激励约束机制办法

第1篇：激励约束机制办法

企业激励约束机制研究

随着我国经济的高速增长，企业规模的不断膨胀，我国企业面临着如何进一步增强竞争力的问题。我国企业普遍存在着公司治理机构不够完善的状况，激励约束机制是企业治理中一个极其重要的环节。目前，越来越多的学者发现了我国企业中存在激励约束机制不合理的问题。基于此，本文做如下研究。

激励约束机制理论研究

企业激励机制是激励主体根据自己的目标引导激励客体所采取某种经济行为和不采取某种经济行为的机制。为了使激励机制有效地发挥作用，企业的激励机制往往与约束机制配套使用。激励机制与约束机制是互相联系的企业内部控制系统。

(一)激励机制研究

激励既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。建立激励机制的目的在于调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和企业的效率。

1.建立激励机制的基本原则

目标一致性原则。建立激励机制要注意企业目标和个人目标相结合。企业的目标一般定位于企业价值最大化，如果是股份制公司，可以确定为每股收益最大化;经营者与员工则往往致力于追求收入最大化与劳动强度最小化的均衡。激励实质上是通过激发员工的动机，提高其积极性，从而实现企业价值最大化目标。企业目标只有与员工个人目标相一致，或者企业目标被员工接受时，才具有强的激励力量，才能最大程度地提高员工的工作积极性。

效益最大化原则。企业进行员工激励的最终目标在于促使员工为企业创造最大效益。因此在对员工进行激励时，必须要讲求适度，奖励过重一方面会增加企业成本，另一方面会使员工产生满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果，员工工作没有热情。只有进行适度的激励，才能利用最小的激励成本达到最大的激励效果，从而为企业创造最大的效益。

公平竞争原则。企业应建立一个公平竞争的平台，使有能力的员工都能够通过努力工作获得增加报酬。如果一个企业建立了激励机制，但仅有部分员工可能享受激励机制所带来的高收益，则另一部分员工会感觉受到了不公的待遇。这样会影响一部分员工的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。

2. 构建激励机制

现在我国企业的激励机制集中表现为薪酬的差异化。有效的薪酬结构主要包括四部分，一是基薪部分，这是固定的收入部分，与企业的未来业绩不存在必然的联系。它主要体现为经营者的人力资本的价格，是根据企业所在的行业、企业规模、管理的难度及以往的业绩确定;二是短期激励部分，亦称即时性的效益奖励收入，它的多少与每年度的经营效益的好坏挂钩;三是额外收入部分，例如津贴、退休金、养老金、健康保险等等;四是长期激励部分，即为了激励经营者为本企业的长远发展创造效益，防止其短视行为。长期激励的方式可采用奖励股票等。

股票期权。即企业给予员工(主要是经营者)未来购买公司股票的权利。经营者可凭此权利在规定的时间内以一固定的价格购买企业一定数量的股票，这个购买过程称为行权。在行权以前，股票期权的持有人没有任何的现金收入，行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。一般来说，持有该权利的经营者只有在持续经营公司一段时间后，才能行使该权利，如果说该期权到期时的股票价高于授予时的股票价格，说明他(她)们保证了公司市值的不断升值，这符合股东利益，同时也为之带来了丰厚的收入。反之，公司的股票贬值，他(她)们将被迫放弃期权，一无所获，甚至赔上定金。

奖励股票。奖励股票是指根据经营者的业绩，企业采取对经营者赠送股份的形式予以奖励，并允许其以持有股票参与利润的分配。一般情况下，公司会对这种股份作一定限制性的规定。例如这种股份需经过一定期限后方能上市流通;又如当经营者在这种奖励规定的期限到期前离开公司时，公司有权收回奖励，或者以名义价格购回这些股份。

(二)约束机制理论研究

约束机制是指企业在追求经营目标过程中受到内部条件和外部环境的牵制和制约的机制，实际上它是从反面刺激投资者、经营者和劳动者，使之保持合理的经济行为，并对自己的经济行为承担全部风险的机制。企业约束机制核心在于监督和引导，二者在某种程度上互为目的和手段。企业主要从组织约束、规章约束、审计约束以及指标体系约束四方面建立约束机制。

组织约束。企业中，组织约束分为四个层次，主要包括：1.董事会对经营者的监督约束;2.监事会对经营者的监督约束;3.上一层级经营者对下一层级经营者的监督约束;4.经营者对员工的监督约束。在这个严密的体系中，各个层次的管理人员以及普通员工都在接受监督约束。

规章约束。企业将约束监督机制写入规章，是企业约束监督机制中重要的一个方面。企业在制定规章制度时，要明确规定的主要内容包括：1.经营者的经营责任，形成对经营者经营责任的监督约束;2.经营者生产经营行为的规范，确定生产经营行为的实施边界，形成对经营者经营行为的监督约束;3.特别制定有关资金运用与财务管理的规章制度，使经营者在生产经营中的支出接受预期收入的约束，形成对经营者财务预算行为的事前的监督约束。

审计约束。我国的审计体系可以分为政府审计、内部审计和注册会计师审计。其中注册会计师审计是直接对企业生产经营、财务状况以及现金流量真实性和合理性提供保障。

根据《中华人民共和国公司法》及上市条例的规定，进行股份制改造或申请公开发行股票的企业，必须委托注册会计师对其会计报表进行审计。借鉴国际惯例，独立核算的企业将逐步接受注册会计师审计。除进行会计报表审计外，注册会计师还可以就被审计单位对法规合同中所涉及的财务会计规定的遵守，情况进行审计，如厂长经理离任审计等。注册会计师的审计结果一方面为社会公众了解经营者行为提供了信息，同时也可以有效地约束企业经营者的生产经营活动。

指标体系约束。建立考评的指标体系，形成强有力的考评监督约束，是当前我国约束机制中最有效的一项。建立指标体系需要注意：1.根据企业的具体情况，建立对各级经营者以及员工进行考核、评价的指标体系。指标体系应主要针对各经营者以及员工的职责进行考核评价。对于经营者应该建立经营管理水平、经营管理业绩、对企业的贡献度以及其它方面的一系列指标;2.建立考评的程序，确定考评的时限、考评时考评机构的组成、考评数据的收集等，对于经营管理者可能为年度财务报表考核，对于员工考核期应该确定为一周至一个月; 3.定期对经营者进行考评，考评结果可以用综合考评分值加以量化，确定经营者的考评级别，并根据情况在一定范围内予以公布。

激励机制与约束机制的政策搭配

从下表可以看出，激励机制与约束机制有四种政策搭配，其中第四种搭配，激励与约束相协调是企业的最佳选择;第二种搭配可以应用在一些经营风险较低的发展型企业中，这类企业处于扩张状态，要求高激励政策;一些成熟企业可以选择第三种政策搭配，因发展较平稳，经营可以选择低风险。第二、第三种搭配都要慎重使用。不同的企业可以选择不同的政策搭配，同一企业的不同发展阶段也可以选择不同的政策。如果选择了不恰当的政策搭配，会产生一系列严重影响。

1.企业目标不相容

在不同层次的成员之间，由于管理者制定决策所承担的风险与收益不对等，同时经济人总是以实现自身的利益最大化为目标，所以在如何实现企业的整体目标上，或者说在企业的运作过程中出现分歧以及因此发生的冲突是很常见的，各个管理者都会有各自的主张和要求。例如，销售经理可能更倾向于抢占市场，扩大销售规模，从而使销量最大化，而对货款的回收形式和回收期以及是否引起坏账不予关心，当然这已经严重危害了企业的利益。因此，当管理层个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地会产生。

2.风险与收益不对等

激励机制往往通过将员工的收益与企业的利润相联系来促进员工努力工作;约束机制目的在于控制企业风险，保证利润的实现。当激励约束机制不协调时，往往会发生高风险低收益的状况。比如高激励低约束政策，在这种政策下，经营者由于受高薪酬的影响，敢于从事高风险的投资。此时，如果企业实行高约束机制，经者的冒险行为就会被有效得控制。但企业选择低约束的情况下，就没有有效地机制来制止经营者的激进冒险行为，甚至在有些情况下，经营者在不告知董事会的情况下，暗自利用企业资金进行风险投资，企业风险极大。

3.成本收益不协调

在市场经济条件下，企业的目标是追求利润，同时将成本降到最低点。激励约束机制的协调也要考虑成本效益原则。如果企业激励机制与约束机制不协调(表中政策二和政策三)，就会出现成本与收益不匹配的现象。如政策二，即高激励低约束政策，因为没有有效的约束机制，经营者暗自进行风险投资，投资失败，损失由企业承担，投资赢利，利润归个人。企业成本很高，但收益低。

企业激励约束机制实证分析——德隆败因

“德隆大厦”在一夜之间崩塌了，无可厚非，德隆失败的直接原因是资金链断裂。但究其失败背后的根本原因，应从企业激励约束机制的角度分析。

(一)激励机制方面的问题

德隆的高激励政策，强调员工的“大家庭的感受”，对管理者更是如此。在德隆的治理体系中，各级经理人员拥有相当大的经营管理权，甚至可以跨越企业治理制度做决策。如果决策正确就会获得职位的升迁以及物质奖励，如果失败便是“大家庭对晚辈的宽容”。这就致使管理者所承受的风险与享有的报酬严重失调，再加上极弱的约束机制，管理者与企业目标不一致，从而引起不同领导者的决策不一致，阻碍企业的发展。

第一，德隆总体战略面临企业内部目标不一致的问题。德隆的总体战略是以“产业整合, 创造中国传统产业新价值”为己任, 通过产业整合改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。德隆实现这一战略的概念链条是“并购交易完成→销售额增加→利润增加→股价上涨→价值提升→被并购交易完成”。

