对科级公务员晋升机制的研究
摘 要：一直以来，如何提高政府的行政效率和服务能力是我国公务员队伍建设工作中的重要问题。职务晋升作为一种有效的组织激励手段，是解决这个问题的关键。近年来，虽然国家为提高职务晋升的激励效用出台了一系列的政策和法规，在一定程度上完善了我国的公务员晋升机制，但仍然存在较多亟待解决的问题。而科级公务员这一群体由于数量庞大、结构多元、情况多变等复杂因素，其职务晋升问题在整个公务员队伍中就显得尤为突出，尤其是缺乏系统的理论研究。科学合理的职务晋升制度是提高公务员工作积极性和工作效率的制度保障，而理论研究是建立制度保障的基础。以广州市海珠区公务员晋升机制为例，从晋升选拔工作中出现的主要问题及其原因两方面进行分析，并针对如何完善科级公务员晋升机制提出有效建议。
关键词：晋升机制;科级公务员;海珠区
一、选题背景及意义
(一)选题背景
国家公务员晋升制度是包括各种规范、标准、条件、方法和程序等因素的总和，是整个公务员管理制度中必不可少的内容。根据长期的实践验证，在吸取传统官吏任用制度的先进经验并结合现代西方文官制度的基础上，目前发展起来的公务员管理制度已经能够较大程度地适合我国实际情况，符合中国特色。具体表现为：首先，建立了公务员职位分类，初步明确了与之相对应的等级条件;其次，在晋升体制中引入了“功绩制”，制定了科学考核评议原则;最后，将平等晋升作为每一名公务员拥有的权利，制定了民主、公正的选人用人制度。但是，目前的公务员晋升机制(尤其是针对科级公务员的晋升机制)中仍然存在着抑制公务员工作积极性和主动性的不足，其中比较突出的问题有：一是晋升决议的民主化程度不足;二是职务晋升方式过于单一;三是职务晋升机制运营不畅;四是针对职务晋升工作的监督不到位;五是其他如“天花板”“论资排辈”“隱性台阶”等在科级公务员晋升过程中存在的普遍性问题。
(二)选题意义
本文以2006年1月1日起实施的《中华人民共和国公务员法》为法律依据，通过对广州市海珠区科级公务员职务晋升机制在实际运行中存在的各类问题及其原因进行研究分析，并从合理性和实用性两方面出发，为建立一个更为完善的科级公务员职务晋升制度提供了一些可供借鉴的建议。建立更加公平、科学、规范、合理的科级公务员晋升机制，使整个公务员组织中的人力资源能够得到合理配置，将有效发挥职务晋升对于公务员的激励作用，不仅有助于提高科级公务员的工作积极性和工作效率，也有利于从整体上推动我国公务员的制度改革，使其更加满足新时代的新需要。
二、相关概念界定
(一)公务员的相关概念界定
1.公务员的定义。我国公务员是从机关干部演变而来的，1993年8月14日国务院颁布的《国家公务员暂行条例》明确称为“国家公务员”，该条例对公务员范围的规定仅限于国家行政机关的工作人员。2006年1月1日起正式实施的《中华人民共和国公务员法》规定，只要满足“依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利”这三项条件的工作人员均为公务员，在法律层面明确了我国公务员范围。
2.公务员的职务与级别。根据我国《公务员法》的明确规定：“公务员职务分为领导职务和非领导职务。”其中，领导职务序列共有10个层次，分别为国家级正职、国家级副职、省部级正职、乡科级副职;非领导职务层次在厅局级以下设置有8个层次，分别为巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。公务员的级别与其职务相对应，由低至高依次为27级至1级。
(二)公务员职务晋升的相关概念
1.公务员晋升机制的含义。公务员职位管理分为两类：升职和降职。升职是指提高公务员原有的职务，即晋升。而晋升又可分为两类：一是级别晋升，由公务员的资历和工作年龄来决定;二是职务晋升，公务员的职权和行政责任也会相应的增加。
2.公务员职务晋升的资格条件。根据我国逐渐完善的公务员管理制度，在满足相关法律法规要求的同时，科级公务员的晋升资格需从年度考核、任职年限、受教育水平、履职经历、学习培训、身体状况等六个方面进行评定。具体晋升资格条件为：一是年度考核结果连续三年达到称职以上，二是大学专科以上的学历，三是在当前层级的任职时间超过一年以上，四是履职经历及连续工龄要达到相应要求，五是接受学习教育培训时间要达到相应要求，六是身体健康状况能够满足相应工作的要求。
3.公务员职务晋升的程序。我国最主要的公务员职务晋升方式为委任制，在该制度下的职务晋升需要四个程序：首先，动议准备阶段，由组织单位根据实际情况对需要提升的职位、任职资格、晋升程序进行讨论分析，再制定出开展相应职位晋升工作的具体实施方式。其次，民主推荐阶段，对本单位内部符合晋升资格的公务员采用投票和谈话的方式推荐候任人选。再次，组织考察阶段，一方面由单位领导在领导会议上通过集体讨论研究的方式确定考察人选，另一方面由考察工作组采取谈话、查档、访问等方式对考察对象进行全面考察。最后，研究任职阶段，单位领导根据上一阶段的考察结果再次集中分析研究以确定最终的晋升人选，并进行为期五日的公示。
三、案例分析——广州市海珠区科级公务员职务晋升工作现状
(一)海珠区公务员队伍基本概况
位于广州市南部区域的海珠区共有公务员、参公人员编制共4 857名，其中行政编制1 774名、行政执法编制534名、政法专项编制2 282名、参公事业编制267名。全区处级公务员职数650名，占总编制数的13.4%，科级公务员职数2 193名，占总编制数的45.2%。海珠区近年来的公务员队伍发展情况呈现出以下特点：一是科级公务员比重较大。科级公务员的数量占全区公务员的六成以上，组成了领导职务层绝大部分。二是青年公务员比重较大。近四成科级公务员年龄均在40岁以下，全区公务员队伍呈现出一种较为合理的年轻状态。三是具备较高专业素质和工作能力的公务员数量逐年增加。一方面，通过广州市统一组织的公务员录用考试、军转公务员安置、跨区公务员调转任等方式，录用了很多专业人才;另一方面，通过举办技能培训较大程度地提高了公务员的工作能力。
(二)海珠区科级公务员职务晋升工作情况分析
1.科级公务员的分布。海珠区科级公务员主要分布在区属机关、各街道内设科室、市派出机构广州市公安局海珠区分局三个区域。
2.科级公务员职务晋升的基本途径和组织实施。海珠区科级公务员的职务晋升有两大途径：一是领导职务晋升，二是非领导职务晋升。然而在针对领导职务和非领导职务两大途径开展晋升工作时，两者之间并没有严格的界限，这就增加了晋升工作的难度和复杂性，往往导致交叉晋升的情况出现。除以上两种常规的晋升途径之外，如果出现了急需补充人才的职位，个别在以往工作中表现优秀、能力出众、做出过突出贡献的公务员，经过严格的考核且达到相关要求，便有机会破格晋升。
3.海珠区科级公务员职务晋升的主要方式。海珠区科级公务员职务晋升方式主要为以下三种：一是委任制职务晋升的程序。委任制亦称任命制，指的是通过法定程序和遵循相关规定，选拔出符合一定要求的候选人，并被委派擔任一定领导职务的制度。二是竞争上岗制。公布竞争计划和竞赛程序，公开接受报名，再由单位内部在结合晋升职位实际情况的基础上，通过民主评议、笔试、面试等方式对满足相关条件的公务员进行考察，并根据考察结果确定最终晋升人选。三是公开选拔的方式。除了上述两种晋升方式外，海珠区自2002年起还先后开展了5次公开选拔任用的探索尝试。
四、海珠区科级公务员职务晋升存在的问题
(一)职务晋升工作民主化程度不足
1.职务晋升过程长官意志犹在。海珠区内开展的绝大多数科级公务员职务晋升工作都会按照上级政策的指示来执行，能够较大程度地体现其民主性，但是仍然有极个别的组织在执行过程中存在以领导意见为主、听从长官意志的问题。出现这种问题的主要原因有以下几个方面：一是“党管干部”的原则使得党委在公务员职务晋升过程占据了至关重要的位置。二是海珠区各单位主要领导同时负责党务工作和政务工作的情况较为普遍，使其拥有绝对权威。在这种情况下，领导对候选人进行考核时不落实民主集中制原则的风险就相应增加，公务员职务晋升工作就难以按照正常的民主进程来进行，难免沦为长官意志的工具。
2.整体民主参与意识有待增强。一是针对科级公务员的职务晋升工作并没有得到大部分公务员的重视;二是由于相当一部分人认为公务员最终是否晋升只能由领导说了算，便会忽视晋升工作中开展的民主评议等程序的重要性，使其流于形式，无法发挥应有的作用;三是由于部分参与民主评议的公务员与候选人并无过多交集，对其平时的工作表现以及工作态度等不甚了解，就很容易导致跟风推荐的现象发生。四是部分公务员由于自身的原因以及个人情感因素，投出“关系票”“感情票”，没有意识到民主参与过程的重要意义，导致科级公务员职务晋升过程缺乏一定的民主性和客观性。
3.民主参与范围不够广泛。海珠区的部分单位在开展科级公务员晋升工作的过程中，考核评价主体不够多元，若民主参与范围不够广泛便无法得出多方面、多层次、多维度的评价意见，无法准确客观地反映考察结果。
(二)职务晋升方式委任制一家独大
