在当今社会，在很多情况下，我们都会接触到制度。制度对社会经济、科技、文化教育的发展对维护社会公共秩序起着非常重要的作用。如何制定一般制度？以下是小编收藏的《领导班子副职考核制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
领导班子副职考核制度
xx政字(2011)03号
xxx厂领导班子副职业绩考核办法
为了落实国有资产保值增值责任，进一步加强本厂经营业绩考核体系建设，全面推进全员业绩考核工作，加强领导班子建设，建立有效的激励和约束机制，根据国家有关法律法规、国资委有关规定、集团公司相关要求，结合我厂实际，制定本办法。
本办法考核对象包括：我厂领导班子成员中的副职，如副厂长、副总经理、党委副书记、纪委书记、工会主席等。
本办法考核的意义：1.实行副职干部实绩考核，有助于充分调动广大副职干部的积极性、主动性，激发副职干部的工作潜能，形成争相干事创业的浓厚氛围。2. 有助于提升领导班子的整体合力。副职干部考核，强化了副职干部的责任意识，为“一把手”分担了大量的具体事务，让“一把手”可以集中更多的精力投入到谋全局、抓重点工作中来，优化班子成员之间的分工，合理配置班子的内在资源，增强班子的战斗力，提升班子的整体工作合力。
我厂领导班子副职经营业绩考核和薪酬管理工作遵循以下原则：
(一)根据我厂的经营特点和职责分工情况，实事求是，公开公正，科学考核。
(二)合理确定考核内容。副职干部的考核主要包括业务实绩和综合表现情况两大要素，以百分制量化考核结果。业务考核实绩占40%的权重，主要考核副职干部分管工作完成情况。综合表现情况占60%的权重，主要考核副职干部思想政治素质、工作作风和能力等现实表现情况。
(三)分类设置考评指标。在工作考核指标的设置过程中，针对不同类型的职位特点进行分析，科学合理地组合各项指标。对于副职，侧重于其担负的职责重点考核其承担工作任务的完成质量、分管部门的业绩表现等方面，使考核标准更加客观、科学。
(四)科学优化考核方法。综合表现情况考核采取民主评议的方式进行：厂长评议、领导班子成员评议和民主评议;工作情况考核根据分管业务工作的内容由政工科进行系统评分;同时，在百分制的基础上，按考核区间内受相应级别表彰奖励、完成重点工作任务情况及受通报批评情况进行加分、扣分。
(五)若有违反党风廉政建设有关规定的，按相关制度执行。
(六)领导班子副职不得领取年薪以外的其它收入;本厂将逐步规范职务消费，增加职务消费的透明度。
(七)考核职责分工：成立以厂长为组长的考核组，各相关部门领导和工作人员参加。方针目标落实情况由政工科负责考核，提供考
核结果及相关资料。考核组负责汇总统计并将结果报厂办公会。
本办法由厂xx科负责解释。
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx厂
2011年10月13日
主题词：副职业绩考核
xx厂xx科2011年10月13日
(共印10份)
1、 根据矿、战线精神，机电二队实行正职对副职绩效考核制度，由机电二队正职考核副职。正职由系统运行部考核。
2、 副职每月出勤应达到25天以上(含25天)，出勤不够25天的，每少一天减发薪酬50元。
3、 严格执行矿请销假制度，离矿2天以内的，必须向队长或书记请假，请假三天(含三天)以上者，必须有请假条，经队长和机电线领导同意后，方准离矿。回矿后必须销假。不请销假者，每天减发薪酬100元。
4、 认真执行各种会议制度，按时参加矿、队组织的会议，无故不参加者或违反会议制度的，每次减发薪酬50元。
5、 各分管副职每月25日前必须向队长汇报本月工作总结和下月工作安排计划、材料配件计划，不报者每次减发薪酬50元。
6、 各分管副职每周五向队长汇报一次本周内分管范围内的考核情况，少报一次减发薪酬50元。
7、 强化执行力度，日常工作必须做到有安排、有落实、有回报、有反馈，对矿、队安排的工作无故不按时落实的，每次减发效益薪酬100元。
8、 安全质量标准化管理中出现事故的，按矿规定处理。上级检查中分管范围出现安全隐患、质量标准化问题的，视情节每处罚款10～50元。
9、 加强现场管理，凡有安全措施的大型施工，必须到施工现场盯班，现场把关。副职每天至少到各岗位检查两遍，遇到各个地方有事情必须立即赶赴现场解决(不仅仅是自己分管范围内的工作)。违反上述规定的，每次减发薪酬50元。
10、 值班期间(24小时内)、8小时以内内严禁喝酒。违反者每次减发效益薪酬100元。
11、 每月对分管副职考核情况汇总一次。考核奖惩奖金为薪酬工资。凡工作成绩突出，受到上级领导表扬的，考核时予以嘉奖100～200元。
机电二队 2007年2月28日
一、副职对班组的考核内容
1、安全效果(包括工伤、非伤事故、“三违”)
2、工程质量
3、文明生产
4、其它方面(包括班组培训、考试、参加安全活动、安全质量竞赛、出勤率等)
5、隐患检查与整改
二、考核标准
1、安全效果考核标准：
(1)发生重伤及非伤亡一级事故，当月事故班组考核按0分计。 (2)发生非伤亡二级事故，当月事故班组扣50分。 (3)发生轻伤一人事故，当月事故班组扣20分。 (4)发生非伤亡三级事故，当月事故班组扣10分。 (5)因特重“三违”，责任者受到开除处分，一人次扣本班组20分。
(6)因特重“三违”，责任者受到开除留用处分，一人次扣本班组10分。
(7)因严重“三违”，责任者受到降级处分，一人次扣本班组5分。
(8)发生一般“三违”，一人次对班组扣0.5分。
2、工程质量和文明生产考核标准：
(9)通风设施(风门、密闭、风筒等)因工程质量低劣或文明生产差，被矿、局罚款的，根据本单位的分值换算为扣分进行考核。
(10)通风设施不符合安全质量标准化要求扣班组2分。 (11)完不成科室交办的临时任务扣班组2分。 (12)建风门、打密闭墙等通风设施未按科室要求施工扣班组2分。
(13)风筒吊挂要平直无破损，风筒接口严密、无漏风、风筒接口要反压边一项不合格扣班组0.5分。
(14) 备用件、回收旧物品不放到指定地点挂牌管理及物料码放不整齐，每处扣班组0.5分。
(15)电气设备不能保持整齐、清洁，一处(台)扣当班班组0.5分。
(16)巷道有积水(长5m,深0.1m)、浮渣、杂物，一处扣班组0.5分。
(17)施工图版、标志牌等不清晰、不规范，一处扣班组0.5分。 (18)责任区内无浮煤、杂物，浮煤杂物清理不符合要求，每处扣0.5～1分。
(19)管线吊挂不规范，有落地每处扣班组0.5分。电缆吊挂不整齐扣班组1分。
(20)电气设备不完好扣班组1分。
(21)被上级领导查出作业地点文明卫生差扣班组0.5分，文明卫生存在问题经多次提出而无进行整改的扣班组2分。
3、其它方面的考核标准(包括班组培训、考试、参加安全活动、安全质量竞赛、出勤率等)
(22)酒后入井者、穿化纤衣服入井者发现一人次扣本班组0.5分。
(23)班前会迟到一人次扣0.5分，点名不下井、晚下井早升井发现一人次扣本班组1分，不服从领导指挥者扣班组1分
(24)工作期间班组出现吵架、打架，扣班组1分。 (25)新工人上岗后，必须与师傅签订师徒合同，合同期不低于三个月，在此期间，由师傅负责徒弟的安全，技术学习和工艺操作，未签订师徒合同，扣班组0.5分。
(26)班组所有员工必须熟知“手指口述”和“岗位描述”内容，并严格执行岗位标准要求，否则扣本班组0.5分。
(27)安全知识匮乏一人次扣班组0.5分。
(28)无故不参加安全技术学习一人次扣班组0.5分。
(29)安全知识提问不会一人次扣班组0.5分。
(30)班前会30分钟学习和学习规程、措施未签字一人次扣班组0.5分，各项记录填写不规范(如没有填写姓名、时间、地点等)，一项扣班组0.5分。
(31)规程措施考试不及格一人次扣班组0.5分。
(32)参加培训、复训，考试不及格扣班组1分。
(33)不持证上岗者一人次扣班组1分。
(34)不经培训、无证上岗者扣班组1分。
(35)放炮不执行制度和违章放炮扣班组1分。
(36)作业地点脏、乱、差扣当班组1分。
(37)井下乱扔杂物发现一人次扣班组0.5分。
4、隐患检查与整改：
(38)因本人原因造成的隐患扣1分。 (39)未按要求进行整改隐患扣1分。
(40)凡被上级领导、公司督导队、矿领导及各业务科室、各项检查所查出的一般隐患扣班组1分。
(41)凡被上级领导、公司督导队、矿领导及各业务科室、各项检查所查出的严重隐患扣班组2分。
(42)施工地点存在隐患未处理就开始施工一次扣1分。 (43)如个人有违章，依据“双基”考核制度执行扣分，凡发现个人有违章，班组未按实际考核个人的，对班组考核负责人扣1分。
