伊利晋升制度

在当今社会生活中，我们逐渐认识到制度的重要性，制度是人类社会人们行为的标准。我想学习制定制度，但不知道该如何写？以下是小编为您整理的《伊利晋升制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第1篇：伊利晋升制度

高校教师职称晋升制度比较研究

摘 要：近年来，我国高等教育发展质量问题愈发突出，改革高校教师职称晋升制度是助推“双一流”建设的现实需要。本文以广东省A大学和澳门S大学两所高校为例，采用文本分析法对两校教师职称晋升制度进行比较分析。研究发现，S大学晋升制度更多地体现了学术自由原则，灵活的组织成员设置有助于凸显各学科特点，而A大学可操作性强的指标体系是其优势，据此提出了相关改革建议。

关键词：职称晋升制度;高校治理;文本分析

高校职称晋升制度作为现代大学制度的重要组成部分，能助推一流的师资队伍建设。为此我国不断对高校职称晋升制度进行改革，但实践中行政化模式问题尚未完全解决，缺乏对于高校自身特色化发展的研究 [1]，此外还有学者指出高校职称晋升制度中监督与评价机制的缺位 [2]。因此本文选择较少采用的比较研究视角，通过广东省A大学和澳门S大学两所高校教师职称晋升制度的文本比较内地与中国澳门地区制度异同，并为高校教师职称晋升制度的未来发展提出建议。

一、文本比较

(一)基本条件与标准

1. 基本素质条件

两所高校对于基本素质条件中的学历和任职条件都有相关规定，A大学申报副高级专业技术职务规定较为详细和具体，要求具有博士学位，从事专业技术工作满2年，或具有硕士学位且取得中级专业技术职务后从事专业技术工作满4年，对于特殊情况也做了具体规定。S大学的要求只在评价标准中以一句话概括，即具有博士学位以及至少3年的助理教授经验。相对而言，S大学的要求更高一点。在思想政治素质和职业道德的要求上只有A大学作为标准列入政策，在S大学的文件中并未找到有关内容或近似描述。这一点上，S大学可向内地高校学习，制定可实际考核的政策内容。

2. 教学基本要求

内地很多高校都实行分类评审，A大学在此基础上增加思想政治教育类的分类选项，还根据学科进行区分，规定具体明确，有利于准确高效地开展实际工作。而S大学总体性地概括晋升副教授的标准，多为评审标准的参考，较少有明确要求。

两所高校都从课程工作量、教学质量、指导学生三个方面规定教学要求，把学生对教学的评价作为教学质量评判标准的重要内容。鉴于S大学目前教职工比较少，所以在教授课程数量上高于A大学的要求，但对于教学工作量并无确切数量规定。A大学对教学质量的评价以教学评估分数为标准，而S大学则更多元，特别将同行之间的评价纳入评审参照。

3. 科研成果条件

在科研成果上，A大学更多表现为量化要求，而将获奖、教材编写、研究报告等作为奖励要求。相比A大学要求与本专业相关的论著，S大学允许任何原创作品列入科研成果的评价，只是更强调学术性，以学术和实际影响力作为排序依据，整体上评审较为灵活。A大学同样也考虑到实际情况与政策的出入，特别规定减免论著要求的政策，加上其标准明确的奖励条件，使得晋升过程更加规范与科学合理 [3]。

4. 社会服务

A大学在《条件》中概括性地将社会服务要求分为为国家和地方提供专业服务，与担任校内或校外学术团体职务、积极参与学校/院活动与提出建议的社会活动两个主要内容。在各附表对不同类型与学科的教师则以更为规范和具体的条件界定社会服务的实际成果奖励条件，如研究报告获市以上政府采用、获得国家专利第一名等。

而S大学为鼓励教职员工更多地进行社会服务与贡献，将积极一贯的社会服务表现作为评审的必要条件。需要特别指出的是，A大学和S大学对于社会贡献的表述基本一致，但相比专业服务具体的要求，A大学对于社会贡献并没有太过具体的奖励或规定说明，主要考核还是体现在以专业能力参与国家社会活动所获得的成就，与S大学强调服务意识与精神的出发点的表述有所区别，同时S大学认为行政服务只是一个可供参考的因素而非必要条件，由此更突出其对教师校内外活动与贡献的重视与鼓励。内地有部分教师在对制度的误读中，将社会服务视为获得减免或加分的一种渠道，对此有选择地参与，阻碍了大学社会服务功能的价值体现，所以未来制度改革中需要注意相关表述，引导主动发挥教师服务贡献意识。