由于我国计划经济时代的特殊性，产生了委任制这一特殊的选拔机制，该机制拥有节省选拔时间、执行效率较高、晋升流程简明等，这就使得建国至今我国以委任制作为公务员职务晋升的主要方式。近五年，海珠区通过委任制选拔晋升的科级公务员占总晋升人数的七成以上，足以说明在海珠区公务员职务晋升方式中委任制一家独大。其主要原因就在于上述的优点，作为海珠区公务员职务晋升的主要方式，在干部选拔的过程中发挥了重要作用。
(三)职务晋升机制运行不顺畅
一方面，在各主管部门多头管理的模式下，由于党政分工相对独立，各主体之间的联系沟通不够紧密，存在多头管理、多头审批。另一方面，相关工作执行度不足。一是职务晋升通常不会将平时的工作考核纳入考察重点，反而是年度考核等次占据了重要地位。二是在组织考察方面，考察组成员在执行考察工作的过程中，个人的主观判断和情感因素等个体差异在很大程度上会影响考察结果的客观性。
(四)职务晋升监督工作不到位
一是监督上的被动性。个别领导干部错误地认为提拔晋升是好事，监督工作会对选拔工作的效率造成一定的阻碍，因而在开展职务晋升工作过程中，监督工作通常会受到领导用行政手段施加压力，往往导致针对评选过程的监督工作无法发挥其实质效果。二是监督范围上的局部性。主要是针对科级公务员晋升工作的细节如考核材料的真实性、选拔程序合规性等局部进行监督，缺少对相关候选人的个人道德、生活作风等多方面的监督。三是监督上的滞后性。即使现在对于职务晋升工作的监督法律规章制度已经完善，但是与实际情况结合起来就会造成实际操作上的困难，导致晋升工作的事前提前监督与事中实时监督的实现效果并不明显，多为惩治性的事后监督。
(五)科级公务员晋升中的各类普遍性问题
1.“天花板”问题。当所任职务达到一定程度后就没有了继续上升的空间，这类“天花板”问题对于大多数公务员而言已经较为普遍。造成这种现象的原因主要是由于我国公务员职位等级是呈金字塔式分布的，层级越高的领导数量就越少，而科级公务员的数量是最多的，科级公务员的庞大数量与高层级领导职位的极少数量形成鲜明对比，这从本质上就决定了只有少部分人能够不断晋升到更高层级的职务，这就类似于经济学中“供不应求”的问题。
2.“论资排辈”问题。所谓“论资排辈”是指资格、资历，在开展公务员职务晋升工作的实际情况中，往往会更关注于公务员以往的资历情况而忽视了其个人综合能力，资历通常都会被视为选拔的重要标准来衡量个人能力。“论资排辈”仅仅是把公务员的工作时间作为其晋升的标准，这是片面的，不符合职务晋升的规定。在实践工作中，一个公务员是否能对国家和人民做出贡献，并不取决于其服务年限的长短，在很多情况下都是与个人的主观意愿或者其自身的能力有很大的关系。特别是现在社会的快速变化和时代的日新月异，以及科学技术的迅猛发展，以往社会的经验在一定程度可能不适合现在，年龄较大的公务员可能无法跟紧时代的步伐，“论资排辈”的做法也许与社会的发展相悖。
3.“隐性台阶”问题。隐性台阶是指单位内部人员掌控或者客观存在的同一层级之间的台阶，往往是在公务员职务晋升工作中由人为原因而形成的习以为常的做法或习惯，而不是由相关法律法规确定的明文条例，普通的干部一般不会知晓。导致隐性台阶问题形成的原因非常复杂，通常受到人们在传统思维习惯下的不自觉行为、晋升机制不够完善导致制度制约不足以及上述的“论资排辈”等陈旧观点这类主观因素和公务员体系呈“金字塔”结构的局限性等客观因素的影响。
五、完善科级公务员晋升机制的相关建议
(一)提高职务晋升工作的民主性
1.加强民主观念的思想教育宣传。一方面，需要我们及时摒弃那些不符合时代发展潮流的传统观点和思想，如“官本位”等封建思想，抛弃以往的糟粕，在各项政府工作流程真正贯彻落实民主这一重要思想。另一方面，提高政治觉悟和民主意识。一是聘请相关专家到单位内部对公务员进行讲解，使其意识到自身在公务员晋升工作中的民主参与及投票意见的重要性。二是定期组织公务员到各类培训班进行培训，加强对公务员的民主思想教育，突出民主参与的重要性，不断完善和規范科级公务员职务晋升工作机制，维护干部群众的民主权利，提高广大科级公务员在职务晋升工作中的民主参与意识，以思想带动行动，贯彻落实民主参与职务晋升工作并主动参与。
2.拓展民主参与知情渠道。一是提高职务晋升工作中各项流程的透明度，公开晋升工作中推荐、测试、考察等个程序信息，尊重单位内部各类人员对于晋升选拔过程的知情权，确保相关监督机构能够正常执行工作。二是公开考察对象和组织考察工作情况，通过各种渠道和方式向干部群众反馈考察对象的各种有利于了解其个人的信息，并给出确定考察对象的缘由，确保民主参与权与监督权的落实。
(二)提升竞争性选拔机制的活力
在提高职务晋升民主性的基础上，建立一个竞争性选拔机制，有助于让公务员找准自身定位，使他们相信只要能够在现在的岗位上努力工作，做出贡献就能获得相应程度的回报，那么他们就会为了能够更大程度地发挥自己的价值而继续积极奋斗，这样对科级公务员职务晋升所带来的激励作用才能最大化。这首先需要加强对于单位领导的思想改造，部分单位领导依然将委任制作为开展职务晋升工作的主要方式，是为了享受其特殊的选拔方式所带来的控制优势，因为使用其他的方式会有不可控因素。因此，要实行竞争性选拔任用机制以达到摒弃传统的选拔机制，增强整个流程的公平性和民主性的目的，需要从思想层面消除领导干部的精神毒瘤。其次，要扩大参与竞争性选拔的公务员范围，比如从不同单位中选拔人才，对于部分特殊职位，甚至可以将竞争性选拔的范围扩大到全区以期安排更加合适的人才担任相应职位。
(三)科学构建职务晋升工作制度
1.合理规划部门职责。有关部门应根据具体实际情况及时完善和建立相关制度法规，明确各部门的职能，确定职务晋升工作所涉及的责任主体，理清各个部门的职能范围。
2.建立科学合理的考核评价制度。一是提高公务员晋升时考核评价主体的多元化水平，分散上级领导的考核权力。在考核时不仅是只考虑单位领导的评价意见，还要注重收集公务员的下属同事及其服务对象的评价意见，最终按照不同权重得出公务员的考核结果。这种综合多方面、多层次、多维度的评价意见，相较于领导单方面的意见无疑会更加全面、公正、公平。二是要规范考核评价的流程，形成多样化的的考评机制。
(四)形成合理的职务晋升监督机制
一是夯实责任追究制度。加强对科级公务员职务晋升各项工作环节的监督，对在职务晋升工作流程中出现的违规操作、违反纪律等行为按照规定进行严肃处理。二是加强公务员晋升考察档案管理。对公务员晋升考核的各项材料进行归档保管，可成立相关的督查小组随机抽取考核材料与最终的考核结果进行比对，确保公务员晋升考核结果的真实性。三是扩大外部监督成员的范围。通过多渠道公开公务员职务晋升工作进程，提高外部人员如广大社会群众、媒体、其他单位成员等的参与度。四是加强对违规人员进行惩戒的宣传力度。通过各种渠道曝光在公务员晋升工作中违纪违法的公务员在收到处分后所带来的严重后果，为执行职务晋升工作的有关部门提供反面教材，维护广大公务员合法权益，营造一个良好的氛围。
参考文献：
[1] 耿相魁.论我国公务员晋升机制之建构[J].昆明理工大学学报：社会科学版，2008，(11)：11-18.
[2] 李和中.21世纪国家公务员制度[M].武汉：武汉大学出版社，2006.
[3] 李和中.比较公务员制度[M].北京：中共中央党校出版社，2003.
[4] 中央组织部干部一局.党政领导干部选拔任用工作条例学习辅导[M].北京：党建读物出版社，2002.
[5] 郭依凡.我国基层公务员职务与职级并行制度初探[D].南京：南京大学，2016.
[6] 贾松青.隐形台阶与干部成长[J].领导科学，2005，(4)：16-17.
[7] 吴长春，褚玉清.试论逐级晋升制与干部年轻化之关系[J].新视野，2009，(6)：69-71.
[8] 沈秋.对科级公务员职务晋升问题的研究[D].上海：复旦大学，2011.
[9] 杨赛鑫.科级公务员寻求晋升的策略研究[D].长沙：湖南大学，2013.
[10] 吴广明.公务员职务晋升激励作用问题研究[D].长春：吉林大学，2007.
[11] 郝玉明.科级公务员能力提升与职业发展激励对策研究[J].云南行政学院学报，2014，(1)：148-151.
[12] 黄家合.广东省干部公选制度的改革与创新研究[D].上海：华南理工大学，2011.
[13] 沈拴代，李军乾.对县乡科级非领导职务晋升与管理的思考[J].人力资源管理，2012，(11)：94-94.
[14] 王焱.中国公务员晋升制度的激励机制刍议[J].武汉交通职业学院学报，2001，(3)：22-24.
[15] Gu C.，Hallpartyka P.，Gates S.M.Retention and Promotion of High-Quality Civil Service Workers in the Department of Defense Acquisition Workforce，2014.
[16] Ridley F.F.Career Service：A Comparative Perspective on Civil Service Promotion[J].Public Administration，2010，(2)：179-196.