为提高镇政府机关干部工作实绩考核质量，实现对镇干部工作实绩进行公开、公平、公正考核评议，制定本规定。
1、镇党委政府成立由党政主要领导担任组长的干部工作实绩考核工作组，负责对全镇干部工作实绩进行考核。
2、考核内容包括重点工作、本职工作、包村工作、其它和考勤工作五个方面。
3、镇干部考核总分为100分。采取平时跟踪考核与民主测评考核相结合的办法。其中工作实绩占50分，民主测评占50分。实绩考核分值划分：本职工作10分，重点工作10分，包村工作10分，其他5分，考勤及机关工作纪律15分。民主测评分值划分： (1)驻村群众评分5分;(2)包村领导评分10分;(3)村干部评分5分;(4)党政一把手评分10分;(5)全体职工综合评10分;(6)镇党政班子评议10分。
4、重点工作的完成情况，依据上级有关部门的检查验收结果进行考核，没有上级检查验收的项目，由镇考核工作组依据工作的完成情况进行考核。
5、包村工作由各专项分管领导和镇直各对口部门人员共同验收，镇考核工作组依据验收结果和平时掌握的情况进行考核。
6、本职工作的完成情况，依据上级主管部门的验收结果进行考核，没有上级验收的，考核工作组按照镇党委政府确认的完成情况和考核工作组平时掌握的情况进行考核。
7、其他工作和考勤以有关领导掌握的情况和平时考勤记录进行考核。
8、考核以公开形式进行，明确扣分因素，对考核结果及时反馈给被考核人，并在全镇范围内通报。考核结果将作为干部考核等次评定的重要依据。满分100分，分四个档次即：优秀档次85-100分;称职(合格)70-84分;基本称职(基本合格)60-79分;不称职(不合格)60分以下。年终考核实行对号入座，如果优秀档次超出上级下达的指标，经镇党政联席会议研究决定优中选优后，其余得分在85-100分的人员划为称职(合格)。
9、考核与奖惩挂钩，实行奖优罚劣。把奖励工资作为考核的奖罚基数，每分对应相应的工资额。年末按干部在考核中被扣减的分值从干部的工资中扣减相应的钱数。
10、考核工作组对被考核干部的各项考核指标，每半年统计汇总一次，对完成的工作或其中的一部分，由分管领导和业务部门会同考核工作组考核汇总，并形成书面材料备查，没有半年考核的工作内容，不计入全年考核分值。
11、年终民主测评，随机走访驻村十分之一农户进行测评。
12、旷工每天扣2分对应的工资额为50元。
13、坚决杜绝实绩考核中的弄虚作假行为，如有发生，一经查实，不但要扣除作假项目的全部分值，还要追究有关人员的责任。
14、完成常规性工作以外，统一放假期间(值班除外)，八小时以外加班的，或临时性工作需要抽调加班的，给予补助。由加班单位书面告之办公室，并经分管领导签字备案。补助额度由镇党政联席会议采取一事一议方式确定。
15、本规定自发布之日起执行。
如何做好副职领导(上)
胡仙芝 国家行政管理学院科研部研究员 二0一四年四月
一、副职的作用和地位
各位学员好，很高兴有机会和大家一块探讨如何做好副职领导这个问题。我觉得副职领导这个词，可能在座的很多学员都会有经历。那么对于副职这个角色应该是说在很多管理岗位或者领导岗位里边最复杂的，包含的内涵最丰富的一个角色，他既属于领导，但又不完全具有领导者的特征。我们可能有很多土话，说吃饭要吃素，穿衣要穿布，当官要当副。有一些人觉得当副职领导很好，既能享受领导待遇，同时不需要承担那么多的责任，这二把手，三把手前面有一把手顶着，所以天塌下来有高个子撑着，他正好可以躲在树下可以乘凉。所以这个是一种形态。但是也有一些人习惯了当高个子，那么他现在当副职领导以后，他觉得他得弯着腰做人和做事。所以他们会讲副职领导想说不敢说，想做不敢做，坐下了人家说偷懒，站起来人家又说越位。还有因为为了绝对维护一把手的权威，他就得少说，他说即使说了也没人听，做了也没人看，来了也没人理，走了也没人问。所以他们对这个副职领导的一些生活，一些感受，也体现了副职领导他可能面临着种种的一些困惑，一种状态。那么也有一些部队对这个顺口溜叫副官副官吃饱了遛圈，副职副职有劲缠着不能使。那么这个也说明了这个副职领导是有别于正职领导，他不是一把手。那么这个情况，就说二把手的功能和作用的发挥，可能在很大的程度上它是一个变量。变量是什么呢?就是一把手他怎么用这个副职，这个是关键的因素。有一些二把手当的很舒服，有一些二把手作用也发挥的很大，那也有一些二把手他可能有劲没处使。那么在这个情况下，我们一起来探讨一下，如何当好副职领导的问题。
那么在这之前，我想跟大家汇报一下，今天我们讲的主要内容。第一个就是我们对副职本身他的地位、作用做一个分析。第二个副职领导需要什么样的素质和能力，还有他的领导方法和艺术，比起一把手里他有哪些特点我们分析分析。在这个分析的基础上，我们再回答课程要求我们回答的问题，如何做一个一流的或优秀的副职领导，这么一个思路。我想今天上午就跟大家探讨这四个方面的问题。
(一)概念界定
第一个我们首先讲什么叫副职。副那么在现代汉语词典里面，它就解释为居于第二位的辅助的，那么跟它相对的词是主和正。那么在这里面，昨天中国行政管理协会高小平会长跟我们讲，如何当好正职，当好一把手。那么我们现在的副职他对于正职来讲就是一个辅助性的，居第二位的。那么副职就是副的职位，副职领导也就是担任辅助的职务，或者担任辅助职务的人。那么这个就对它的概念做了基本的界定。
(二)副职的起源与发展
那么我们在想，副职领导也算领导，那是从历史上来看，它是什么样的呢?我们都知道，其实越是那种原始的时代，他的权力越绝对，越不能分享，越集中。比如说像奴隶制的时期，还有封建君主，那皇帝就是权力的集大成者。它不可能说在皇权之下，还有什么其他的权力。那么这个我们有人把人类的领导活动做了历史的回溯，把人类领导活动分成五个阶段。比如说像图腾崇拜的时期，那只有天上的神才是领导，才是信仰，才是权力，那其他的人都应该没有。
还有奴隶制，封建制的暴君寡头的时候，那么皇帝才是世界的主宰，其他的都是臣民。我们封建时代的一句话叫普天之下莫非黄土，率土之兵莫非王臣。那么也就是说君臣之间，君是领导，那么臣不可能是领导的。那权力都在君主手里，当时就不可能有副职领导这么一个概念。因为在这里边领导可能只有是君主这么一个。 那么在封建家长制的领导时期，因为他们也已经开始有了一个等级官僚体制的分化。比如说皇宫戏都很多，像皇帝、皇后他们的一些家族式的，还有他们的大儿子，长子、次子，还有非基层者的这些，所以又有太子、储君这些角色的分化。它有时候就会出现未来的领导，只是现在还不能当领导，当储君、太子，名分上属于分享他家族的权力，但是他不能上台执行一把手的，作为领导的状态。也就是比较起源意义上的一些副职。其实大家看过历史的人都知道，在我们中国长期的封建社会里边，我们的君权、相权，也就是说王权和智权，有一个逐渐相对分离的过程，比如说像朝廷皇帝是主宰，但是在一定的范围内，皇帝又会派出他的一些代表，去行使他的管理权，比如说像钦差大臣，还有掌管朝廷百官的宰相、府城、内阁成员、大学士等等。那么这些岗位的设置，很显然，这个岗位的设置相对于老百姓来说，它又具有领导性质，因为它有管理权。那么在这种情况下，现代意义的副职领导也就开始产生了。
那么到了民主社会，往往很多权力就不是集中在某一个人的手里了。它往往会集中在领导的集团里边，那么这个领导集团里面也就是不是由一个人独享，而往往是一个集体分享。那么在这里边就有角色分工，一把手、二把手、三把手、内阁成员，所有的顶层的领导成员。那么像这种情况下，很多像议会制的领导，国家元首制的领导，还有我们中国像共产党的集体领导，就中央政治局常委，都是集团的一些领导。那么在这里面副职就大量地出现了。因为任何时候一把手在一个团队里边只有一个。但是，在这个团队里边可能有很多的副职，二把手，三把手或者整个集团的成员，那么这个副职就是会越来越多。
而现在是知识经济时代，非常强调智力、专家治国。那么在这个时候，就会进入一个专家集团式领导的时期。那么这个时候，就需要把专家的智慧，领导集体的智慧凝聚到一块的机制和体制。那么这个时候副职领导的作用，也会发挥的越来越大，越来越重要。
所以通过历史的变迁，我们可以分析到，副职领导是领导活动现代化的产物，也是的专业分工日趋分化的一个产物。
(三)副职的地位
那么我们刚才讲了副职领导的产生和由来。那么我们需要看看这个副职的地位，他的重要性如何。
那么在现代的领导班子构成上，我们可以看到，正职只有一个，副职领导占据大多数。不管是中央党政班子，还有地方各层级的党政班子，我们知道正的书记一个，但副书记可以有两三个，还有市长一个，副市长也有好几个，还有军长里边，部长、副部长这些东西一正一副的配备。那么在数量上来讲，副职领导会多于正职的领导。所以在量上，它是比较有地位的。
