超市配送中心业务流程优化思路及方法
摘要 针对连锁超市的物流系统改善和能力提升，本文从超市门店配送流程、配送中心运转流程、库存控制管理等方面的优化，提出了具体思路和方法。并且，在对某连锁超市配送中心现有库存管理现状分析的基础上，本文提出了针对连锁企业经营特点的库存优化策略方针。
关键词 连锁超市、配送中心、流程优化、库存管理
随着市场竞争加剧、业务规模增长，一些连锁超市原有的物流配送能力已无法满足现实需求，必须对现有配送流程、组织架构、信息系统等进行改革，从供应链的角度对整个系统进行优化。如何运用零售业的商品管理方法和技术以及相关信息技术应用的理论和方法，帮助企业在商品更新换代日益频繁、竞争环境日益激烈的今天，在满足市场需求的同时，以最小的在库水平、最低的商品成本抢占市场，制定出最佳的进货策略、最合理的库存结构、最小的运输路径，减少物流成本，减少商品采购、商品库存管理中的主观性、盲目性，从而帮助企业增强赢利能力和核心竞争力，具有很大的现实意义。
一、超市门店配送流程优化
着重对连锁超市门店配送流程、员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度和信息管理系统进行分析和优化，可以使企业能以最低的成本、最小的库存，及时准确地满足门店的需求。对库存商品进行分类库存管理，制定合理的库存结构;对需求量和提前期变化时的库存量进行计算，制定合理的商品库存量;对于滞销商品采取保本保利分析，尽可能减少滞销商品带来的损失。通过以上各方面来对连锁超市物流中心的业务流程进行优化，可以帮助企业增强赢利能力与核心竞争力。
对门店配送流程优化，主要在员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度等方面进行优化：
1.门店配送流程优化：通过设计和制定门店配送流程，使得整个配送链有一个标准化的流程安排。
2.员工岗位安排和工作性质优化：优化现有员工安排，开展一系列员工培训，使得企业的业务优化项目在企业内部得到普及和推广，增强员工对其的普遍认知。
3.库存控制：利用ABC分类法对库存商品进行分类库存管理，制定合理的库存结构;对需求量和提前期变化时的库存量进行计算，制定合理的商品库存量;对于滞销商品采取保本保利分析，尽可能减少滞销商品带来的损失。
4.拣货方案和路径：在于状态点的选择上优化配送中心订单拣取路径。通过确定从一个被拣巷道到下一个被拣巷道的必经点为状态点，使模型大为简化，路程大大减少。
5.车辆调度优化：通过分析包括货物、车辆、物流中心、客户、运输网络、约束条件和目标函数等要素，制定一个高效优质的车辆调度优化安排。
二、配送中心运转流程优化
在配送中心的运转过程中，对其流程进行优化管理，其目的在于：降低自身流程成本，同时努力为客户降低成本。
如何实现配送中心流程的优化，提高配送效率，是困扰物流企业的一个问题。传统的最小费、最大流线型数学模型在物流配送实践中并没有完全吻合，它只能提供一个理论思考的依据，很多不确定因素使得传统理论在实际作业活动中的灵活性降低。
配送中心流程的优化管理可以从以下几个环节进行努力：
1.进货环节建立预约机制
进货环节也称为备货环节，是配送中心运转的基础环节。在物流专业化的情况下，进货基本上有两种模式：第一种模式是提供配送服务的第三方物流企业直接承担备货责任，主要通过向生产企业、经销企业订货或购货来完成;第二种模式是物流、商流两者相分离的模式，订货、购货等工作通常是货主自己去完成，配送中心只负责进货、理货等工作，货物所有权属于货主。进货环节需要考虑的是进货时间控制在谁的手中，是货主还是配送中心?如果是货主，配送中心就得24小时值班，因为货主随时都可能进货。如果是配送中心，那预约时间就变得非常重要了。(其实无论是第一种，还是第二种，都需要预约机制，只不过由货主进货，在配合上需要注意。)提前一到两天预约是欧美、日本成熟的配送中心的必经手续，不预约，配送中心就不受理，因为那样会打乱配送中心的计划。
进货环节经过预约、验收、交接单据等详细操作，改进了传统物流进货流程的单据不齐全、时间不确定、仓库操作凌乱的现象，实现了传统流程的部分优化，能够满足配送中心运转和客户的要求。
2.仓储环节优化货物管理
仓储环节是进货活动的延续，在配送中心的活动中，仓储有两种形式：一种是暂时储存，另一种是储备形态。一般来说，暂时储存形态仅仅适用于周转率高的商品，今天进仓明天出货的商品最适合于利用仓库首层暂存区放置。储备是基于安全库存的考虑，按照一定时期配送活动要求和到货周期，有计划地确定能够使配送活动持续进行的库存数量和形式。储备形态适用于在仓库存放一定时期的商品，一般放在货架上。
配送中心在仓储环节的优化实践主要体现在货位管理上，通过物流信息系统自主选择货位，简便快速地确定货物的存放位置。货位管理提供一个静态货位，动态商品的储存模式。货位和货物互为关联，易于寻找，大大减少了盘点、分拣、搬运等仓库作业时间，提高了效率。仓管员从拿到分拣单到将货物装到车辆上所花费的时间仅为25～35分钟。盘点作业实行定位定码的创新盘点法。分拣作业的优化主要采用数字分拣系统，实现自动化和人工相结合的新思路。物流配送中心在整个仓储管理和作业过程中，须做到仓库规范化操作，让每个岗位的员工都清楚自己做什么、怎么做、应该遵循什么步骤去做等，通过这种方式来优化仓储环节的流程。
3.配送环节优化配送线路，提高配送效率
配送是配送中心的核心环节，高效的配送需要在配送调度和运输、交货等具体操作环节的整合优化。
配送中心必须按照配送合理化的要求，在全面计划的基础上制定科学的、距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。配送中心在安排每次出车时，按照物流线性规划和排队论的运筹模型，满足配载的要求。物流配送中心在城市配送过程中，能够在适应现阶段我国的配送情况下，对单纯送货进行了改进，比如，制单员在每次制单时，运用配送路线模型确定路线。只要输进去有哪几个点，以及每个点需要送货的数量，模型就会自动选出几条路线，让调度人员根据当时市内的交通流量来灵活选择，从而确定了配送点的分区划分、路线安排，大大缩短了花在路上的配送时间。送货单上有客户的详细地址和联系电话。配送司机到达客户所属区域后很容易通过电话找到零售商营业仓库。运输调度的合理性还体现在尽可能不安排送货跨度很大的车次。相对于国外自动化程度很高的配送中心和交通很便利的城市来说，这些做法虽然不是其核心内容，但是在中国这种物流环境下，这已经提高配送效率了。
三、库存控制管理与优化
库存管理是整个商品物流管理的中心环节。
1.库存产生与管理要点
库存的产生是由于零售企业的经营特点所决定的。由于商品生产与商品消费存在着一定的时间差、数量差及一定的空间差异，库存可以保证流通企业商品供应的连续性，减少缺货给企业带来的机会损失，提高企业服务的品质，扩大商品的销售并增加赢利。
但是，并非所有的商品库存都是必要的，因为库存期间常会带来以下几方面问题：(1)支付仓储费用;(2)占用一定的流动资金;(3)库存期间会产生有形和无形的损失;(4)商品的跌价损失等。这些会给企业带来严重的经济负担。
因此，零售企业要想提高经济效益，必须运用科学的管理方法，制定有效的管理措施，包括：(1)使商品库存的数量与商品经营规模相适应;(2)使商品库存结构与市场需求结构相适;(3)使商品库存的时间与商品销售周期相适应，使商品库存尽量合理并且便于管理。为了达到以上要求，需要作好库存控制和入库作业方面的工作。
库存管理，是在满足顾客服务要求的前提下通过对库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的竞争力。库存控制和管理主要包括：
(1)如何用有限的人力、物力和财力做好库存管理工作;
(2)商品库存定额核定多少合适;
(3)保本保利分析;
(4)商品库存滞销预警管理;
(5)过期商品预警管理;
(6)自动生成需采购商品目录
(7)商品库存结构评价。
2.库存优化策略方针
在对某连锁超市配送中心现有库存管理现状分析的基础上，我们提出了针对连锁企业经营特点的库存优化策略方针。