作者：万孟琳
【摘要】晋升激励机制是公务员激励机制的重要组成部分。本文从传统文化、公务员选拨等多个维度,分析我国公务员晋升激励机制存在的问题,并试图探寻我国公务员晋升激励机制完善的路径,以期对我国公务员队伍的建完善、公务员综合素质的提高有所借鉴意义。
【关键词】公务员 晋升 激励机制
1 我国公务员晋升激励机制现状
公务员晋升制度,是关于公务员职务和等级晋升的原则、标准、条件、方式和程序等方面的规范的总称,它是国家公务员管理系统的重要组成部分,是选拔优秀人才从事更加重要工作的机制。
晋升激励机制在整个公务员激励机制中有其独特的地位。首先,相对于其它激励措施,晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前政府需要对公务员进行长期的业绩评价,所提供的激励是一种长期的激励,进而鼓励公务员的行为要符合国家和人民的长远利益;而政府往往根据公务员的短期业绩进行货币奖励,这种激励就主要是短期的激励,有可能驱使公务员更注重自己的短期利益而忽视国家和人民的长期利益。其次,政府从内部晋升优秀公务员,能使公务员实现自身的价值并且注重集体的利益。内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华,也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望,使公务员将个人职业发展与集体利益结合起来,从而增强公务员对集体利益的认同感。对个人来讲,职务晋升也是公务员个人职业生涯发展的重要途径,职务晋升将带来公务员经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
我国公务员的晋升制度,是随着公务员制度的确立而发展起来的。2006年开始实施的《公务员法》对公务员晋升的原则、条件、方式、程序等进行了明确的规定,初步形成了以公开平等、竞争择优为原则、注重工作实绩的逐级晋升的公务员晋升制度。经过二十年的探索与总结,我国公务员制度正在走向成熟,公务员激励机制的设计和运行也在逐步完善。[1]但是,由于我国推行公务员制度的时间短,社会又正处于体制转型时期,公务员激励机制在某些地方、某些领域还存在许多问题,或多或少地限制了激励机制的效力,阻碍了激励机制的运行,影响了激励机制的创新。
2 我国公务员晋升激励机制的主要问题
2.1 官本位等传统观念制约晋升激励机制发挥作用
“官本位”就是以官权作为基本价值尺度衡量人的自身价值和社会地位,也就是把官权作为社会的中心,认为一切为了做官,有了官权,就什么都有了。中国封建社会行政组织发展成为庞大精密的官僚体系,这既促成了“官本位”思想的根深蒂固,也是“官本位”思想反作用力的最好体现。受传统仕官文化的影响,“官本位”成为相当一部分公务员评判人生价值的坐标、领导干部晋升渠道、管理模式的单一化,无疑又为“官本位”的繁衍提供了土壤。“职务本位”的盛行,导致领导干部能“官”不能民、能上不能下,忙于个人升迁而不顾百姓利益,一些优秀人才则缺少提拔升迁的机会,积极性容易受到挫伤。本来晋升激励作为一种手段是要激发公务员的潜能,让其能够利用好自己的权力去为人民服务,然而官本位等传统思想致使其从思想上产生腐败从而与晋升激励本来的目的背道而驰。
2.2 公务员选拔机制的缺失
公务员选人用人机制不够完善。现有的公务员队伍,一直存在“只进不出”、“出口不畅”等现象,公务员新陈代谢机制不健全是造成公务员队伍整体执政能力不高的客观因素之一。国家在推行公务员制度时,基本上是实行整体过渡的办法,使得公务员素质参差不齐。实行“凡进必考”的考试录用制度以来,特别是实施《公务员法》以来,只注重了加强对公务员队伍“入口”的严格管理,录用标准过分强调学历,忽略了公务员队伍对高端人才、专业人才及特殊人才的正常需求,没有为这部分人进入公务员队伍设计一个必要的渠道;更重要的是公务员队伍还没有解决优胜劣汰的问题,“出口”阻力极大,使得公务员成为人们眼中公认的“铁饭碗”。另一方面,长期以来,干部选拔任用工作神秘化,“暗箱操作”,几乎很少有信息反馈。改革开放以来,虽然干部选拔任用工作逐步走向公开化、民主化,透明度日益增加,群众参与程度提高,但人们对干部选拔任用工作还是议论纷纷。
2.3 腐败的滋生导致公务员之间竞争不公平
任人唯亲、“搞裙带关系”的腐朽封建思想对我国人民的影响至今依然存在。实行公务员竞争的目的是为了选拔有能力的人,任人唯贤,然而部分思想觉悟不高、党性不强、原则性不强的人为了个人私利,任人唯亲,大搞裙带关系,这在客观上阻碍了竞争公正性的实现,对公务员竞争形成了很大的冲击。不少领导干部为自己的亲戚、朋友或亲信大开方便之门,利用手中的权力为他们的晋升铺路,或者是将他们放到身边工作,这样既为自己服务又方便以权谋私。最为大家所知的表现是现实中领导秘书的快速晋升。秘书以“近水楼台先得月”的优势逢迎领导,而领导也倾向于提拔自己的秘书,现实中很多秘书与其上级的政治生命紧密联系,甚至已经形成了微妙的利益依附关系。而秘书晋升问题还仅仅是领导干部偏好关系晋升问题的冰山一角。[2]公务员队伍中候选人之间的公平竞争,是职务晋升机制充分发挥激励作用的基础,而我国现行的公务员选拔机制却恰恰削弱了这个基础。
3 完善我国公务员职务晋升机制的基本路径
3.1 树立正确的权力观并强化民主法制意识
公务员的权力是人民赋予的,所以要从“官本位”的思想向“民本位”转变。“民本位”思想要求公务员在尊重每个公民的基础上牢记权力的来源,学会合法合理运用权力,只有这样,才能把自己定位于“服务”,而不是“命令”、“指挥”、“控制”。公务员实现从“官本位”思想到“公民本位”思想的转变,并不是一朝一夕所能完成的 。一方面继续深化政治体制改革,完善政治制度的建设。十七大报告对我国未来一个阶段的政治体制改革做出了部署,就是:深化政治体制改革,必须坚持正确的政治方向,以保证人民当家作主为根本,以增强党和国家活力、调动人民积极性为目标,扩大社会主义民主,建设社会主义法制国家,发展社会主义政治文明。所以,在政治权力的来源、归属、运用、监督等方面必须理清思路,做到“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”;另一方面在意识层面,进一步解放思想,培养政府官员的契约精神和公仆意识。从2008年方9月开始,党中央开始动员全党用一年半左右的时间开展深入学习实践科学发展观的活动,这次学习实践活动又是一次解放思想、统一思想,加强党的自身建设的伟大举措。[3]这种适当集中的教育对于我们尽快的破除党政干部队伍中的官僚主义等思想残余意义重大,坚持不懈的从思想上加强党的建设是我们党永葆生机活力的法宝,通过这样的大规模的学习活动,能有助于党员干部,特别是处于领导岗位的干部提高认识,发挥好示范带头作用,从而从上到下形成良好的工作作风和氛围。
3.2 建立一套更为合理的公务员选拔机制
由于公共部门提供的是公共产品,必须建立适合公共部门的绩效衡量指标,以此衡量公务员的工作绩效,这是公务员晋升的前提。即公务员的晋升要注重其工作绩效,而不能单单强调工作经验和年资的积累,要全面考察公务员的综合素质,并主要根据公务员的工作能力晋升人员。首先 ,在提升前可以采用现代测评技术通过多种测评方法,以科学的手段对被测试者进行多角度测试,从而科学地评价被试者的各种能力和潜能。这些测评技术应包括心理测评、情景模拟测评、人才评价中心方法等等。建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升试用期制度、任前公示制度等。[4]通过这些制度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前三种人员进行有效的考察培养,全面检验其工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的公务员给予正确提升。其次,为保证这些前馈手段的有效性,应尽快制定公务员选拔任用工作责任制,建立用人失察失误追究制度。规范操作、讲求实效、强化监督,加大相关程序立法力度,提高程序规定的明确性,以避免公务员选拔任用中的神秘主义、形式主义、主观主义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人上的不正之风。
3.3 增强透明度,为公务员营造一个良好的竞争环境
公平、公开不仅是公务员晋升的基本原则,更是我国推行政务公开和阳光行政的重要依据。在公务员晋升的整个过程中,公平、公开不仅仅要求保障公务员和其他公民的知情权,更重要的是能够通过一系列可操作性的措施,使公平、公开可见、可信。譬如公务员晋升结果的公示环节。目前的公示往往都是在晋升名单决定之后,在上任之前给予公示,并征求群众意见的。这可能会给群众造成错觉,认为晋升选拔工作已经完成,公示只是为了体现自己的知情权,即使有反对意见也无济于事。因此,有必要改现有的结果公示为全过程公示,使人民群众能够参与到晋升的每一个环节,随时反映问题。而且在信息的反馈渠道上,应了解意见接受和处理部门的工作人员与拟晋升人员的关系,如有亲密关系注意回避,防止对反映意见的群众打击抱负的现象发生。如此“看得见、摸得着”的公平、公开设计,会将公平的信念和感知深入公务员和广大民众的内心,不但使公务员认同晋升的结果,而且有利于建立团结、和谐的公务员政治文化环境。
3.4 增加公务员的级别设置、注重公务员队伍结构的优化
增加现行公务员级别总数设置,由十五级增加到二十四级。现行公务员级别为十五级,但对于科级以下的公务员实际上只有六个级(九级至十五级),中国公务员绝大多数分布于县级以下政府工作部门,除了县长和副县长以外,职务都在科长以下。例如,23岁大学毕业生,工作一年后定为科员(十四级),以每五年晋升一级计算(除职务晋升),二十五年后可晋升到九级,这时这名公务员才48岁,如果他不能晋升为副县长,就意味着在今后的十二年内不可能再晋升级别,工资等待遇不变,可想而知,怎么能调动他的积极性呢?增加每一职务对应的级别,使受到客观原因限制不能晋升职务的公务员有望晋升级别,从而调动起他们的工作积极性。行政机关在招考公务员时,要根据机关职务岗位设置情况和现有公务员的状况,保证公务员队伍合理的年龄结构和知识结构,避免职务晋升的过度竞争。
参考文献
[1] 中国公务员晋升制度激励机制的问题及对策[J] 王炎.长安大学学报.2003.12.
[2] 公务员腐败原因及治理问题探析[J]杨国英.河北软件职业技术学校学报.2006.9.
[3] 公务员制度中激励机制现状分析[J]黄晶梅,周鹤.长白学刊.2008.1.