(二)晋升执行过程

1. 晋升组织

在组织上，A大学主要分为校、院两级，校级主导。S大学要求校长应在收到符合条件的请求后15个工作日内设立评估专家小组(Assessment Panel)。兩者的相同之处是都由学校层面进行主导，校长处于领导地位，注重校外专家的参与。但总体上差异较大，首先A大学成员基本上是固定的，而S大学成员人数和具体人员是不断变化的;其次，A大学校级层面绝大多数为行政管理人员，学术性体现在院级专家评议中，S大学基本上以学术自治为核心，明确要求主席是负责学术或研究事务的正副校长或学术单位负责人，同时由学科负责人针对每个申报者的专业领域，提议相关专家组成评估小组，能在对应学科领域中准确评价教师的成果价值。

2. 晋升程序

A大学晋升过程是在校评审委员会的主导下，首先经过院校两级审核与公示，由3名校外专家学术评议，再由院级进行评议与投票，教师发展专门委员会对院级上报人选投票，最后公示。S大学程序较为简单，校长15天内根据相关学科负责人提议的专家名单组建评估小组，并向申请人宣布评估小组的决定。

总体来说，两种方式各有优缺点，S大学以学术主导评审，简单的组织和程序对于实际变化的容忍度更高，但缺乏统一的基础性标准，实际中易受主观影响 [4]。A大学详细分类的基本指标规定和严格的层次化过程，保证了评审过程的严谨公正，但学术性体现得还不够充分。

二、结论与启示

基于政策的文本分析，可见内地与澳门地区在高校教师晋升制度上具有明显差别，深入分析两所高校政策的异同，本文得到以下结论与启示：

(一)重视学术权力主导作用发挥

S大学制度对于学术自治的坚持，从其制定目标开始就有充分体现，强调教师职称晋升是基于学术权力对教师的专业评价，整个过程着重于保障学术自治原则的充分实现。而以A大学为代表的内地高校职称工作是由职能部门和行政人员负责组织协调 [5]，与澳门地区学科负责人提议评审小组成员相区别，这使行政权力不可避免地参与到职称晋升中并逐渐成为主导，甚至实际中大家将职称晋升归于行政部门职责而非学术活动。基于此，高校教师职称晋升制度需要持续进行去行政化改革，保证学术权力的主导地位，可借鉴澳门地区的成员设置，突出校内外相关学科专家在评审中的核心地位。

(二)推动制度特色化改革

相较于澳门地区针对申请者设立临时的评估小组，内地的评审组织一般是长期固定的，由不同领域的专家学者组成，但不同学科有不同的研究内容与方法，学科之间的评价方式千差万别，“外行评内行”以及以发表期刊级别等同于论文质量等问题广泛存在，使部分教师得不到正确的评价。

目前进行的分类评审的改革能解决这个问题，但是由于现代知识的复杂性，仅以文科、理工科这样的分类还不足够。澳门地区灵活多变的设置方式是解决“学科壁垒”阻碍的有效办法。但澳门地区由于申报者数量较少，具有独特性，并不适用于内地的情况。因此我们需要设立特色化的评聘制度，不仅各个高校之间要在满足基本要求的基础上体现自己的差别，还要将评审条件设置权下放至学院。尤其要注意有些学科教师的研究水平不能直接简单地等同于发表期刊级别，因为目前期刊级别的分类里存在着分类不合理的现象，在评价中要强调对教师代表性作品质量的把握。

(三)完善评价与监督体系

通过制度比较，澳门地区在对教师的评价中不仅有学生评价，还有上级评价、同事评价的综合考量，这为内地单纯以学生评教模式提供了一个可借鉴的途径。此外，在A大学的制度中可以看到对评聘过程监督的条例，但还不够完善。高校教师职称评聘制度的改革还要健全评价与监督体系，除了校监察部门发挥基础作用，由于评审工作的实际过程中涉及环节和部门、人员较多，监管难度大，我们还需要积极引入第三方评价与监督机制，适当延长结果的公示期，讓社会参与进来，合理利用网络监督的优势，保证评聘过程的公开透明，营造诚信公正的氛围，为选拔出真正一流的教师保驾护航。

参考文献：

[1] 李哲毅. 我国高校教师职称评定制度研究[D]. 开封：河南大学，2016.

[2] 刘春雷. “双一流”建设背景下高校教师职称工作的问题与对策[J]. 教育现代化，2019，6(76)：131-132.

[3] 华南师范大学. 关于印发《华南师范大学专业技术职务评审办法(试行)》的通知[EB/OL]. (2017-11-03)[2020-01-05].http：//rsc.scnu.edu.cn/a/20171103/515.html.