一般连锁超市经营的商品达两万多种，如果对所有商品都投入同样的管理力量，采用相同的重视程度，是既不可能也不必要的。应根据商品的价值对库存商品进行总体分类，对于不同类别的商品分别给予不同的重视程度，对于重要商品给予较高的重视，严格进行管理;对于一般商品则相对投入较少的人力、物力和财力，进行一般管理。
在具体使用中主要是ABC分类管理法，ABC管理法是指根据管理普遍存在的“关键的少数与次要的多数”的分布特征，运用定量分析方法按重点(A类)、一般(B类)、次要(C类)进行分类排队，以分别采取不同管理方式，投入与价值相适应的一种管理方法。通过信息管理系统中的决策分析功能，可以对配送中心的商品进行ABC分类。
对A类商品库存进行严格的库存量的控制，确定其上下限，确定经济采购批量，开展保本保利分析工作，并实行一天盘点一次，及时发现问题、解决问题。对于B类商品库存也应尽量进行保本保利分析工作，实行一个星期盘点一次，并根据日销统计报表对库存商品的销售情况作出预测，对畅销商品加强销售情况的跟踪，及时采取措施满足要求;对于滞销商品按保本利原则尽可能削减库存。对于c类商品由于数量较多，只能进行一般管理，按每个月盘点一次，重点是了解商品销售量的变化，根据季节、商品特性等方面的情况控制商品的库存情况。
3.库存管理的重点问题
库存的分类管理是按销售额的大小来对商品进行有重点的管理，但考虑到不同商品由于其供货来源是否容易、是否因季节的不同而需要不同的库存量，因此在管理商品库存时，还应注意以下问题：
(1)是否需要库存
哪些商品需要库存，哪些商品可以不要库存，这是库存控制决策中一个十分重要的问题，必须通过周密的调查和系统的分析才能做出决定。进行决策时应从商品供应条件和经济效益两个方面进行综合分析。
首先，从供应条件分析，应考虑三个因素：有没有可靠的供应来源;商品流通部门的服务质量;有没有可靠的运输条件。这三个因素是相互联系相互制约的，如果某种商品有可靠的供应来源，供应渠道畅通，商品流通部门服务质量好，并有较好的运输条件，就可以考虑不要或少要库存。如果三个条件中有一个不具备，就应该保持库存。对于生产厂家在本地或在本地有配送中心的商品，蔬菜、水果和肉等对新鲜程度要求较高的商品，则不应该保持较大的库存量。
其次，从经济效益分析，即使上述三个条件都具备，也不一定能满足不要库存的决策要求，究竟要不要库存，还需要从经济效益的角度作进一步分析。一般可从订购费用和保管费用两个方面进行分析比较。当保管费用大于订购费用时，可考虑不要库存;反之，就应考虑一定数量的库存。
(2)能否补充库存
当决策已经决定某种商品需要库存后，就要进一步分析采取何种采购方式，是分批采购订货，还是一次性采购订货，必须具体分析。采购方式一般有两种：一种是连续采购补充的库存，这类商品有可靠的供应来源，供应不会中断，配送中心可以一批一批地陆续采购订货;一种是不能连续采购补充的库存，这是指供应此类商品具有很强的时间性或季节性，如果失去采购订货时机，供应就会发生中断，对这类商品，必须根据实际情况组织一次性订货，以确保经营的需要。
综上所述，要实现超市配送中心的成本和效率都达到最优值，必须从门店配送流程和车辆制度优化及合理的库存管理办法入手，最终使企业建立一个良好的物流供应链。
作者：王振锋
摘要：北京嘉事堂医药配送中心是一个刚刚建立不久的新兴的医药物流基地之一，在我国的医药物流领域中处于领先地位。本文在对嘉事堂医药配送中心的实际调研的基础上，采用流程图等分析方法，对配送中心的收货流程、库内检验、上架流程、补货作业流程、出库作业流程等几个重要的物流流程的合理性进行了整体的阐述和分析，以期为配送中心物流流程的改进和优化提供有价值的参考依据。
关键词：北京嘉事堂;医药物流;配送中心;流程分析;物流运作
The Flow and Rational Analysis of Jiashitang Distribution Center
Zhang Guangjing
(Economic and trading department, Xuzhou higher vocational school of economic and trading)
一、北京嘉事堂医药企业概况
嘉事堂药业股份有限公司由中国青年实业发展总公司、上海张江高科技园区开发股份有限公司、新产业投资股份有限公司、中科联集团控股有限公司等于1997年创立，1998年进入医药行业，2003年进行股份制改造，为上市融资准备。注册资本金18250万元人民币。
嘉事堂药业股份有限公司于2000年9月被国家药品监督管理局批准为全国58家跨省连锁零售企业之一，具有开展全国连锁药店资格。2000年以来，公司积极参与国有医药改制，发展零售连锁药店。目前，在北京地区拥有260家直营零售连锁药店和350家农村乡镇销售网点，遍布京城，是北京重要医药零售网络企业之一。连锁门店数量、销售额、利润均进入全国前十五名。
嘉事堂药业现有6个批发分公司，年销售额4个亿。1个零售连锁公司，有300或多个店，其中有240家在城区，年销售额在1.5亿元以上并呈现稳步上升趋势。这就为其自身建立一个完整的物流体系提供了必要的前提条件，也正是基于此，北京嘉事堂医药集团为了进一步整合资源，提高运营效率，投资一个亿的资金，新建一个了北京嘉事堂医药配送中心。
二、嘉事堂配送中心内部物流流程概述
1.配送中心基本情况
北京嘉事堂新的现代物流中心位于北京通州区光机电一体化产业基地，设计配送能力20亿，建筑面积2万平方米。嘉事堂配送中心总面积8700平方米，室内温度整体控制在0℃-20℃以内。另外还建有120平米特殊库，其中包括：冷藏库;冷冻库;精神药品库;易串味药品库;危险品库(100平米)。
货架整体分为四层，上面两层是储位区，主要是用于入库货物的储存，下面两层是分拣区，可以进行整箱拣选和拆箱拣选两种拣选方式。陪送中心内部主要使用工具是地牛、叉车和手持终端。其中地牛是主要的作用是用于货物在陪送中心内部的运输，而叉车的主要作用是高架货物的上架和取货，同时也会少量做一些货物运输工作。而手持终端在货物的入库到出库都起着发出指导信息的作用。
2.收货流程说明
收货作业流程是实现商品配送的前置工作。而配送中心的收货工作更是涉及到商品所有权的转移，商品一旦被配送中心收下，配送中心就将承担商品完好的全部责任。因此，物流系统中的收货作业流程的质量是至关重要的。
收货说明：
⑴送货人员将随货同行票交采购员复核进价，修改进货价并在随货同行票上签字确定，生成收货单。
⑵收货人员收取随货同行票，确认是否与收货单对应供应商、商品品种相符。
⑶核对商品、数量是否与收货单相符，检查商品外观质量情况。
⑷签收、录入收货信息：
①签收随货同行票。
②收货信息录入信息系统。
③同时要注意收货数量不能大于订货数量，要将超出订货数量的货物及时处理在仓库之外，不要签收多余的数量，也不要同意寄存多余的数量的货物，不要给自己带来不必要的麻烦。
④对于采购要求收货的商品(可能是预付款商品)即使外观质量有问题也要收货，然后将货物放入退货暂存区，等待下一步与供应商的具体协商。
⑸对于外观质量有问题或与订货单商品信息不符的货物：
①生成拒收单。
②如果代管，入代管库，但是要严格把握代管的原则，应该减少代管的货物数量，这有利于节约本企业的运营成本，同时也要避免给自己带来新的不必要的麻烦。
③如果确定不应该代管的货物，那么就要严格遵守直接退回的程序。
(6)改变订货单状态、回写收货数量及状态：
①计算机内部自动处理订货单的状态。
②回填收货数量，修改订单状态为已收货。
3.库内检验、上架流程说明
药品检验、上架说明：
⑴对商品进行验收：
①拆箱检查质量情况。验收批号、数量等信息。
②按批号堆叠，放到入库托盘上，方便入库作业。
③每个托盘分配一个自己唯一编号，通过信息系统根据托盘上的货物情况分配指定的储位。
⑵输入验收信息。向系统中输入货物的批号、状态及其对应数量和验收情况、结论。要注意的是，验收明细单要与相应托盘对应。
⑶最后要妥善保存验收单，同时生成入库单，准备入库。
⑷在药品经过严格检验和核对之后，上架补货员就到待入库区领取药品，通过手持式RF扫描托盘码，显示入库单信息，库内作业人员根据RF提示将要上架的指定批号、数量的货物送到上架货位。库内作业人员将上架货物放入指定的货位，确认货位号，同时在系统中确认货品已经上架，信息反馈到配送中心的信息系统。
4.补货流程说明
补货流程作业说明：