作者：付葵
员工开展晋升机制
尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展使本公司恪守的信条。我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。为此公司为员工涉及了纵向、横向发展多重职业发展规划，并设置了相应的储备干部选拔、培养及晋升机制。
9.1 员工职业发展通道
9.1.1 纵向发展
9.1.1.1 各专业模块职位管理晋升通道
服务员→组长→实习领班→领班→实习主管→主管→经理→总经理助理→分店总经理/公司职务
迎宾→前台接待→领班→主管→经理→总经理助理→分店总经理/公司职务 打杂→砧板→厨师→厨师长→总厨助理→总厨→分店总经理/公司职务 其他职能部门普通职员→领班→主管→副经理→经理→分店总经理/公司职务
9.1.1.2 各专业模块职位非管理发展通道：有的员工希望专业深度发展，公司会根据其实际情况及个人意愿设置非管理类的发展通道，如资深岗位或导师岗位。
9.1.2 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择从原有的职业发展通道转到其它的发展通道。
9.2 晋升机制
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。
9.2.1晋升的目的
9.2.1.1规范酒店管理人才的培养、选拔和任用制度，推动酒店管理人才水平不断提高;
9.2.1.2建立酒店管理人员晋升通道，激励酒店员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动企业的发展;
9.2.1.3树立酒店员工学习的标杆，不断牵引广大员工终生学习，不断改进，保持公司的持续发展。
9.2.2晋升的原则
9.2.2.1各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工;
9.2.2.2晋升必须坚持公平、公正、公开的原则;
9.2.2.3晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。
9.2.3晋升的渠道
9.2.3.1各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和技术指导，对管理水平提高较快，工作业绩较为突出的员工，应积极提供合适的晋升岗位;
9.2.3.2对于优秀员工在本部门无法满足其晋升要求时，部门主管应积极将员工的情况报至人事部建立储备人才档案，同时也可以向有关部门积极推荐。
9.2.4晋升的资格
无论何种晋升通道，员工必须具备以下条件才具有晋升的资格：
9.2.4.1由员工晋升为领班，必须在公司工作半年以上，工作积极主动、表现优异、有较强的组织管理能力;由领班晋升为主管，必须在公司领班岗位上工作满半年以上;
9.2.4.2晋升为领班的人员在最近半年内的考核中不得出现D级以下的等级;晋升为主管的人员在最近半年内的考核中至少有50%以上是良好，且不得出现D级以下的等级;
9.2.4.3必须要有良好的工作态度和作风，符合领班、主管的岗位要求，经总经理批准后方可生效。新入职员工原则上半年内不做部门外调动。
9.2.5晋升的流程
9.2.5.1部门内晋升按以下流程操作：
拟晋升员工提交《酒店员工晋升申请表》;经部门经理批准，人事部审核，主管经理审批后，人事部发布公告，进入岗位实习阶段。
9.2.5.2部门外晋升按以下流程操作：
各部门根据本部门岗位编制空缺的情况，填写《员工增补申请表》，提交至人事部。由人事部将空缺信息(包括空缺岗位职务说明书)在全公司范围内发布;
9.2.5.3公司员工根据自己的实际情况(或经历)到人事部报名，也可由主管领导推荐参加;
9.2.5.4报名人员填写《内部应聘登记表》，由人事部根据任职条件对所有报名人员的资料进行初核，确认满足任职条件的人选;
9.2.5.5人事部组织初选合格人员参加理论和实践考核(业务部门提前准备好题库);
9.2.5.6岗位需求部门根据空缺岗位的性质及任职要求，结合笔试成绩，确定面试人员进行面试。由人事部协同相关部门确定“晋升评审组”成员;
9.2.5.7晋升领班评审组由相应系列的各部门主管和领班代表(必须有员工现岗位主管和拟晋升岗位领班)组成，评审组人员由主管推荐，经所在部门经理同意后成立;
9.2.5.8晋升主管按公司员工晋升制度中相关条款执行;
9.2.5.9晋升评审组对参选人员进行评审;
9.2.5.10参选人进行“晋升演说”，演说内容包括其以往工作业绩或贡献，如何在拟晋升岗位开展工作等;
9.2.5.11评审组人员进行提问，评分;
9.2.5.12根据评分结果(总成绩=笔试*40%+面试*60%)从参选人员择优录用;员工拟晋升岗位上级领导对该员工晋升有一票否决权;
9.2.5.13竞聘成功者向人事部提交《酒店员工晋升申请表》;晋升结果报总经理签批，人事部发布公告，录用者进入岗位见习阶段。
9.2.6任用原则：
9.2.6.1原则上员工初次晋升为领班岗位均为实习领班;主管岗位均为实习主管;(以下称实习员工)
9.2.6.2实习员工的任期(见习期)一般为一个月，任期满后，由其上级领导根据其任期期间的工作业绩等，进行考核，考核合格者，填写《酒店员工转正申请表》，报总经理审批，批准后，报人事部核准发文，据此调整薪资;
9.2.6.3对于考察期间不能按时达到既定目标，岗位工作没有任何起色的，工
作表现欠佳的临时负责人，免去其临时负责人的职务。
9.2.7岗位晋升标准：
9.2.7.1酒店为每个员工设计职业生涯，培养自己的基层、中层领导干部，晋升周期半年。
9.2.7.2新进员工经过岗前培训后，按比例分配给业务技能熟练的优秀服务员，在本岗位从基础的业务技能开始进行服务流程的实际操作，熟练后方可上岗。
9.2.7.3经该服务员培养的新员工达到5人或5人以上的，自动提升为副组长，协助组长工作，30天后晋升为组长。
9.2.7.4组长所负责区域内连续半年员工流失率为0，并且能连续半年完成任务甚至是超额完成给区域内下发的任务，并保证“0”客诉，当区客人满意率达到95%以上，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，自动晋升为见习领班，且允许进入管理层培训班进行管理知识培训，协助领班或主管的工作，45天后予以提升为正式领班。
9.2.7.5领班所负责的区域能保持半年超额完成任务，连续半年员工流失率为0，并保证“0”客诉，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，并且保证客人满意率在90%以上，可申请进行晋升考核。经考核合格后送进高层管理人员培训班进行强化学习，晋升为见习主管，协助主管的日常工作，45天后予以晋升为正式主管。
9.2.7.6主管所负责的区域能保持半年超额完成任务，连续半年员工流失率为0，并保证“0”客诉，半年内累计当区服务员得到客人书面表扬次数达10次以上，并且保证客人满意率在90%以上，可申请进行晋升考核。经考核合格后晋升为楼层经理，协助店长的日常工作，45天后予以晋升为正式经理。
9.2.7.7店长对营业额及毛利率负责，其工资的提成部分与营业任务和厨房毛利率直接挂钩.
9.2.8考核机制：
9.2.8.1达到以下条件的老服务员方可培养指导新入职员工：
9.2.8.1.1入职三个月以上的。
9.2.8.1.2在本区域内业绩排行前三名的。
9.2.8.1.3得到客人表扬两次以上的。
同时达到条件的人员中择优选择，带出来之后可随企业需要调动到有空缺的组和区域;
9.2.8.2组长考核：
9.2.8.2.1连续两个月本组员工流失率达到30%以上。
9.2.8.2.2连续两个月本组业绩排在后两名的。
9.2.8.2.3连续两个月本组客诉达3起以上的。
9.2.8.2.4两个月内本组人员违规违纪现象达3起以上的。
以上考核，有两项或两项以上不达标的，组长将给予降级、降薪处理。
9.2.8.3领班考核：
9.2.8.3.1连续三个月员工流失率达到30%以上的。
9.2.8.3.2连续三个月本区域任务不达标的。
9.2.8.3.3三个月内本区域客诉达五起以上的。
9.2.8.3.4三个月内本区违规违纪现象达五起以上的。
以上考核，有两项或两项以上不达标的，领班将给予降级、降薪处理。
9.2.8.4评审原则：
9.2.8.4.1评审组成员在评审前一天指定，由HR在评审前一天通知评审组成员;
9.2.8.4.2评审组成员的指定将实行回避制度，参选人员的亲属不得担当评审;
9.2.8.4.3评审组本着公平、公正、公开的原则对参选人投票;
9.2.8.4.4汇总参选人的得票数，按得票多少排名，将前三名提交评审组成员合议选定。
9.2.8.5生效：
9.2.8.5.1本制度自发布之日起施行。
9.2.8.5.2本制度由人事部负责解释。
9.2.8.5.3其他未尽事宜，由人事部修订并呈总经理办公室核准后发布。
一、晋升原则
1、德才兼备，德能和业绩并重的原则;
2、机会均等;
3、公开招聘，公平竞争;
4、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。
二、申请晋升条件：
1、工龄
2、工作表现：员工能力、工作业绩、工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁
3、投入程度：该员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行的井井有条，非常出色。
① 从不主动协助其他员工或部门;
② 很少主动协助其他员工或部门;
③ 有时主动协助其他员工或部门;
④ 经常主动协助其他员工或部门。
4、根据平时考核：
5、按年资晋升：按照资历和能力相结合，在获得可晋升的资历后，依据平时工作的考核，决定是否能晋升。
三、晋升流程：
1. 部门主管向人事部报部门主管向人事部递交《人员需求申请表》;
2. 人事部进行评审并汇报园长;
3. 评审通过后，人事部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作;
4.员工根据自己的实际情况(或经历)到人事部报名，部门主管也可以推荐;对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破格参加竞选活动。
5.人事部策划××职位竞选方案：
① 能力分析
××职位的主要职责为：
××职位应具备的素质有：
② 能力评价措施：
A.书面考核;
你心目中的××职位是怎样的一种工作?
