣选利器的电子标签也远远不能满足烟草行业的需要。因此，确定合适的分拣系统在卷烟配送中心的建设中意义重大，是关系项目成败的关键因素。

从国内烟草配送中心到世界先进卷烟配送中心，订单分拣系统无外乎以下几种：

电子标签拣选系统。这种方式在国内卷烟配送中心较为常见，属于电脑辅助人操作的拣货技术，一般用来指导件烟入库上架；电子标签一般用于每日出库50次以下的C类卷烟或A类零条库中，10次以下的可采用一对多，10～50次采用一对一。虽然，几年前国内的烟草配送中心多应用高于50次的分拣系统，但一个人要负责十几货格，单班要拣选、按键上千次，工作显然太繁重了。

人工补货、自动装箱分拣系统。不管是先前塔式的分拣系统，还是后来立式的分拣系统，都采用人工开箱、填仓，自动弹出，自动分配，自动装箱或裹膜，自动分货合单。该系统外形紧凑，结构精巧，单机理论分拣能力在6000～10000条/每小时，最多可容纳120个品种。目前，如果单独使用，多应用于15万大箱以下的卷烟配送中心。该机可在短时间内完成品种较多（80～120个）、出货量偏大（其理论弹出能力达11900条/小时）的条烟分拣。其缺点是人工补货，工作量大，差错检测困难。

自动补货、自动装箱分拣系统。一般称为高速通道式自动分拣机，可实现条烟自动补货填仓、自动分拣装箱。单机理论最大拣选能力为22000条/小时，每组烟仓小于13道，是目前分拣能力最高的条烟分拣系统。适合于分拣品种少、出货量大的A类卷烟。其缺点是一般为5条一组推出，可容纳的品种数少，当卷烟不足5条时还需要单设其它分拣机来配合。

自动补货、自动装箱复合式分拣系统。该系统也叫复合线，是国家邮政局科学研究规划院针对我国卷烟配送需求，近期开发投产的新型自动化配烟系统，具有自动件烟供件、自动装填条烟、自动分拣配货、自动装箱、自动复核检错等多种功能。单机效率（全流程）可达到16000～18000条/小时，且对任何品种的卷烟均无数量的限制（即不需对A类烟限制为5条的倍数等）。该系统在一套设备系统中实现了非常有效的分类组合处理方式：对A类烟实行全流程（件烟供给、条烟供给、配烟分拣、装箱等）自动化处理；对B类烟采用条烟人工供烟，自动分拣、装箱的处理方式；对C类烟采用条烟人工放置、自动分拣、装箱的方式。该系统具有处理品种多且可实时灵活调整的特点，整机具有可不停机检修和分段作业的优势。

分拣系统的选择关键取决于企业的卷烟出库能力需求及形态。例如，在一个30万大箱的卷烟配送中心，一般情况下，卷烟品种在170～230个之间，占出货量80%的A类品种约为26个品种左右，占出货量18%的品种约40～50个，剩余的100～130个品种仅能占到2%。

依据卷烟的分类等级，分拣系统的设计应当考虑到高速通道分拣机和塔式（或立式）分拣机如何搭配；选择小品种烟机，还是使用电子标签；单机运行还是多个系统组合；不同烟机的能力如何匹配均衡；根据品种数如何配置烟仓数量；未来可能存在的品牌增减的变化等多方面的问题。

优秀的设计需要根据企业具体的业务数据具体分析，拣选只不过完成了配送系统的一个环节，其他环节同样需要精雕细琢。例如，仓储平面系统布局、仓储货架到分拣系统如何补货、订单如何装箱、容器选择、作业班组设置与作业流程等。

三、其他问题

规划设计没有永恒不变的逻辑，分拣系统的实施方案应当根据企业具体现状来设计。以下几点建议仅供参考。

1．构建卷烟配送中心物流系统是战略性投资，一定要选择成熟的解决方案。

2．注意基础的标准化工作。许多高端配置的物流系统却在低效运行，其原因就是标准化程度不高。不要以为容器、托盘这类的小器械毫不起眼，它们对系统产生的影响是很大的。

3．重视前期规划分析。不要把目光过多地停留在地皮、土建、设施设备上，却忽略了对产品长期需求总量的把握、品项变动的趋势、入出库及配送流程、作业特征等。当碰到棘手的问题时，可考虑寻求规划设计单位的协助。

第8篇：我国物流配送中心管理现状分析

摘要：近年来，我国的物流行业蓬勃发展，但依然处于现代物流业的初级阶段，我们目前最重要的工作就是建立起社会化、信息化、专业化的物流配送中心。但就目前的情况而言，我国物流业在基础设施、管理方法建设等方面还存在着较多的不足之处。本文分析了我国物流业的管理现状，指出了其不足之处，并提出了相应的对策和建议。