[4] 澳门圣若瑟大学. Regulations for Academic Staff Progression[EB/OL]. (2016-05-20)[2020-01-05]. https：//www.usj.edu.mo/wp-content/uploads/2016/06/ECL-203-0516-05_Regulations-for-Academic-Staff-Progression.pdf.

[5] 马弋然. 高校教师职称评审权下放探析——从高等教育的逻辑起点谈起[J]. 亚太教育，2019(10)：59-60.

(责任编辑：胡甜甜)

作者：吴莹 金子祺

第2篇：县域公务员晋升：制度安排及其现实异化分析

摘要：职务晋升难、工作强度大、工资待遇低是摆在县域公务员面前的现实问题。为此，中央颁布了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，为县域公务员拓宽职级晋升通道，至此，县域公务员存在职务晋升、级别晋升和职级晋升三种形式。职务分为领导职务与非领导职务，它们都由职位所决定;级别居于次要地位，并从属于职务，一般意义上的晋升是指职务晋升。但从实践来看，在县乡基层，职务晋升的制度安排往往会发生异化，出现法律之外的许多形式：职务层级细化，“排位”晋升，职务的“明升暗降”，以及“股级干部”的长期存在等。作为新制度，县域公务员职级晋升正在全国范围内实施，许多理论与实践上的争议问题仍需要进一步探讨解决。

关键词：县域公务员;制度安排;职务晋升;级别晋升;职级晋升

县域公务员职业发展，被看作晋升“天花板现象”，[1]一直以来备受社会关注。为了解决这一现实问题，更好地调动基层公务员的工作热情，2015年，中央颁布了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见(以下简称《意见》)，这是全面深化改革过程中的重要一环，也被认为是公务员制度改革的重大突破。在许多学者看来，《意见》的颁布实施将会解决长期以来基层公务员待遇低、晋升难的问题，也将有效消除基层公务员中的“官本位”现象，被视为当前基层社会治理的一剂良药，[2]但该项新政策的贯彻实施究竟能产生什么效果还有待进一步观察。无论如何，我们都需要首先了解县域公务员晋升现状，分析晋升制度及其运行中存在的问题，在此基础上“对症下药”，也为各地在贯彻落实新政策过程中出台各项具体举措提供理论参鉴。

一、 制度层面上的职务晋升与级别晋升

根据《中华人民共和国公务员法》(下称《公务员法》)，公务员晋升分为职务晋升与级别晋升，这是两种不同的晋升类型。以下将着重考察职务晋升与级别晋升的制度安排，并对《意见》施行后可能产生的变化进行分析。

1.职务晋升的制度安排。职务又划分为领导职务与非领导职务。在县域范围内，除了一些特殊的“高配”现象，公务员的领导职务一般只有县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。根据组织学一般理论，这是一个金字塔形结构(图一所示)。

一般意义上的晋升是指职务晋升，而职务又分为领导职务和非领导职务，因此，职务晋升包括领导职务晋升和非领导职务晋升。领导职务晋升受到《党政领导干部选拔任用工作条例》(下称《选拔任用工作条例》)的规范。党政领导干部就是拥有领导职务的公务员，也就是我们日常所说的“官员”，是政治精英中的优秀代表。

为深入了解县乡基层“官员”晋升情况，我们还需要将其领导职务与职位结合起来，将其职务与部门组织结合起来，也就是说，我们需要知道各职务层次的党政领导干部在县乡领域范围内对应于什么具体岗位。一般而言，正处级党政领导干部对应于县委书记、县长、人大主任和政协主席，副处级党政领导干部对应于县党委副书记、县党委常委、副县长、人大副主任和政协副主席，还有一些重要乡镇和开发区的书记、镇长或主任等。正科级党政领导干部一般是县直部门正职领导和乡镇的党委书记、乡长和镇长。团县委书记一般是正科级，县委党校校长一般由县委副书记兼任，常务副校长是正科级。副科级一般就是县直部门的副职领导和乡镇的副书记、副乡长或副镇长。

相比于领导职务，非领导职务就陌生许多，虽然《公务员法》有明文规定，但并不详细。非领导职务与领导职务有何关系，非领导职务又该如何设置，需要参照2006年颁布的《综合管理类公务员非领导职务设置管理办法》(以下简称《办法》)加以考察。根据该《办法》，巡视员相当于厅局级正职，副巡视员相当于厅局级副职，调研员相当于县处级正职，副调研员相当于县处级副职，主任科员相当于乡科级正职，副主任科员相当于乡科级副职。同时，该《办法》第5条规定：“县、自治县、不设区的市、市辖区机关设置主任科员以下非领导职务;乡镇机关设置科员、办事员非领导职务。”由此可知，县乡区域一般只存在主任科员、副主任科员、科员和办事员这四类非领导职务(如图2所示)。