德隆的这个环环相扣的企业战略与不协调的激励约束机制结合在一起，使企业内部一方面要求一致的战略，另一方面企业各管理者之间利益目标不一致，造成企业治理出现了不可磨合的矛盾。例如，在这价值链中明显注重金融市场的操作，没有实物价值创造的过程。实物价值创造环节的遗漏, 使生产管理者的价值在企业中被忽视，由于内部约束的弱化, 越位决策被企业认可，生产管理者就会参与企业的资本市场运作，而不注重“利润增加”，使链条断裂，成为一条“多米诺骨牌”，一个环节出问题，就节节塌方，一发不可收拾。

第二，多地化进程中企业目标不一致。德隆进入繁荣期后，大规模地从事多元化的企业整合。中国各地投资环境差异较大。不同地区投资的经济环境、政治环境以及人文环境都有所不同。德隆不仅产业门类多，而且这些产业又分布在全国各地，很难做到对所有产业所有地域都一视同仁。在这一点上，中国企业也有两种做法：一种企业是在全国范围内多产业多地域经营;另一种企业则集中于某个产业某个地域，做深做透。比如格兰仕，集中于微波炉一个产业，集中于制造一个环节，集中于广东顺德一个地方。

但德隆却忽视各地域与产业的特点，在战略上过于强调资本市场的作用，对产业的发展没有制定明确的战略计划。不同分支机构的管理层各自为营，以自我利益为核心，同一产业间，不同地区分支机构间的竞争现象严重，有些区域间甚至进行大规模的压价以追逐市场份额。

(二)约束机制方面的问题

德隆的低约束机制，强调“以德兴隆，德后业兴”，即应该用“德”——精神的力量来实现对人和公司的管理、领导与控制。

第一，内部监督约束机制弱化。虽然德隆按照现代企业制度的要求，建立了董事会监事会等一些企业内部控制的监管部门，但这些部门并未发挥实质性的作用。

德隆高层张业光携巨款出逃案曾震惊国内外。德隆财务治理结构中，整个走账过程极为错综繁复，那些来来往往的大笔资金的密集调度，主要由唐万新、王宏、杨力、董公元、王恩奎，以及唐万川和张业光组成的"七人团队"经手。在这一七人链条中，基本是由唐万新决策，张业光负责全面协调，其他人各司一职。特别是在资金的调动方面，张业光的权限仅在“一人之下”。并且德隆处在危机期时，唐万新把公司财务单独抽出来，由张业光特别指挥。德隆所有的各金融机构的老总、以及各营业部的经理，张业光都可以直接指挥。对于一个内部监督约束机制健全的大型企业，这种事情是绝对不会发生的。

第二，治理体系混乱。尽管德隆一直崇尚“一个科学的治理体系是现代企业机制建立的基础和保证”，但在实际运行中却奉行一套极不严格的治理系统。

德隆的治理体系分为三个层次，唐氏兄弟位于第一层，下一层是实业和金融两个执委会，最后一层为德隆国际、中企东方和友联管理。但第二层次往往处于被架空的状态，处于最后一层的企业实体和金融机构往往可以跨越中间的管理机构，直接与唐氏兄弟进行决策。特别是资金管道，完全游离在作为防火墙的两个战略平台之外。

德隆实质上已经没有有效的内部监督约束机制，整个德隆已经完全成为一些利益集团的傀儡。整个公司的利益，广大股民的利益掌握在一两个人“明智”或“愚蠢”的决策中，最后不得不依靠法律解决问题。

德隆失败了，带有完全的必然性失败了。其失败是个别独裁制企业的失败，还是具有中国特色企业的失败，这个问题还需进一步分析研究。至少德隆例子是非常值得中国民营企业深思的。

结束语

激励约束机制是现代化的企业制度不可或缺的部分。企业在制定激励机制和约束机制时，一方面要考虑政策自身的合理性，另一方面更要注意激励机制与约束机制的政策搭配。根据企业自身的实际情况，制定与企业发展水平相协调的激励约束机制，是我国企业今后发展的重点。

参考文献：

1.湛新民、武志鸿，《员工潜能激励》，广东经济出版社，2005。

2.马璐，《企业战略性绩效评价系统研究》，经济管理出版社，2004。

(作者单位:上海师范大学)

作者：孔令娴

第2篇：股东派生诉讼的激励与约束机制

[摘要] 新《公司法》首次确立了股东派生诉讼，该制度的完善过程就是在激励与约束之间寻找最佳平衡点的过程，这个过程是漫长的，需要不断的努力和大胆的尝试。本文主要围绕如何激励与约束股东派生诉讼而展开，希望对我国股东派生诉讼制度的建立与完善有所裨益。

[关键词] 股东派生诉讼 激励 约束

一、引言

我国现行法律制度承认公司具有法律人格，但在公司具体享有权利、承担责任方面对自然人的依赖却也是不争之事实。单就理论而言，公司机关担当人，如董事、监事、经理等，与公司的利益应是一致的，他们应当为了公司的最大利益而工作，但实践中，董事、监事、经理等损害公司利益之事时有发生。由于受董事、监事、经理等内部人控制，公司对此种利益损害通常很“麻木”，而公司的“麻木”，看似仅与公司自己有关，实则不然。公司虽然具有法律上的人格，但从经济利益归属角度来看，公司利益的真正分享者应是股东，公司利益受损，其最终受到损害的只能是股东，尤其是中小股东。所以，世界各国各地区的商法大都赋予了股东在公司利益受损而公司怠于起诉时，以自己名义代公司提起派生诉讼的权利。我国借2005年修订《公司法》之机，于第152条增设股东派生诉讼制度，填补了公司立法的空白。但建立完善、行之有效的股东派生诉讼制度，绝非一个法律条文所能及。所以，《最高人民法院关于适用〈公司法〉若干问题的规定（二）（征求意见稿）》（下文简称《征求意见稿》）对股东派生诉讼1作了具体规定。

股东派生诉讼肇始于英美普通法，已有一两百年的历史。其间，股东派生诉讼，除了担当保护中小股东、完善公司治理结构等彰显其本旨的使命外，也出现了违背本旨，乃至干扰公司正常经营的不当形式。这些不当诉讼主要表现为：（1）原告股东和律师为获取个人利益而与董事通谋提起的投机诉讼；（2）股东为争夺公司的控制权而提起的骚扰性诉讼；（3）股东为谋取非法利益而向公司提起勒索性诉讼等。适当提高股东提起派生诉讼的门槛，可以降低不当诉讼发生的机率，对居心叵测的股东构成一定的约束。但在具有息讼传统的我国，除了约束外，更多的还是应当思考如何激励股东提起派生诉讼。

二、股东派生诉讼的激励机制

激励派生诉讼就是通过减少障碍，使股东提起派生诉讼的难度降低或增加可能性，具体有以下几种方式：

1.明确股东派生诉讼为非财产诉讼

按照民事诉讼的一般规则，原告提起诉讼时，应当预先垫付诉讼费用，股东派生诉讼自然也不能例外。但是，如果把股东派生诉讼视为财产案件并依原告股东请求额计算诉讼费用的话，将会增加原告股东的诉讼负担，从而在客观上阻却派生诉讼的提起。例如，最近经常见诸报端的顾雏军事件，如果股东以顾挪用科龙公司34亿资金为由提起派生诉讼，依照《诉讼费用交纳办法》该股东起诉时应垫付的受理费无疑是天文数字。面对高昂的诉讼费用，中小股东们通常会选择放弃。日本早在1950年修改商法时就增设了股东派生诉讼，可实践中提起的派生诉讼少之又少，直接原因就是由于当时日本法律将派生诉讼规定为财产诉讼，使得股东提起派生诉讼必须承担巨额的受理费用。所以，1993年再次修改商法时，就将股东派生诉讼改为非财产案件。在我国首次建立股东派生诉讼之时，应借鉴日本曲折立法的经验和教训，将股东派生诉讼明确规定为非财产诉讼，实行定额收费。遗憾的是，《征求意见稿》却没有涉及此问题，即意味着原告股东提起派生诉讼将按照《诉讼费用交纳办法》垫付巨额受理费，这将构成股东提起派生诉讼的巨大障碍。

2.赋予胜诉股东诉讼费用补偿请求权

原告股东胜诉时，其垫付的诉讼受理费和其他法定诉讼费用应由被告承担，但其所支付的律师费和其他合理费用，则无权获得补偿。这种现状将会大大抑制在派生诉讼中本来就得不偿失的股东提起派生诉讼的积极性，从而大大降低派生诉讼启动的可能性。笔者认为，为调动广大股东监督公司经营的积极性，有效维护公司和股东的合法權益，我国宜借鉴美国、日本的立法例，赋予胜诉股东诉讼费用补偿权，即原告股东除有权从败诉被告处获得其垫付的法定诉讼费用外，还有权请求公司在原告股东支付的律师费及其他必要费用内支付相当合理的金额。

3.赋予胜诉原告股东直接受偿权

股东派生诉讼的胜诉利益应当完全归公司所有，原告股东只能按其持股比例间接受偿。而这种间接受偿，在某些股东就公司利益受损存在过错时，也不对过错与否区别对待，过错股东与无过错股东同样享有间接受偿权。这对于原告股东是不公平的，同时也会抑制股东提起派生诉讼的积极性。

美国判例法承认原告股东在以下三种情形下享有直接受偿权：一是股东派生诉讼是对滥用公司财产的内部人提出时；二是股东派生诉讼中存在善意股东与过错股东时；三是公司不再是持续运营的兴旺企业时。