关键词：物流配送;现状;政策建议

一、我国物流配送中心的管理现状

我国的物流配送行业起步于90年代初期，随着经济的发展和竞争的日益激烈，其面临的挑战也日益加剧。近年来，随着更多的物流中心的建立，我国物流基础设施建设情况和物流水平得到了良好的改善，社会化配送中心的出现重组了物流配送结构，专业化的配送中心成为了物流业的发展趋势，因此，配送中心的管理也引起了越来越多的人的关注与重视。我国物流配送中心的发展是迅速的，但其管理方面存在的问题也是不容忽视的。其具体表现为以下几点：

(1)受多重因素影响，自动化程度低

我国物流业自动化程度不高，机构呈现多元化，体制不清晰，不能发挥社会化大生产和集约化经营的优势，难以实现规模经营和规模效益，物流设施无法得到有效的利用，重复建设、资金浪费等现象时有发生，这些现象产生的原因是由于收到计划经济的影响。同时，由于利益冲突或信息不通畅等原因造成的余缺物资调配滞后和商流与物流分割等现象也严重影响着我国物流业的发展[1]。

(2)有国家政策的支持

国务院于2009年3月发布了《物流业调整和振兴规划》一文，对提升我国物流行业的信心度和发展地位起到了巨大的作用[2]。各级地方政府都对物流业有了新的认识。我国半数以上的省份相继出台《物流业调整和振兴规划》，推动了物流业的蓬勃发展，但目前，其管理体制依旧不完善，问题依然存在。

(3)管理不得当，造成管理困难

无论就设备还是技术方面而言，物流配送中心的配备都是较为陈旧的。由于配送技术资金投入不足，技术开发机构和专业人才匮乏，没有适合自己的配送软件和应用系统，管理水平明显不足，货物的清点、分拣、摆货等消耗人力巨大且错误频出，且不便于记录，为后续工作带来了很大的困难。

二、目前我国物流配送中心发展的主要问题

(1)配送中心现代化程度低，管理困难

目前，我国配送中心大多只将计算机用于对日常事务的管理工作。而对例如货物组配方案、最佳库存控制等物流管理中的诸多问题仍旧处于人性化决策状态，无法发挥信息化市场的优势，且物流配送信息系统的滞后性也在我国物流业根深蒂固，造成了巨大的影响。

(2)配送中心发展迅速，管理人员水平需要提高

近年来我国的物流行业发展极为迅速，相应的管理人员的管理水平也应该紧跟时代的步伐。当前，先进的技术在大型配送中心中的作用越来越显著，更先进的技术的引入相应的就是更多高素质人才的需要。没有经过系统培训的管理人员的管理水平势必低于经过培训的管理人员。就我国总体而言，我国物流业管理人员的水平不高，应加强学习，使自身的管理素质达到一个新的高度。须知当今的物流行业已经完全区别于上世纪七八十年代的物流行业，当今，没有先进的技术和高素质人才，就很难有立足之地。

(3)配送规模较小，管理混乱

由于较长一段时间以来的行业限制和地域分割限制，我国物流配送业的规模一般都不大，物流站点无法做到统一统筹，普遍存在着散、小、差的情况，物流站点布局分布不合理，因此我国物流中心大多无法形成规模优势，且其管理模式普遍不合理，甚至极其混乱，这也是我国配送中心长期存在的重大问题之一[3]。

三、我国物流配送中心管理发展的政策建议

(1)应用先进的科学技术提高物流配送管理水平

现代物流业的核心竞争力是先进的科学技术，这也是实现物流业现代化和物流管理现代化的重要支撑点。当前，网络和计算机技术已经得到全面普及，通过对其他领域的先进科学技术的研究，我们在物流行业也创造出了如EDI、RFID、物流管理信息与网络技术等等的先进技术。全球的物流业都已经步入了供应链时代，精细供应链、电子商务等如雨后春笋一般蓬勃发展[4]。物流管理科学技术在现代物流业中的位置得到了越来越多的人的重视，随着时代的发展和科技的进步，物流管理科学也必将不断进步，不断完善。

(2)积极进行物流配送中心的技术改造

长时间以来，我国在物流配送行业基础设施建设的投入都是比较少的，一些比较先进的仓储物流设施不多，而且发展缓慢，整体设施陈旧落后，结构不合理，一些应当废弃的设施仍在使用，已经不能适应当前社会的发展[5]。因此，加大对物流业基础设施建设的投资力度，加快物流业基础设施建设速度，完善政府政策吸引社会各界对物流配送行业的投资等迫在眉睫。