党政干部职务晋升就是指由低职务晋升到高职务。在领导职务中，由副科级晋升到正科级，由正科级晋升到副县级，由副县级晋升到正县级，或者直接越级晋升;在非领导职务中，由办事员晋升到科员，由科员晋升到副主任科员，由副主任科员晋升到主任科员，或者直接越级晋升。不仅如此，晋升也可以发生在领导职务与非领导职务的转任上，比如，主任科员晋升(转任)为副县级领导职务;乡科级正职领导职务晋升(转任)为副调研员非领导职务。

领导职务晋升与非领导职务晋升有各自的条件和要求。根据《选拔任用工作条例》，“提任县(处)级以上领导职务的，一般应当具有在下一级两个以上职位任职的经历。”这里的“下一级”当然指职务的下一级，但并没有明确是领导职务还是非领导职务，根据《办法》第11条，调研员的晋升条件是“应当任县处级副职领导职务或者副调研员四年以上”。这就意味着非领导职务与领导职务的转任渠道是畅通的。

2.级别晋升及其与职务晋升的关系。关于级别，《公务员法》第19条有如下规定：“公务员的职务应当对应相应的级别，公务员职务与级别的对应关系，由国务院规定。公务员的职务与级别是确定公务员工资及其他待遇的依据。公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历确定。公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别。”由此可见，法律明文规定了公务员的另一条职业发展路径就是级别晋升，而这并不区分是何种类型公务员，既没有中央与地方之分，也没有高层与基层之别。同时，我们也可以从中看到，级别晋升从属于职务晋升，公务员必须在同一职务限度内晋升级别，而不能跨越职务限制。[3]

为了详细了解级别晋升与职务晋升之间的关系，我们再来看2006年中共中央和国务院印发的《公务员职务与级别管理规定》，其中有这样的具体规定：关于领导职务公务员，县处级正职对应于18级至20级;县处级副职对应于20级至14级;乡科级正职对应于22级至16级;乡科级副职对应于24级至17级。关于非领导职务公务员，主任科员对应于22级至16级;副主任科员对应于24级至17级;科员对应于26级至18级;办事员对应于27级至19级。因此，在县乡区域范围内，公务员级别是从27级到12级不等。一般情况下，职务越高，级别越高，但并不必然对等，比如副处级有14级的，但正处级也有18级的。

分析到这里，需要特别指出的是，职务、级别是和一定职位联系起来的。《公务员法》第15条规定，“国家根据公务员职位类别设置公务员职务序列。”第19条规定：“公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历确定。”而且《公务员职务任免与职务升降规定(试行)》(中组发[2008]7号)第6条规定，“公务员任职，按照公务员职务序列，在规定的编制限额和职数内进行，并有相应的职位空缺。”由此可见，一定程度上，职位决定职务，然后再决定级别。

我们这里讨论的级别晋升，顾名思义是指由低级别晋升到高级别。但根据上述分析，一个职务范围内有多个级别，不同职务也存在级别的相同情况，所以从严格意义上说，级别晋升并不意味着职务晋升，职务晋升也并不必然等于级别晋升。据《公务员法》规定：“公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别。”可见，职务只是级别的“根据”之一，级别的晋升不是无限制的，必须在职务所对应的级别范围内。因此，从这一点上来说，级别晋升确实受制于职务晋升，职务晋升相比于级别晋升也要重要得多，职务晋升在一般情况下当然获得级别晋升，而级别晋升却严格地独立于职务晋升之外。这就是职务与级别两者间的关系(如图3所示)。

二 、 现实层面上职务晋升层级的异化

1.职位晋升：职务晋升的细化。如前所述，职务晋升和级别晋升是《公务员法》规定的两种晋升类型。实现晋升途径的非单一化，就是为了解决职务晋升的有限性问题，从而实现对公务员的有效激励。然而，这两种晋升类别并没有达到制度设计之初的预期效果。对于广大党政干部而言，职务晋升远比级别晋升重要得多。从上面的讨论也可看出，级别晋升在一定程度上受制于职务晋升，但职务晋升不会受制于级别晋升，而且职务与一定的职位相对应。不仅如此，《选拔任用工作条例》也主要是用来规范选拔“领导职务”而非“级别”。例如，该规定的第8条：“提拔担任党政领导职务的，应当具备下列基本资格……”因此，从制度设计上来看，公务员晋升在一般意义上可以说就是职务晋升而非级别晋升。由此可见，在官本位色彩浓厚的基层社会，级别晋升对广大基层干部没有吸引力，只是对工资上涨有意义，而不同级别之间的工资差别不大，这就直接减弱了级别晋升的激励效果，以致很多人都忽视级别晋升的存在而一味地追求职务晋升。