因此，为了完善我国的股东派生诉讼制度，有必要借鉴美国的判例法，在特定情形下，赋予胜诉原告股东直接受偿权。笔者建议赋予胜诉原告股东直接受偿权时，应注意下列问题：

(1)是否只能在公司股东存在过错与无过错之分时，方可赋予无过错的胜诉原告股东直接受偿权？不一定。赋予胜诉原告股东直接受偿权的首要目的是为了保护股东提起派生诉讼的积极性，其次才是为了避免过错股东与无过错股东同等享有间接受偿权，这一不公平现象出现。所以，无论在涉诉公司中的股东是否存在过错问题，都应当赋予胜诉原告股东直接受偿权。

(2)胜诉原告股东在什么范围内享有直接受偿权？按照国外的立法例，胜诉原告股东一般是按照持股比例享有胜诉利益，例如，某派生诉讼胜诉后，法院判决被告赔偿10万元，若原告股东持股比例为10%，则可直接享有1万元。这样的规定操作性强，也不影响其他股东的间接受偿权，所以笔者建议，我国派生诉讼胜诉原告股东直接受偿的范围也可根据持股比例予以确定。在存在过错股东时，计算持股比例应将过错股东的股份排除在外。例如，某公司注册资本100万元，其中股东甲出资50万元，股东乙出资10万元，其他股东出资40万元。股东甲兼任公司董事期间损害公司利益，股东乙提起以甲为被告的派生诉讼。原告股东乙胜诉，法院判决被告甲赔偿损失10万元。将过错股东即甲的股份排除在外，则原告股东乙可直接受偿2万元。

(3)原告股东直接受偿的利益是由法院在作出胜诉判决时一并作出，还是在胜诉后原告股东另行向公司提出请求？笔者认为由法院在作出胜诉判决时一并作出较为妥当。股东提起派生诉讼是由于公司怠于自己起诉，而公司怠于提起诉讼，多数情况下是因内部人（往往就是派生诉讼被告本身）阻挠而致。当公司因派生诉讼胜诉获得利益时，阻挠派生诉讼的内部人同样也会阻碍原告股东实现直接受偿权。如果由法院在胜诉判决中明确原告股东的直接受偿权，有利于将胜诉原告股东的直接受偿权落到实处，从而更好的保护股东提起派生诉讼的积极性。

4.有条件适用举证责任倒置

按照民事诉讼“谁主张，谁举证”的一般规则，原告股东在提起派生诉讼，要求被告对公司承担赔偿责任的同时，应对其主张的事实，即被告损害公司利益的事实，承担举证责任。然而能够证明公司利益受到损害的财务资料、经营资料基本上都在公司内部管理人员的控制之下，尤其当掌握资料的内部管理人员成为派生诉讼被告时，公司不但不会配合股东收集证据，反而会千方百计地隐藏乃至销毁证据。在此种情况之下，要求股东承担举证责任是十分不公平的，所以有学者建议，将股东派生诉讼界定为特殊侵权并实行举证责任倒置 。从减轻原告股东负担，激励派生诉讼的角度看，举证责任倒置能起到积极作用，但不宜将其在派生诉讼中广泛推行。我国股东派生诉讼中被告范围非常广泛，除了董事、监事和高级管理人员外，还包括他人。他人是指董事、监事、高级管理人员以外的其他主体，具体包括不具有管理者身份的控制股东、实际控制人以及因合同、侵权或其他原因损害公司利益的第三人等。笔者认为，对被告为第三人的股东派生诉讼，不应适用举证责任倒置。股东较之于公司内部管理人员收集证据困难一些，但相比较于第三人又要容易一些，毕竟股东对公司享有知情权。

5.扩大原告股东的范围

传统公司理论所构建的派生诉讼建立在股东是公司所有者，与公司存在紧密利益关联的基础之上，所以，一般认为，派生诉讼的原告只能是本公司的股东。随着经济的发展，母子公司的大量出现，与本公司利益密切相关的除了本公司的股东外，还有本公司的母公司股东。虽然母子公司互为独立法人，子公司利益受损将最终导致母公司股东利益受损。故而，赋予母公司股东因子公司利益受损提起派生诉讼的权利具有客观基础。此种派生诉讼又称为双重股东派生诉讼（Double Shareholder Derivative Suit），源于美国的判例法，现在不论是联邦法院的判例还是州法院的判例都承认此种诉讼。通过赋予母公司股东对子公司的派生诉讼提起权，不仅使子公司利益更有保障，更重要的是将能够提起派生诉讼的股东人数增加数倍，从而大大增加股东派生诉讼提起的可能性。

三、股东派生诉讼的约束机制

约束派生诉讼就是增加股东提起派生诉讼的难度，以过滤掉滥诉、不良诉讼或无意义诉讼，主要包括但不仅限于以下四种方法：

1.前置程序的设置

股东在派生诉讼中使用的诉权本来应属公司所有，在公司怠于起诉的情况下，股东代公司提起诉讼。出于对公司诉权的尊重，各国各地区的派生诉讼立法均设置了前置程序，即股东在正式诉讼前应书面告知公司该事宜。前置程序的设置对于防止别有用心股东的滥诉起到了很大的作用。我国《公司法》构建的股东派生诉讼制度也设置了前置程序，但对该程序的设置存在以下问题：

(1)何为“情况紧急”？公司法规定了几种前置程序适用的例外情况，一是公司拒绝提起诉讼，二是收到请求之日起三十日内未提起诉讼，三是情况紧急，即在前三种情况下股东可以不经过前置程序，直接向人民法院提起派生诉讼。对于第三种情形中的紧急情况的理解存在较大的弹性空间，笔者认为对于情况紧急的理解应以时间的紧迫性为标准，而不能以数量的大小为标准，如财产即将被转移、行使权利的期限或诉讼时效即将超过等即为典型情形，其中财产的多少或权利体现的经济利益的大小则在所不问。

(2)建立说明理由制度。公司机关收到股东书面请求后，如果拒绝诉讼或三十日内未提起诉讼，公司法仅规定股东可以直接向法院提起诉讼，没有要求公司说明理由。笔者建议，我国的股东派生诉讼制度应当建立说明理由制度，理由如下：第一，要求公司说明理由，可以督促公司认真调查，避免前置程序流于形式。第二，公司所作的拒绝起诉或不起诉的理由可以作为股东是否继续提起派生诉讼的重要参考，从而减少无意义的诉讼。

2.原告股东资格的限制

对原告股东资格进行限制是约束派生诉讼的重要手段之一，受到各国各地区公司立法的青睐。各国各地区对原告股东资格所作的限制主要体现在对原告股东持股时间和持股数量的要求。我国也有相应要求，现行公司法规定，股份公司股东只有连续180日以上单独或合计持有公司1%以上股份的方可提起派生诉讼，而有限公司股东提起派生诉讼不受持股时间和持股数量的限制。这种做法是值得肯定的，因为有限公司较之股份公司具有较强的人合性和封闭性，股东之间，股东与公司的利益联系较股份公司紧密，所以没有必要再对有限公司股东进行限制。

3.确立诉讼费用担保制度

《征求意见稿》第三十条规定，股东以公司董事、监事或高级管理人员为被告提起股东代表诉讼时，董事、监事或高级管理人员在答辩期间提供证据证明原告可能存在恶意诉讼情形，并申请原告提供诉讼费用担保的，人民法院应当准许。这样的规定无疑对于防止滥诉可以起到直接的积极作用，但该条有以下几点值得商榷：

(1)以他人为被告的股东派生诉讼是否适用诉讼费用担保制度？该条诉讼费用担保的规定仅涉及以公司董事、监事或高级管理人员为被告的股东派生诉讼，这意味着以他人为被告的派生诉讼是根本不适用诉讼费用担保呢，还是在有证据证明原告股东存在恶意诉讼的情况下，法院可以自由裁量是否要求原告提供诉讼费用担保呢？诉讼费用担保的功能更多是体现在通过增加股东经济负担约束滥诉，而非保护董事、监事和高级管理人员。所以，笔者建议将诉讼费用担保在所有形式的股东派生诉讼中推行，并且其适用既可依被告申請也可由法院依职权决定。

(2)“恶意”怎样界定呢？传统民商法通常以“知与不知”来区别恶意与善意。笔者认为，这里的恶意可以解释为，原告明知被告没有对公司负责的理由，其恶意是对被告而言，而非对公司。

4.败诉原告的责任

提起派生诉讼败诉，从理论上讲，原告股东所面临的责任主要包括两方面：一是对被告的责任，二是对公司的责任。对于第一种责任，美国和日本均无相关规定，只有我国台湾地区《公司法》第215条有相关规定，即股东提起的派生诉讼所依据之事实，显属虚构，经终局判决确定时，提起此项诉讼之股东，对被诉之董事因此所受之损失，负赔偿责任。我国现行《公司法》所规定的派生诉讼被告可以分为两类；一是董事、监事及高级管理人员，二是除董事、监事及高级管理人员以外的他人。第一类被告因派生诉讼所遭受的损失，可以通过公司或参保经营者责任保险得到获得必要补偿，所以没有必要由败诉股东负责。对于第二类被告，即董事、监事及高级管理人员以外的第三人，派生诉讼或多或少对其生产生活，乃至信誉都会产生一定的负面影响，所以原告股东应对此承担一定的责任。笔者认为只有恶意股东才承担此赔偿责任，即起诉时明知被告无对公司负责的法定理由。对于第二种责任，即对公司的责任，国外公司立法均有所涉及，如《日本商法典》第268条之2的第2项规定：股东败诉的场合，非有恶意的场合，对公司不承担损害赔偿的责任；我国台湾地区《公司法》第214条规定：提起派生诉讼的原告败诉，致公司受有损害，起诉股东对公司负赔偿责任。笔者认为，在我国派生诉讼中应规定败诉原告股东存在恶意时对公司负赔偿责任。因为依据我国前置程序的规定，公司除非自己亲自提起诉讼，仅拒绝原告的诉讼请求并不能阻止派生诉讼的进行，也就是说当公司明知派生诉讼对自己不利时也无能为力。原告股东执意进行的派生诉讼，被法院判决败诉后，对公司会产生一定的不利影响，造成一定的损害，恶意股东，即明知诉讼会对公司造成损害，理应对公司承担赔偿责任。确立恶意股东在败诉时的赔偿责任，对于以不正当目的提起的派生诉讼而言是一种必要的事后约束手段。