如图3所示，补货作业开始后，要同时检查拆零分拣区和箱分拣区是否需要补货，如果不需要，进行下一个商品的补货作业;如果需要补货，首先判断待补区(销售退回合格品区)上是否有货，如果有货则先由待补货区上补货，如果补完后还未补够或者待补区无货，检查存储区上是否有货，如果没有，则直接进行下一个商品的补货作业;如果存储区上有货，则由存储区补货，进行下一商品的补货。其中主要内容包括以下内容：
⑴根据商品拆零货位、箱拣货位、最高最低参数按区域生成补货单。其中，补货单信息包括商品、批号、原货位、新货位、补货数量等信息。
⑵在存储区内用RF扫描库位码，确认拣出商品(可拣多个商品)，此时补货单状态为拣出。
⑶找到待补区货位，用RF扫描库位码，确认补入商品，此时补货单状态为补入。
⑷一张补货单下的所有商品均已完成补入操作后，系统将提示此补货单补货完成。
其中，配货补货流程与集中补货流程是基本相同的，在每次商品出库拣货之前，系统自动配货，如果分拣区商品数量不够拣，系统将自动针对数量不足品种生成补货单。而补货具有以下基本原则：
第一，同一分组对拆零分拣区和箱分拣区同时补货;
第二，按先产先补原则;
第三，补货状态包括初始、拣出、补入、完成几种状态。
5.出库作业流程说明
出库作业流程说明：
出库作业是嘉事堂医药配送中心内部流程的最后一个环节，在这部分中，批发、配送业务员开票后，业务系统自动减少业务帐，使可销库存减少，防止开出票不能配货的问题发生。系统配货前，首先检查是否有未处理的状态调整单，先处理状态调整单，再检查拣货区商品数量是否能够满足此次配货，如果不足，生成补货单，将拣货区商品数量增加到大于等于配货数量，并通知补货人员执行补货作业;系统按照销售票上所开商品数量进行配货，如果单笔出库数量大于一个整件，则整件部分从箱分拣区拣货，零数部分再判断是从DPS拣货还是从箱式货架拣货。
拣货环节是将客户订单中的不同数量、种类的货物从配送中心的货架取出集中在一起的过程，拣货的目的在于正确且迅速地集合顾客所订购的商品，同时也是库作业的一个开端。对于嘉事堂医药配送中心DPS拣货区，在拣货前，拣货箱分配人员将每笔拣货单对应一个或多个周转箱录入系统记录，然后将分拣箱放入传送带，流入DPS拣货区。拣货箱进入拣货区后，每到一个拣货区域，DPS系统会自动扫描拣货箱码，如果有货物要拣选，传送带就会停止，DPS系统会发出提示，以便拣货人员能够进行拣货;对于RF分拣，配货员根据系统提示，将RF拣货单与拣货箱对应，RF分拣员扫描箱码，按照RF上提示的货位取指定批号、数量商品，送入合流区。拣货完成后，进行商品的复核，并进行合流，配送出库，并减少各分拣区保管帐库存。
三、配送中心库内物流流程合理性分析
1.收货流程中的供应商信息共享
北京嘉事堂医药配送中心的收货流程正如图1所示，嘉事堂的进货流程是一种比较普遍的仓库进货的流程模式，这种流程模式虽然很简洁，但是一些细节上收货作业的各个环节一定要很好地衔接，如果解决不好细节问题的话，就会增加差错率，降低运营的安全性，同时也会增加人力成本和降低劳动率。
嘉事堂医药配送中心的物流系统目前可是算是较为先进，可是，由于部分供应商的信息系统并不能与嘉事堂医药配送中心的信息系统完全对接的原因，使得现在嘉事堂医药配送中心收货信息流的传输并未完全实现无纸信息化，这就势必要导致收货效率的大大下降，从而影响到整个配送中心的物流系统的效率。在配送中心的收货区，一些医药供应商企业与嘉事堂配送中心之间的信息传输系统不畅，嘉事堂配送中心对于某些到达的药品不能在第一时间将已收货物信息录入自己的信息系统，而是要等一个批次的货物完全到货之后，才能集中将信息录入，这样就导致库存货物不能及时有效地向下游零售商及分店进行及时准确地调配，同时，这样的收获就会大大降低了嘉事堂配送中心库存信息系统的实时性与真实可靠性。
在今后的改进过程中，嘉事堂医药配送中心应该加强与医药供应商的沟通与协作，建立完善的信息交换体系，加强具有战略伙伴关系的供应商的相互信赖，建立供应商诚信体系，从而简化入库检验手续和交接手续，实现无纸、信息化交接，从而实现快速入库和货物信息的快速补入库存信息库。
2.加强库内检验工作管理
库内检验和上架的工作时间一般会很集中，从而就会造成一个时间段工作量很大，而在有些时间段就会出现没有事情可做的现象，这也是配送中心的特点，因此，库内工作应该根据基本的工作高峰时间和低峰时间对员工的倒班制度和每一班的人员数量配备加以调整，从而保证整体工作的顺畅，不会出现“塞车”的现象。
此外，货物检验环节还有以下几点需要注意的地方：
⑴配送中心将收货与验货环节分开，检验的工作和收货工作出现了很严重的脱节的现象，这就使得药品质量验收工作无法实现“连续性”。库内的货物检验主要是对货物的批号、相对数量、状态进行检验，同时对照货物生成相应的对应托盘信息，储位信息，这个过程中的货物检验又占用了工人作业的大量工作时间。库内检验与收货环节的分离，使得货物检验的效率又进一步降低，劳动量成倍增加，并且，这也使得人员配备的比较分散，不容易统一管理和培训，同时也增加了作业环节的复杂性，这就需要增设验货作业场所，浪费有限的资源，同时，也使进货作业耗时较长，不容易管理。因此，这反面的问题的有利于配送中心进货的效率的提高和进货质量的改善。
⑵在货物验收合格后，输入验收产品信息。将验收单与托盘生成对应关系。但是，如果验收的货物的数量较多，一个托盘不能将所有货物都容纳，而是需要放到几个托盘上的话，验收单的分配就成为一个问题，如何将验收单与每个托盘建立起一一对应的关系是配送中心现在很难解决的一个问题。目前，配送中心的解决方法是有作业人员来记住这种一张验收单对应多个托盘的货物，优先将这类货物独自进行接下来的入库上架等库内作业，这就极大降低了工作效率，加强了员工的工作强度，同时对于货物的作业的准确性也有极大的影响。这类问题应该通过对现有的信息系统的升级，在对这类商品生成一张验收单的同时还应该生成与托盘数量相当的验收副单来对应每个托盘，这样就可以使得每个托盘都有与其对应的单据，对于货物的下一步的管理有更好的依据，同时，库存信息系统只是根据验收单原件来计算货物，这种改进对于多托盘装的货物的管理是十分有利的。
⑶《验货作业流程》规定：“保存验收单，生成入库单，准备入库作业”。根据本规定，应该是验收人员在完成验货工作就应该立刻实施的。但是货物的储存位置是在验收单录入库存信息系统后，由信息系统自动生成货物的存放位置，这样就可以保证新进库的货物的存放不会与原有货物相冲突，保证入库作业的准确性，优化入库作业的环节。
⑷现在配送中心在货物验收完毕后入库的环节采取的是部分商品根据纸质入库单，由人工将商品信息输入信息系统，而部分商品则是通过RF扫描商品条码将商品信息录入信息系统的商品信息录入方式，这主要是因为嘉事堂医药配送中心目前不能与一部分商品供应商很好的实现商品信息共享，这样的运营状态极大地降低了配送中心的信息系统和RF的使用效率，为了改善这种状况，配送中心应该主动加强与供应商特别是具有战略意义的供应商的信息共享的建设。这会使配送中心取得一劳永逸的地工作成效。对于配送中心在今后的改进和提高效率方面都是一个瓶颈的突破，为配送中心的物流实现完全信息化奠定扎实的基础。
3.多种补货方式共存
补货流程是对拣货区(箱拣货区、拆零拣货区)进行商品数量补充，确保发货有序进行，提高发货效率。通过对货物补货各个环节的数据录入、整理和分析，实现对补货商品的实时监控与管理。
嘉事堂医药配送中心的补货系统提供紧急补货、主动补货两种补货作业方式，配送中心信息系统会根据货位上商品数量的上下极限和合理库存生成补货数量，并可以通过人工手动或系统自动生成补货作业单。对于不同的补货方式，可以针对商品的不同周转效率对不同商品的补货量进行修改。系统生成补货作业单时，会自动标明其补货作业产生方式，以便于区分，对紧急补货作业系统具有报警设置，用以提醒作业调度员进行紧急补货作业分配。同时，嘉事堂医药配送中心的补货系统可以自动生成补货单号，这样，商品及其供应商的查询就会更加方便快捷，配送中心的补货系统还同时允许多仓库同时补货作业。
配货补货流程与集中补货的流程基本相同，在每次商品出库拣货之前，系统要自动配货，如果分拣区商品数量不够拣，系统将自动针对数量不足品种生成补货单，补货单的生成应该据具体的优先级的限制，补货也应该根据以下几点基本原则：
第一，同一分组对拆零分拣区和箱分拣区同时补货;
第二，按先产先补原则;
第三，补货状态包括初始、拣出、补入、完成几种状态。