第二，在领导拍板决策的过程中，那么副职没有拍板权，但是他有重大的影响权。现在很多都是讲科学决策、民主决策，那这个决策有很大的一些前期的基础都是在专家、参谋咨询里面，那么副职领导，他就要给一把手当好决策的咨询参谋作用。而且有些在集体票决的情况下，那么副职领导也享有平等的一票，在整个集体的决策中发挥着自己重要的一项作用。
第三个方面就是在具体的工作方面，很多领导都要执行领导集团的一些意志，要贯彻落实重大的决策和一把手的决策，在现实工作中，副职一般都承担着某一些方面的指挥协调的责任。那么这些在局部的或者方面性的决策执行方面，这个副职是有点直接责任人的角色。那么这个也确实很重要。
副职的重要性，或者对整个集体长远的意义，还在于我们可以从领导人才的成长规律这个角度上去看。我们都知道，任何一个一把手都是有成长过程的。很多的都经过了长期的副职领导的一些锻炼，最后才能成长到正职。那么也就是说，从他的成长来看，这个副职是一个重要的台阶。对于人才的培养上来讲，承担副职的过程就是这个领导人才韬光养晦，学习准备的过程。所以说副职有时候会把它当做二把手当家。但是也有人说他是未来的一把手，也是一个继承者。也就是说对一把手来说，他是有成长潜伏培养的渠道，所以这个副职我们一定要重视他，看到他的一些重要性。
(四)副职在领导集体中的角色 这里有一些学者把副职在整个集体里边或者相对于某一个角色的脚本做了一些分析。一般副职可能要扮演这么多角色，第一个就是顶风领导成员，也就是说他是享有决策权的角色。第二个对一把手来讲，他就是一个配角。因为一把手是正的，是主要责任的承担者，那么他在一把手面前，他必须是支持、辅助，然后做好他的配角。还有在决策这方面，那么一把手的拍板是需要副职他们对他进行支撑的，包括智力支撑和程序支撑，那么这就是参谋的角色。那么在具体执行决策和分管的工作方面，分管的副职领导，他本身就是一个主角。也就是说他在总责任下边的，次要的责任分解这个方面，他就是一个责任人。还有他自己分管范围内，遇到的一些具体问题，那么他必须是自己亲自去解决的。如果发生特殊的状况，很多法律规定或行政规定，那么可能一把手需要替补。比如说像一些国家总统逝世的话，那么副总统就自然而然的要代起总统的职位。所以这个也就是说对于副职，一有意外情况出现，一把手不能在职的情况下，他要履行一把手的一些职责。那么这个就是他的基本角色。 刚才也讲了，正职和副职他们之间的关系其实很微妙很复杂。那么哪些时间是主角，哪些时候又是配角呢?那么这里有一个总结。他说在领导职务上，副职是配角，但是在分管自己的工作的领域，他又是主角。在宏观决策上，副职对于一把手来说他是配角，但是在参谋建议的环节，他又是主角。副职可能在全局的工作上是配角。但是在交办的单项的工作上，他必须是主角。还有在形成核心领导力的方面，副职可能是配角，但是在集体的团结的维护上，他又要承担主要的责任叫主角。那么这个大家可能在工作中有一些感悟，有一些体会。也就是说在主角和配角方面，他的功能和作用方面，他们是需要具体分析的，都会有一个度的把握和平衡。
(五)副职领导的作用
那么副职领导的作用主要是三个方面，也是在前面的一个总结。
一个就是助手，对一把手来说他是一个好助手的角色。第二个他在决策的时候也是一把手好参谋的角色。还有他在贯彻落实决定的方面，他要做好执行者的作用。
(六)总结
在副职的地位和作用方面，我们就可以有这么一段总结。副职是各类组织机构的中坚力量，他具有领导者和下属的双重身份。那么在干部培养和成长方面，是各类人才提拔重用后形成的一个庞大的领导团队，他是锻炼培养一把手能力形成的一个重要的台阶。副职虽然是辅助的职位，但是却是重要之职，是整个领导集体中不可缺少的，而且是至关重要的。那么在一个领导集体中，正职的作用固然是首要的，第一位的。但是如果没有一些作风正，专项能力强的一些副职，在各个分工的方面做好自己的工作，那么正职的能力，即使再强，也不可能顾及的那么全面，正职的领导功能，也不可能完全的实现。所以在这个基础上，我们就可以看到，副职在现代的领导科学里面，在现代的领导活动和集体里边，它确实是值得我们去研究，去探讨，去发现的一个重要力量。
二、副职领导的能力和素质要求
那么副职领导他的角色是有那么样的特点，他的素质和能力又有那些要求呢?他既需要领导者的一般素质和要求，又需要有别于一般领导者，尤其是有别于正职领导者的一些素质和能力要求。
(一)概念界定
那么我们首先来分析一下领导。领导是一个对组织起来的集体，为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。那么现在很多不同的层级岗位，它对那个层级领导的素质是不一样的。所以管理者和领导者，可能又有很大的区别。管理和领导在有一些方面是交叉的，但是它也有一些差异。比如说像做好一些基本制度的执行，设定，那么可能往往需要技术层面的管理，所以管理是技术。而领导涉及到更多是决策、协调、指挥，那么这个是艺术。那管理者主要是围绕事来的，怎么样把这个事做好，做的有效率。但是领导者可能会涉及到用人，对人才的培养，所以领导者更多的是做人这方面的工作。而管理应该说是任何一个团队，一个做事的基础。但领导这个团队有没有影响力，那么领导就是魂的概念。一个单位有好领导，那么这个单位的工作就会有起色，他的气象就会比较新。那么这个就是他们的一些差异。 那么正职领导和副职领导很显然，都是需要做好管理和领导这两个基本的本职的。但是在这个方面，正职可能更多的是偏向于领导，而副职会更多偏向于管理一点。比如说在管理和领导方面，还有中层的和基层的，那更多的是偏重于管理和执行，被管理。我们都知道像管理是讲求规矩，讲求一般的规律，而领导就可以追求创新，追求发展。那么管理是要建立一种稳定性的行为模式和流程，而领导是可以寻求变化，寻求创新的。那么管理往往是有干性的制度，但领导有弹性的空间。管理往往是看到的是手段，领导就会见到一些目标。管理中出现的往往是一些针对问题去解决，但是领导会把握到机遇，从危机中看到机遇。那么这个就是管理和领导的区别。正职领导和副职领导在活动管理工作中，他往往占的比例来讲，对正职的领导才能这方面要求更高。而副职既要有管理才能，又要有领导才能。他这两个是在不同的范围内，有不同的比重。
(二)领导需具备的基本素质
领导的角色，现在领导科学理论很发达，那么不同团队里面领导要求扮演的角色也是不一样的。有一些人认为，领导是一种教练，有一些人认为领导就是掌舵的，是一个船夫。而有一些人认为，领导就是一个家的家长。有一些人认为领导是制定规矩的，像给水流按管子，引导水流流向的管子工。而有些人认为有问题的时候就需要领导，没问题不需要，所以就像救火队长。而在领导这方面，也有一些要求，比如说他是要代表这个旗帜，这个团队，那么他是一个旗手。但是领导要搞好工作，就必须做好思想政治工作，把整个团队凝聚在一起。那么他又有一个牧师的角色。领导还要以身作则，给大家做榜样。还有他像牧羊犬，那么他去赶羊群，知道他要把他的团队集中到一个范围内。还有领导他是一个乐队指挥，他要多个方面的指挥协同。那么这些都是领导的角色。
那么领导角色要求这么高，那么对领导思维也要求非常高。那么要求领导的思维是很有弹性的，也就是说一个心胸宽大的人，才有资格去当领导。体现在他的思维特点上，就是要尊重多样性。因为他的下属各种各样的人都有，各种各样的思维都有，那么他必须在包容的基础上，才能体现他的进一步的一些才华。所以尊重多样性，宽容，换位思考，然后是善于变通，条条大路都通罗马，不能一条路走，这条路走不通，我们换一条路子，而且遇到矛盾的时候，他能够处理，而不是激化矛盾。那么在协调各个方面的利益关系时，他要想着双方都能有利，多方都能合作，就是双赢和多赢。而且在决策的过程中，有必要的时候，他要妥协和让步。那么这个就是政治家的一些思维特点，就要体现在领导者的思维里边。也有很多人讲到说我们的高层领导，共产党的领导，他是要求有政治家的思维。而政治家的思维最大的体现就是要学会妥协，学会协调，学会综合，学会宽容。所以他们说心胸有多大，他的天地就有多大，目光有多远，他的事业就有多远。那这个对领导者是一个很好的修炼的格言。那么只有把做事情当成做事业，这样的人他最终才能成为一个优秀的领导。那么事业的大小取决于他的宽容度，事业的长久取决于他的妥协度。那么这个都说明了领导一些基本素质和要求。当然，我们共产党的领导，还会有自己的一些要求。比如说要求具备良好的思想理论素质，要具备优良的政治道德素质，要具备良好的科学文化素质，还要有健康的身心素质。那么这些都是对领导的普遍性的一些要求。