在级别晋升发挥不了很大激励作用的现实状况下，职务晋升成为了众多县乡党政干部的唯一目标，这又回到了问题的原点，也就是职务晋升的有限性与党政干部晋升需求的无限性之间的矛盾依然存在，这似乎是个很难解决的问题。县域范围内，党政干部人数众多，为了在现实条件下实现有效激励，各地组织部门也需要“善于”抓准党政干部心理。既然党政干部们都在乎职务，特别是在乎职务对应的职位，那么组织部门就从职位上找办法。一个普遍的做法就是，在干部晋升的具体工作上，突出同一职务上的不同职位差别，尽量把职务的阶梯细分，再细分。比如一个不兼任党内职务的副县长，如果想要晋升到县委书记的位置上去，需要经过县委常委兼副县长、县委常委兼常务副县长、县委副书记、县委常委兼县政府县长，最后才能晋升到县委书记职位上。如果从职务晋升上来说，从副县级到正县级，只有一个层级(见图4)，各地组织部门将职务根据职位不同又进一步细分之后，却将一个层级转化为四五个层级(见图5)。需要指出的是，这样的划分并不绝对，有些人可以越过这些层级，有些人必须经过这些层级，有些人也可以简化或缩小这些层级，但无论如何，这些层级却是现实存在的。

可以说，这是一个“无奈”之举。一般情况下，在一个职务层级上只要不受到处分，各项考核称职合格，经过三五年就有资格晋升上一个职务层级。但是因为县乡职务层级很少，众多党政干部都竞相争取，于是形成了“千军万马过独木桥”的拥堵状况，这无论对党政干部本身还是对组织部门都是一个难题。实行职务(职位)的进一步细分之后，就人为地增大了晋升空间，为党政干部铺设了一条更长的晋升之路，一方面满足需求，另一方面减轻了组织部门的压力，同时还为众多党政干部创设了一个心理预期，即如果要晋升到某一职位，必须一步步经过这么几个环节。这不失是干部工作实践中的一个“创新”。当然，上面举的例子是县级党委政府，实际上其他职位上也是一样，只不过不是十分明显。此外，需要指出的是，这只是县乡干部工作的一个常见现象，并不代表全部，也并不能代表所有地区。

笔者在基层政府挂职锻炼期间，针对此问题曾对某县政府办公室主任进行了访谈。该主任对笔者说：“关于升迁，虽然一样是副处级，但纯粹的副县长，权力是最小的，离县长还有很遥远的距离，因为他上面还有担任县委常委的副县长，担任县委常委的常务副县长，还有县委副书记，一般副书记就比较接近正县级了。以后市委组织部要提拔一个正县级，就要从全市范围内的副书记中挑选，这也叫论资排辈。”

2.“排位”晋升：职务晋升的变种。同一职务之内还有“排位”晋升，这也是职位晋升的另一种说法。“排位”可以说是党内职务排位，但如果是非中共党员干部，在同一职务上(如副处级)，会排在党员职务之后，如果不是同一职务，按照职务序列“排位”。当然，这并不绝对，许多地区为了避免“排位”混乱的问题，组织部门会有一个同一职务上各党政干部排序名单。众所周知，县乡科级干部由县委组织部具体管理，县乡范围内处级干部由市委组织部具体管理。组织部门在配备领导干部特别是党政班子时，不仅明确领导干部的职务与职位，还会明确党政干部的“位置”，在谁之前，在谁之后，都有明确规定。比如在县级党政班子里，同为正处级干部，县委书记排位在县长之前，县长排位在县人大主任之前，县人大主任排位在县政协主席之前。同为副处级的县委常委职务，“位置”前后都有明确规定，这个排位是由市委组织部(或市委常委会)规定的。同样，乡级党政成员的排位是由县委(组织部)规定的。因此，组织部门在宣布干部任命时，总是要强调受任命干部的具体“排位”，以免产生“排位”混乱。之所以规定得这么细致，是因为在官本位思想意识的笼罩之下，人们的等级观念非常深厚，对“排位”非常看重。也许在多数人看来，“排位”更多是体现一种心理上的地位差别，而不具有实质意义。但在县乡党政干部那里，这些“位置”上的靠前或靠后，也能给他们带来不同的心理感觉。不仅如此，组织部门的这些“排位”规定，当然也在一定程度上起到了细化职位的激励效果。