四、结语

虽然我国确立了股东派生诉讼制度，但这仅仅是一个开始，对该制度的完善还有一个漫长的过程。过度的激励放松了对滥诉的管制，会干扰公司的正常经营活动，过分的约束过高设置派生诉讼的门槛又不利于保护中小股东的利益，同时也会使公司治理失去一种有效手段。股东派生诉讼的完善过程就是在激励与约束之间寻找最佳平衡点的过程。在适度的激励与约束中建立健全起来的派生诉讼才能够真正发挥保护中小股东、完善公司治理的作用。

参考文献：

[1]黄晖:《股东派生诉讼制度研究》，载于《商事法论集》第7卷，法律出版社2002年版，第424页

[2]Eaton v. Robinson,19 R.I. 146,32A. 339 (1895), 转引自黄晖：《股东派生诉讼制度研究》，载于《商事法论集》第7卷，法律出版社2002年版，第409页

[3]Brown v. Young, 1671 11.549,47N .E .863(1897), 转引自黄晖：《股东派生诉讼制度研究》，载于《商事法论集》第7卷，法律出版社2002年版，第409页

[4]Bailey v. Jacobs, 325 Pa. 187, 189A. 320(1937), 转引自黄晖：《股东派生诉讼制度研究》，载于《商事法论集》第7卷，法律出版社2002年版，第409页

[5]宣伟华宋一欣:《证券民事赔偿制度及其形式初探》，http://www.fatianxia.com/paper 2008年2月1日20：55

[6]周剑龙:《日本公司法制现代化中的股东代表诉讼制度》，《南京大学学报（哲学.人文.社会科学）》，2006年第3期

[7]施茂林刘清景:《实用六法全书》，世一文化事业股份有限公司，中华民国九十四年四月修订三十九版，第285页

[8]卞耀武:《当代外国公司法》，法律出版社1995年版，第646页

[9]施茂林刘清景:《实用六法全书》，世一文化事业股份有限公司，中华民国九十四年四月修订三十九版，第285页

作者：陈南男

第3篇：略论独立董事之激励与约束机制

摘要：独立董事制度是加强公司治理的一项重要举措，但由于其在我国实践中出现的问题，需要进一步完善独立董事的激励与约束机制，以实现独立董事的责任、权力和利益的均衡。从而，应对独立董事进行适当的激励，以激发其监督内部人、维护公司的和全体投资者利益的积极性;同时，还应加强对独立董事的约束，惩罚独立董事违反义务的行为。

关键词：公司;独立董事;激励;约束

独立董事是指不在公司内担任其他职务和领取薪水，与公司没有其他实质性利益关系的那一部分非执行董事。独立董事是英美模式公司治理的重要制度，二十世纪六、七十年代，英美公司创立了独立董事制度。中国证券监督管理委员会在2001年8月21日颁布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，这标志着我国开始在上市公司实施独立董事制度，这是对我国上市公司治理的一大创新。它的建立有利于解决企业法人治理结构中，中小投资者的保护问题;有利于制衡控股股东，监督经营者;有利于解决政企不分现象;有利于提高上市公司的专业化运做水平等。但是由于独立董事制度在中国还属于新鲜事物，对于如何有效的引进独立董事制度问题引发广泛讨论，笔者认为重要的就是对我国独立董事的激励与约束机制的研究。

一、对独立董事进行激励与约束的原因分析

独立董事是代表全体股东对内部人进行监督和制约，其本质上是代理人，不是所有者，“要使独立董事能真正落实独立董事制度的初衷，而不是消极应付或成为控股股东的附庸，没有足够的奖励只能是一厢情愿”。从约束机制来迫使独立董事履行职责，却产生：一是担任独立董事的人数会减少，因风险和责任高，但获得利益少;二是即使有人愿意担任独立董事，也只愿意付出很小部分来达到相关要求即可，不会真正为公司的利益而服务。同时，由于独立董事的过于保守，倾向回避风险，以及其谨慎、注意义务等，为了激励独立董事的工作力需要，需要给予其激励。

此外，由于独立董事可能违背承诺，导致道德风险，即独立董事为获得高利润与内部人互相勾结，与内部人一起来欺骗投资者，这就要求也应对独立董事进行约束，以实现建立独立董事制度的初衷。

二、独立董事的激励与约束机制

独立董事的激励与约束机制是一个统一整体、二者相辅相成。

(一)激励机制

1、声誉激励

一般而言，具有一个上市公司的独立董事资格往往体现出了一个人的良好的声誉。从声誉的角度考虑，独立董事通常会尽力工作以维护自己的声誉。声誉机制将激励独立董事去监督执行董事和经理人员，在某种程度上避免独立董事与执行董事之间的“合谋”，更好地发挥监督作用。

2、报酬激励

在各国的资本市场监督管理部门强化独立董事地位的同时，其报酬问题也被关注。对独立董事进行报酬激励，已经成为西方公司的一种惯例，并且，形式多样：(1)固定薪金，这是一种最基本的、通用的激励措施。(2)延期支付计划。规定参与这一计划的独立董事将其固定津贴的一部分(通常是1/4)自动存入延期支付户头，在独立董事退休或离职时在以公司普通股票的形式支付。(3)股票期权。“股票期权是公司给予持有人以特定价格购买公司股份的权利。在大多数情况下，该购买价格是期权授予日股票的公开市场价格”，使独立董事的报酬和公司业绩挂钩。

3、控制权激励

控制权是一项重要的激励措施，应在充分尊重独立董事所具有的知识、信息、经验和能力的基础上授予独立董事必要的控制权，如经理人员的罢免、必要信息的查询和收集意见、重大经营决策项目的监督、评审和投票权等。此外，还应及时向独立董事提供尽可能充分的信息，如公司的财务报表、公司战略、投资等，以保证独立董事有效行使权利。

(二)独立董事的约束机制

1、声誉约束

独立董事未能在上市公司发挥积极作用，则声誉将会受到极大的影响，甚至会被独立董事市场给淘汰。声誉受损的独立董事在投保董事责任保险时，保险公司往往不原意承保，或以高额保险费用为承保的先决条件，迫使独立董事认真对待自己的工作。

2、法律约束

独立董事受股东大会的委托，拥有监督权、审核权、信息披露权等，对公司及其股东也负有注意义务和忠实义务。根据权责对等原则，若独立董事因不注意等给公司造成损失，应承担行政责任、经济责任和刑事责任。因为“只有法律责任约束的义务，才能得到切实的履行。潜在法律责任的威胁，会促使独立董事坚持和维护法律要求的公平公正原则”。

3、股权约束

股权对于持有者来说，既是一种激励又是一种约束。让独立董事持有一定的股份，他们会认真对待董事会的每一项议案，会将他们的现实利益和公司的长远利益结合，为公司谋得更多的利益。

4、市场约束

市场约束是指上市公司对于独立董事在人才市场上实现优胜劣汰。在发达国家资本市场上如果发生公司兼并，被兼并公司的董事会将被解散，表现优良的独立董事进人人才市场后能够谋得新的董事职务，而表现不佳的董事则得不到任何新的职位，这样可以形成市场去自由选择的独立董事选拔机制。

三、我国独立董事激励与约束机制的现状和存在的问题

2001年，我国开始引入独立董事制度。到2004年，我国已有1257家上市公司设立了独立董事(占上市公司的99.68%)。然而，独立董事要么如“花瓶”形同虚;要么，违反公司章程，损害投资者利益，发挥的作用极其有限。

(一)激励机制的缺陷

1　现行的激励主体为聘请独立董事的上市公司，这种由上市公司直接支付给独立董事薪酬方式会造成上市公司对独立董事的支配，影响了独立董事的独立性，削弱了激励机制的激励功能。

2　在激励标准方面，缺乏对独立董事业绩评价机制以及收入与业绩、风险与收益挂钩的奖惩措施，不利于促使独立董事遵守客观、公正、独立的执业原则，约束独立董事的行为。

3　现行的激励方式是固定津贴制，形式单一，属于短期静态无关联激励，不利于将独立董事的短期利益和公司股东的整体利益结合。据上海荣正投资咨询公司(2002)调查结果显示，上市公司支付报酬形式有车马费、顾问费、津贴(包括基本津贴、会议津贴、风险津贴等)，但绝大多数以现金形式固定地支付，未采用延期支付等，难以有效激励。

4、在我国，信誉市场尚未形成，又无评价独立董事的中介机构，难以评价独立董事的个人能力、操守和尽职程度，独立董事的个人能力、素质得不到社会的认同，导致了声誉激励也达不到应有的效果。

(二)约束机制的缺陷

1　法律约束不足：(1)我国现行法律少有关于独立董事法律责任的明文规定，2001年我国引进了独立董事制度，但《公司法》第123条只是简单规定：“上市公司设立独立董