(三)副职领导需具备的特殊素质
那么对副职领导的素质除了以上的那些共性的要求之外，还有特殊的要求。 有一本书上讲到，就是说华尔街的老板也要配他的副职。那么对他的副职有什么要求呢?他有一句话很形象，他说你要站起来比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高，这就是一把手对二把手的要求。那么也就是说对副职领导来说，除了他本身具有的素质之外，他还有特殊的显隐的把握。就是哪一些我能展示出来的，哪一些我需要隐藏起来的，这些素质能力，他是需要把握的，否则的话就会当不好这个副职领导。那么这里有几个要求副职说，做事而不敛事，到位而不越位，搭台而不拆台，立功而不争功，用权而不越权。那么这个都体现了一个字，叫“度”，把握好这个度，这个就是对副职领导的一个最高也是最难的要求。 那么在这个把握度上，这里有几个方面，就是说哪一个时候你需要展现出自己的能力的。哪一些需要你隐藏好自己的能力的。比如说在制定决策方面，那你在决策参谋建议的时候，你是可以显出来的，但是到拍板的关键环节，你就需要隐下去，让给一把手来做，那这个就是属于于显于隐的要求。还有实施决策，那么得到了一把手的授权，那么这个时候你就需要把你的能力显示出来，把你的决策真正的实施好，贯彻好，让一把手放心。
第二在排忧解难的时候。团队里或者单位里一把手遇到困难的时候，那么这个时候就要把你的能力显示出来，帮他们排忧解难。还有提出建议的时候，都要讲究艺术和分寸，有显有隐。还有评定功劳的时候，那这个时候你就需要退居一步了，因为咱们中国历史上有很多惨痛的教训，讲功高盖主的话就会给自己带来祸难。那么在这个时候一定要隐下去。而在群众形象方面，也不能抢了一把手的风头，要以若隐若现，那么这个过程可能有很多都是很有经验的领导，等升迁的机会，一般来讲，一个团队如果把一把手扶持好了，一把手升迁了，他的机会就会留给二把手。如果是跟一把手关系搞的很不好，那一个方面就是一把手也不容易升迁。第二个即使升迁了，可能这个机会也不会继承到二把手、三把手这里面来。所以这个就是要显隐有度。有一些成规的领导，他会有一些心得和经验，但是绝大多数的领导也会从中得到一些痛苦的经验和教训。这个就不太好在理论上去讲了。
(四)副职的素质在整个领导中的影响
那么副职的素质高低，他对整个领导是很有作用的。
一个方面就是说副职良好的个人素质是形成坚强领导集体的必要条件。如果像武大郎开店招的都是个子矮的人，那么他自己的事业总体就会受到障碍。那么不管是副职几把手，如果能找到一些素质高的人，那么他今后可持续发展的长度和力度就会增强。
第二个副职素质的高低会影响到副职在领导工作中的影响力。这个副职是有能力的人，影响力就会大一些。他的领导水平高，那么他可能也会关系处理的好，他的作用也会发挥的好。那么这个都关系到副职个人的一些进步。 当然了副职素质的高低对于贯彻执行正确的决策是非常有意义的。
(五)副职领导的基本素质要求
一般来讲，对副职的基本素质的要求，可能有几个方面。
第一个就是干劲方面，你要能做事，能做成事，叫不畏艰苦的干劲。 第二个专长能独当一面。
第三个很重要就是上下沟通协调这个技能，是必不可缺的。如果对上沟通不好，对下沟通不好。那么就会直接影响到他的作用的发挥。 还有副职领导必须要有胸怀，能顾全大局，能够忍辱负重。
还有淡泊名利的姿态。因为刚才也讲到了，副职虽然具备这个素质，但是他的作用的发挥，往往是等到未来的时候，如果你现在就要求争名夺利的话，那他在副职作用的功能上是发挥不好的，所以必须是淡泊名利。 还有对自己要求很严格，严于律已的形象。
当然还有身体健康，这个非常重要。因为只有身体健康的人，他的事业才会长久。
三、副职领导的领导方法和艺术
那么讲到副职领导的素质和要求，就需要讲讲副职领导的方法和艺术。这里好像有一本书，它对副职领导很有参考作用。它把副职领导当做团队的二当家，他认为这个人是一人之下，众人之上。那么在这个位置上，他需要做事、谋事，是需要有一定的智慧，一定的方法和艺术的。
(一)正确的角色定位
那么这个有几个方面，第一个就是要正确的角色定位。把自己的位置定不好，他的工作就做不好。那么这个时候，首先是一把手的参谋和助手，所以要自觉的配合一把手工作，用权不专断，配合不争权，处事不越位，尽责不争功。也就是说，要处处尊重和维护政治的领导地位，这个是非常重要的。因为很多事情可能都是一把手再先，他在后，他不愿意跟着，所以他往往会把自己定位为是一种影子内阁的状态，就是一把手干嘛，他非要去挑一把手的刺，那么这种心态就是非常的不正当的，也是当不好角色的。
第二个就是在分管工作的主帅。因为前边也讲了，主角和配角是相会转化的。那么在本职上，他自己分管的职权范围之内，那么他应该就是一个主角。还有他在上下沟通协调方面，他也应该是主角，他在维护团结的方面，也应该是主角。所以他应该有独当一面的能力。
第三个就是班子成员的合作者。因为领导集体每一个人都会代表集体说话，那么他需要顾全整个班子的形象。一般他们说好的集体能出干部，这个集体首先不可能是窝里斗的集体。那窝里斗的集体可能一点点事情都会扩大化，他们的集体就会面临瓦解和分裂这种危险。 还有这个副职领导对于群众来讲，他就是领导者 ，他需要自觉的维护自己的一些形象。那这个就是正确的角色定位。
(二)处理好三大关系
那么在这个角色定位方面，可能需要处理好三大关系，这三大关系我们把它简单的归结为上行关系、平行关系和下行关系。
1、上行关系
上行关系也就是跟上级领导的关系。那么在这个里面，我们最关键的是讲讲他和正职的关系。平行关系就是于同僚的关系，只要讲讲他和其他副职的一些关系。还有下行关系，就是跟自己管辖的下属的关系。
首先副职和正职的关系，可以说当副职领导最为关键的一个部分。不同的位子，决定不同的想法。但是副职和正职的关系往往比作是舞台上的配角与主角，这个角色都是不可或缺的，但是他们的要求和功能是不一样的，所以副职对正职的关系是很微妙。我记得中国经济出版社曾经出版过一本书，就是叫《正职和副职——处理正副职关系的艺术》。那么他们讲什么样的正副职关系是比较符合管理艺术的，也是能产生正能量的?那么他们的关系应该都是主动的补台，要协同的作战，要做一个黄金搭档，要合作共赢，就是两边都要有积极性，两边都要扮演好自己的角色，两边都要发挥正能量。
那么副职怎么样才能跟正职处理好这种关系呢?要做到四个方面，第一个就是做到服从而不盲从。那现在的行政领导首长负责制，一把手负责制，不管是在行政隶属上，副职就是必须服从于正职的。这个可能是一种权利体制的要求。但是副职和正职他们又具有共同的协商的职能。那么对正职一意孤行的错误决定，副职是有义务进行阻止，或者进行影响的。因为一把手代表的是整个集体做的决定，那么如果一把手做出错误决定的话，那最后的承担，可能是整个领导集体的责任。那么在决策的过程中，副职也要发挥自己应当的作用，做到服从而不盲从。
第二个对正职要做到尊重而不逢迎。虽然很多正职他也希望不仅仅得到尊重，有更多的是让他心情很舒快的奉迎或者拍马屁的行为。当然这也是每个人的选择，但是如果过于的失去自我，那么他的功能发挥，可能也会受影响。
第三个就是要做到到位而不越位。像足球场上每一个角色都有自己的位置，那么他在配合的方面，可能他都必须做到到位。如果越位了，那他可能就要吃黄牌了。那么这个副职跟正职也要有一个到位而不能越位。不能越位抢了正职，也不能越位去抢了其他的副职，把手插到别人分管的范围内。还有对下属，也不能随意的扩张权力，把一些不是领导的责任给揽过来。 第四个要做到局部服从大局，因为正职往往代表的是掌控全局，掌握重大的决策。那么这个副职作为辅助性的，单方面的，很多时候都要服从于全局的要求。这个是上行关系的处理。
2、平行关系
第二种关系的处理就是平行关系的处理。那么平行关系主要是讲他的同僚，可能在这个行政地位上可能跟自己的行政职位基本上相同，但是在权利的范围内，他会有一些交叉或者分开的情况。现在的领导集体，领导班子里面应该是一正多副的结构，这就意味着一个领导团队里边可能会有多位副职。所以像正职往往是一个人，而副职不止是一个人，而是一个群体。那么同级的副职都会是在同一个正职领导下的，他们之间会进行分工，又会有合作，他们的工作会相互联系，相互的影响。那么各位副职都要根据各自的分工从不同的角度，为共同的组织目标努力工作。每个副职对于整体来讲，他都是螺丝钉，要做好自己的本职工作，还要相互支持同僚各项工作。那么在这个过程中，可能最重要的。因为一把手和二把手之间是有领导与被领导的权利隶属关系，服从就很容易做到。但是副职和副职很多人就会觉得，你并不比我高，你管不了我的事，所以往往会出现互相扯皮，互相推诿，甚至互不买账的局面。那么在这个局面的产生，可能对整个领导集体的伤害也是非常大的。一个方面他会牵扯到一把手的精力，一把手得出面协调这些事情。第二方面可能在工作不配合的情况下，就会造成管理内耗，那么就会降低组织团队的整体绩效。那么这个都是非常不利的。