嘉事堂医药配送中心的补货流程系统设计比较合理，信息化程度也是比较高的。同时，这个环节的工作在嘉事堂配送中心中起着重要的出入库的衔接作用。补货系统的顺利进行会加速整个配送系统的工作效率，也可以加大配送中心的吞吐能力，同时还可以大大降低出货的差错率。
4.合理选取出库拣货方式
嘉事堂医药配送中心的拣货环节虽然现在还是比较顺畅，但是同样有些部分需要加以改进。嘉事堂配送中心的已经由过去的简单批发和零售混杂的业务模式发展到了一个新的现代物流中心模式，近年由于服务导向观念的导入，使得物流拣货配送效率的提升已不是企业唯一的目标，未来的拣货方式应该是朝向客户功能导向的拣货方式，甚至将拣货的过程透明化，让企业与客户共同监督，客户将能更放心地将货物交给企业配送，也更能保障货物的完整，并在未来货物发生货损时能分清过失与权责。配送中心内部不同性质的货物可按照不同的层级来归类分级，货物分层级归类是拣货作业的基础，无论企业采取何种的拣货策略，拥有正确的归类分层将能使得拣货人员更加容易拣货作业和方便查询。
嘉事堂配送中心应该彻底地改变过去的那种混乱的、没有规则的拣货方式，应该根据客户的订单性质来选择拣货的策略，按订单拣取和批量拣取策略的优缺点如表1所示，当客户订单的需求均属大量且同时配送的型态时，就应该采取批量拣取的方式，相对的订单多为零星且不同时段的配送，按订单拣取就显得更具优势。 根据不同的订单类型有针对性地选取对应的拣货方式，这才能使得配送中心的出库拣货作业的效率最大化，作业成本最优化。
在出库拣货环节中，配送中心应该根据订单拣取和批量拣取两种拣货方式的不同优势，对不同类型的货物有针对性的选择出库拣取方式，其目的也就是提高拣货的效率和拣货的准确性。
另外，配送中心的分拣区的货位应该根据以下原则做出调整：
第一，对于拆零商品，配送中心可以进行20/80分析，把其中20%的商品放在“拆零分拣区”，而把80%的商品放在“箱分拣区”，这样可以将产品的货物存储位置划分的更为合理。
第二，系统根据两个库的出库情况编制“商品滞流表”，供作业人员调整。
第三，对于那些销售量较少并且金额较大的商品，可以增加拆零分拣区的商品的比例，将比例提高至40%—60%，这样，有利于提高这类商品的库存周转效率，减少库存成本。另外，对于真正的滞销商品应该考虑及时将这类货物清除出拣货区，将有限的拣货位置分配给畅销的产品。
在货物出库过程中，配货环节是非常需要配送中心重视的部分，因为配货环节的质量和效率会直接影响配送中心货物出库的效率，所以，在配货的环节必须要严格遵守一些基本的配货原则，这为货物顺利有序出库提供重要的保障：
第一，如果单笔开票出库大于一箱的货物要从箱分拣区进行拣货。
第二，如果此次配货总量大于拣货区数量，系统要先进行补货作业，将分拣区的库存量增加到大于等于此次配送总数，而不管补货量是不是大于分拣区的最高库存量。
第三，系统分配分拣箱时要考虑需要拣货的品种数、总数量及体积，从而来分配适当的拣货箱。
四、结论
由于嘉事堂医药配送中心的主要医药供应商基本上都是比较稳定的，多数都能够做到货物每天送一次，在配合嘉事堂医药配送中心比较先进的WMS系统，所以，前置时间可以很短，嘉事堂应该充分利用这方面的资源，压低库存，降低成本，提高资金的周转率。同时，要加强供货商对自己库存的管理，使库存信息更加的透明，实现与供货商之间的无缝信息连接，加强与主要医药供应商的交流和沟通，建立完善的VMI库存管理模式。通过对计算机信息系统的升级，建立EIQ分析功能，通过订单分析，全面把握市场需求，可有效地掌控货物的库存水平和周转期。
嘉事堂医药配送中心的物流系统总体设计和运营模式在医药领域中是处于前列的。然而，现有嘉事堂医药配送中心的药品物流系统运营过程中在实际运营中还存在着一些问题的。比如，嘉事堂医药配送中心采购的药品有很大的一部分都没有采用条码输入，而是采用手动向手持终端输入产品的编号，这就使得入库登记时间延长，入库手续变得更加复杂，并且增加了差错出现的可能性，这也是嘉事堂医药配送中心在下一步物流系统分析和改进过程中应该要重点解决的问题之一。
通过对嘉事堂医药配送中心库内主要几个环节的流程说明和分析，我们了解到嘉事堂医药配送中心的现实运营状况。我们看到配送中心内部的各个运作环节的运营状况并不是十分完善，仍然存在一些问题需要得到解决，特别是在各个流程之间的衔接方面，同时，我们也感觉到，医药物流企业明显感觉到市场竞争压力的增加，意识到物流合理化、现代化对增强其自身竞争力的重要性，他们纷纷整合自身的物流资源，提高自身的物流效率，增强自身的市场竞争能力。同时也推动了物流改革进程，从而，使我国医药物流的整体水平明显提高。
作者单位：徐州经贸高等职业学校
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作者：张广敬
摘 要：本文从快递企业共同配送的现状入手，分析了服务质量对快递企业共同配送的重要性，在此基础上通过整理快递企业共同配送的业务流程，建立了影响快递企业共同配送服务质量的指标体系，并运用六西格玛质量管理中的DMAIC模型对快递企业共同配送流程进行了分析，找出了影响共同配送服务质量的关键因素，为快递企业优化共同配送流程、提高共同配送服务质量提供了一种新的思路。
关键词：快递企业;共同配送;服务质量;DMAIC模型;流程优化
近年来，随着电子商务的不断发展，带动了与之相配套的一系列行业的快速发展，其中快递行业的“井喷式”发展最为明显，基于电子商务的商品配送逐渐呈现出“多品种、小批量、多批次、短周期”的特点。为提高配送效率、降低配送成本，越来越多的快递企业开始采用共同配送的模式来来进行“最后一公里”的末端配送。但这一模式在实际操作过程中也出现了不少问题，如几家快递整合到一个平台组织协调难问题、快递企业经济利益分配问题及企业间的信任问题。这些问题会直接影响到快递企业的顾客满意度，最终导致共同配送的服务质量降低，也影响到快递企业的长远发展，所以在此情况下如何找出影响快递企业共同配送服务质量的关键因素，优化共同配送流程服务质量，对快递企业来说变得尤为重要。
本文运用六西格玛中的经典模型DMAIC模型，通过界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段，找出影响快递企业共同配送的关键因素，从而为快递企业共同配送流程服务质量优化提供一种方法和途径，有利于快递企业解决共同配送时出现的影响服务质量的问题，提升共同配送的服务质量和竞争力，争夺市场份额，获得竞争优势。
一、共同配送流程服务质量现状分析
《物流术语》GB/T18354-2006对共同配送的定义是：“由多个企业联合组织实施的配送活动。”共同配送的提出与应用开始于日本和欧洲，它与传统意义上物流配送有很大不同，传统配送是通过加工、包装、存储、组配、运输等一系列活动，将货物按时、按量、按点的送达客户。传统配送直接面对终端客户，多为满足客户多样化、个性需求而存在，通常表现为一种高频次、小批量的物流活动，由此导致了物流企业面临着效率低下、车辆利用率低、成本过高等困境。共同配送是经长期的发展和探索优化出的一种追求合理化配送的配送形式，此物流模式可以有效帮助缓解城市空气污染和交通拥堵等问题，提升城市形象，提高物流服务水平，减少缺货可能性，从而避免不必要的损失，降低“最后一公里”的配送成本，并提高物流提供商的专业化程度，从而促进城市物流产业升级。
快递企业共同配送起步相对较晚，在城市末端采用共同配送的模式突破了快递企业一直以来独自寻求方法和途径解决配送过程中遇到的问题的方式，通过实现末端的配送网络整合和配送资源的整合，使快递企业共同配送成为解决城市配送的末端环节“最后一公里”所出现的问题的重要途径，其共同配送模式如图1：