3.职务的“明升暗降”。除了同一职务上的职位晋升和相应的“排位”前移之外，还有一种晋升就是人们常说的职务的“明升暗降”，[4]即从职务上看属于上升，但从职位上看，其权力、重要性和影响力大幅下降，从而也导致该党政干部社会地位的降低。这种情况在县乡官场是很常见的。比如有一种情况是退居“二线”[5]。中国官场一直有个不成文的规定，党委和政府被视为“一线”，人大和政协被视为“二线”，在人大和政协工作的领导干部一般都有过党委政府的工作经历，被视为是从“一线”退居“二线”，所以一般年龄也较大。在这种情况下，党政干部一般会有职务上的晋升，也就是说可能从以前的正科级(县政府某局局长)晋升到副处级(县人大常委会副主任)，也可能是从以前的副处级(如政法委书记)晋升到正处级(如人大主席或政协主席①)。但是，这种职务晋升更多的被赋予了党政干部退休之前的“照顾”和“补偿”意义，而并没有伴随着权力和责任的增大，更谈不上“主政”一方。另外一种情况就是虽然在党委政府“一线”，或者本来就是在“二线”或者在其他党政部门担任领导职务，但是因为政策原因、年龄原因或者领导职务有限，导致某些党政干部很难晋升到上一级领导职务，而又不宜继续担任现职，这时组织部门会考虑将其晋升并转任到非领导职务，比如正科级领导干部晋升转任到副调研员职务上。虽然职务上是升上去了，但其权力、影响力和社会地位甚至不能与之前的正科级领导职务相提并论，这种晋升可能都不是该党政干部所期望的。因此，在很多人看来，这也是一种职务的“明升暗降”。当然，需要说明的是，职务的“明升暗降”指名义上的职务上升而实际上的“职位下降”，但毕竟在职务上还是升迁了，享受的待遇也提高了，这种晋升并不是人人都可得到的，也是需要“竞争”的，只是说它不同于人们平常理解的职务和职位的同步晋升。

4.股级干部的长期存在。中国传统上是一个农业大国，即使在改革开放之后的很长时间里，农村人口还是多于城市人口，这种状况只在几年前才得以改变。再加上之前的农业税并未取消，县乡范围内的党政机构五花八门，“七站八所”之类的条条块块非常之多，县直部门大多都需要设置职能科室，“七站八所”与县直部门的内设科室成为了事实上的一级机构，这些机构的正副科长(主任)就成为了事实上的一级领导，这就是股级领导干部。虽然公务员法并不承认有这一类别，但股级干部在广大基层却广泛存在，成为了介于副科级与科员之间的领导职务。[6]这样无形中就在科员和副科级之间横插了正股和副股两个职务层级(如图6所示)，这自然也就增加了基层干部的晋升层级。虽然在理论上和制度上有所争议，但县乡政府的运行现状支撑了股级干部存在的必要性和合理性，在一些面积较大人口众多的县市里更是如此，但城市里的区政府却很少存在这一股级干部类别。

三、 职务职级并行制度：内容及其争议

从以上讨论可知，县乡基层公务员存在职务晋升和级别晋升两种形式，但级别晋升在一定程度上受制于职务晋升，因此职务晋升几乎成为基层公务员职业发展的唯一通道。然而职务由职位所决定，职位的有限性导致了职务资源的稀缺性，众多基层公务员争相谋取职务晋升但又难以如愿。目前，担任科级及其以下职务的公务员的比例达到了90%，担任副处以上职务公务员的比例还不足10%。在几十年的基层职业生涯中，多数人只能在科员和办事员两级默默守候，其职业发展空间非常有限。[7]有人概算过，一个乡镇普通公务员，要想成为一省之长，机率是二亿分之一，成为厅长是五百万分之一，成为处长是五万分之一。记者曾走访粤西、粤北几个乡镇后发现，乡镇干部“升”的空间小，因为乡镇处于“金字塔”的最底层，从提升空间来讲，一般提为正科级也就到顶了，晋升空间比较窄。[8]在这样的背景之下，中央颁布了《意见》，希望能破解“晋升天花板”难题，消除职业倦怠，[9]从而调动基层公务员的工作积极性。