事，具体办法由国务院规定。”其他的散件于部门规章，层次低。此外，该法第150条规定：“董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。”。“违反法律、行政法规或者公司章程的规定”，只是一个相当笼统的说法，缺乏可操作性，约束力有限。(2)对独立董事的运作程序缺乏严格的制度化保证。法律方面没有赋予独立董事明确的责任和权利，当独立董事参与的决策出现重大失误时，没有明确的依据对他们追究责任。(3)我国偏向于行政责任的处罚，忽视民事责任。在司法实践中，独立董事违反诚信义务，往往是只受到证券监管部门的罚款或警告处罚，区区数万元的罚款的震慑力相当有限。

2　声誉和市场约束机制缺乏。我国缺乏真正意义上独立董事市场，独立董事主要来自于高校和科研机构，不是像西方国家那样来源于企业的管理人员。正由于非来自于独立董事市场，其价值不是取决于担任独立董事的表现。难以起到市场约束、声誉约束作用。

四、完善独立董事的激励与约束机制的方法和建议

基于目前我国独立董事激励与约束机制的现状和存在的问题以及外部环境的不成熟，本人提出一些完善独立董事激励与约束机制的建议。

(一)健全独立董事的报酬激励机制

一般而言，企业进行激励时，应采取固定报酬和其他方式相结合，除向独立董事支付固定津贴或年薪外，还应当采用递延股票、会议费、股权激励等，使独立董事的风险与收益相匹配。但独立董事与执行董事和高级管理人员的股票期权方案应该有所区别，以避免产生“共谋”危险。此外，由于独立董事履行职责同时也伴随着可能发生的风险，有必要建立合理的独立董事责任补偿机制。

(二)建立和完善声誉促进机制

独立董事的声誉是体现独立董事创新能力、决策能力和努力程度、敬业精神的公共信息。这种信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对独立董事进行奖惩，才能体现声誉机制对独立董事行为的激励约束作用。从而，应积极培育开放式的独立董事人才市场和独立董事资格认证制度，建立独立董事档案和独立董事业绩公示制度，为社会公众和中介机构评价独立董事的业绩提供条件，促进个人信誉及社会评价体系的形成，培育竞争有序的独立董事市场。

(三)完善法律约束机制

在我国独立董事的法律约束机制很不健全，因此有必要予以完善：

1　进一步明确有关独立董事的任职资格及其解决办法，消除运作上的随意性和不规范性，真正将独立董事制度上升为具体的法律制度。同时，相关规范性法律文件的规定要符合公司运作各方面的要求，如规定原则上一个公民只能担任一家公司的独立董事。

2　明确规定独立董事的权利和责任。根据我国公司法相关规定，如果法院判决董事会承担经济或法律责任，根据董事会的纪录，凡是对该项决议投赞成票的董事都应对此负连带责任，独立董事当然也包括在内。同样，若出于一般过失，则通过保险制度来降低其风险;但若是出于重大过错，则必须要自己来承担相应的经济或法律责任。

3　增加独立董事在董事会中的比例，使独立董事真正发挥作用。据悉，“英美国家，有些公司董事会中的独立董事人数已超过董事总人数的三分之二以上。”而我国的比例还很小，这个比例最好能提高到1/2以上，以确立独立董事的强势地位，使独立董事摆脱受控制股东和内部董事控制的局面。

(四)创建独立评估机构，建立有效的独立董事自律组织，加强行业自律

1　成立行业的自律组织——“独立董事协会”。其在保障独立董事合法效益的同时，通过制定内部的惩戒措施，规范独立董事执业行为。通过制定具体的执业规则、行为规范，来明确独立董事的执业责任;组织业务培训，提高独立董事的执业水平;构建独立董事评价体系，将独立董事的声誉和执业业绩挂钩。

2　成立“独立董事事务所”。一方面事务所与上市公司签订有偿服务契约并对上市公司负责(该契约必须经该公司股东年会表决通过)，另一方面独立董事与事务所签订劳动或劳务合同并对事务所负责。事务所对独立董事因执行业务受到的追究承担连带赔偿责任，事务所承担赔偿义务后有权就独立董事的故意行为提起追索。

同时，二者是行业指导关系。两者各司其职，共同实现独立董事职业化的管理。

(五)在建立独立董事制度的同时尽快完善相应的治理环境

独立董事是否真正发挥作用，还取决于一个强有力的治理环境。国外的独立董事制度之所以行之有效，就在于此。美国公司的管理层得到有效监督的主要原因，除了“独立董事”的存在，还在于其完善而发达的外部监督机制，如强制的信息公开制度，股东证券诉讼，证券交易所的自律规则、公司并购以及风险诉讼机制等等。而这些我国极为欠缺。

从而，我国不彻底解决上市公司的股权结构问题，不建立市场经济的信用机制以及相关法规，不完善现有监管体系，仅寄希望于独立董事就能彻底解决，显然太过于理想化。因此，独立制度建设总体不应操之过急，只有建立独立董事运作的制度环境，培育其生长的文化背景，才能使独立董事制度真正发挥作用，确保监督职能的有效发挥，为维护中小股东利益提供重要保证。