快递企业共同配送业务主要由寄件人、配送中心、收件人三个群体构成，参与共同配送的快递企业在组建的配送中心进行相关业务的完成，最终使物品送达客户，其中整个流程涉及到信息流和物流的传递。如“城市一百-共同配送”是北京市启动城市物流“共同配送”试点工程时创立的，它整合了北京地区四通一达、顺风、京东物流等快递企业的优质快递网络资源，其“共同配送”的模式实现了物流快递行业人员、网点等末端资源的高效整合，解决了高校、社区送件难，投诉率居高不下的顽疾。然而现有快递企业在实施共同配送时也存在诸多问题，如企业间组织协调、资源与信息的共享、企业间利益的分配、企业间信任危机等一系列问题，这些问题制约着快递企业共同配送服务质量的提升，成为快递企业服务质量管理过程中亟待解决的问题。六西格玛质量管理中DMAIC模型，基于快递企业共同配送已有的流程，找出影响共同配送服务质量的关键因素，可以为解决以上问题提供途径，从而达到提升快递企业共同配送流程服务质量的目的。随着电子商务的快速发展，快递的需求量正在迅速的扩张，相对于快速增长需求而言，通过DMAIC模型提高快递企业共同配送的服务质量有利于提高快递企业的整体服务水平，增加顾客的满意度，能够使快递企业在激烈的市场竞争中找到自身的立足点。
二、DMAIC模型及其对快递企业共同配送流程服务质量优化的可行性
DMAIC模型起初是由摩托罗拉公司创建，再后来又由通用电气公司总结推广，现如今DMAIC模型已经被广泛认可，该模型已经成为六西格玛管理中最重要、最经典的管理模型。它主要是以客户需求为中心，借助于一系列的专业工具与统计方法，针对企业原因不明、效率低下的流程，进行绩效测量、原因分析并制定对策加以改进，以提高业务流程能力和顾客满意度的方法。它适用于在那些已经建成且正在运营的企业对现有的流程进行改善，但又不需要很大改动的情况下使用。DMAIC模型主要由界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成，对已有流程改进的前提是现有的流程中具有改善的潜能。其在具体的流程中的应用方式如图2：
首先通过梳理建立快递企业共同配送的业务流程图，然后据此对影响快递企业共同配送的因素进行识别，建立快递企业共同配送服务质量指标体系，由一级指标和二级指标构成，最后根据DMAIC模型的五个阶段进行具体的操作实施。目前该模型已经成功运用到许多流程优化中，如针对3PL服务质量流程优化以提升第三方物流企业的服务质量和客户满意度，对建筑施工企业流程改进与优化使得建筑施工企业减少不必要的工作环节，缩短业务流程的审批时间，提高工作效率，对商业银行服务质量改进研究中得出影响商业银行服务质量的关键因素等。基于该模型在这些流程优化中的成功应用，证明了此模型在实际操作过程中具有很好实践价值。
三、基于DMAIC模型的共同配送流程服务质量优化
在完成DMAIC模型的基础工作后，按照界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五阶段，紧紧围绕快递企业的目标有步骤的进行具体的共同配送服务质量流程优化的操作实施，为了达到企业的目标这一过程往往循环运用。
1.界定(Define)
界定问题：与问题相结合，组建一个有力的六西格玛团体。此阶段通过明确要解决的问题、项目过程确认、更新和完善团队的DMAIC特许任务书，来组织项目活动。通过项目的界定找出关键顾客和核心流程，对影响快递企业共同配送流程服务质量的因素进行识别，得出快递企业共同配送服务质量的影响因素为共同配送环境、共同配送功能、共同配送效率三个一层因子和十六个二层因子，最终针对这些因子中的关键因子对快递企业共同配送服务质量流程进行系统的优化。
通过详细了解快递企业末端共同配送的各个环节和实施过程，整理出快递企业共同配送的业务流程如图3：
在此流程中快递企业首先设定进入的条件寻找合适的合作企业构建共同配送中心，其中涉及到区域与功能的互补，共同配送中心整合了各快递企业的各项资源，选择合适的配单处理、储存、审核、分拣、配装作业方式完成快递的配送业务。在整个流程中主要考虑的条件有共同配送的环境，共同配送的功能、共同配送的效率，这些条件也是之后构建影响快递企业共同配送服务质量指标的依据。
对共同配送的流程和特征分析，本文从客户角度、企业角度、以及综合客户与企业两个角度出发构建了影响快递企业共同配送服务质量指标体系，建立了共同配送环境、共同配送功能、共同配送效率三个一级指标以及通过进一步划分得到的十六个二级指标(如下表)。
表 快递企业共同配送服务质量指标
建立快递企业共同配送服务质量指标体系是对影响快递企业共同配送的因素进行识别，目的是为了在这个指标体系内对有关因素进行研究，找出影响共同配送的关键因素。共同配送是将几家快递企业整合到一起的平台，总体上涉及到环境、功能、效率三个方面的因素，具体又表现在十六个二级指标上，而这十六个指标也正是关键因素的所在范围。
2.测量(Measure)
测量阶段是六西格玛管理分析的前提，它衔接了界定阶段与分析阶段，也使得量化管理成为可能。按照六西格玛DMAIC方法，对快递企业共同配送流程服务质量改进机会的把握应该基于对共同配送过程的测量，测量系统往往是关键x所在，收集以往数据(历史数据)，进行过程的基线分析。即分析确定当前过程的能力，在此基础上，明确共同配送流程服务质量改进方向，建立改进目标。通常，把需要输入的东西用x表示，输出用y表示，所以任何流程都可以表示成这样一个函数：y=f(x)。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素构成，函数f(x)可以看做是组织运作的系统，输出y也可以是一个向量。在测量阶段需要对过程输出y进行实际测量并收集测量数据，使用这些数据对过程进行量化分析。本文中明确过程输出的y为快递企业共同配送服务质量，测量对象为：
(1) 一级指标：x1=共同配送环境;
二级指标：x11=企业间利益分配的标准; x12=企业间相互信任程度; x13=企业间组织协调程度; x14=网点仓库;x15=司机专业化程度; x16=快递服务的性价比;具体表示为：x1(x11，x12，x13，x14，x15，x16)
(2) 一级指标：x2=共同配送功能;
二级指标：x21=多余交错运输量;x22=配送全过程的距离; x23=配送全过程装卸搬运次数;x24=车辆装载率;x25=物流信息共享程度;x26=与用户沟通程度;
具体表示为：x2(x21，x22，x23，x24，x25，x26)
(3) 一级指标：x3=共同配送效率;
二级指标：x31=配送网络整合率; x32=配送资源整合率;x33=人员使用率; x34=网点商品交易速度;
具体表示为x3(x31，x32，x33，x34)
接下来使用测量评估树确认能对快递企业共同配送服务质量有影响的数据测量，如某快递企业A、快递企业B、快递企业C联盟组成团队后可以按照图4的模型绘制出测量评估树。具体步骤如下：
通过测量评估树可以清楚的将共同配送流程服务质量因素链接起来，如影响快递企业共同配送流程服务质量的因素x11，它有可能帮助预示结果得到左边内有Y的圆，且有支持的数据得到右边内有Y的方框，得出“企业间利益分配的标准”是一项输出结果，即快递企业共同配送流程中企业将利益分配是影响服务质量的一项关键因素。其他关键因素也可以用此方法找出，但因不同团队的具体情况不同所以不同团队得出的结果也不同，所以快递企业团队在使用这种方法时要具体问题具体分析。
3.分析(Analyze)
测量阶段结束后可以得出影响快递企业共同配送服务质量的因素有许多，分析阶段最主要的目的就是对测量阶段所得的结果进行统计分析，找出最众多因素中影响快递企业共同配送服务质量的关键因素，再采用因果图确定对关键因素造成影响的原因，为制定改进共同配送服务质量措施提供依据。如通过测量得出影响快递企业共同配送服务质量的因素之一是“企业间利益分配的标准”，接下来用鱼骨图确定影响共同配送利益分配的原因，具体实施如图5：
利用鱼骨图对“企业间利益分配的标准”这一关键因素展开头脑风暴，从成本、贡献、风险承担三个方面将影响企业间利益分配标准的原因进行全面的识别，最终找出两个主要原因即费用分担和完成的费用任务，值得注意的是鱼骨图的作图应该由实施共同配送的快递企业(必要时还可以扩大参加人员的范围)共同完成，这些原因尽可能分析到可测量的层面，对那些可能性大但不易测量的原因，重点进行讨论，尽量找到间接的测量方法，对于那些很容易收集和记录的原因应该尽量记录下来。
4.改进(Improve)
这一阶段是在分析阶段的基础上进行的，如针对费用分摊问题可以采用Shapley考虑个快递企业在共同配送流程中送件时间的公平性，使共同配送费用分摊更加合理，也可以建立供应链型的合作关系，实现公平的利益分享和利益分配。针对其他导致整个流程效率低下、成本过高的关键因素以及对这些因素造成影响的原因，也同样要详细制定改进方案，验证这些改进方案的有效性，对改进方案的风险作出全面评估决。完成这些工作之后将有效的改进方案加以落实，以得到整个快递企业共同配送服务质量流程的优化。