1.职级设置与晋升条件。级别晋升与职务晋升是两种独立的晋升类型，但职务晋升“一家独大”，占据主导地位，级别以及级别晋升几乎处于无关紧要的位置。这次的制度改革正是为了打破这样一种状况，提出了职级和职级晋升的概念。在公务员管理制度体系中，职级完全是一个新名词，连接了“职务”与“级别”，但又有自己独有的特征，并且与职务相互独立，适用于县以下机关公务员，因此被称为“职务与职级并行制度”。这样一来，现有的法规政策便同时规定了“职务”“级别”“职级”三种晋升类型，功能各不相同。根据《意见》规定，“县以下机关公务员设置5个职级，由低到高依次为科员级、副科级、正科级、副处级和正处级。”这样5个职级名称与职务名称完全相同，也就是说，今后所谓的“科级”干部、“处级”干部不再仅仅是指那些有“官位”的领导，也指那些没有“官位”的普通公务员。

那么，公务员晋升职级，标准和依据是什么?《意见》规定有两个因素——任职年限和级别：“具体条件分别为：晋升科员级须任办事员满8年，级别达到二十五级;晋升副科级须任科员级或科员满12年，级别达到二十三级;晋升正科级须任副科级或乡科级副职、副主任科员满15年，级别达到二十级;晋升副处级须任正科级或乡科级正职、主任科员满15年，级别达到十九级;晋升正处级须任副处级或县处级副职满15年，级别达到十七级(见图7)。任职年限，从晋升职级或正式任命职务之日起按周年计算，满12个月为1周年。任现职级或职务期间每有1个年度考核为优秀等次，任职年限条件缩短半年;每有1个年度考核为基本称职等次，任职年限条件延长1年。”

这样的内容规定确实体现了中央对县乡公务员“用心良苦”，但同时也容易引起一系列疑问与争议。首先，既然职级设置的目的只是为了提高工资待遇，那为何又要借职务之名称，这是为了打破“官本位”还是加强“官本位”?[10]由前面的讨论可知，即使针对职务，也分为领导职务和非领导职务，而根据《公务员法》规定，非领导职务分为巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员和办事员，在县乡区域内只有后面四种，这避免了与领导职务类别相混淆。但《意见》中却将职级分为“副科”“正科”“副处”“正处”等，至少在名称上就从属于职务甚至是领导职务。如此一来，普通公务员的工资待遇得到了提高，同时其政治待遇也相应有了提升，这是一个“标签”，一种“身份”，一种“荣誉”，对于官僚系统的公务员来说尤其重要。[11]实际上，我们通过调研发现，许多基层公务员最为重视的不是工资待遇，而是那样一种政治身份，如果从正科升为副处，在乎的不是每月涨了一些工资，更是“尊严”与“面子”，不管是否“当官”，但说出去至少也有个“官号”，这对于他们很重要。

其次，单独对县以下机关公务员设置职级晋升，将会带来一系列问题。一方面，违反了法制统一。[12]现代社会分工的主要依据是劳动者的劳动性质，根据性质不同将社会行业划分为公务员、医师、律师、教师等，从而也出现了《公务员法》《教师法》《律师法》等，这说明从事同一职业的工作人员理应受到统一的法律约束。无论是县乡基层公务员，还是省市或中央公务员，都属于公务员群体，许多方面区别于其他职业人群，并受到《中华人民共和国公务员法》和其他相关法规制度的统一管理。而单独对县以下机关公务员开辟职级晋升通道，违反了法制统一与公平的基本精神。同为中国公务员，为何县以下机关公务员就特殊些，县以上机关公务员是否又有不同意见?也就是说，新制度的设置虽说是为了促进公平，但可能又会导致新的不公平。另一方面，带来了管理混乱，职级晋升通道只针对县乡公务员，如果晋升了职级的公务员被调往省市，隶属关系和管理机构发生了变化，自然也就不属于《意见》所指的“县以下机关公务员”，这又该如何处理，是取消职级吗?同样，中央、省市或者市辖区的公务员被组织派往边远山区，或者自愿服务县乡基层，那又该如何计算他们的工作年限?这些都是在实践中必然会遇到的新问题，如果不解决，将使得新制度失去应有的权威性，并带来了新一轮的管理混乱。

再次，“职务”与“职级”并行的同时是否可以“互通”?既然《意见》将职级定位为与职务并行的一种新的晋升通道，这与此前的级别区分开，不再是从属于职务而取得了相对独立地位。但问题在于，晋升了职级的公务员是否可以在职级的位置上晋升职务，还是要回到原职务层次开始，这也是广大基层公务员和社会公众普遍关注的。做个形象的比喻，改革以后，如公务员设置了“两道梯子”，可以“并行不悖”，这道不行走那道。但是更大的问题在于，这两道“梯子”之间是否可以相互“串联”?晋升到了“县长级职级和工资待遇”的正处级职级公务员，如果有一天他需要走“职务梯子”，是从他此前的职务(比如“副处”)算起还是从此后的职级(正处)算起，还是可以没有阻碍地直接“平行”或“横跨”到对应的“县级职务”梯子上?或者“降一级使用”，从“县级工资公务员”可以转变到“正科级职务”?反之，是不是同样可以适用?