那么怎么样去处理好其他副职的关系呢?可能会有一些基本的原则和要求，是需要遵循的。
第一个方面就是要做到尊重而不自傲。虽然是同级，之间没有上下的隶属关系。但是，既然是同一个团队里面，都有着共同的利益，那么这个时候就是互相尊重，合作共赢，这是最基本的态度要求。
第二对同僚要做到信任而不猜疑。这个同是副职，可能客观上他们确实存在着相互竞争的关系。尤其是在一把手出现空缺的情况下，后任的一把手往往会从几个副职中挑选产生。所以这个时候就会面临相互的博弈。但是在具体工作上，一定是要信任而不猜疑，叫不拆台，这个拆台是很忌讳的。 第三个就是要做到支持而不拆台。
还有工作上分工而不分家。自己各自管一块自己的本职工作，但是这个工作是相互配合的，互相补台的。
还有要把握好度，就是适度而不过度。 这个讲的原则，可能每个单位都会有具体的一些情况，比如说在特殊的时期，这个副职与副职的关系也会体现的非常多样。那么在这个过程中，可能每个副职，可能都是根据自己的做人原则，根据自己的组织纪律，根据自己的一些判断会做出自己的一些选择。但是一个一个正向的副职，他要处理好这个关系，还是要顾全大局，讲究团结，甘为他们做绿叶，互相支持，信任，尊重，而不是另外的一套阴谋诡计的行为。那么我觉得，其实组织部门考察干部也好，它也会把这个跟其他副职的关系，把其他副职和群众的口碑作为一个参考的要素。那么这点如果处理不好，对自己的发展也会有一些负面的影响。这个就是我们讲的平行关系。
3、下行关系
那么第三个关系就是下行关系。这个下行关系可能大家都是当了多年的领导的，可能在这方面都享有很高的威信，这个艺术也是娴熟。那么副职来讲，他是属于中间层次的，对于正职来讲，他是下级，是被领导的，但是对下属来讲，他就是上级，是领导者。所以他在跟下属的关系的处理上，是最能体现一个人的领导水平、领导艺术的。那么在这个方面，以后你当领导以后能不能带好自己的团队，那么在这个过程中也是非常具有考量的指标。
在与下属的关系上，我们可能要做好五个方面。
第一个就是为下属服务，而不是做老爷。现在下属工作很努力，也需要领导的一些支持。那么在这个过程中，他希望你给他一些正确的指点，而不是说没有任何脑子的去执行一个命令。所以我们再做处理下属的关系的时候，一定是要服务而不是做老爷。
第二个民主而不独断。那么他在这个关系的处理上，都要讲究民主，下属才会从心里去信服你。
还有跟下属要讲平等，而不摆架子。在具体工作方面，要放手让他们去干，给他们授权，要相信他们能把事情做好。当然放手不等于放任，如果他们做的不对的地方，你要及时纠错。否则最后的责任也会有你的干系，因为你本身承担监督的作用。 另外对下属要爱护而不袒护。因为爱护下属是副职的一个重要职责。它能够调动积极性，增强团队的凝聚力和战斗力。但是对于犯错的一些下属，那不能袒护，一袒护了，对整个团队的工作，就会产生消极的影响。那么在这个过程中，我觉得怎么去带团队，怎么去放手让下属去干，怎么激发下属的积极性，怎么凝聚下属的向心力。那么这个是在与下属的关系处理过程中需要把握的。这个就是我们需要处理的三大关系。
如何做好副职领导(下) 胡仙芝 国家行政管理学院科研部研究员 二0一四年四月
四、如何做一流的副职领导
因为实际上这个副职领导也不好当，他会遇到各种各样的局面，遇到各种各样的问题，他的心态也是最复杂的。那么如何做一个一流的副职领导呢?可能大家的经验比我还多，我这里也是跟大家一块探讨一下。
(一)副职领导的类型
现在有很多人对各类副职领导做了一些分类，他们觉得有这几种是比较典型的。 第一个就是老好型，因为他必须跟上级跟同僚，跟下属都保持好关系。那这个时候，因为我不是最主要的责任，那么在这个过程中，他就不敢承担责任。那么这个时候，他就是老好型，做个好好人。那么他担心管事多了会得罪人，会在选拔任用考试时失选票。然后多管事又怕得罪领导，怕越位。所以往往是多一事，不如少一事，事不关己，高高挂起。对自己分管的工作，如果一把手没有充分授权的话，那么他也不敢主动的去协助，不能给正职排忧解难，这样就是正职的工作不能很好的开展。当然，有一些特别强势的领导，他大小事情都要一把抓的领导，那么他可能需要这种老好型的副职领导。但是这种老好型的副职领导，可能对他自己的成长是非常不利的。因为他没有很好的把握好这个学习机会，没有在实践中锻炼自己的能力，而且也没有在自己的岗位上做出自己应有的业绩。这种人比较多，这可能跟整个行政生态环境有关系。
第二个就是消极型的领导。有一些他觉得自己的本事很大，甚至超过一把手，资力也很老，他不太习惯被别人领导。那这个时候，他可能摆不正位置，在跟正职和其他副职关系上，他都没有柔和的心态，或者坦诚的态度。那么这个时候，就会导致班内成员有误会，不团结，那么这个对工作也是不利的。
还有就是一些上进型的领导。那么他会抓住任副职的期间，他会爱学习，勤钻研。能够积极主动管理自己分管的工作，对上级安排的专项工作和临时性的工作热情也很高。那么这种人非常上进，做事能力也很强。但是因为这种人对自己要求高，可能对环境的复杂程度经历不多，预见不足。所以在遇到管人或者处理较为复杂问题时候，他的心理承受能力就不会很高，解决问题的能力也不强。所以在一个班子里边，有一些上进型的领导，他的工作会干的很好，但是他的人际关系却不一定处的很圆满。这个有很多年轻力壮的副职领导，往往会面临的一些状况。 当然了还有一些敬业型的领导。也就是说像集体观念，团队精神都比较强，能够积极主动的工作，在工作中也是勤勤恳恳，兢兢业业，勤政廉政，还有对工作也有开创性，创造性。那么这种敬业型的领导，应该是上下左右都会有比较好的认同，那么对于他的成长，也会比较有利。
(二)副职领导常见问题
那么前面的这些领导，他会存在很多问题，那些问题集中在哪一些方面呢?就会有两种状况，就是越位和不到位的状况。
1、越位
那副职越位会有哪一些问题和表现呢?它也分刚才讲的上行、平行和下行。他的越位会体现在这三个方面。一个是对上级领导越位了，该一把手和正职讲的话，做的事，那他替领导说了，做了，或者把自己的想法和意图强加给领导了，那这种干扰了领导的思路和决策，这属于上行越位，那么这个是很犯忌的。如果领导包容度大一点，可能他还不会有太大问题，如果这个领导他心胸也是很窄的，而且非常强调权威的。那么他可能很快就会有反制措施。这个是上行越位的一种状况。 第二个就是平行越位，也就是说在各个副职领导中间，他会插手属于平级领导干部职权范围内的事。种了别人的地，荒了自己的田。那么这种情况，肯定会造成平级之间的关系紧张。那么现在有很多的工作职能安排，会有A局，B局共同分管一种事情，在这个时候也要分清主次。虽然我们俩共同分管这个事，但是谁是主要分管，谁是协助分管。那么我们可能也需要在这个位置上把握好度，这个对于前后左右的关系处理，也是非常重要的。
第三个就是下行越位，那么有一些人说领导那边我没有话说，但是我对我的下属，我也可以好好的对付对付他们。所以下属应该的职权，他也会抢过来，叫事必躬亲，越俎代庖。对下属不放心，这样会造成下属没事干，不敢干。那么这个会伤害下属工作的积极性，对自己的工作和能力培养也没有太大的好处。
那么这个是越位的一些问题，那么越位可能造成的后果很严重。一个方面会造成人际关系不合，第二个会工作效率不高，还会造成一些不团结，机关的很多故事就是在这种越位不到位的情况下发生。
2、不到位
那么副职有一些该到位的地方不到位，也有一些表现，也有一些问题。比如说他对上的时候，上行不到位。也就是说，你该当参谋的，你却没有思路，没有点子，没有方略。那么你给一把手当助手，但是一把手什么都指不上你，成事不足，败事有余，还乱捅漏子。那么这个就是他上行不到位，也说他们没有发挥好自己参谋助手的行为。
第二个就是平行方面不到位。那么平行各自分工合作的，该协助不协助，该配合不配合，工作互相扯皮，互相推诿。在政绩上，只会争功诿过。那么这个情况属于平行不到位，这个对于关系的处理也是非常难的。
第三个就下行的不到位，那么你授权下属去做，放手让他们去干，同时要有个监督检查，保证效果。所以就是说你作为领导，该布置的要布置，该督察的要督察，该催办的要催办，该处理的要处理。不能该布置的不布置，不督察，不催办。对下边看到的一些不对的人和事也都不管不问，放任自流。那么这个都属于下行不到位的一些问题。
(三)正职所讨厌的副职
现在也有一些正职做了一些总结，说正职最讨厌哪一些副职呢?