5.控制(Control)
所有的改进必须考虑到持续有效的问题，在有效的改进方案形成后，我们必须考虑到对经过长期工作所得到的结果进行有效的控制问题。针对上述中快递企业间利益分配制定改进方案取得一定成果后，要通过控制阶段保持，避免回到之前因利益分配存在问题导致服务质量下降的状态。控制阶段的主要任务就是巩固对快递企业共同配送流程服务质量优化改进得到的成果，避免其服务质量回到改进之前的状态，通过对结果的控制，可以保证整个流程改进的循环过程都在开始在一个新的水平上。
通过以上的研究，得出快递企业在进行共同配送时，是可以通过具体实施DMAIC模型找出影响共同配送服务质量的关键因素和影响关键因素的原因，从而制定改进方案并加以实施，最终保证共同配送的服务质量。
四、结语
本文通过快递企业共同配送已有的流程并对影响快递企业共同配送服务质量的因素进行识别建立服务质量评价指标，将六西格玛中DMAIC模型成功运用到快递企业共同配送流程服务质量优化中，找出影响快递企业共同配送服务质量存在的问题，通过该模型的界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段，运用测量评估树和鱼骨图等工具证明了DMAIC模型是提升快递企业共同配送服务质量提一种新的方法途径。值得注意的是DMAIC模型在对流程优化时是一个动态循环的过程，所以必须要用发展变化的眼光看待这一问题才能使得这一模型在运用时更具有实际价值和现实意义。
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作者简介：吕庆敏，女，单位：山东科技大学
作者：吕庆敏 李美燕
配送中心工作职责范围
一、 晏齐虎为配送中心经理
1、 负责配送中心人员考勤和人员的工作安排;
2、 负责《采购、出货计划》的制定工作;
3、 负责本部门现金申请和费用报销的核定工作;
4、 完成公司领导临时交办的其他工作。
二、 吕红云为配送中心内勤助理
1、 负责公司销售、要货的信息收集和整理工作;
2、 负责制定各工程的《备货计划》;
3、 负责各厂家的采购和联系工作;
4、 负责对各工程的报价和询价工作;
5、 负责货物的《进、销、存》电脑的帐务工作;
6、 完成公司领导临时交办的其他工作。
三、 方艳为配送中心库房管理员
1、 负责各厂家货物的入库工作;
2、 负责库房堆放货物的整理工作;
3、 负责库存货物增补情况的汇报工作;
4、 负责销售的出库工作;
5、 完成公司领导临时交办的其他工作。
四、 葛永珍为配送中心外勤助理
1、 负责工程送货及《销售单据》的签收工作;
2、 负责对外采购货物质量的验收工作;
3、 负责配送中心对外的联系工作;
4、 完成公司领导临时交办的其他工作。
五、 李喜军为售后服务技术指导
1、 负责工地管道技术指导、安装、施工工作;
2、 完成公司领导临时交办的其他工作。
配送中心流程
配送中心的种类很多，因此内部的结构和运作方式也不相同，一般来讲，中、小件品种规格复杂的货物，具有典型意义，所以配送中心的一般流程是以中、小件杂货配送为代表。由于货种多，为保证配送，需要有一定储存量，属于有储存功能的配送中心，理货、分类、配货、配装的功能要求较强，但一般来讲，很少有流通加工的功能。
这种流程也可以说是配送中心的典型流程，其主要特点是：有较大的储存场所，分货、拣选、配货场所及装备也较大。
一、不带储存库的配送中心流程
有的配送中心专以配送为职能。而将储存场所，尤其是大量储存场所转移到配送中心之外的其他地点，专门设置补货型的储存中心，配送中心中则只有为配送备货的暂存，而无大量储存。暂存设在配货场地中，在配送中心不单设储存区。
这种配送中心和第一种类型配送中心的流程大致相同，主要工序及主要场所都用于理货、配货。区别只在于大量的储存在配送中心外部而不在其中。
这种类型的配送中心，由于没有集中储存的仓库，占地面积比较小，也可以省却仓库、现代货架的巨额投资。至于补货仓库，可以采取外包的形式，采取协作的方法解决，也可以自建补货中心，实际上在若干配送中心基础上，又共同建设一个更大规模集中储存型补货中心。还可以采用虚拟库存的办法来解决。
二、加工配送中心流程
加工配送中心也不是-个模式，随加工方式不同，配送中心的流程也有区别。
这种配送中心流程的特点，以平板玻璃为例，进货是大批量、单(少)品种的产品，因而分类的工作不重或基本上无需分类存放。储存后进行加工，和生产企业按标准、系列加工不同，加工一般是按用户要求。因此，加工后产品便直接按用户分放、配货。所以，这种类型配送中心有时不单设分货、配货或拣选环节;配送中心中加工部分及加工后分放部分占较多位置。
三、批量转换型配送中心流程
这种配送中心流程是批量大、品种较单一产品进货，转换成小批量发货式的配送中心，不经配煤、成型煤加工的煤炭配送和不经加工的水泥、油料配送的配送中心大多属于这种类型。
这种配送中心流程十分简单，基本不存在分类、拣选、分货、配货、配装等工序，但是由于是大量进货，储存能力较强，储存及分装是主要工序。
一.目的
物流部根据公司市场拓展需求，为确保商品快速的配送、产品质量得到有效控制、同时考虑成本最优化，实行集中配送管理对分仓进行布局，以满足各市场配送需求。
二.范围
适用于全国配送中心、分仓建设 三.流程
第一部分 规划筹建 1规划立项
1.1物流规划部门根据公司的发展战略，对开店计划、现有餐厅分布、货量、费率等因素进行综合分析，分析配送中心设立的必要性和可行性，从各方面综合考量和计算，拟定出建仓方案，报相关领导审批。(见附件《****餐饮管理有限公司配送中心建设可行性报告》)
1.2可行性报告通过公司审批过后，成立筹建小组，筹建小组根据配送中心、分仓所覆盖市场预计年出库量估算投入预算，以及筹建项目、人员、时间进度要求等进行规划立项。投入预算、规划立项的所有内容是在前期数据分析的基础之上的。
1.3 物流配送中心投入与成本预测 1.3.1物流配送中心的预算
物流配送中心开业前期资金投入预测表：开业前或开业期间即需付的费用，主要包括：
①房屋租金(含外库、办公用房、工人住宿用房); ②运输费用(含干线运输和城市配送，也包括装卸费用)
③操作费用(成立物流中心后由第三方操作的物流费用，分拣、拆零、单据、出入库等)
④固定资产折旧(办公设备及品管设备，参看设备清单)
1.3.2正常费用预测表：
①运输费用(包括长途运输及城市配送费用，也包括装卸费用); ②物流租赁费用(含外库、办公用房、工人住宿用房) ③其它费用(如配送中心所用品质检验设备费用等) 1.4其他部门制作的涉及物流的预算
物流费用开业资金预算除物流本部门主要编制外，行政、人事、市场、资讯均有相关项目预算，预算项目需要与归属部门明确。具体如下：
①行政部门：
前期投入：办公用品、耗材;工人、员工服装;电子秤; 员工筹备期间餐饮、住宿、交通费用。
：办公用品、耗材。 ②人事部门：
前期投入：开业前新聘员工培训期工资;支持员工补助、交通费用等; ：员工工资及统筹福利。 ③信息系统部门： 电脑、打印机等硬件设施;
：电脑及耗材配置、线路改造费。 2.筹建进度计划
将物流筹建的相关内容以表格的形式明确下来，列明具体的项目(含分、子项目)、责任人(协作人)、进度时间安排。(见附件《配送中心执行安排》)
3.组织架构及人员编制的确认 按照不同层级与人力资源部沟通：
①配送中心就标准组织架构的选择和人员编制的确定; ②与人力资源部确定具体的人员调动或招聘; 4.电脑及通讯设施的配置计划
与信息系统中心沟通沈阳配送中心电脑、打印机、电话的需求数量，列明具体的用途并上报。
5.常规行政、办公用品和作业工具的配置计划
与行政部门沟通确定行政办公用品以及作业工具配置数量，列明用途。确
保行政预算中物流用品数量的合理充分。
第二部分 市场考察
市场考察主要通过对当地仓库分布及租赁行情、运输市场状况及服务水平、交通管制的规定等综合情况的考察，为规划立项及后续的物流中心建设工作提供依据。
1.市场考察前期准备
依据前期规划数据，联系符合条件的服务商，并进行初步的沟通和筛选，基本确定备选服务商后，物流规划部门提出考察申请，列明出差考察的时间、任务。