B.实战考核(列出题目，口答)
C.量表测试：包括职业个性、自信心、领导能力等
D.民主意见采集。
③ 考核结果处理办法
④ 确定最后人选
6.报总经理(副园长以下职位报园长)审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果;
7.试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程;考核合格者，填写《××职位转正申请表》，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。 备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。
四、行政岗任职要求：
执行园长：五年工作经验，学前教育专业
教学主任：三年工作经验，学前教育专业
保育主任：两年工作经验，专业不限
园长助理：一年工作经验，专业不限
教研组长：两年工作经验，学前教育专业
行政岗晋升路线：
保育员——副班——主班——教研组长——教学主任——执行园长(学前教育专业)
保育员——副班——主班——园长助理——教学主任——执行园长(学前教育专业)
保育员——副班——主班——园长助理——保育主任(非学前教育专业)
考核内容：
1、生活态度
2、工作态度
3、专项技能
4、人际交往
五、专业教师晋升路线
保育员三级二级 100一级200
副班三级二级100一级200
主班三级二级400一级700
考核内容：
1、 专项技能
2、 家长工作
3、 团队意识
六、补充说明：
每位教师都要做好个人职业生涯的规划。当你符合某条件后，只要主观上愿意，可按晋升路线随时递交上一级考核申请。
行政岗在见习期或实习期内，会存在不能胜任该岗位而取消见习或实习;专业教师考核会存在未通过而停留在原级或降岗。所以每个人都要有一个健康的心理，并坚信心想事成，机会永远是留给有准备的人。
销售部：
学员——美容师(见习)——美疗师800——美容导师(见习)900——美容导师(A级美容师)1000——美容副部长(见习组长)1100——美容部长(组长)1200——
1、分公司技术督导(见习)1100——分公司技术督导1200——分公司技术总监(见习)1300——分公司技术总监1500
2、分公司美疗专家初级(见习顾问)1500——分公司美疗专家中级(顾问)2000——分公司美疗专家高级(顾问)2500——分公司运营总监(见习)3000——分公司运营总监(店主管)5000 ——副总经理助理(见习销售经理)5000——副总经理(销售经理)6000：拿负责店基本任务以上的提成——
总经理助理(见习副总)——总经理(副总)——副董事长(见习)——副董事长(运营总监)——董事长(总经理)
收银：
收银员(见习)1000——出纳助理(员工)1200——出纳1400——前台部长(见习)1500——前台部长1600——会计助理2200(负责三家分公司)
前台：
预约员(见习)1000——预约老师(员工)1200——预约顾问1400——前台部长(见习)1500——前台部长1600——客服部助理2000(负责三家店)
调配：
调配员(1500见习)——调配师(1600员工)——调配主管(1700)——公司总库库管(1800)——公司总库主管(1900)——后勤副总经理2000---后勤总经理2500——董事会成员
1个月休息1天、包住，不包吃、日常用煤气水电均摊。 4月份从精油量考核。绩效奖金100元。 保洁：
保洁1500——清洁部长1600——清洁主管1700——后勤副总经理——后勤总经理 客服：
客服助理2000——客服副经理3000——客服经理5000——客服副总5500——客服总经理6000 会计：
会计助理2200——会计3000——主管会计5000---财务经理8000——财务总监10000 晋升条件：
个人业绩在部门团队内连续三个月第一名并无内外部投诉晋升一级(美容部长以下级别的人)。
个人业绩在分公司连续三个月第一名并无内外部投诉直接晋升为美容部长(美容部长以下级别的人)。
个人业绩在总公司连续三个月第一名并无内外部投诉直接晋升为店运营副经理(美容部长以下级别的人)。
美容部长带队，拿团队业绩任务完成以上部分的百分比提成 美容导师带人有新人培育奖
连续三个月完不成目标或每月超两次投诉降一级。
被聘人员无论有多麽优秀都要从被聘职务下一级做起，考试1-3个月优秀可正式聘用。 美容导师—销售经理人员每月发给父母养育金100元。 美容部长进入董事长视线连续干满2年可申请入股。
运营经理以上可独当一面能总结经验协调各层关系，不是股东的可申请入股，已经是股东的，如果和公司一条心会再次升级，变成分公司法人股，如果在考试合格可以送到其他地区开创事业并配上法人股。副总经理助理以上，为公司服务一年以上，全体成员考核优秀者可申请其服务的各分公司股份，表现优异者，可进入为其服务的分公司法人股。
总经理以上者为公司服务一年以上，做出贡献者，全体成员考核后申请为其服务的分公司股份。
与公司荣辱与共，服从分配可申请总公司股份，再次考试优秀者可直接进入总公司法人股。
董事会成员：总经理以上成员。
拓荒者：运营副总监以上公司董事会同意，可派新店主持开荒，派法人股。
■ 杨先磊
【摘 要】 新时期，如何优化用工机制，加强人才队伍建设，并对人才进行高效管理，打造一支对内和谐有活力、对外团结有竞争力的卓越团队，成为中国航天科技集团第九研究院825厂近年来人力资源资源管理改革的重要任务。针对不同特点的岗位、不同类型的员工，工厂设计了三条发展通道，即管理通道、专家通道与技能通道。三条通道既平行发展，又可交叉选择，使管理、技术、技能人员从三个方向都能有所发展，并找到最佳的位置，避免了人才错位等不良现象，这正是工厂目前在人力资源管理方面的一个重要思路。在企业‘三线晋升’机制的引导下，员工有了明晰的成长目标，就能激励员工立足岗位成才，树立良好的示范效益，并有效提升企业核心竞争力，从而实现个人与企业的双赢。
【关键词】 “三线晋升”机制 实现 员工与企业 共赢
新时期，如何优化用工机制，加强人才队伍建设，并对人才进行高效管理，打造一支对内和谐有活力、对外团结有竞争力的卓越团队，成为中国航天科技集团第九研究院825厂近年来人力资源资源管理改革的重要任务。工厂通过搭建职业平台和打通员工成长新通道，把员工成长与企业目标紧密结合起来，将员工的事业成就感和个人理想实现与企业的整体发展紧密联系起来，极大调动了员工的工作积极性，有效提升了企业核心竞争力，实现员工与企业的双赢。
企业的发展不仅需要优秀的管理人员，更需要专业的技术人才和岗位技能人员。职能不同，人才在其中发挥作用的方式也不同。针对不同特点的岗位、不同类型的员工，工厂设计了三条发展通道，即管理通道、专家通道与技能通道。三条通道既平行发展，又可交叉选择，使管理、技术、技能人员从三个方向都能有所发展，并找到最佳的位置，避免了人才错位等不良现象，
-1- 这正是工厂目前在人力资源管理方面的一个重要思路。在企业‘三线晋升’制理念的引领下，员工有了明晰的成长目标，就能激励员工立足岗位成才，树立良好的示范效益。
一、完善激励机制，激发科技人才潜能
工厂以“水平高低使用不一样、管理好坏待遇不一样，技能强弱岗位不一样、贡献大小薪酬不一样”的管理理念为指导，创新人才开发的选拔、使用、考评和激励机制，充分调动各类人才，尤其是专业技术人才的积极性。
崇尚价值导向，采取各种激励手段。工厂视科技人员为发展支撑，领导视科技人员为合作伙伴，员工视科技人员为核心力量，在激励机制上也给予较大的政策倾斜。工厂自08年设立特别贡献奖，先后对总线、耦合项目，分离及线型技术等近60多个重点科研攻关项目和业绩突出的科技骨干人才实行重奖。每年都设立研发新品项目奖，科研生产项目奖、质量专项奖。仅2016年，工厂新品奖励金额就达到近百万元，不仅有效激发了广大科技人员刻苦钻研技术、创新创造科研成果的积极性，还在员工队伍中形成了崇尚业绩的价值导向。
此外，工厂还通过对做出突出贡献的科技人员进行表彰和大力宣传，实现精神激励。
完善发展通道，建设科技“主力军”。为避免科技人员流失，工厂建立了科技人员的成长通道，并不断提高了薪酬待遇，使他们创造的业绩和价值得到了充分认可和体现，较好地激发了他们的工作热情，稳定了人才队伍。工厂根据企业专业技术特点和划分，以及目前技术研发人员的总体状况，对技术研发职业发展方向及通道进行梳理、完善。通过在研发岗位增设副总工程
-2- 师职务、增加副主任设计师职数;在工艺岗位增设副总工艺师职务、增加副主任工艺师职数，并提高二级薪酬起薪点，形成了员工激励、向上机制，极大地调动了科技人员积极进取的热情，同时也使企业专业技术队伍的整体结构更为科学。2016年，工厂更是完善技术研发人员发展通道建设，重新系统梳理了研发技术的发展方向，明确各方向的人才梯队总体规划，根据技术专业发展方向，聘任了副主任设计/工艺师以上技术职务人员22人，为各专业的发展明确了技术带头人;开展了技术研发人员薪酬考核晋升工作，共计对67名技术研发人员进行考核，在原有基础上，4名技术研发人员薪酬调整二级，31名技术研发人员薪酬调整一级，技术研发人员薪酬调整通道得以完善。
创造优越条件，搭建创新平台。工厂通过设立博士后科研工作站，引进1名浙大博士后开展专业研究工作。成立了“分离机构和连接器专业省级高新技术企业研究开发中心”，搭建工厂技术创新能力及人才培养能力平台，推动企业与高校开展深度课题合作，联合培养高层次专业技术人才，为科技人员成长成才以及提升个人技术创新实力创造优越条件。
二、着力打造蓝领人才的“星光大道”
近年来，为着力打造德技双优的“金牌蓝领”，引领企业员工队伍素质的整体跃升，工厂紧贴企业实际，积极践行科学发展观，深入贯彻落实院百人工程、核心人才工程等重要举措，大力实施蓝领人才建设，着力打造一支理想信念坚定、技术技能过硬、结构科学合理的员工队伍，为推动企业经济升级提供有力的智力支持和人才支撑。
选用对路培训，让蓝领人才“挺”起来。针对企业员工队伍中技能型人才偏少、整体技能水平不高的现状，工厂以培养高技能人才为牵引，以面广量大的熟练操作工人为主体，广泛开展多层次、多工种的职业技术技能培训，
-3- 努力满足企业对员工的个性化需求。加大对员工技能的指导帮促力度，规范企业员工职业技能培训的运作。通过“请进来、走出去”等各种培训和竞赛方式，不断提升员工的技术水平，搭建出人才、出成果平台。工厂努力探索将培训与考核、鉴定、薪酬相统一的新路子，积极推行“技能培训、技能考核、技能评聘、薪酬挂勾”一条龙服务，加快推进了职业资格证书制度，开展企业内部鉴定和集团公司鉴定相结合，完善工人技术等级，有效增强了员工职业技能培训的实效性和吸引力，促进知识型、复合型技能人才成长。