有一种就是目无领导。自我感觉太好，只有自己要求别人接受，而从不接受别人对自己的领导。这种做副职是非常不够格的，也是正职最讨厌的。
第二个就是争名夺利。很多目无领导的情况下，他就会把一些正职该干的事情他也抢来干。那么在名利方面都会去争去夺。
还有一些副职领导，他说我在行政权威上比不上你，但是我有群众基础。所以结党营私，架空领导。那么这种也是正职非常讨厌的
。还有就是因为觉得上级拍板子会拍在一把手身上，那好，我就暗地里拆台，让领导老训这个一把手。那么在这里做一个不负责任，暗地拆台的勾当，他觉得用这些手腕可以去整，但是这种是极端的，没有组织观念和大局意识的，他不知道他自己的利益，在整个团队里边，他也是正的分子，而不是负的分子。
还有一些副职领导他是不知自持，有一些是没有主意，有一些推而不动。现在还有一些副职领导，不会韬光养晦，也不会学习。那么他就急于上台，要把一把手给拱下去，然后自己上台，然后也会背着做很多的不道德，不合法的勾当。那么这些都是正职最讨厌，也是最可怕的一些副职。那么我们可能在这种场合，对这种副职应该是给予批评和讨伐的。
(四)如何成为一名优秀的副职领导 那么如何做一个称职的，一流的副职呢?我觉得有很多经验之谈。这个也不是我一个人的，更多的是各位领导干部他们总结的。我在这里把他们的一些经验，总结出来，跟大家分享一下。我也跟大家一起学习学习这些内容。
1、谋篇布局三个关键
我觉得第一条就是在刚上任的时候，你要抓住三个关键。从中层领导被提拔为副职领导，这个肯定是上了一个很好的台阶，那么岗位会有新变化，工作、业务都会有全新的变化。那么在这个新上任的时候，我们可能需要在布局谋篇要抓好三个关键。 第一个就是熟悉业务流程，一定要了解岗位的需求，要熟悉业务的流程，对工作要加强调查研究，找准工作的重点、难点。那么一上台之初，很多人都会说新官上任三把火，但是我们当副职的，千万不能三把火随便烧下去，而是要慎提新思路，一定要在原来的基础上摸好了，找准了，然后比较温和的方式跟一把手建议一些新的，可以改动的地方，这样才有可能把这个工作缓慢的、悄悄的推展开来。如果一开始就三把火烧了，那很可能一个是抢了领导的，第二个对原来的那些下属和平级领导是一个很大的冲击。那么这个就会对你的人际关系，和周围的工作生态出现比较负面的影响。所以在新上任的时候，首先要熟悉业务流程。
第二要理顺人际关系。那有一些可能他原来就是某一个中层干部，分管一块工作，现在可能是你承担就接管了。有一些又是重新的一种工作流程。那么在这个基础上，我们可能要去摸工作流程之间，各种领导角色之间他们的业务关系和人际关系。在理顺人际关系方面，可能每个人都有每个人自己的招。但是比如说要替他人着想，切忌以自我为中心，还有胸襟要豁达，要善于表达，让别人接受的一些观点，方法，协调沟通能力要强一些。还要掌握与上级，同事，还有下属交谈的技巧。最后要建立一个和谐的人际关系网，那么这个就是理顺人际关系这块。
第三要建立工作的新格局。那么这个时候，在前边调查研究的基础上，那么需要评估自己的一些项目，要制定一些长远的发展规划，并且和团队的重要人物、合作者要开始接洽，最后实现布局谋篇的基础过程。那么这个是新上任的副职要抓的一些事情。
2、谨慎处理三种关系
新上任也要谨慎处理三种关系。这三种关系前边讲的时候也可能涉及到。 第一个就是继承与发展的关系。刚才讲到了新官上任三把火，对于二把手来说是不适合的。因为这里边会涉及到继承与发展的关系。你作为二把手，你的决断权，执行权还不是主要在你的基础上，那么你一定不要轻易否定前任，而是要尽快的完善新程序。那么在这个过程上，一定要处理好改革与创新，继承与发展的关系。 第二要处理好个人与集体的关系。副职领导虽然是领导，但是他在决定权的基础上，重大决策基础上，他只不过是分母的一个分子。也就是说，如果是集体票决，那么他就是集体的总人数分之一，九分之一，三分之一，四分之一，五分之一都有可能。那么你要变成集体的决议，他的影响力是远远不够的。你还必须获得其他成员的支持，尤其是一把手的支持。那么在这个过程中，一定要处理好个人和集体的关系。那么要懂得一个人的主张，如何变成集体的决定，这么一个长远的过程，还有他应该通过的程序，以及所应该遵循的一些规则和原则。那么这个我想每一个当副职领导的人，他上任以后，可能首先要熟悉和掌握这方面的规则。
第三个方面就是大事和小事的关系。那么这里边有大事小事的事权分配，可能作为副职领导，他不需要抓的太细，太小，因为很多事情有它自己的职能部门，他会在这里边执行。那么这里边就需要抓大放小，不能虎头蛇尾。这个是要谨慎处理的三种关系。
3、有效的上传下达
当好副职之三就是要掌握好有效的上传下达。前面也讲到，副职既是领导又是下属，他对一把手来说他是下属，但对广大的群众和下属来说他又是领导。那么在这个过程中，他起着一个沟通桥梁纽带作用，他要起好这个作用，就必须做好有效的上传下达。所以他对集体做的一些决定，对一把手的意图，他是要充分的理解上情，对下边的一些需求和愿望，还有他们的实际情况，要充分把握理顺下情，只有同时了解上司与下属，才能做到又能上又能下，又通上，又通下，做一个出色的中转站，这也就是他的沟通协调的职能才会发挥。
那么现在很多人讲，向正职请示回报是有技巧的，跟下属的谈话交流也是有技巧的。这个可能很多人有很多体会，可能觉得这个确实很重要。因为你跟正职请示回报的话，沟通的有效性不是由你一方来决定的，还需要正职他怎么去听这个方面也很重要。所以在请示回报的过程中，既要有说话的技巧，更要有心里的沟通。 那么向正职汇报工作的时候，论据要充分具体，说话要清楚简练，分寸得当，逻辑性强，让正职一听就明白。而且由于决定权是在正职，那么正职想的思路和看的问题，跟我们想的往往会有所差异。所以在向正职汇报问题和解决方案的时候，一定要准备好多套方案。自己要先想一个解决方案，或者若干个解决问题的建议。当然我们想好了方案，并不是要求领导接受的建议，这个选择权在他那。但是我们作为副职，作为参谋助手，我们一定要把这些方案准备全了，供领导决策。
那么下属跟我们汇报，我们也要掌握一些技巧。听下属汇报的时候，要远离小道消息，不要偏听偏信，要耳聪目明。那么也就是说，对下属的人格的把握，工作的把握，能力的把握，还有他立场的把握，利益的把握，这些综合的因素可能会影响每个人说话的观点、立场，那么这个时候我们是需要综合的去判断，去分析的。而对下属的请示汇报，可能不能匆忙表态，表态要谨慎要客观，为什么呢?一个是你跟下属之间，他会有一个信任与不信任的关系。
第二个同样一件事，你是有职权的，但你不是完全的职权，在你的上头还有一把手。那么同样一件事情，你和一把手观点或处理方法不一致的时候，那你就要预防你们俩因为分歧而造成下属的困惑，那么这个时候，可能你还需要做一些沟通以后，才能对下属做出一个交代。那么这个时候，要谨慎的表态，要客观，要谨慎，尽量的与一把手一致，否则的话就很容易出现沟通上的一些障碍和问题。那么这个是做好上下沟通协调的作用。
4、掌握用人管人技巧
做好一流副职领导的第四个方面，也就是当领导经常会用到的，就是用人管人的技巧。因为掌握用人管人技巧，直接会影响到部门工作的兴衰，会影响到副职在正职眼中的一些分量，也会影响多今后的职场发展方向。
那么在用人管人方面，也有可能有一些副职领导，绝大多数是没有用人权的。因为，真正的用人权会在一把手手上。但是在这个过程中你会有影响权的，比如你的建议权、提名权、还有对下属的一些考察，把握的权利。那么你在说话过程中也会有自己的影响力。那么在用人管人方面，可能有几个。
第一个就是要选好火车头。在关键的岗位要配置关键的人。那么这个关键主要是能力、素质、工作上有创新性、引导性的人才，要把他配上去。 第二个要用人之所长。 第三个也要善用人之所短。 第四个在结构上要合理搭配人才。
那么一般来讲，如果你在关键上的人，你用好了一个工作能力强的人，有一技之长的人，那么对整个团队的工作业绩是非常有帮助的。同样一个岗位上，如果配上一个庸人，那么可能你们多努力，这个工作业绩一直会冲不上去，而且会贻误工作的发展。当然现在有很多副职，他们觉得这是我的领地，这是我的地盘。所以他们也以人际关系来划线，会搞一些小圈子，这个是非常忌讳的。在用人，你要围绕工作的发展需要，以工作的需求来选人才。那么我觉得这种东西，可能大家掌握的比我更多，这个只不过是给大家一些忠告性，建议性的东西。其实，人才往往不会有什么归属，谁是谁的人会有变化的。因为领导的岗位也会调整，领导分管的范围也会调整，那么人才本身也会在调整，成长。所以我觉得用一些靠人际关系，靠小圈子，站队，中常。那这些可能对于工作的评价，都会有负面的效果。 那么副职对下属，我们一般现在的理念，人力资源管理的理念，都是要人本管理。那么它的核心就是点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。那么对我们的下属，我们可以可能要用赏识，要用合理放权，还有用精神来带动下属，要跟下属同甘共苦，以身作则，善用榜样的力量，妥善处理下属的抱怨，要促进良性竞争，利用竞争力。那么在这个过程中，我们可能有一些要注意，一个是防止自己的独裁和专制，压抑下属的积极性。第二个也不能过于放任自流，对下属要保持适当的距离。要防止下属越权。有一些家长制的领导，虽然他要求绝对的权威，但是也有一些女性领导，他会把自己感情好，关系好的下属看成自己的孩子加以娇宠和溺爱，那么对这种下属，可能他要管好这个下属就非常难。而且他会因为这个下属，而会影响到其他下属的看法，因为他不能保证公正的立场。这个都是在管人之道中需要注意的。这个就是用人管人的一些处理。
5、理顺三级人脉
做一流副职第五，可能大家都会有感受，就是要理顺三级人脉。跟前边讲的三大关系也是从，但是这里边因为有一些经验在里边，我也愿意跟大家一起分享。第一个就是跟正职的关系，要成为正职的得力助手。第二个就是平级的，要成为同级的亲密伙伴。第三个对下属，要成为下属乘凉的大树。 那么怎么样才能成为正职的好助手呢?