2.考察重点工作
筹建人员按照考察方案进行实地考察，确定需要哪些方面的资料，并对资料进行收集整理。具体考察项目包括以下内容：
2.1当地运输市场及服务水平状况调查 2.1.1当地运输价格水平
主要考察专业的冷藏运输公司，了解当地冷藏配送价格及长途干线运输价格。
2.1.2当地运输市场的基本状况
了解当地主要的冷藏运输公司，将各单位名称、地址、联系人、联系电话、车源数量、车型、意向运输价格、能否提供保证金和自带送货工人(数额)等资料汇总。
2.1.3当地物流企业服务水平
了解当地物流企业配送、运输的及时性、成本和服务保证措施等方面。 2.2当地冷库租赁市场的情况调查
在当地城市交通图上标注，注明各仓库与餐厅之间的距离，以便从运作时间和成本上进行综合考虑。
3.考察资料整理
3.1考察材料在市场考察后，以书面形式上报给筹建负责人，经筹建小组协商形成一致意见后报物流部负责人审核。
3.2重点材料的准备：
3.2.1外库选址的初步结果，物流仓库综合评估报告，以及仓库照片、平面图资料。
3.2.2第三方物流服务商投标报价书，从服务和管理的专业度、库房条件、可扩展性、服务费用、运输资源等主要因素综合比较的比价表。
第三部分 配送中心筹建 1.物流服务合同签订 1.1配送中心仓库的落实 1.1.1配送中心仓库的选择原则
①安全性：结构牢固，建成时间不宜太长，水电的供应系统安全可靠，消防设施齐备完好，防盗等安全制度健全，人员配备到位。临近建筑物安全可靠。安全原则是冷库选择的基本原则，在满足安全的前提下再考虑其他因素。
②综合运作成本低：冷库的选择应充分考虑到存储费用，配送费用等多种因素，尽量选择综合费用相对较低的方案。
③交通便利：冷库应紧邻交通干道，避开交通禁区。且有足够的停车位，便于货物的进出和装卸，应24小时能够提供服务，进出通道宽敞，便于货车进出。
④作业效果好：冷库最好为单层建筑，且有装卸平台。
⑤在网络中的合理布局：冷库的选择应考虑其在整个物流网络的节点位置，根据它的辐射范围来确定位置，最大限度的填补网络中的空白区域。 ⑥冷库面积弹性大：可根据业务量的季节性变化弹性租赁仓库，随时增减租用面积。冷库面积的大小取决于门店销售额及产品周转频率。冷库存量则由它辐射区域内门店销售状况决定。 ⑦确保网络资源，ERP能够上线; ⑧办公、用餐、住宿后勤保障措施好。 1.2库房面积的选择和参数确定
1.2.1仓库面积的大小主要取决于餐厅的年预计出库量、周转率、安全库存量及运作的反应速度和能力来确定。
1.2.2仓库库存量一般以保证餐厅不低于30天为准。但通常情况下，最低订货量、货品周转速度以及调运能力，直接影响货品在仓库存放停留的时间，周转率低，调运速度慢意味着占据仓库空间的时间长，需要仓库规模大;反之，则需要相对小的仓库。
1.3物流服务项目的确定
物流服务合同，涵盖法律法规、服务内容、服务标准、责任和风险、服务费用、商业秘密、违约赔偿、结算等各方面。
1.4物流服务合同签订：
公司物流部申请→公司法务审核→财务部审核→总裁办审核→公司总经理签批，总部物流部备案。
2、推进计划表
按照《配送中心执行安排》推进配送中心建设的计划，随时更新进度表，以便更好地管理项目。
第四部分 配送方案的制定 1.运力评估及资源配置
配送商品的选择划分：一般把商品按照属性要求进行分类
①常温商品
②冷藏商品
③冷冻商品
④保鲜商品 2.干线运输
配送中心设立之后，为了提高车辆满载率，降低运输成本，可签定多种车型，并根据货量灵活使用。同时冷藏运输与常温货物运输价格又有较大差距，为了进一步降低成本，在货量足够多时，可分温运输。
3.城市配送
依据配送中心所覆盖城市范围，与营运沟通餐厅配送时间和卸货要求，分别调度合适车型并规划配送路线，使得运力资源合理配置，提高车辆满载率，降低运输作业成本。
4.配送作业SOP
参见附件《承运商运输驾驶员工作流程及工作标准》
第五部分 人员招聘培训
1、人员招聘 物流部招聘过程：
①确定招聘人员职级及数量：由物流部总部确定物流中心管理层/操作层人员需求量
②制定职位描述：由物流部总部对将招聘的职位进行描述
③制定人员规格：确定各个职位的基本特征和预期特征，招录符合基本要求的员工
以下由人力资源主导完成 ④发布公司内聘广告或外聘广告 ⑤制定完成招聘申请表 ⑥开展选拨招聘面试
⑦适当对有招录意向人员进行测试 ⑧由物流部总部与人资共同决定聘用人员 ⑨记录录用人员聘用过程作参考
2、员工培训
① 新录用人员需要进行入职引导培训(或称岗前培训)
② 新录用人员需要进行负责的工作内容学习(学习如何做好工作本身)
③ 物流部总部应对员工进行持续在职辅导培训
3、第三方物流服务商人员培训
安排第三方服务商的库房操作人员来我司物流中心培训，熟悉我司产品属性、收发货流程、产品保管等各方面。同时安排专人对外租公司调度、驾驶员进行1-2次的集中培训。主要包括送货流程培训、服务规范明确、KPI考核等。
第六部分 设施配备
配送中心需要配备必要的设施及设备：
1.第三方物流服务商需要配备 ①托盘 ②称
③根据需要配置重力平衡叉车、叉车、延伸式叉车 ④根据需要配置货架
⑤安全帽、缠绕带等安全设施。 2.****物流部需要配备 ①库房操作使用：周转筐等硬件
②品质检验实验室使用：羊肉机一台、电子称一台、电子天平一台、食品安全快速检测仪一台、冰箱一台、不锈钢桌子一个等
③办公室使用：办公用品、桌椅、电脑2台、电话、传真机、打印复印设备、网络环境等
第七部分 考评办法及主要管理表格
物流工作是一种可以量化的工作，需要从日常物流管理报表中提取各岗位关键物流绩效指标，通过物流绩效指标的达成率来考核物流中心各项工作职责完成情况。参看物流运作日报、周报、月报。
流程图：
配送中心设立流程总裁办人资行政未通过物流部采购部资讯技术部审批可行性报告通过成立筹建小组编制配送中心执行安排 人员招聘、行政物准备审批通过/未通过考察承运商/确定承运商供应商沟通办公设备准备人员培训服务合同生产送货安排硬件到位/软件安装人员到位/入场筹备启用/总结报告
附件：
1、《**配送中心建设可行性报告》;
2、《**配送中心设仓前后分析》;
3、《**配送中心考察简报》;
4、《**配送中心执行安排》;
5、《**配送中心总结报告》;
6、《承运商驾驶员工作流程及标准》。
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配送中心的配送对象
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发布时间：2002-9-11 19:22阅读次数：142摘自实力思想库之〈生鲜手册 〉
1、在主要供应给自己的超市以外，务必考虑大宗消费顾客的供货，如企事业单位，私营企业，机关，学校，部队食堂及其它相关团体。
2、可考虑结合生产基地、农民，做好分级包装，直接供应批发市场或农贸市场零售商贩。
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生鲜配送中心的建立
超市和生鲜供应商的关系大概经历过三个阶段。
第一阶段的市场特点是货源多，存货大，买卖双方是激烈的竞争对手关系。超市要以最低的价格买到所需商品;生鲜供应商要以最高的价格卖出所生产的商品;每年有大量的新产品推出，同时又有20%的商品淘汰。众多的厂商和货源，逐步形成了买方市场。同类产品有大量的生鲜供应商，厂家之间竞争激烈，一些新进入供应商急于打进终端市场，不惜直接以向超市支付通道费的形式达到进入零售通道的目的。在这一阶段，双方进行联合博弈，对于整个社会来说没有产生任何附加价值。
第二阶段是合作，产生和发展了商品价值链管理的经营思想和做法，市场信息得到分享，存货减少，效率提高，双方向"双赢"方向努力。双方的互相依赖程度提高，超市需要更低的采购成本和更快的订单响应速度，生鲜供应商需要超市提供及时有效的市场信息和需求，以安排生产和营销。生鲜供应商管理库存和超市自有品牌是双方走向合作的显著标志。电子数据交换则大大提高了供商合作效率，进而提高了市场效率。目前我国超市生鲜商品价值链模式处于第一阶段向第二阶段的过渡时期。