立标杆以点带面，让蓝领人才“亮”起来。通过表彰和奖励模范先进个人，“创争”先进个人和“金牌班组”、“五一巾帼奖状”、“六好班组”、“标杆团队”，既使员工技术创新的劳动付出得到了企业、上级单位的认可，也使得自身的创新价值得到最充分的体现，有效激发了员工岗位成长成才的内在积极性。积极争做“特级技师”、“操作能手”和“首席工人”的热潮，打造了企业创新品牌。企业还将劳动竞赛、岗位练兵作为检验技能培训成效、提升员工素质的重要手段和途径、对竞赛中涌现出来的优秀技能人才，按有关规定直接给予晋升职业资格或优先参加技师、高级技师考评，促使员工职业技能素质在竞赛中得到提升。随着近几年，工厂技师队伍的不断扩大，一支梯队较为合理的“蓝领人才”队伍建设正初见成效。
丰富创新活动，让蓝领人才“活”起来。结合企业技能人才队伍建设实际，工厂持续开展院级技能大师工作室创建工作，大大调动了广大技能人才的积极性，加强了“传帮带”的热情，营造良好的“师带徒”工作氛围，促进高技能人才的技艺传承。
目前，825厂拥有院级、省级技能大师工作室——“管明炎技能大师工作
-4- 室”。该技能大师工作室以车间、班组为立足、对接生产，始终致力于企业一线生产技术保障能力提升工作，经过不断打造，俨然成为解决技术攻关、工艺优化、产品开发等方面难题的“攻坚室”， 进一步发挥了高技能人才在企业生产再发展、再提升过程中的示范和引领作用，为年年有技改项目的完成、年年有新产品的研发、年年为企业创造出新业绩的局面奠定了基础。
技能大师工作室的创建引导着工厂积极开展技师带徒弟、技能培训、难题会诊、技能攻关、技艺传承、技术推广等多种创新活动，吸引到广大员工的积极参与，充分发挥了技能人才的引领作用，不仅如此，工作室还不断扩大高技能人才培养的范围，在创新结出累累硕果的同时，员工的创新技能、技术水平也得到了显著提升，进而也提升了工厂整体实力和核心竞争力。
推动创建学习，让蓝领人才“秀”起来。工厂组织开展富有特色、丰富多彩的学习活动。坚持把推动员工队伍素质提升与保障和落实员工的学习权、发展权紧密结合起来，促进企业创新学习载体、搭建学习平台、改善学习条件，推动形成人才培养、使用和激励机制，浓厚了员工学习氛围。车间各班组都设立了“报刊角”、“学习角”，通过向员工推荐优秀图书，举办技术讲座、读书征文、辩论赛、演讲大赛等活动，宣传学习读书成才典型，企业和员工参与创建面逐年扩大。
工厂推行的各种举措，成为企业优秀技能人才的孵化器，打造了蓝领人才成长的“星光大道”。
三、有效推动管理人才队伍年轻化进程
工厂坚持立足当前，放眼长远，备用结合，育用并举，把培养选拔优秀年轻管理人才作为加强干部队伍建设的一项重要工作抓紧抓实，有效地推动
-5- 了管理人才队伍年轻化进程。
科学谋划，明确培养方向。工厂将年轻管理人才的培养选拔工作，提升到事关企业科学发展全局的政治高度和战略层面。多次召开领导班子专题会议，对如何贯彻落实集团、院关于干部管理队伍建设“高学历、年轻化、专业化”的要求，进行反复研究，并制定企业干部管理队伍建设和人才工作总体规划，切实增强年轻管理人才培养选拔的针对性和实效性。为建立一支素质优良、数量充足、结构合理的年轻管理干部队伍及后备管理干部队伍提供强有力的制度保障，在企业上下形成了重视培养、选拔管理人才的良好氛围。
深入调查，加强重点培养。工厂在积极发现人才资源的基础上，加强调查研究，摸清培养对象底数，对有潜力、理论实、有一定工作经验的年轻干部实行重点锻炼和培养，着力打造优秀干部人才库。通过开展集中培训、知识更新、实践锻炼和定向培养等措施，引导年轻干部树立“敢干事”、“会干事”、“干成事”的工作作风，为企业储备了一批懂经营、善管理、有能力、专业知识丰富、业绩突出的管理人才资源。
实践锻炼，拓宽用人渠道。工厂在干部选拔中，树立不拘一格选人才的观念，对工作能力强，政绩突出，员工公认，各方面比较成熟的年轻干部，做到敢于大胆提拔使用;对发展潜力大，素质优秀，具备担任“一把手”条件的，不失时机地选拔到主要领导岗位，为年轻干部的快速成长成才打通了渠道。
近年来，工厂先后培养选拔了17名“80后”的优秀青年骨干充实到干部管理队伍中去，分别在研发、生产、质量、车间、检验、党群、办公室、纪检、保密等部门担任负责人，占全体中层干部人数的38.63%;3名“70后”、
-6- 1名“80后”中层干部先后走上了总经理助理岗位;3名“70后”中层干部进入厂领导班子核心队伍，占企业领导班子成员人数43%。2016年，2名“70后”班子成员更是从厂领导班子副职成员中脱颖而出，委以重任，分别担任党政“一把手”，从而开启了企业发展的新时代。工厂重德尚才、量才录用，鼓励德才兼备的中青年管理干部挑大梁、担重任，为企业改革升级注入了新的血液和活力。
搭建平台，形成干部梯队。后备管理干部工作是优秀人才培育的基础性工作，是培养选拔优秀管理干部的重要措施。工厂在加大培育力度的基础上，以长远发展的眼光，从优秀青年员工中选拔部分作为后备管理人才重点进行培养。工厂制定实施了《后备中层管理干部选拔工作实施方案》，通过加大后备管理干部队伍的选拔培养力度，确保一定的数量和个体的质量，使后备管理干部队伍始终保持一定的比例，形成合理的年龄梯次结构，制度上对其进行规范，形成合理的专业和知识结构，加强对后备干部的日常管理。从机制上保证基本素质较好的中青年管理人员被充实到后备管理干部队伍中去，确保企业后续管理人才队伍稳定。
企业日益壮大发展所带来对人才的迫切需求已将825厂实施“人才兴企”战略，构筑“人才高地”放在了关系企业成败和发展的“战略高地”，通过一系列行之有效的人才培养、激励政策保障，不断拓宽人才成长通道，充分调动各类人才的积极性，充分激发各类人才潜能，将员工的事业成就感和个人理想实现与企业的整体发展联系起来，使智慧之光熠熠生辉，使聪明才智竞相迸发，825厂必将获得源源不断的驱动力，让企业人才培养迈入“加速度”发展的快车道，从而增强企业凝聚力，不断提高企业核心竞争力，达
-7- 到企业可持续发展的目标，最终实现员工个人与企业的同频共振，互惠共赢。
作者简介:杨先磊，中国航天科技集团公司第九研究院825厂党群处，宣传主管 高级政工师(联系电话：0571-88359122，通信地址：浙江省杭州市滨江区秋溢路368号，邮编：310052)
-8-
我国保险代理人激励机制的研究 摘要：
一、引言
近年来,我国保险业发展迅猛,2013年我国为世界第四大保险市场,是世界 最具潜力的新兴保险地区之一,巨大的市场提高了保险从业人员的需求量和素质要求，使得代理人制度管理体系也在不断完善,并日臻成熟。但是，由于我国保险代理人制度起步较晚，国内相关的配套法规尚未与其完全衔接,致使在保险代理人的激励方面存在一系列问题。目前,我国保险人与保险代理人之间激励约束合同的制定尚不合理,现行薪酬制度“头重脚轻”，只规定数量激励而忽视质量激励，使得代理人一味追求短期行为利益,极大地诱发了代理人道德风险的发生，也造成了代理人的高流失率。这种不健全的激励机制不仅损害保险人和 被保险人的利益,也加大保险经营的风险。因此,对保险代理人的激励机制的研 究成为影响我国保险业健康发展的重要问题。本文运用相关原理并将经济学激励理论与管理学激励理论相结合,对我国保险营销人员激励机制进行研究与设计,有效地改进我国保险代理人的工作效率,提高保险公司人力资源管理的绩效,增强保险公司的业务和盈利能力。以平安人寿安徽分公司淮南支公司为实证研究对象,运用AHP法和专家打分法对该企业的保险代理人激励机制有效性进行了实证评价分析。最后针对我国保险代理人激励机制的现状及问题,提出完善我国保险代理人激励机制的对策建议。
保险业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分，在 满足人们的多样化需求，提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但 随着市场经济的深入发展，其不适应市场经济发展的因素也日益显现。其中最重要 的一个因素是保险业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业 的激励机制。
我国的保险行业正处于行业周期的成长阶段，有很好的发展前景，而保险业激 励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整等，正是当前保险行业所面对的迫在眉 睫的问题。
二、原因分析
(一)现行薪酬制度是代理人行为短期化的根源 保险代理人的收入构成主要包括: (1)初佣金。一般为首保费的5%一40% (2)续服务津贴。一般为续期保费的4%一10%,发放3一5年 (3)试用代理人训练津贴。一般发放给入司3一9个月以内的新人,数额与新人的业绩量相挂钩的. (4)直接管理津贴。主要发放给各级主任,额度与主任职级、小组业绩有关 (5)长期服务奖。主要发给那些服务时间一般以6年或6年以上为界限,其目的是留住有经验的代理人员
以当前我国保险公司一般都将首期保费的较大比例作为佣金支付给保险代理人，此后各期佣金比例逐年减少,总体上呈现“头重脚轻”的变化趋势。这一制度在保险业还不算发达的我国,使得代理人一味追求前期的高佣金，只注重短期行为利益,而不顾服务质量和业务声誉。所以说现行薪酬制度是代理人行为短期化的根源。
保险代理人薪酬管理中的问题
(1)过分强调外在报酬，忽视内在薪酬和福利待遇
保险代理人的薪酬主要由底薪+提成组成，而提成又占比60%—80%，底薪在1200—1400元之间，所以工作是很不稳定的，全部都要看业绩来说话。如果这个月没有业绩提成，没有福利补贴，等于这个月几乎没什么收入，而且也没有职位上的发展空间，没有培训，没有晋升，这种情况很容易导致保险代理人离开公司另谋职位。所以要想留住保险代理人就要注重内在薪酬和福利待遇的给员工激励的激励和补偿。
(2)薪酬体系不完善，结构单一
保险代理人的薪酬制度是一种纯佣金制，有业绩才有提成，才能拿高工资，否则只有底薪，全部保险代理人的这种薪酬分配比较笼统，未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据工作能力对不同的保险代理人根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，不利于保险代理人才能的充分发挥。 (3)系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司代理人的薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪1200——1400元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得保险代理人的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。 (4)“为业绩是图”的模式，影响保险公司信誉