首先有一些基本原则，我们需要遵守。第一是让正职随时了解分内的工作。这种工作因为他也是有领导责任的，你不能去隐瞒，而且通过了解工作，正职也是在了解你，考察你，对你的一些能力的业绩是一种督察和肯定。所以要随时跟正职领导说一些你分内的工作情况。第二有什么情况不要拖延坏消息。第三个就是提出问题要有根有据，有解决方案。不要一问三不知，然后领导问怎么办，你还没有主意，那么领导就会对你比较失望。然后提建议的时候，要点到为止，然后有必要的话要写成书面报告。要遵循领导体系，不要越级汇报，一把手最忌讳的就是副职或他的下属越级汇报。还有在正职关系的处理上，不能计较得失，要谦逊不张扬，要尊重一把手。
那么主要的方法就是要为正职承担责任，在处理麻烦方面，要为正职挡驾，当排头兵。第三个在员工面前，要树立正职的威信，为正职说好话。而且在跟正职交流的方式方面，要根据正职喜欢，或者能够接受的方式来调整自己的沟通技巧。这个是我们对正职的一些技巧和方法。
那么与同级相处，也有一些原则。比如说不能侵犯同级的领地。那么是他的范围内，他的人权、事权最好你不要插手。你也不能划地为牢，挤兑同僚，也就是自己分管的，如果对方需要你协助的话，你也要给予支持，而且不能互相的拆台，互相帮助不拆台。尽量的减少矛盾和摩擦，这个都是必须的。 那么不应该做的有一些事情，比如说，在同级面前说正职坏话，这个是不对的。一个是不利于正职树立权威，第二后果很严重，因为你的同级会把你的话，告给正职用来讨好他和正职的关系，而这个对你和正职的关系，是非常致命的炸弹。第二个插手同级副职的事务。这个也千万不能去插手。人家分内的事情，你就要尊重他。第三个，如果跟同级副职交心太多，如果你对同职的个人脾气不了解的话，也会危机四伏。最后一个就是自傲自大，过于张扬。那么对你的潜在的竞争者来说也是一个刺激，这个都是可能会引发问题的一些禁忌，需要避免。
那么和下属友好相处，一定要接受下属，包容接受，清楚下属需要什么。你只有在这个基础上，才有可能对他们实施领导。第二个赞同下属，对下属的一些工作，你要认同，赞美、支持。第三个还要赏识下属。下属怎么样，今后应该更加怎么样，你要用期望的方式来引导他。这就是一个很高超，很卓越的一些领导。
那么在这个相处方法上，需要树立好的形象，放下架子，体谅下属，公平对待每一个下属，和下属保持良好的沟通。在这里还要处理好新老员工之间的关系，尤其是一些老员工的关系。还有你自身的修养，方式，应该有一个更加亲和，幽默感的形态。因为跟一把手相比，您的责任、权力、影响力并没有那么大。这个时候，你需要用一些其他的东西来弥补你的人格魅力。包括智慧的说辞，幽默的表达，还有给大家带来愉悦、欢心的、正面的心里能量的一些东西，这些方法都需要掌握。 那么禁忌刚才也讲到了，有一些跟下属的原则。那么这里他们也总结了一些。比如说不能太亲密，但是也不能老挑毛病，不能随口许诺，但是也不能当面一套背后一套，背后指责。那么对别人不能太苛刻，太放纵，不能失去公平等等。
那么讲了这么多，我想还是做一个小总结。如何做一流的副职领导呢，可能还是三句话。第一个就是要摆正位置，要甘为绿叶，无意争春。要成于不做，鞠躬尽瘁，要热于补台，维护权威。要服从全局，服务整体。那么这个就是我们做副职的位置，坐标所应该摆正的地方。
第二个就要尽职尽责，充分发挥好自己的功能和作用。那么第一个就是要给一把手当好参谋，发挥清醒剂的作用。第二个是补台，填空，补缺，发挥黏合剂的作用。第三给下属要承担责任，发挥镇定剂的作用。那么这个就是第二个要求。 第三个要求就是要讲求策略。那么因为它的形势和情况，都比较复杂多变，你只有把这个策略灵活运用了，才能达到自己的目标。那么这个时候，要灵活，而不固执，理智而不偏激，争差而不争权。也就是说，你要多做事，少争利，少争名。那么只有这样才能做好一流的副职，才能理顺上下左右的关系，才能真正的为自己这一段工作站好位置。 最后我想当副职可能大家都会体会到，酸甜苦辣。那么我想送给大家一句诗，因为从长远的看，是每一个领导干部成长中的必要的，必经的阶段。那么现在承受的各种滋味，遇到的各种难题，都是为了你今后走向领导岗位上，更好的发挥自己的专长，实现自己的价值。所以我想用《梅花》送给大家，宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。相信大家经过副职领导的岗位磨炼，经过长时间的韬光养晦和学习锻炼，总会有一天走上一把手的位置。到那个时候，您的领导艺术会更加高明，您的决策会更加明确，您的上下关系会更加融通。那么这个也是我对大家的一个期望，总有一天学习的这些东西都会派上用场。
关于副职领导
一、副职如何配合正职
副职在正职手下工作，“夹层”的感觉会十分明显。如何对待正职、配合正职，是很见做人艺术和处世水平的。可用“有所为有所不为”来概括。
1.有所不为定好位
(1)不为正职的工具
大凡充当正职工具的副职，其特点是为“正”是从。他们的公式是：正职=正确。由此出发，把“下级服从上级”提炼为“服从正职”，把“集体领导、分工负责”推理为“正职领导、正职负责”，把“同中央保持一致”换算为“同正职保持一致”，把“正职的头脑”认同为“自己的头脑”。他们的动机是：今天保住副职，明天当上正职。他们的行为是：正职干好事他们跟着干好事，正职干错事他跟着干错事。他们的资本是：正职做对了我有一份功，正职做错了我无大过。
(2)不为正职的“喇叭”
吹喇叭、抬轿子。
(3)不为正职的“代理”
自恃岂能，又朝中有人，或明于逆正而行，或暗与与正抗争，很有些“令诸侯以挟天子”的味道。
---------------------------浅谈如何当好副职
人们常说：“有一名好领导固然重要，但没有一名得力的助手，工作往往会显得被动”。正如此言，副职在领导班子中，起着承上启下的关键作用。正职是一个单位、一个部门的一把手，是把方向，把全局的，而副职则是正职的左膀右臂，是参谋和助手，是领导了解群众工作的桥梁。因此副职扮演着许多双重的角色，既要当好配角，又要当好主角;既是一名助手，又是一名主管;不仅要当参谋，而且要作决策。作为副职，只有摆正位置，当好配角，充分发挥参谋助手作用，才有利于形成团结统
一、稳定和谐、富于凝聚力和战斗力的坚强领导集体。要成为一名称职的副职，重要的是要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质，要以人民的根本利益为重，以事业发展为重，在领导活动中找准自己的位置，演好自己的角色，不断强化位置意识和角色理念，立足本职岗位作贡献。下面我就围绕如何当好助手和配角谈一谈个人的认识。
一、立足全局，摆正位置
立足全局，就是把分管的工作纳入整体目标之中，对全局性的工作积极思考，当好参谋。作为一名副职领导，要充分发挥自己的职能作用，首要的一条就是要具有全局观念。这也是衡量一个副职政治素质的重要标准，是副职与“一把手”融洽相处，密切配合的基本方法，也是积极发挥其职能作用的基本途径，更是一个单位科学管理的基本要求。古人有句名言：“不谋全局者，不足于谋一城;不谋万世者，不足于谋一时。”副职不仅要熟悉自己分管的工作，而且对其他工作也要有一个基本的了解，既要对自己分管的工作精心策划、科学指导，又要对全局性工作积极参与，用心思考，出谋献策，当好“高参”。反之，如果不能立足全局，而是一直囿于局部的管理和利益，是很难有大作为的。更可悲的是重名重利，
互不服气，互不买账，你吹你的号，我唱我的调，甚至以邻为壑，互相拆台，闹到最后，两败俱伤。
摆正位置，就是力求与主要领导处于同步合拍的状态，在日常工作中当好“配角”。没有配角意识，就找不到角色的恰当位置，当不好配角，就当不好助手。从心理角度分析，每位副职都希望与正职搞好关系，心情舒畅地干工作，借以施展自己的才能。反之，没有这个配角意识，就找不到扮演配角的感觉，没有这个感觉，就当不好配角、当不好助手。但是，摆正位置并不是提倡唯唯诺诺、畏首畏尾，而是强调端正心态、树立正确的配合意识。
二、干好本职、演好角色
干好本职就是要按照分工负责制的原则，在本职岗位上当好主将。副职如何做好分管内的工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也就是副职工作能力和水平的体现。分管工作搞得好坏，是衡量副职工作政绩的主要依据，也是与“一把手”融洽关系的另一基本要求。因此，副职对自己分管的工作绝不能总等着正职来安排，要积极主动，雷厉风行地抓好落实，在自己分管的工作中当好“一把手”。
(一)主动而不越位，努力做好分管工作
作为副职，对分管的工作和正职交办的各项工作任务应该积极主动、创造性地开展并完成，不能机械地照搬条文，要有开拓创新意识。领导干部责权是统一的，副职既要对正职负责，又要对下属负责。所以遇到棘手问题要勇于负责，出现问题要敢于承担责任。尤其是对一些难度大、易得罪人、比较敏感的问题，更不能故意往上推，要主动揽过来，大胆处理。在工作中还应注意一点，就是要经常地把自己分管的工作进展情况向正职汇报，以便正职了解和掌握全局工作，同时也能及时得到正职的支持和指示，这样才能将自己分管的工作做的更加严谨和完美，减少工作中的失误和纰漏。副职要揽事不揽权，决不说过头话、办过头事，在工作中不该自己说的话坚决不说，不该自己表态时坚决不能乱表态，不抢“镜头”，不出“风头”，真正做到工作到位而不越位。