作者：覃 怡

第4篇：激励约束机制

一、原则

1、物质激励：满足不断增长的物质生活需要，提高生活品质，使其生活获得保障。

(1) 工资：按员工技能、工作繁简难易、责任轻重、同行

业薪资水准确定社区全员各职位薪资。

(2) 奖金：包括浮动工资、年终奖和奖励基金，以激发员

工工作意愿为原则，达到员工努力工作。

(3) 福利：包括保险、食堂、春节赠送物品、职工生日礼

品、补习班(培训)、文体活动、庆典等改善员工生活的问题。

2、精神激励：满足员工高层次的自尊、社会与自我发展的需求，提高员工荣誉感与责任心。

(1) 引导方式：让员工能获得尊重、实现自我价值，逐级

授权，提高员工责任感，挖掘激发员工潜力。

(2) 奖赏惩罚：建立奖惩制，奖励有功员工，激发其向心

力、荣誉感，惩罚有过员工。

(3) 工作环境：创造舒适的工作环境，激发工作情绪，提

高工作效率，办公场所注意其光线、温度、安静、清洁、办公自动化等必要的办公条件。

(4) 公正态度：问题处理应公正，不失偏颇，晋升、考核、

奖惩、加薪要公平处理。

(5) 加强沟通参与：重视员工意见，加强员工参与，接受

员工合理建议，利用各种机会加强沟通，接近员工，分享员工的喜悦和忧伤，了解并设法解决员工的困苦。

(6) 晋升：员工的成就应予以赞赏、肯定，职位空缺，任

现职的绩优人员可获得晋升机会。

二、方法

(1) 对于表现优秀的员工予以赞扬。

(2) 关注员工，关心其安全，使其有安全感。

(3) 鼓励员工提出建议并予以接纳。

(4) 尽量授权，以培养员工工作能力。

(5) 全力协助员工完成任务。

(6) 提供舒适的工作环境，树立正确的工作态度。

(7) 促使员工合作无间，和谐融洽。

(8) 迅速有效地处理员工宿怨。

(9) 有效的维持工作纪律。

(10) 与员工洽商工作分配及指派，并接受其高见。

(11) 立场应公正并为员工主持正义。

(12) 勿对员工过分的要求。

(13) 以身作则，身教重于言教。

(14) 追踪考核工作进度，并解决困难。

(15) 拟定每日的工作计划与进度，并订出优先顺序。

(16) 了解每位员工，但少干预其私事。

(17) 接近员工，与员工打成一片。

(18) 注意仪容仪表，树立良好形象。

(19) 培养积极主动的工作作风。

(20) 工作指派或下达命令，应使员工充分了解。

(21) 节庆赠送礼品，向员工表达祝贺之意。

同时，告诫社区所有管理人员牢记，员工高昂士气的由来，是依下列次序排列：

(1) 公平处理员工的宿怨。

(2) 工作安定有保障。

(3) 随时能获悉员工能力和进步情形。

(4) 对员工所提的有价值的建议予以赞扬、赞赏。

(5) 以友善和协助的态度来批评及纠正员工。

(6) 根据工作绩效决定加薪的高低。

(7) 提升优秀的员工而不依靠关系。

(8) 赞扬优秀员工。

(9) 合理的分配工作量。

(10) 按物价水准调整待遇。

(11) 员工有困难时可请求帮助。

(12) 没有不公平的处罚。工作时间令人满意。

(13) 公平的休假计划。

三、奖惩内容

1、奖励方面

A 属于工作者

(1) 工作上有重大革新，具有成效者。

(2) 领导有方，使业务进展卓有成效。

(3) 节省资金、材料、物料卓有成效者。

(4) 在恶劣环境下顺利完成任务，交办之重大工作，能提

前完成者。

(5) 冒生命危险，完成任务。

(6) 研究改善项目开发有成效者。

(7) 预防灾害发生或减少损害者。

(8) 对损害之处及时抢修，提早完成并有助于工作顺利开

展者。

(9) 忠于职务，绩效特佳者。

(10) 主动协助他人工作并有绩效者。

B 属于品德生活者

(1) 品行端正，足为楷模者。

(2) 拒收贿，不受诱惑者。

(3) 拾金不昧者。

(4) 劝人改过自新有成效者。

C 属于出勤情形者

(1) 年内无请假、迟到、早退、旷工记录者。

(2) 提早上班、迟晚下班足为楷模者。

D 属于其他方面者

(1)协助维护社区治安卓有绩效者。

(2)热心公益、济助贫困足为楷模者。

(3)调解纠纷，处理得当。

(4)对员工舞弊能防患或察觉者。

2、惩罚方面

属于工作者

(1) 擅离工作岗位者。

(2) 执行工作不力或懈怠疏忽者。

(3) 执行工作畏难规避或推诿者。

(4) 不服从管理人员之指挥监督者。

(5) 故意浪费材料或毁损公司财产者。

(6) 在工作场所赌博者。

(7) 在工作时间酗酒者。

(8) 在工作场所骂人或互骂者。

(9) 在工作时间睡觉者。

(10) 在工作时间嬉戏影响工作者。

(11) 在禁止吸烟场所吸烟者。

(12) 在工作场所处理私人事情者。

(13) 泄露职务机密者。

(14) 在外兼营、兼职与公司同类业务者。

(15) 煽动他人懈怠工作者。

(16) 工作时未遵守安全规定者。

(17) 疏于保养办公设备、设施者。

(18) 对于资料作不实记载或报告者。

B 属于品德生活者

(1) 制造事端，影响团结者。

(2) 言行粗暴、扰乱社区秩序者。

(3) 在外行为不检，影响本社区声誉者。

(4) 窃盗财产者。

(5) 辱骂同事或管理人员者。

(6) 在工作场所，制造有伤风化行为者。

(7) 收受贿赂者。

(8) 侵占公款者。

C 属于出勤情形者

(1) 托人签到或代人签到者。

连续旷工或一个月缺勤多次者。

(2) 伪造出差事者。

(3) 值班时擅离岗位者。

(4) 伪造请假证明者。

(5) 拒绝安排加班者。

D 其他方面

(1) 同事不法行为隐瞒不报。

(2) 违反国家法令规定者。

四、奖惩标准

(一)奖励形式：

1、经济奖励：给予被奖励人一定的奖金。

2、行政奖励：通报表扬、记功、记大功、晋级、晋职等。

3、物质奖励：给予被奖励人一定的实物。

4、外出培训：公司支付培训费，安排被奖励人学习培训的机会。

5、其他形式。

6、以上奖励形式可以单独使用，也可结合使用。属个人本职工作的不在此奖励范围内，但与个人浮动工资和年终奖挂钩，并记入人事考评。

(二)奖励范围及奖励实施

(三)分级奖励

1、对中层干部的奖励

通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑给予总经理特别奖、升级或升职。

2、对员工的奖励

(1) 通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑

晋升一级。

(2) 记大功两次，可以考虑升职。

(3)奖励的累计

奖励次数的累计按计算。

五、 考勤方面

(1)托人签到人处以30元罚款，代人签到的处以60元罚款，并给予通报批评。

(2)连续旷工两天的，处以100—500元罚款，并通报批评。

(3)值班时擅离岗位的，处以50—100元罚款，并给予警告处分。

(4)伪造请假证明的，处以50—200元罚款，并通报批评。

六、其他方面

1、对同事不法行为见到或知道而隐瞒不报的，处以50—200元罚款，给予警告处分。

2、违反国家法令规定的，按国家法律或法规规定执行。

(二)分级处罚(考勤通报除外)

1、对中层干部的处罚

(1)警告处分两次，通报两次，降一级使用。

(2)通报两次，记过一次，降两级使用。

(3)通报两次，记过两次，降职使用。

(4)记大过一次，公司予以辞退。

(5)凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

(6)对处罚不服且无正当理由的，公司可予以辞退。

2、对员工的处罚

)警告两次，通报一次，降一级使用。

(2)通报两次，记过一次，降两级使用。

(3)记大过一次，降为试用期职员，试用期内仍不合格，公司予以辞退。

(4)凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

(5)对处罚不服的，公司可予以辞退。

3、处罚的累计

处罚次数的累计按计算。

第5篇：激励和约束机制

I激励机制。

所谓激励机制是指用“利诱”的办法来激励管理层为股东利益最大化或企业价值最大化而努力，同时防止其为了个人利益或管理层集团的利益而损害股东的利益。私募股权投资家往往通过股权和期权的办法来构筑针对被投资企业管理层的激励机制。

对管理层的股权和期权安排是最普遍的一种激励方法，在私募股权投资的企业中，私募股权投资家投资的目的是为了通过持有具备增长潜力的被投资企业的股份到一段时期后出售获利，因此私募股权投资家持有被投资企业的股份百分比一般在10%～40%之间，而安排相当一部分股权份额由企业管理层持有。对管理层的这种股权安排一方面是满足管理层对控制自己创建企业的需求，同时也使管理层的利益和企业的兴衰相一致，实现了和私募股权投资家利益的一致性。对管理层的期权安排的目的是要将管理层的利益和被投资企业价值的增长联系起来，从而使管理层努力增加被投资企业的价值。因为只有当被投资企业的价值达到最大时，私募股权投资家才能顺利出清手中的股份，并实现超额利润。这时管理层、被投资企业和私募股权投资家各自的利益通过期权安排也达成了一致。期权安排的做法是允许管理层在实现未来经营目标时按照事先约定的较低的价格或无偿的增持企业的股份。

II约束机制。

约束机制是通过对被投资企业经营管理的监督控制来迫使管理层尽力去增进企业和股东价值，从而使私募股权投资家的期望收益得以实现。在治理结构安排中，私募股权投资家通常运用董事会席位、表决权分配、控制追加投资和管理层雇佣条款等办法来构筑针对被投资企业管理层的约束机制。激励机制中股权和期权安排最大的缺陷是拥有较大比例的股权和期权的管理层很有可能偏好从事收益很高但风险也很大的项目或业务。在私募股权投资家看来，这种风险不符合其投资战略，因此需要制定管理层雇佣条款来惩罚那些经营业绩差的管理者，以限制管理层偏好风险的倾向。管理层雇佣条款通常包括解雇、撤换管理层并回购其股份的种种情况。

通过以上分析，我们可以看出，私募股权投资家虽然不谋求对被投资企业的控股权，但同样在被投资企业的董事会中占有一个或一个以上席位。在很多情况下，投资人作为外部董事，具备丰富的经验、拥有在培育公司成长和鉴别管理层素质等方面的专业素养以及有着极为广泛的外部联系，私募股权投资家凭着投入到企业的资本和投资后向该企业所提供的服务而在董事会中占据主导地位。由于董事会要对被投资企业的经营业绩负责，并有权任命或解聘总经理，指导、监督企业的运营情况，私募股权投资家通常会利用其在董事会的有利位置对管理层实行监督。私募股权投资的契约设计加上私募股权投资家在资本运作和企业管理方面的经验和理念，是产生对被投资企业公司治理结构改善的关键因素。

(三)组织模式

私募股权投资的组织模式是私募股权市场中最核心的内容，它是指投资者和中介机构(治理公司)之间就权利义务关系及收益分享、风险分担方式的安排规则。目前私募股权投资的组织模式主要有公司制、契约制和有限合伙制三种形式。基金可以采取契约型、信托型、公司制和合伙型等组织形式。

I契约型基金。是基于一定契约原理通过口头协议或书面合同等契约而组织起来的基金。契约型基金的缺点是契约各方的权利和义务虽有契约协议规定，但通常缺乏特定法律来调整，容易产生纠纷和导致契约关系的不稳定，司法实践中对保底分成条款认识不一，可能会被认为是扰乱金融秩序而被认定无效，不利于各方权益的保护。私人股权投资基金的组织形式 —— 多为封闭式基金.公司制投资基金是按照《公司法》组成的法人实体，投资者购买公司股份而成为公司股东，由股东会选出董事会和监事会，再由董事会委任某一投资管理公司或由董事会自己直接来管理基金资产。

I公司制基金。法人治理结构比较完善;股东能够获得充分的法律保护(股东能够参与决策、股东退出比较容易)公司制投资基金在操作过程存在很多不尽人意之处：《公司法》规定在投资公司首次交付的出资不少于注册的20%，其余的必须在5年之内募足，这对于私募股权基金来讲，在没有合适的项目时募集资金，就造成了资金闲置;公司制投资基金存在双重税赋问题(尽管在《创业投资企业管理暂行办法》的框架下获得一定的税收优惠，但没有合伙制私募基金的税收优惠直接而有效);基金管理人承担有限责任，不利于建立激励与奖惩相结合的激励制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，银监会颁布了《信托公司集合资金信托计划管理办法》(以下简称“办法”)，对信托公司的集合资金信托计划加以规范。办法规定：自然人、法人或者依法成立的其他组织投资的一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币;单个

信托计划的自然人人数不得超过50人，合格的机构投资者数量不受限制;信托公司推介信托计划时，不得进行公开的营销宣传。根据这一《办法》成立的信托计划实际上就是信托制私募基金。信托型基金是一种特殊的契约型基金，需要引入信托人方，通常是专业的信托公司。引入信托方以后，投资人与管理人之间已经被信托公司隔离。信托计划及其投资产品被称为投资及基金，信托公司取代信托产品的购买人(真正的投资人)行使投资者权利。投资人、管理人和信托方的权利和义务关系由《信托法》调整。在这个模式中，增加了一层法律关系，因此，其稳定性有所提高;缺点是费用也相应的增加，而且信托产品一次性募集，会出现暂时的资金闲置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全国人大常委会修订了《合伙企业法》，并自2007年06月01日起实行。其后，国务院修订了《合伙企业登记管理办法》。合伙制基金是由投资人和管理人共同出资组建的基金。管理人负责日常运作，投资人不参与日常运作，仅获取投资利益。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人称为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍为权利和义务的主体，既是合伙企业的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制度的设置，为成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投资者能够以有限合伙人身份投入资金并承担有限责任，而基金管理人则以少量资金介入称为普通合伙人并承担无限责任，基金管理人具体负责投入资金的运作，并按照合伙协议的约定收取管理费。客观上，基金管理人承担无限连带责任，是对投资者利益的进一步保护。同时，对合伙企业不重复征税制度，使得私募基金中的个人投资者可以合法享受证券投资收益的免税优惠，者符合私募基金投资者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞台。在私人股权投资基金的发展过程中，有限合伙制逐渐占主导地位的组织形式。根据企业产权的组织形式，企业可分为单个业主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人成为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍然是权利和义务的主体，既是合伙企业财产的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制的优势有：