(3)注重开发物流配送技术和装备，提高物流配送管理的效率

长期以来，我国不够重视物流配送行业的发展，导致了物流配送行业的科技和设备等方面的发展也相对薄弱。在今后的发展进程中，我们应当更加重视其科学技术的开发和设备的更新，从而提高物流行业的业绩和效率。与此同时还应该更多的开展行业间的探讨与交流，使我国物流配送行业更加现代化、科学化、合理化，降低物流配送成本，提高物流配送效率。

四、总结

事实证明，随着经济的发展和我国市场经济进程的不断提高，我国物流业对更加组织化、系统化、规模化的管理模式的需要日益迫切，具有信息功能的物流配送中心是以后的发展趋势。当前，我国的物流配送业依然存在着很多问题，基础设施建设落后，管理水平不高，信息化程度较低。想要取得发展，就必须认识到目前我们自身发展的现状和存在的问题，同时借鉴发达国家的管理经验和科学技术，创造出适合我国国情的管理方法，实现我国物流配送行业现代化的转变。(作者单位：河北省电力公司物资公司)

参考文献：

[1]胡燕祝，吕宏义.物流配送中心的规划与管理[J].包装工程，2007，5.

[2]黎明.2009年我国物流业发展的特点及2010年展望[J].铁路采购与物流，2010(2)：25-27.

[3]净昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J].物流科技，2003，26-2.

[4]王德海.标准化：物流全球化的根本[J].中国标准化，2008(6)：23-25.

[5]序东贤.借鉴日本物流经验建立具有中国特色的物流业[J].商业研究，2000，6.

第9篇：配送中心驾驶员管理制度

1、不服从工作安排

驾驶员属配送中心员工，在上岗期间，使用车辆和工作内容由车辆调度合理调配，如对所指派的工作任务或车辆存在异议的，除工作能力不能做到(指所持驾照不能驾驶国家规定的车辆车型)，应先执行工作安排，后向车辆调度或配送中心经理室提出意见。如有先提异议后执行或拒不执行的情况，按违规处理。

2、擅自带货回来

驾驶员在送货前对工作任务应有合理判断，如有实际困难的可以向调度人员反映，但以调度的意见为准，在实际送货过程中遇到特殊情况，或任务较多不能对部分客户完成配送任务时，应以电话形式与调度人员沟通，调度人员给予明确答复后，遵照执行，调度人员对通话内容和结果有记录，可查询。如有违反，按违规处理。

3、无特殊情况一周内不得有两天修车，修车时驾驶员必须在场。

驾驶员对车辆应有正常的性能判断，尽量提前做出维修申请，调度人员对申请内容进行审核后，试情况的严重性，尽量避开用车高峰时间，及时安排车辆维修;如无其他工作安排，驾驶员不能离开维修车辆，便于监督和检查维修质量，无突发情况车辆维修一周不得超过一次，一个月不能高于两次。如有违反，按违规处理。

4、在规定区域的点数内，无特殊情况须在规定时间完成工作任务。

规定区域内的常规线路，常规点数的情况下，驾驶员必须在规定时间内完成工作任务，如：市内上午必须回来。如遇特殊情况客户送货时间较长或路上拥堵影响及时回来，在行车记录上应有明确记录，并电话通知调度人员备案，调度人员应有明确记录，可以查询。如有违反，按违规处理。

5、出车记录填写规范，够三次差评调离岗位，记录必须当天上交，如有违反，第一次提醒、第二次违规。

出车记录填写必须规范工整，如出车时间、出车前公里数、到达客户的时间和公里数，客户的送货数量包括离开客户的时间和跟车人员的姓名以及加油呵过路费的情况等都属于必填项目，应该填写仔细，字迹清楚，便于识别。

6、中午装车必须在现场。

驾驶员在接到派车任务以后，应及时将车辆倒上货台，配合送货员完成装车;在装车任务完成后应尽快驶离货台，开始配送任务。

7、车辆事故主责以上扣除考核奖金150元、同责扣除考核奖金100元、次责以下扣除考核奖金50元，因车辆事故造成车辆停用的每停车一天，扣除考核奖金的10%.8、驾驶组设立安全奖励，以为考核周期，奖金额度为600-1200元之间，在考核周期内没有任何安全事故出现可以获得安全奖励。

9、连续计算一年内出现两次同责以上安全事故的，调离驾驶员岗位，具体事故责任认定以交警部门判定为准。