(二)辅佐而不离位，当好参谋助手
正职的重要职责是科学决策、把握大局。决策的科学性决定着事业的成败，因此，副职要给正职当好参谋助手，在完成自己分管的工作的同时，要防止不负责任的“陪衬”心理，积极地帮助正职进行科学决策。正职也会有“大意失荆州”的时候，有时囿于一些主客观原因，正职意识不到自己的失误，甚至不听谏言，这时副职决不能动硬的、“甩袖子”，而要在适当的时机晓之以理，动之以情，说服其修改完善自己的意见。不能在正职不纳谏言后，就心灰意懒，出现“离位”的情况。出现这种情况时，副职要牢记一荣俱荣、一损俱损的道理。提建议时要高瞻远瞩，采取易于接受的方式，具体要把握三点：一是要为正职出谋划策，用自己的智慧，提出一些利于单位工作的意见和建议;二是要有超前意识，要善于洞察、观察正职意图，创造性地开展工作，不能平平常常，随波逐流;三是要不断地换位思考，尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出主意，提出富有创造性、实效性的独特见解，要经常分析思考问题，全面了解情况，为正职的决策提供必
要的、有价值的参考意见。只有这样才能起到助手参谋作用，才能赢得正职和群众的认可。
(三)服从而不偏位，积极做好配角
正职是领导班子的核心，因此副职要牢固树立辅佐观念和配角意识，时时事事要从大局出发，在各个方面维护正职在全局工作中的地位和威信，这是副职的本分和职责。尊重正职首先要摆正自己的位置。在工作上副职是正职的参谋助手，是配角，虽然领导班子要坚持集体领导，但这并不意味着副职领导在权利分配和运用上可以与正职平分秋色，而是要求副职通过集体领导来维护正职的领导和主导地位，充分发挥班子的整体功能，这就要求副职既要有独立思考问题、处理问题的能力，又要把自己置身于服从、服务的位置，不能有任何的偏离。特别是在执行集体形成的决议或正职的意见时，副职以某种理由和借口自行其是，这既是组织原则所不允许的，也是班子不团结的导火索。
(四)周密而不空位，维护班子整体形象
在领导活动中，班子成员负责某方面具体的工作，处理问题、安排工作时一定要细致、周密，不能有任何粗心大意。不空位，首先是自己的工作不出差错，不出现空位。其次是要善于拾遗补缺，巧于补台断后。要关心全局的工作，积极主动地给正职当好参谋，在研究工作和提建议时，要敢于直言，善于提出自己的补充修正意见，帮助正职作出正确决策。当然，副职的积极主动，大胆负责、行使职权是有条件的，要充分注意拾遗补缺的时机、方式和场合，要有利于维护正职的权威，维护班子的整体团结。
三、正确处理与同级及下属之间的关系
副职必须服从和服务于共同的总目标，不能“各拿各的号，各吹各的调”。在班子内部，必须正确处理分工与合作的关系。对自己分管的工作要敢于负责，但同时又不能只考虑自己分管的工作，还要考虑所分管的工作对全局的影响，处理好局部与全局的关系、个体与整体的关系，把自己融于整体之中，把所分管的工作融于全局之中。对其他副职的工作要积极配合和支持，对部门之间、上下之间出现的矛盾和问题，要相互通气，主动解决。如果做到支持而不拆台、分工而不分家、通气而不封闭，沟通信息、交流情况、交换看法，同舟共济，那么同职之间就会形成巨大的凝聚力，就没有克服不了的困难。
(一)支持而不拆台，做到平等相处
班子成员之间要倡导见贤思齐的风格，及时沟通信息，交流思想，做到互相支持，不彼此拆台;互相学习，不嫉贤妒能。各分管领导在领导班子中居于平行地位，虽然也有排名先后的顺序，但总不象与正职那样呈现领导与被领导的关系。因此，他们既是自然的合作者，又是潜在的竞争者。竞争的存在，应当讲是一件好事，他是各个副职不甘落后的表现，是求进步、求发展的外部驱动力，也会给领导班子带来生机与活力。但副职之间的竞争，应当是在方向一致，目标一致基
础上的竞争，是讲大局、讲奉献的竞争，是讲团结、讲风格的竞争，而不是那种嫉贤妒能、损人利己的竞争。
(二)分工不分家，做到分中求和
班子成员不仅要把自己的工作做好，而且还要努力使全局的工作协调一致，做到分工不分家，又不随意插手同级分管的工作，要主动配合，不推诿。在自己分管工作与他人分管工作发生矛盾时，要先人后己，主动礼让，把方便让给别人，把困难留给自己。如此先敬人一尺，别人方可敬你一丈，否则，斤斤计较，寸利不让，都想只摘果不种树，结果只能共同吞咽苦果。只有做到分工又合作，才能促进班子团结，有利于本单位工作目标的实现。
(三)沟通而不封闭，做到协商共事
班子成员的分工不同，看问题的角度和对工作的了解程度不同，往往产生认识上的不一致，这就需要及时通气，注意彼此经常交流信息，交换看法，做到协商共事。因为协商本身就意味着尊重，所以协商既可以使双方心情舒畅，加深友谊，又可以在友好的气氛中解决问题。常言说，“当局者迷，旁观者清”。有些具体工作，分管副职由于信息超载，或者受思想感情的左右，可能把简单问题复杂化或把复杂问题简单化，难以下决心。其他副职相对超脱，较容易客观地从方针、政策、法律法规上去权衡，加上自己独特的工作经验，很可能会拿出科学、有效的方法来。这时要主动向分管副职献计献策，就能使之拨开迷雾，清醒处理。副职在处理与下级关系中，要重视沟通，当好“中间环节”。副职是正职联系下级的桥梁，起着承上启下的作用，既要把正职的意见和要求贯彻、布置下去，同时还要把群众的意见收集、反馈上来，达到沟通的目的。为此要注意做到三点：一是信任而不包办。在工作上要充分依靠和相信下级，充分发挥其积极性、创造性和协作精神。凡属下级职责范围内的工作，应放手让下属去做，凡是自己想做的事，启发下属说出来，鼓励并支持他们去做，让他们有职有权，不包办代替，越级干预。二是爱护而不庇护。在政治上和生活上要关心和爱护下级，而对下级的缺点或错误则要严肃进行批评教育，决不可护短、包庇错误。另外还要勇于承担责任，讲功劳论大家，论过失多承担，充分肯定下属的工作成绩，知人善用，有知人之明、用人之胆、爱人之心和服人之德。对合理的要求，能解决的及时解决，不能解决的及时向上汇报，创造一个和谐、宽松的工作环境，为着同一个目标共同努力奋斗。
四、勤政务实，取信于民
(一)独挡一面，努力完成组织交给的各项任务
对于副职职权范围内的事情，只要不违背组织发展目标，就要依靠其个人能力，独挡一面地开展工作。一要在自己分管的工作中当好主角。相对于正职，副职只是配角;相对于自己分管的工作，副职是主角。因此，只要是职权范围内的工作，不推诿，不扯皮，果断决策，敢于实施，使自己的工作对全局工作起到推动作用。二要独立思考，创造性地开展工作。副职是否恪尽职守，不仅表现于立
足本职，更重要的是表现在创造性地开展工作上，这就要求副职在贯彻上级精神，执行正职意图的过程中，结合自己分管工作的实际，确定好自己的工作思路，并采取得力措施使之落到实处。
(二)心系部属，努力为干部职工办好事、办实事
首先，在工作上要充分信任和支持下属，努力为下属提供和谐、宽松的工作环境;其次，在生活上要主动关心下属，有些干警在生活上存在特殊困难，因本人严于自律，不主动提出，作为班子成员就要主动关心，并在政策和条件许可的范围内帮助解决;再次，在干警遇到难题的时候，班子成员要不等不靠，不推不避，想方设法，妥善解决。有时干警处于矛盾的焦点上，一时难以解脱，作为班子成员要主动出面，敢于为下属“挡驾”，排忧解难。
(三)为民谋利，努力为基层群众服务
一切为了群众，努力为群众谋利益，是我们共产党人一切工作的出发点和落脚点。作为领导干部，要时刻牢记党的宗旨，时刻想着群众，事事依靠群众，一切为了群众，“视人民如父母，把人民当靠山”，把“人民拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应”作为我们一切工作的出发点和落脚点，真正做到想群众所想，急群众所急，为群众尽实心，办实事，谋实利。对群众的长远利益、根本利益，要舍得花力气，不达目的誓不罢休;对群众的眼前利益、切身利益，要“细雨润物”，抓细抓实，“不因善小而不为”，尤其要避免能为而不为。“不以恶小而为之”，须知“若要人不知，除非己莫为”。同时要注意维护弱势群体的利益。不能有投机心理，拉关系找靠山，信奉“不怕万人恨，只要一人信”的信条，好事坏事都敢干，以至堕入消极腐败的深渊而不能自拔，而应该以实际行动密切党同人民群众的血肉联系。
俗话说：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。我的体会，副职只要能够做到立足全局，摆正位置，干好本职，妥善处事，淡泊名利，坚持在其位谋其政，出成绩、出成果，不出差错、不出事故。有了这样的觉悟和行动，那么我们就可以自豪地说在副职这个岗位上我是称职的、无愧的，我没有辜负上级领导对我的培养，没有辜负群众对我的期望。
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