a1避免了双重征税。合伙企业不缴纳企业所得税，当私募股权投资基金投资盈利并分配投资收益时，每个投资皱着制需按分配到的份额承担相应的所得税缴纳义务，能规避公司制私募股权投资基金的双重课税问题。而且合伙企业享有的这种不需要缴纳企业所得税的待遇是不需要备案、不需要申请的，自合伙企业成立之日就自动享有。

a2 资金可以分次募集，灵活方便，避免了资金闲置。在私募基金中，还经常用到CALL CAPITAL机制。该机制相当于基金在决定投资企业后，给投资人一个拨付资金的期限，在此期限内，投资者向基金拨付资金，再由基金向企业进行投资。

a3有限合伙是人力与资本的完美结合。有限合伙人作为真正的投资者投入99%的资金，但不参与管理，而普通合伙人作为真正的管理者投入1%的资金，主要投入表现为投资管理团队的专业知识、技能、经验和精力。 基金管理团队的私募股权投资家通常具有丰富的产业、金融、财务、法律和管理经验，并且与商界、官方、各中介机构具有广泛的联系，能广泛的发现投资项目，并能以敏锐而精确的判断力筛选出有成功希望的项目，还能为所投资的企业提供增值服务，使其早日发展壮大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激励机制比较完善。合伙协议规定普通合伙人作为基金管理人除在投入1%资金的情况下可以分得20%的利润，还能够每年从已缴纳或已投资的基金中提取2.5%左右的管理费，用作工资、办公费用等日常开支。

a5有限合伙人的权利在有限合伙制下得到妥善的保护。有限合伙协议一般都规定，普通合伙人作为基金管理人，必须定期向有限合伙人披露私募股权投资运营和受资企业经营等有关信息，从而降低代理人的道德风险;协议通常还规定，有限合伙人可以随时查阅会计账簿。这些都强化了有限合伙人对普通合伙人的监督。

LP (limited partners,投资人通常投入99%的资金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定或者全体合伙人另有约定的除外;有限合伙人可以同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定的除外;

a2普通合伙人不得自营或者同他人合营与本合伙企业相竞争的业务;有限合伙人可以，但是合伙协议另有约定的除外;

a3普通合伙企业的合伙协议不得约定将全部利润分配给普通合伙人;有限合伙企业不得将全部利润分配给有限合伙人，但是合伙协议另有约定的除外;

a4普通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出质的，须经其他合伙人一致同意;未经其他合伙人一致同意，其行为无效;有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质，但是合伙协议另有约定的除外。

GP ( general partner ) 普通合伙人 普通合伙中的出资人、隐名合伙中的出名合伙人和有限责

任合伙中的无限责任合伙人的统称。在普通合伙中，合伙人参与合伙事务的管理，分享合伙收益，每个普通合伙人都对合伙债务负无限责任或者连带责任。在隐名合伙和有限责任合伙中，只有其中的普通合伙人有权管理、决定合伙事务，对合伙债务负无限责任.

第6篇：高管激励约束机制

高管人员业绩考核与激励约束制度

第一章 总则

第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，增强企业经济效益，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。

第二条 本制度所称高管人员指下列人员：

(一)公司副总经理;

(二)项目部负责人、财务负责人、人力资源部长;

(三)部门主管。

第三条 公司高管人员绩效考核根据公司生产、经营和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的薪酬分配。

第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：

(一)按劳分配的原则;

(二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则;

(三)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

第二章 管理机构

第五条 公司董事会授权考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司人力资源部和财务资产

部负责实施。

第六条 考核委员会的主要职责权限：

(一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等;

(二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员目标责任书;

(三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

(四)审查公司高管人员的履职情况，并对其进行绩效考评;

(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，制订公司高管人员的股权激励计划;

(六)公司董事会授权的其他事宜。

第三章 薪酬的构成

第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。

(一)基本薪酬：由考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。

(二)保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

(三)绩效薪酬：根据公司安全、效益、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。

第八条 绩效考核目标

(一)安全目标

以重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。

1、生产安全。重点考核人身伤亡事故、重大设备事故、重大生产事故。

2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失。

3、企业形象安全。重点考核造成严重影响的大规模群体上访事件，以及对企业形象造成严重负面影响的其他事件。

(二) 效益目标

包括资产保值增值率、资产负债率、全员劳动生产率、盈利能力四项指标。

1、资产保值增值率。指考核期末公司的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。

2、资产负债率。指考核期末企业负债总额与资产总额的比率。

3、全员劳动生产率。指考核期内工业增加值与平均在岗职工人数的比率。

4、盈利能力。主要指企业当年实现的利润额。

(三) 发展目标

主要考核公司发展战略规划实施情况，包括项目核准规模、开工规模、投产规模、评优规模等。

第九条 绩效考核目标的分值及权重

各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目标得分乘以所占权重计算。 即.安全、效益、发展目标均设基本分 100 分。其中，安全目标权重为25%，效益目标权重为50%，发展目标权重为25%。

第四章 考核与实施程序

第十条 在董事会确定公司经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书。

第十一条 高管人员的目标责任书由考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员薪酬考核的依据。在经营中，如经营环境等外界条件发生重大变化，考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。

第十三条 考核委员会对公司高管人员考评程序如下：

(一)公司高管人员向董事会和考核委员会作书面述职和自我评价;

(二)考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的目标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价;

(三)考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过，考核委员会应根据董事会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。

第十四条 经营结束后，在会计师事务所完成审计后一个月内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任。

第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第十七条 考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后，由公司统一实施。

第五章 附则

第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公司人力资源部根据公司生产、经营制定，由公司董事会和考核委员会负责审核、确认。

第十九条 本制度由考核委员会负责解释。

第7篇：企业发展动力：激励约束机制

激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。

有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。

众所周知，管理是企业的核心问题，而激励(包括起反向激励作用的约束)又是管理的核心问题。组织行为学有一个著名的公式：绩效=F(能力 激励)。大意是说，绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励水平。

总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法(或因素)的认识和应用概括为以下5个主要的发展阶段：

第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法;第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法;第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法;第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法;第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

在现代企业 ，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。委托人代理人两者的效用最大化目标往往是不一致的。因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，使得代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人效用的最大化，也就形成了现代企业激励理论中产权激励和竞争激励的两条主线。

因为解决企业激励问题的目的在于解决企业绩效问题，反过来看，企业绩效问题的解决从根本上说是企业激励问题的解决。

现代企业理论和产业组织理论已经证明，企业的绩效由多种因素综合决定：简要来说，首先，产权安排决定公司治理结构。其次，公司治理结构影响着企业家的素质(能力)高低和努力程度。其三，企业家的素质(能力)和努力水平决定企业的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响企业的营运，进而通过企业的营运决定企业的绩效。其四，市场结构对企业绩效也有着重要的影响。最终，企业绩效由企业营运和市场结构共同决定。

因此，企业绩效决定的主要因素、环节及其流程也就是企业激励(约束)所应切入的主要因素、环节及流程。从这一视角看，现代企业激励理论自然应是以产权激励(约束)和(市场)竞争激励(约束)为基石，包括多种物质激励(约束)和精神激励(约束)手段和综合化、系统化的企业激励理论。

根据实际情况，参考国内外企业通行有效的激励约束机制，这 就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议：

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制

岗位工资制实施的一般做法主要是：(1)在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗

级设立不同的工资奖金标准。(2)在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例;在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。(3)岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”(如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去)的偏差;同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。

本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制

为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点：(1)要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。(2)对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。(3)要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。(4)应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。

充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制

一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业行政签订集体合同，落实经济责任制;有权代表和组织职工叁与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行;有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。

以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制 我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等;本着有利于吸引外部人才、有利于增强内部员工的凝聚力、有利于员工素质逐步提高的原则，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才为主要内容的新的企业人力资源管理模式。

营造良好的组织气氛，建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制

企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的资讯沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。

全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制

这主要包括建立健全以下3个方面的经营者激励约束机制：(1)经营者物质激励约束机制，这又主要包括3种主要形式，即：基本工资、福利和职位消费;基于短期超

额业绩的奖金或年薪;基于长期超额业绩奖励的经营者持股。(2)经营者精神激励约束机制，这也主要包括3种主要形式，即：成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。(3)市场激励约束机制，主要包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制。

总的来看，以经营者激励约束为龙头，以产权和竞争激励约束为基石，在营造良好组织气氛、建设良好企业文化的基础上，通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的持续、快速、健康发展。这应是我国企业较为健全有效的激励约束机制的基本内涵。

第8篇：班组建设激励约束机制创新研究

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件素，对建立有效的激励约束机制至关重要。

激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动员工的积极性，实现激励兼容。激励约束主体是不同的，只有分清激励约束主体才能够明确出管理者、员工之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。

目前，在推进班组建设管理的过程中，相对存在着一些主观和客观因素的制约。一是工段对班组建设的重视程度还不是很重视，存在着“雷声大，雨点小”的现象，管理重心下移激活基层活力措施还比较缓慢，改善的力度也不是很大;二是班组长权限、待遇、培训、考核、考评、奖励机制没有具体落实到实处，在班组管理中一些实际工作和关键问题，体现不出班组建设管理的重要性，在一定程度上挫伤了班组长的积极性;三是班组管理缺乏持续创新思维，未能有效解决员工的实际需求，员工参与的工作热情不高;四是班组管理制度和措