薪酬结构以绝对绩效为依据弱化了激励效果，保险公司大多采用底薪+业务提成的薪酬结构，该结构紧紧以保险代理人的业务量作为业绩评价的依据。形成了“为业绩是图”模式，在业务的拓展上，对业务质量漠不关心，甚至置投保人的利益、保险公司的利益于不顾，诱导与欺瞒客户仓促签单，极易诱发大量的保险纠纷，降低保险公司的信誉度。而保险公司要想扩大市场，信誉是第一位的。
(二)现有的绩效机制是较大道德风险的原因
绩效是指对应职位的工作职责达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效考评的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质以达到改善公司绩效的效果。代理人绩效评价的主要指标是业务量，继续率，理赔率。由于代理人与保险公司是一种委托一代理关系,他们之间存在信息不对称,也就是保险人不能看到代理人真实展业的一面，所以大多数保险公司采用的绩效评估机制单纯考核代理人的业务量,以业务量作为核算佣金的唯一标准，考虑代理人业务数量的提升而不考虑业务质量的影响，使得代理人以牺牲业务质量为代价换回低质量新业务,否则很难通过公司以继续率和业务量考核的指标体。极大地诱发了代理人道德风险的发生，不利于保险行业的健康发展。现有的绩效机制不利于我国保险代理人激励机制的发展,寻找新的思路,研究新的方法成为我们关注的焦点。
我国保险代理人的考核即绩效评估机制在理论上还不成熟,在实践中也存在诸多不完善之处,以至保险代理人绩效评估在某些方面流于形式,抑制了其积极效应的发挥。问题只要分为以下几点：
1、保险企业绩效考核方式与企业战略目标相脱离，绩效考核指标仅以业绩指标为主
保险企业对保险代理人的绩效考核主要以他们和客户签订保险单带来的收入多少为标准，主要考核与业绩相关的财务指标，这种以业绩为主的绩效考核是我国保险企业绩效考核的普遍方式，它没有体现员工学习与成长、顾客满意度、老顾客保持率、新客户发展率等指标。绩效考核是战略目标实现的有效工具，绩效考核的目的之一就是要让企业的所有员工都能把自己的目标与企业的目标统一起来，战略目标能否实现最终体现在其目标能否层层落实到员工身上。就目前保险公司的绩效考核现状来看，以业绩指标为主的绩效考核方法不利于实现企业的战略目标，因为这种绩效考核方式会迫使企业营销人员盲目追求业绩而不顾自己的行为表现，造成顾客利益的损失;也可能使营销人员为了自己的利益把本企业同事也列为竞争对手，因此很难实现企业的团结和进取。
2、考核者素质不能满足绩效考核工作的需要
国内保险企业的人力资源管理水平参差不齐，许多还停留于人事水平阶段，这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关，依靠他们来建立和完善企业，建立科学的绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者，达不到改革和创新的要求。目前的保险企业从事绩效考核人员的往往是从其他岗位借调而来，对于绩效考核认识严重缺乏，导致对于现有的制度只是按很浅显的理解去打折扣的执行，效果不明显，甚至起到反作用。
3、单一的考核方式让营销人员对考核工作认识缺乏
我国保险企业的营销人员特别是寿险企业的营销人员基本上都属于保险代理人，他们与保险企业签订的是委托代理合同，实行的是佣金制，即每促成一件保单就可获取一定比率的佣金。很多保险企业对营销人员的绩效考核只看重业绩结果，并且只看当前考核期内的业绩情况，而任何以往的业绩都不能作为参考，这种只看重营销人员的目前绩效水平，而不把营销人员的个人能力、长期发展水平以及业绩较低的原因考虑进去，不能给营销人员以安全的保障，很难建立员工对企业的忠诚度。
4、保险企业对营销人员的绩效考核过程缺乏有效沟通
目前我国很多保险企业在考核的整个环节缺乏持续的沟通。首先，绩效考核指标及绩效标准的设定过程中，上级主管和营销人员缺乏相互的沟通，从而导致营销人员对自己的工作目标不了解或不认同。其次，考核结束后，上级主管很少与营销人员就他们的绩效表现情况进行沟通，营销人员不知道自己的工作业绩如何，可能就无法有针对性的修正自己的行为，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。长期以来，如果员工的绩效水平达不到企业的要求，就会被降级或者是被辞退，这不但影响了营销人员对企业及考核的不信任，更严重挫伤了他们的工作积极性。
二、改进我国保险企业营销人员传统绩效考核的必要性 保险业目前对营销人员的考核以业绩为主的方式，这种重数量轻质量、重业绩轻发展的考核指标体系，不但与企业的战略目标相背离，使营销人员不得不关注个人短期利益，产生过分追求个体利益和局部利益的短期行为，而且也造成了保险企业内部人员间的恶性竞争，这些问题的存在直接会使得保险企业的整体绩效下降。另外，保险营销人员在企业处于一种边缘状态，他们缺乏对组织的认同，在组织内部更缺乏一种凝聚力，因此，我们有必要改变传统的对保险营销人员的考核方式，建立一套质量与数量并重、业绩与发展相依、长期与短期利益平衡、主观与客观绩效统一的考核指标体系，克服目前对营销人员考核中存在的短期性、片面性的缺陷。这样可以使营销人员体会到在本企业工作是有价值的、也能增加员工对组织的认同感、提高员工的工作效率和更好的满足客户需求。建立了完整的绩效考核指标体系，从多个方面全面考核营销人员的绩效水平。能充分调动员工的积极性，增强他们对组织的认同感，从而实现企业的长远利益
(三)违规行为制约机制的不完善引发代理人违规的因素
代理人违规成本太低,约束机制长期缺失,保险公司对代理人违规缺乏一定的惩罚措施,诱发了代理人片面追求保费收入、跳槽和随意进行职业转换的行为发生。因为保险代理人不是保险公司的正式员工,不享受公司的福利保障,工作没有归属感和稳定性,双方签订的是保险代理合同。这种情况下,保险代理人要面临生活的压力，竞争的压力,没有最低生活水平的保障,因而极容易追求短期利益,为了提高自己的业务量不择手段。代理人为了招揽新业务,难以避免出现代理人欺骗、误导客户现象，主要表现为向客户提供虚假资料或误导性的宣传说明,或曲意解释条款、投保规则或擅自修改、变更投保书和保单资料,向客户夸大投保收益、保险保障利益,向客户隐瞒投保风险事实 ,隐瞒或阻挠客户退保等。所以，完善代理人违规行为制约机制是减少代理人违规的重要条件。
1、社会地位低下,个人代理人身份不清是造成队伍稳定性差、整体素质低,违规现象频繁发生的社会根源
一是受传统文化的影响,大多数人将目前的代理人与古代的掮客联系在一起,认为招揽业务都是下等人干的工作,不能登大雅之堂,这一认识从我国的第一个保险经纪公司被英国人所注册就可以得到验证。在这一文化理念的束缚下,目前从事保险代理人的人员大多文化基础差,整体素质低,一些待业人员也将其作为人生的跳板、暂住地,干一天算一天,敬业爱岗精神缺失,短期行为严重,从而在业务招揽上容易产:生违规行为。二是按照现行的营销管理体制,目前我国的寿险营销人员既不属于保险公司的正式员工,业界也不承认他们是独立的经营个体,他们成了保险公司的边缘人,这一处境使他们不把从事的工作当一种职业看待,难以长期安心工作,滋长了他们的短期行为。三是不正常的社会心态,使许多个人代理人入公司时就存在为钱而来的心理。对寿险营销是撒播爱心这一使命不清。受传销的影响,一些人抱着一夜暴富心理进入保险公司。一些保险公司为了多招募代理人员,在招聘时醒目地打出了十万年薪不是梦的招聘广告,也迎合了前来应聘者的心理。他们加入公司后,唯一的目标就是赚钱,而对爱的使者人生规划师的使命抛于脑后,从而在行为上有意无意地越出了管理规定。
2、法律归属含混不清,管理体制不符合我国传统的理念文化是造成许多代理人员违规招揽业务的制度根源是保险法对个人代理人的归属问题没有明确规定。 新保险法第1
32、133条规定,保险代理人是有自己的经营场所和营业执照的法人。因此,保险代理人应不属于保险公司的附属公司。但第136条又规定,保险公司应当加强对保险代理人的培训和管理,提高保险代理人的职业道德和业务素质。从这一规定可以看出,保险代理人又成了保险公司的附属机构,归保险公司管理。另外,对于个人代理人,法律法规上并没有过多的规定。个人代理人到底归谁管,个人代理人的违规行为到底由谁负责,这一点是含混的。二是现行的佣金制度使个人代理人只注重业务的招揽,而不注重业务质量和售后服务。现行的佣金制度对于激励业务员开拓市场,在短期内增加保费收入,扩大市场份额有较大的益处,但从长远来看,这种集中于保险头几年的佣金制度,极易造成个人代理人为追求短期高额收入,不顾长远利益,诱导保户投保,甚至采取欺骗手段,专门引导客户购买高佣金比率的险种。三是以保费论英雄,以保费收入发放佣金,审核体系不完善,为个人代理人违规承揽业务创造了条件,只要保单签发了,佣金拿到了,后续工作懒得过问。另外,无保底工资不符合东方人喜欢安稳的个性。这些都是形成个人代理人不择手段招揽业务的重要原因。
3、浮躁的保险市场氛围是个人代理人违规现象严重存在的市场根源
一是面队巨大的中国消费市场,各家保险公司都在进行着一轮又一轮的/圈地运动,业务规模成为他们近期内追求的唯一目标。因此,一次又一次的业务突击和业务推动就成了他们上规模、争市场最有效的手段。为了突击业务,对代理人的行为和业务质量疏于把关,给劣质业务的顺利签单大开了绿灯,从而滋长了代理人有意识的违规承揽业务的行为。另外,面对诱人的佣金和高额的奖励,许多营 销人员为求业绩的增加而不惜采用各种违规行为乃至违法的销售方法,千方百计谋求获奖,而很少考虑公司的长远发展。二是为了迅速拓展市场,许多公司都采用了人海战术。为了增加更多的营销员,他们一步一步降低员二正录取标准,最后变成了只要前来应聘,就会被录用的局面,这样所增的业务员留存率相当低,容易形成大出大进的现象,直接影响着代理人素质的提高。三是极短期业务培训,使保险代理人只注重了业务技巧的训练而忽视了基础知识、企业文化、职业道德、服务理念的提高。使保险营销成了口才战、心理战。那些连自己都认识不到保险意义、解释不清保险条款的代理人,只靠三寸不烂之舌去推销保险,只能采取哄、骗、瞒的手段去说服客户。
4、极强的专业性和隐蔽性是代理人违规现象频繁发生的行业根源
保险业之所以在产品销售上采取个人营销制度,就是因为其经营原理、条款设计带有极强的专业性,一般人很难通过条款就掌握承保事项。也正是因为如此,保险代理人为了达到签单的目的,容易采取扩大保单功能,提高返还金额来蒙骗客户。另外,由于寿险保单一般都是长期合同,代理人违规承保的业务在短期时间内一般很难被保险人或投保人觉察,代理人也心存侥幸心理,觉得只要蒙过核保关就高枕无忧了,从而给他们违规承揽业务壮了胆。
三、研究方法： 1.实证分析与规范分析相结合,本文结合近年来我国保险行业发展的实证研 究,探讨我国保险代理人激励机制的现状及存在的问题,提出了我国保险代理人 激励机制的研究体系框架。在此基础上,有针对性地提出建立与信誉等级制度相 匹配的绩效评估机制，改善我国保险行业寿险代理人激励机制的对策建议。 2.定性分析和定量分析相结合,论文对保险代理人激励机制的研究,基于我