第三阶段是战略联盟，市场集中化趋势明显加强，形成了一些大型的生产企业和零售企业，少数零售企业占有市场的大部分份额。生产和销售跨地区、国际化的趋势明显加强。信息网络化管理普及，大型企业进行全球共同采购，供商关系在全球经济中寻找平衡与发展。商品价值链管理在经济发展中起到越来越重要的作用，生鲜供应商与超市之间谋求物流一体化，实现整个商品价值链的盈利，而对于整个商品价值链来说，唯一的收入来源是顾客。双方目标在于更多更快地提供顾客需要的商品，更好地服务顾客。连锁超市和生鲜供应商之间的利益协调决定了分工基础上合作关系的维持。现有的研究已经认识到他们的竞争实际上是建立在合作基础上的竞争，这种竞争的方式主要是对共同创造的利益进行分配。以超市为核心的生鲜商品价值链作为处于市场和供应商之间的一种中间性组织，提高了市场的组织化程度，更好地克服了纯粹市场形式较高的外部交易成本，促使了超市与供应商之间的竞争转变
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为合作竞争。然而超市主导下的生鲜商品价值链，都必须维持组织存在的稳定性，才能和别的组织进行竞争。作者认为，超市主导下的商品价值链组织要想保持稳定性，必须优化利益分配方案，形成一定的激励相容机制，促使超市和供应商之间采取合作策略。
生鲜商品价值链管理的关键：建立生鲜配送中心
我国连锁超市物流不畅通，而其中最重要的原因就是没有建立适合自身的生鲜配送中心。
生鲜商品为达到保鲜的目的，要求快速进入消费环节，流通中的环节越少越好，因为生鲜商品的新鲜度和食用安全性就是其价值所在，但生鲜商品生产和消费上的分散性又使其在流通中不可避免地要进行一次或多次集散。承载这些集散功能的生鲜商品价值链管理所追求的经营目标并不是流通链条的增多和拉长，而是追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应于市场和消费者的需求。基于这样的考虑，连锁超市向农产品生产基地或产地批发市场集中采购生鲜商品，减少中间环节，建立直接、有效地流通渠道，才真正是符合生产者和消费者利益的流通方式。在这样的要求下，一些专业化、现代化的生鲜配送中心逐步形成。生鲜配送中心可以有效调控大宗农产品物流和各连锁超市生鲜区之间的物流联系，并以生鲜配送中心为核心，向生鲜商品价值链的上游延伸，最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源，包括：资金、设备、原料、货源、人员、专业化管理、信息等，使投入更为合理有效。
由此可见，生鲜配送中心处于整个生鲜商品价值链的中间环节，是生鲜商品价值链资源整合的关键。对于规模化生鲜经营的连锁超市来说，生鲜配送中心的建立和良性运作十分重要，它将为整合和优化生鲜商品价值链各方面资源，为连锁超市生鲜区标准化管理奠定良好的基础。
生鲜商品配送中心的特点
不管是专业的生鲜商品配送中心还是综合配送中心中的生鲜商品配送部门，它们都有着比较特殊的运作方法。
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1.生鲜商品配送中心属于低温物流。由于生鲜商品易腐败变质与保质期短的特点，生鲜商品的储存和运输都要在低温条件下进行。生鲜商品配送的低温物流与其他商品配送的常温物流形成了鲜明的反差。
2.生鲜商品配送中心注重加工能力的建设。由于生鲜商品属农副产品，它们大多是初级产品，在进入家庭消费之前，还需经过分类、加工、整理等活动，因此，生鲜商品配送中心的加工能力较一般配送中心强得多。
3.生鲜商品配送中心设备专业性强，投资量大。由于生鲜商品需要专门的冷藏冷冻设施，同时，加工中又需要较多的容器和设备，因此，同等规模的生鲜商品配送中心较其他的配送中心投资额要大。
4.生鲜商品配送中心服务半径小。由于生鲜商品的鲜活易腐性，使得它们在运输中，要采用特定的低温运输设备，而即使采用了保鲜设备，仍会有一定的损耗，并且损耗随时间和距离加大而增加，因此，生鲜商品配送中心的服务半径较小，这使得在相同连锁规模条件下，需建设的生鲜商品配送中心的数量多于其他的配送中心。由于服务半径较小，吞吐量小，这使得生鲜商品配送中心的规模一般较小。
5.生鲜商品配送中心实行少批量、多频次的配送方法。由于生鲜商品保质期很短，再加上食品的加工周期短，生鲜商品配送中心对门店多采取少批量、多频次的配送方法，一般每天配送一次以上。
6.生鲜商品配送中心的功能比较复杂。它具备了一般配送功能和特殊功能，属于灵活的、柔性化的加工配送中心。
生鲜配送中心的分类
连锁超市生鲜配送中心一般分为以下几种模式：
1.连锁超市自主建设的生鲜加工配送中心。一般来讲，超市生鲜加工配送中心建设的前提条件是连锁超市及其生鲜区的规模化经营，无论是大卖场的单店经营规模，还是小型超市的连锁规模，没有生鲜经营规模，加工配送中心也就没有存在的必要了。超市内部的加工
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配送中心是连锁超市在已有的连锁店规模基础上，自主建设的为连锁店经营服务的生鲜配送体系，同时兼有部分社会配送功能。有一部分连锁企业己经组建自己的生鲜配送中心，例如上海的联华超市。
2.合建配送中心。这类模式是指连锁超市与其他企业共同建立配送中心，通过对这个配送中心的经营管理，完成对本企业各门店的集货、配货、加工和送货任务。与连锁超市合作的其他企业包括两类：(1)其他行业的企业，如运输业、物流业等，连锁超市可以利用其先进的设施和设备，以及多功能的服务，取得自身的最佳经济效益。(2)其他经营生鲜商品的企业，包括某些生鲜超市，这些企业不具备自建配送中心的能力，又想对企业的配送业务有所管理，便选择共同建设和经营配送中心。这种模式虽然可以节省资金，整合资源，发挥各个企业的优势，但是企业之间有利益冲突，在共同经营配送中心的过程中，难免有所摩擦。
3.配送业务外包。这种模式是指连锁超市自身不建立配送中心，而把生鲜商品配送业务完全包给第三方公司，包括自己有配送中心并具有强大配送功能的连锁企业;二是专门的第三方物流公司。这种模式需要整个社会物流水平高，第三方公司要有专门配送生鲜商品的设备、技术以及经营管理能力。这种模式能为超市节约投资、降低物流成本、减少浪费，还有利于整个社会实现生鲜物流现代化，推动生鲜商品价值链的整体发展。做到更加稳定，更有保障。
因此，根据不同的超市规模和特点，要选择相应的配送中心模式。
仓库、配送中心和物流中心感觉都是货物储存的地点，他们是一个地点的不同称呼，还是有着不同的含义和功能呢? 他们有什么异同呢?
仓库是保管和保养物品的场所的总称;配送中心是储存众多物品、且将储存周期较短的众多物品配送给众多零售店(如专卖店、连销店、超市等)或最终客户的场所;而，物流中心是储存众多物品、且将储存周期稍长的众多物品送达配送中心的场所。
配送中心的特点是：其位置处于物流的下游;一般储存物品的品种较多、存储周期短;为使零售店或最终客户不设库或少设库以及不设车队，具有强大的多客户、多品种、多频次少量的拣选和配送功能。因为多客户、多品种才能实现保菅、运输作业的规模化、共同化，节约费用。配送中心一般采用“门到门”的汽车运输，其作业范围较小(20～300公里),为本地区的最终客户服务。有时，配送中心还有流通加工的业务，如钢材的定尺加工，食品由大的运输包装改为小的零售包装，饲料由单一改饲料为复合饲料等，服务的延伸和增值。
物流中心的特点是：位置处于物流的中游，是制造厂仓库与配送中心的中间坏节，一般离制造厂仓库与配送中心较远，为使运输经济性，采用大容量汽车或铁路运输和少批次大量的出入库方式。
需要说明，仓库、物流中心、配送中心都是自营或代客户保管和运输物品的场所，也可以说是过去各部、各级储运公司，要绝对地区分是较困难的，有时它们的业务有明显的交叉性;所谓的多客户、多品种、多频次少量的拣选或大容量汽车或铁路运输和少批次大量的出入库方式等，也是相对而言。仓库已逐步地被物流中心和配送中心所替代，除季节性生产明显的储备粮库、棉花库、果品库、冷芷海产品库以及军需储备库等，仍以保管保养为主。
因为三者都有保管和保养物品的功能以及其它相同的功能，只是程度、强弱的不同，此外物流中心和配送中心是由仓库发展、派生而成。因此，有时我们说仓库,也包括物流中心和配送中心、是三者的统称。包括下面规划设计的叙述。
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