施不够完善，制度执行不强和落实不到位，员工对班组建设管理产生偏见;五是班组管理从细节上未能有效融入绩效管理之中，形成体系化、标准化、规范化。

其实，班组建设管理是企业管理的重要组成部分，在企业经营生产管理之中至关重要，关系到企业各项管理制度在基层的执行以及各项目标的完成。因此，加强和创新班组建设管理，不仅对提高企业安全、质量、对标管理以及提升员工的工作积极性等极其重要。为此，本人认为，加强和创新班组建设激励约束机制管理，是否可以从以下几个方面去考虑：

(1)班组激励约束机制和管理的创新

理顺班组建设的运行机制，改变传统的管理模式，让管理重心下移，提高和明确班组长管理权限，实行班组内部事务的民主管理，对班组长和班组人员进行动态管理，增强基层活力，在实际班组管理工作中选拔班组长和班组人员，做到能上能下的动态管理，提拔优秀班组长。因为，班组长及班组人员的思想、行为、管理水平、分析问题与处理问题的能力，很大程度的影响着员工的情绪和工作积极性以及班组的和谐稳定。同时，完善班组考核，建立激励机制，调动班组长、及班组员工的工作积极性。同时，组织班组每一位员工参加班组交流活动，真正做到班组管理人人参与，共同做好班组建设管理工作。一来可以通过岗位交流产生换位思考，增强岗位之间的相互沟通;二来可以锻炼自己的多岗位能力;三来能够激发员工的工作热情和潜能,为提升班组综合管理水平创造良好的条件。

(2)班组文化建设的创新

抓实班组文化建设，结合企业文化实际，建立健全符合班组管理实际的各项制度。能够得到班组员工认同，共同遵守、自我管理、自我约束，形成一种“团队协作，共同进步”的团队精神。利用典型案例，弘扬先进，塑造标杆，激励员工立足岗位创先争优，开展各种健康向上的文体活动和读书活动以及劳动竞赛，提高员工综合素质，积极参加社会公益活动，增强班组员工责任和感恩意识。其实，本人认为，在适当的时候，多组织员工一起聚餐，这是加强员工之间相互沟通和了解最好的方法。同时，也是放松心情、缓解工作压力，缓和人际关系，促进团队精神的有效途径。

要加强班组教育培训，要熟悉和掌握公司各项规章制度和公司的发展方向，及时传达好上级精神。通过班前会议及班组活动予以学习传达，让职工能清楚的了解公司的发展动向和改革的出发点，以“皮之不存，毛将焉附”的危机感，引导大家树立责任意识和大局意识，加强品牌观念的认识，用“主动作为”的思想主动参与到班组建设管理活动中来。

(3)对员工思想教育和情绪疏导要创新

解决员工的实际问题是做好思想教育的关键。因此，对员工进行思想教育要创新工作方式，对待员工最关心、反映最强烈的热点问题、难点问题，班组长要及时掌握，主动妥善解决员工队伍中的难点问题，对一时难以解决的要及时向上级汇报，争取更大的支持。同时，班组

必须搭建一个员工反映问题、解决问题的沟通平台，对员工提出的意见和建议做好解释和回复工作。班组长要分工明确，又要互相配合，注重细节，做好员工的思想工作和心理疏导。拓宽反映问题的渠道，通过定期召开民主座谈会、民主生活会、员工谈心、问卷调查、短信留言及平时走访等形式主动听取意见和建议，竭力解决员工反映的实际问题和困难，让员工时刻感受到班组集体的温暖，从而提升班组整体执行力。

(4)温情与制度并行规范员工行为

目前，多数班组在制度执行力方面存在着执行不严措施不到位的现象。主要表现在：一是班组长在管理上抓不着要点和重点，尤其对个别“问题”员工违反劳动纪律的问题上，存在着不敢大胆管理、怕管理以及执行不公的现状，致使班组管理制度只是写在纸上、说在嘴上而已，导致班组管理失去公信力;二是采用“温情式”的方法方式来管理班组，在一定程度上促进班组和谐稳定氛围，确保各项任务和目标的完成。然而在实际的工作之中也要用制度来约束，规范员工行为，做到两者有效的结合。在日常的工作中，发现违反劳动纪律的现象要及时大胆的指出和纠正，不要视而不见，任其发展，影响员工情绪。广泛征求班组员工的意见建议，制定各种班组管理制度，达成共识，形成规范的管理，促使员工自觉遵守执行。同时，制度落实执行力要到位，要按制定的制度狠抓落实，不管是谁违反劳动纪律，都应按制度执行处理，做到“公平、公正、合理”。

(5)以绩效激励员工活力

其实，从某种角度上来分析，班组管理很大程度就是绩效管理。因为绩效管理贯穿班组管理的各个环节，涉及到员工每个人的切身利益。制定绩效考核细则要把考核的目标分解到个人，直接与个人的绩效工资挂钩，进行综合考评，考核结果每月进行公示，做到公开透明，避免吃“大锅饭”的现象。才能有效提高员工的工作热情和主观能动性，营造积极向上的班组竞争氛围。

创新班组激励约束机制，对公司的发展是至关重要的。建立完善的绩效考核细则，加大利益驱动，引导和鼓励班组员工在公司困难重重的发展时期，更要迎难而上，主动作为，努力提高自身的操作技能和水平，才能提高公司的竞争力，推动公司持续、健康、稳步发展。

第9篇：企业高管激励约束机制的动态分析

论我国企业高管激励约束机制建设的问题及对策

【摘要】在现代企业制度中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的关键因素。而目前我国企业管理中的高管激励的约束机制存在不少问题。本文通过对我国企业激励约束机制问题的研究，提出改善我国高管激励约束机制的几点建议

【关键字】高管 激励机制 约束机制

一、企业高管激励约束机制的基本内容

综合国内外研究和实践， 可以将企业高管的激励约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。

(一)报酬机制

一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、 绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各企业运用最广泛，也是最主要的激励手段。

(1)基本工资

赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素， 不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业企业家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

(2)绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定

这是一种短期激励措施， 往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

(3)股权激励

股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩， 激发高管人员通过提升企业长期价值来增加自己财富，从而分享企业成长收益。 这是国际上通行的一种长期激励方式， 其实质是旨在建立企业的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。

(4)福利计划

高级管理者除了享有法定社会保险之外， 还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。

(二)控制权机制

控制权机制的激励有效性和激励约束强度， 取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“企业家精 神” 的自我实现需要， 满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要;而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

(1)声誉机制

现代管理者， 并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。 良好的声誉不仅可以保持其现有职位， 而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。 但是这种激励作用是动态变化的;有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后， 其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。

(2)市场竞争机制

对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞

争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。 资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对企业家业绩的显示; 另一方面则直接表现为兼并、 收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标， 在一定程度上显示了企业家的经营业绩， 产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。

二、 目前我国企业的现状

企业的长远发展要求合理的企业制度和充分发挥生产要素的作用。合理制度建立的关键就是要求企业能够科学地考虑其发展阶段、经营规模、技术特征等因素，建立适合自身的治理机制。生产要素作用发挥的关键则是能够发挥核心人才的作用，使核心人才在不同治理机制下得以实现自身的价值。随着中国步入市场经济时代，几乎所有的中国企业都在致力于治理结构的优化与完善，笔者判断大部分企业完成了治理结构的第一重修炼，即实现了所有权和经 营权的分离，有了各自的利益代表：股东和经营层。笔者认为中国企业治理结构建设的下一个阶段关键是所有权人对经营者的有效激励和约束，这是目前中国企业治理结构中最薄弱的环节，也是中国企业治理结构优化与完善的第二重修炼。

三、 目前存在的问题

随着企业所有权和经营权的分离，企业的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对企业发展不利的现象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享企业利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证企业能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的企业都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题：经营者投机取巧、打便车、败德等行为，或者出现人才流失、人力成本投入产出率低，以及较为普遍的“59 岁”现象。

(一) 企业经营者薪酬结构不合理

目前许多企业经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高企业股票市价，完成企业设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报;还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给企业带来严重损失。

(二) 企业经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，企业效益好了，似乎是经营者的功劳。

(三)激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国企业往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

(四)激励过度与激励空缺同时存在

目前有的企业激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费;而有的企业却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于企业的长期发展。

(五) 缺乏沟通，反馈不及时

由于企业所有权和经营权的分离，很多企业中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将企业与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给企业带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成企业“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

四、我国高管激励约束机制的改进建议

(一)引入基于EVA的企业薪酬激励模式。EVA(EconomicValueAdded)

即经济增加值,能够更加真实地反映企业的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

(二)完善公司治理结构,加强监事会的监管力。公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

(三)从高管薪酬结构的角度出发,引入长期风险调整收入,并且强化退出机制。目前高管的薪酬结构仅为固定年薪、业绩奖金及一些股票期权。即仅有短期和中期的激励,而长期激励和约束并没有体现,因此不能避免高管的短期行为。若引入长期风险收入,不仅可以起到激励的作用,其“风险”之意还可起到约束的作用,也使得高管人员的责与权相对等。

(四)重视非薪酬激励的约束作用。非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从企业的利益着想,以企业价值最大化为目标制定策略。

(五)完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

有些学者认为激励制度本身就有约束能力,认为建立一个完美的约束机制不如设计一个合理的激励制度,不过,就我国目前的特殊情况来看,这个“合理”的激励制度需要具备的条件尚未成熟,因此,在探索的途中需要约束机制来规范各种行为,使得我国上市公司稳定、健康的发展。

参考文献：

[1] 刘云枫,张宏伟.构建我国上市公司经营者激励机制的策略[J].商业研究,2007,(360).

[2] 黄速建.关于建立高层经理人员激励与约束机制的有关问题[J].企业经营与管理,1999,(1).

[3]王波基于EVA的经理人薪酬激励模式财会月刊(理论)2009.1.