国保险代理人激励机制的现状及存在问题的定性分析的基础上进行量化研究,运用AI护法构建了保险代理人激励机制有效性评价指标体系,对保险代理人激励机制的运作绩效进行了定量评价研究,从而使本文的研究更具有可行性、可操作性和科学性等特点。 3.跨学科研究法
运用经济学激励理论研究我国代理人激励机制，跨学科从多个角度分析研究，更加全面。
4.文献研究法
本文参考了大量文献，从中确定了研究课题，掌握了一定的研究方法，有助于对我国保险人激励机制的研究。
四、完善我国保险代理人激励机制的对策和建议
(一)完善保险代理人薪酬制度
1、改变保险代理人的底薪制度。
一般情况下,保险公司对实习代理人给予一定的底薪,但这些底薪有时候几乎不能保证生活用度,在这样的情况下,保险代理人每天的交通费电话费、拉客户搞活动的费用都不能报销，这让很多业务员在工作的时候不得不缩手缩脚,不敢约不肯定的客户,不敢打潜在客户的电话,更重要的是,如果努力了一个月,一个单子都没有出,那就意味着没有底薪,没有任何工作报酬,这不仅打击实现代理人的积极性,同时,造成生活上的困境,不能再更好的工作,环环相扣,最后导致很多代理人离职,这也是保险公司代理人流失率高的一个重要原因。由此,建议可以根据不同地区,设置一个底薪下线,不管有没有出单,业务员都应该拿到这个底薪做保障。当然,底薪的确定应该保证在最低生活水平线上,这样对员工既有动力,也有压力,会让他们在保证生活的前提下努力工作,摆脱现状。
2、改变保险代理人的佣金制度。
一、应该提高佣金率。近些年来，我国保险代理人的佣金率的趋势是逐年下降的。根据委托-代理理论的有关内容及原理，佣金率等价于在不完全信息的情况下，委托人为了鼓励代理人努力工作而设定的激励系数。表面上看，下调佣金是合理的。但实际上，保险公司应该根据实际情况适度提高到目前为止还处于较低水平的佣金率。
二、提高首期及续期佣金率，并适当延长佣金支付年限。一般而言，我国保险公司的续期佣金率相对比较低，缺乏吸引力。因此，提高首期及续期佣金率是保险公司应该采取的措施，特别是对续期佣金比率应当适度提高，这样才能有效的激励保险代理人。
三、考虑续期佣金请求权。一方面有关续期佣金请求权的立法与司法解释工作要推动有关部门尽快开展，另一方面在明确法规尚未出台之前，有些外国成功经验保险公司可以借鉴。简而言之，保险代理人作为非直接民事责任主体，客观上有着很大的趋利动机，而保险代理人佣金制度作为影响保险业健康发展的重要因素，我们应该更多地从源头上去完善制度本身，这样才能进一步促进和保障保险业的快速，良性发展。
(二)建立合理的绩效评估机制
现代人力资源管理中的绩效评估与传统人事考核有着较大差异。绩效评估和传统人事考核在评估目的、目标设定、绩效督导、参与主体、评估方法、结果表示、反馈和个人感受等诸多方面存在不同。
完善保险企业员工绩效考核的对策
1、在认识上正确对待绩效考核
从某种意义上说，绩效考核从头到尾都离不开企业高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程，并用新的思维和理念来看待绩效管理中的问题，把考核工作上升到战略高度，不能用粗放的管理模式来管理绩效考核工作，也不要让考核仅仅停留在技术层面上，否则会使绩效考核走入误区。绩效考核的结果必然把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工受到惩罚。在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作，此时企业领导人的坚定支持就成为了考核成功与否的关键因素。我们也只有在一把手重视的基础上才能建立并推行强有效的绩效考核制度。
绩效考核的主要目的是发现员工在工作上的不足，并通过分析原因，提出具体措施，帮助员工改进绩效，以获得企业和员工双赢的效果。最终服务于企业战略目标的实现，所以在绩效考核中应该把员工目标和企业目标结合起来，让员工了解考核的目的、意义，消除员工的顾虑，实现企业的长远发展。
2、加强对考核者的培训
目前国内保险公司对考核者的培训不足，培训效果也不理想，在新的绩效考核指标体系设立之际，应该加强对考核者的培训。通过培训，使考核者认识到绩效考核指标体系建立的重要性和必要性，明确、清晰考核在保险企业的战略位置以及重要意义，以调动他们进行绩效考核的积极性。对考核者的培训内容主要应包括：公司的战略目标和使命、设立绩效考核指标体系的目的和意义、绩效考核的相关理论，考核的基本知识和方法等。特别是对如何设计绩效标准、如何评分、如何进行绩效沟通、绩效面谈等问题进行详细讲解，对极容易出现问题的地方要加以说明，以便使考核者能熟练掌握这些技能，同时还应注重实际操作训练。大量的事实证明，前期良好的理念灌输，是后期工作顺利开展的良好基础。职业加强对考核者的培训，才能使现有的考核制度有效推行。
3、澄清营销人员对绩效考核的模糊认识，建立全面的考核制度
绩效考核不是为了制造营销人员之间的差距，也不是单纯为了发放薪资和决定职位的升降，而是实事求是地发现营销人员的优势和劣势，以扬长避短，从而促进绩效的不断改进和提高。绩效考核要以尊重营销人员的价值创造为主旨，考核者要把工作目标要项、目标和工作价值观传递给营销人员，赢得广大营销人员的支持，使双方达成共识，形成一种良好的绩效考核环境。
4、加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。在对营销人员进行考核设计时，考核者一定要和营销人员进行沟通，以得到他们对绩效考核指标和绩效考核的认同，了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性，才能顺利开展工作。在考核实施过程中与营销人员进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与业务人员面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正，绩效考核结束以后，考核者要及时将考核结果反馈给营销人员，使营销人员及时了解上级对他们的评价及了解到自己的优势和不足，然后进行针对性的改进，提高效益。
(三)完善保险代理人违规行为制约机制
1、改变个人代理人管理体制
根据目前我国个人代理人管理现状,结合外国一些成功的经验,在个人代理人的身份定位上,可以采取以下三种方式,并在法律条文中列明。
一是个人代理人向保险公司员工过渡。这也就是一种主人翁的精神。为了增强个人代理人的归属感和敬业精神,各保险公司在代理人管理上采取晋级制,给广大代理人创造一个由士兵到将军的发展平台,逐步将个人代理人由编外管理向编内管理过渡,纳入正常的人事管理体系,使优秀的代理人逐步成长成专业营销顾问或专业个人理财顾问,进而成长为保险公司的顶梁柱和主心骨。目前,欧美 许多国家已经逐步用这一管理体系代替了过去的体系(我国现行的营销管理体系),这一体系实际上是对纯营销体系的完善,是对个人代理人的管理保险化。
二是个人代理人向专业代理人过渡。这样,就明确了我国保险个人代理人的法律归属问题。我国应加快专业代理公司的建设和发展,使其从数量上和质量上都能够满足各保险公司的业务拓展要求。使各代理公司能挑起我国保险代理业务的大梁,使大多数个人代理人逐步投靠到代理公司的麾下,由代理公司用专业化管理技术和考核机制进行管理,以减少代理人的违规行为。
三是从法律上认同个人代理人为独立的经营主体,主管部门为政府监管部门和工商行政部门。政府监管部门和行业协会必须建立完善的个人代理人考核和注册制度,任何注册代理人都必须隶属于一家合法的保险公司,代理人的日常管理可以由隶属公司管理、培训,但如果要跳槽,必须按有关条例提前申请,并且到主管机构变更注册资料,重新登记注册后,方能在新公司推销产品。以上三种方式,能从个人代理人的政治地位上、个人发展上和社会认同上解决个人代理人作为企业边缘人的境遇,从而使他们能够热爱自己的职业,减少工作中的短期行为,提高代理业务质量。
2、改变现行佣金支付方式和业绩考核办法
根据我国现行佣金制度的弊端,借鉴国外一些成功经验,特别是借鉴与我国文化基础相近的港、台地区及日本的代理人佣金发放制度,可完善我国现行的佣金制度。一是降低首期佣金比例,适当延长佣金支付。这样,有利于保险个人代理人队伍的稳定性。二是外勤人员推行固定工资、准工资和比例工资三部分组合的稳定工资体系,使外勤人员通过不断签订新契约和维持续期契约的履行,来提高个人收入。三是将佣金中的一部分由公司为个人代理人办理养老和医疗保险,解决他们的后顾之忧。四是改变单一的业绩考核为综合考核,全面考核个人代理人的业绩与业务质量、服务质量,避免其受短期利益驱动而导致重业务、轻服务、重佣金、轻质量的行为。这不失是保险公司改变形象的一个好办法。公司形象好了,客户对公司满意了,保险产品的营销也将不会是难题。
3、调整业务发展政策,整顿和规范保险市场
稳健经营是保险业发展的基本要求,各保险公司在战略部署上,应该注意尊重市场发展规律,注意有限扩张与及时调整的关系,改变只重规模不重质量的盲目扩张行为,改变过滥地运用业务突击和竞赛的手段刺激市场,以减少代理人员在任务的压力和高奖励下违规签单。另外,保险监管部门要加大对保险市场的监管力度,制定和出台科学完善的保险市场监管指标体系,用统一标准和处罚措施规范保险人的行为,为代理人发展业务创造一个规范的市场环境。
4、 加强个人代理人的管理
首先,严把增员关。个人代理人无论由谁管理,在增员上均应严格把关,在录用上必须经过严格的招募和甄选过程,保证步入保险行列的个人代理人的质量,保证队伍的精悍,避免因不当增员而导致的人员素质下降、人均业绩低下、人员流失率高等一系列后遗症。其次,加强职业道德培训和业务技能培训。要坚决树立做保险先做人的思想。同时注意将保险基础知识的传授、业务技能的提高与人品教育结合起来,彻底塑造一代有中国特色的高质量的保险代理行业新人。第三,加大对个人代理人行为的监管力度,完善和细化个人代理人监管指标体系,规范代理人的行为。第四,加大对违规代理人的打击和惩处力度,联手打击频繁违规者,将这些人员从保险代理队伍中清除出去。
5、加强业务管理和内控制度建设
要降低个人代理人违绷亍为发生的频率,保险公司自身的业务管理非常重要。首先是加强单证管理,建立单证领用、核销制度;其次是加强核保管理,将违规承保业务拒之门外,使代理人的违规行为对保险公司和保户造成的损失减小到最低程度;再次是加强核赔管理,严把理赔关,杜绝业务人员与投保人合作作案骗赔行为的发生。
注：本文为网友上传，旨在传播知识，不代表本站观点，与本站立场无关。若有侵权等问题请及时与本网联系，我们将在第一时间删除处理。E-MAIL：iwenmi@163.com。举报文章