2.职级晋升办法、晋升后待遇及管理。作为一种新的晋升途径，同样应该符合激励理论的一般规律，因此需要加强考核，并有严格的程序性要求。《意见》规定，“对达到规定任职年限和级别条件的公务员，依据其德才表现和工作实绩，在本单位或规定的范围内进行民主测评，经考核合格的晋升职级。公务员晋升职级，应包括初核、民主测评和考核、公示、报批等环节，按所任职务的管理权限进行审批。”由此可见，晋升职级至少需要以下几个步骤：初核——民主测评——考核——公示——报批，初核包括两项：一是任职年限与级别;二是“德才勤绩廉”符合要求。在这其中，最为基础和关键的就是初核程序，因为是否达到“资历”是一个客观化的标准。关于待遇与管理，《意见》指出：“公务员晋升职级后，享受相应职务层次非领导职务的工资待遇。”“工作岗位不变，仍从事原单位工作。”通过这些概括性的制度规定，同样会引起下列疑问。

首先，依据“任职年限和级别”来晋升职级，是否会沦为“熬资历”，从而助长“懒惰主义”?虽然说基层干部的职级晋升，应以工作年限作为必要前提。但如果唯年限是从，则会让干部产生“熬年头”“熬资历”的心理预期。以前还可以通过勤奋工作受到领导欣赏，或者做出一定政绩，从而晋升职务。[13]而现在只要工作到了一定年限，就可以晋升职级，并不需要太多的主动性与积极性。如果真是如此，这将会带来普遍的惰性思想，并容易陷进“干好干坏一个样”的思维怪圈，与该政策的设计初衷背道而驰。曾有人提出疑问：“一杯茶水，一张报纸或一台电脑，一天8小时，悠悠晃晃15年副处挂上了，何乐而不为呢?”甚至有公务员“熬到了”一定职级，还可能会“倚老卖老”，摆“老资历”;而尚未满足条件又实际晋升无望的公务员则不思进取、“坐而待之”，因为只要“熬得住”，基本都能实现级别待遇的提升。

其次，县乡公务员晋升职级是否有“上限”或其他限制?一方面是职级晋升是否畅通。理论上，按照相关制度设计，即使一名乡镇公务员在没可能升任乡长等正科职务的情况下，他应该可以晋升到“正科”职级，拿到乡镇长工资。那么，乡镇基层公务员在晋升工资上有没有“顶篷”与“上限”?是不是不能超越所在单位的“最高行政级别”?这是一个疑问。如果不能超越，职级晋升通道遇到阻碍，这显然不符合《意见》目的，如果超越，其“职级”就会高于所在单位领导“职务”，这又将产生新的管理问题。另一方面，职级能否连续晋升，是否有“次数”限制?一个没有职务的普通科员，12年未提拔职务，可以晋升副科职级，再经过15年，还没有晋升职务，是否可以继续晋升到“正科”职级呢!再比如，一个拥有博士学位的主任科员，经过15年没有晋升职务，可以晋升到“副处”职级，是否还能继续晋升到“正处”职级?这些都是需要考虑的现实问题。

再次，身份如何定位?如前所述，相比于工资待遇而言，公务员更加关注身份大小和地位轻重。众所周知，长期以来，县乡公务员不仅工资待遇不高，其政治身份与地位也很低，出差无人接待，讲话没有影响，而一旦在职务上有了晋升，有个“一官半职”，就完全不一样了，即使在县域范围内当个“正科级”干部，都算是很重要的“官位”，并带来一系列的荣誉感和社会认知度，这也是为什么一些公务员“挤破脑袋”也要当官、行贿送礼也要“买官”的真正原因。[14]但在实施职务职级“双轨制”改革后，应该同步明确“职级”晋升上来的公务员究竟算什么待遇、享有什么样的“政治身份”。“拿着县长工资”的科员，其职级是“正处”，究竟算科员级还是正处级?在百姓眼中算不算“县级公务员”?还是“享受县级公务员工资的公务员”?和非领导职务的县级公务员有什么真正区别?两者工资逐步一致的情况下，提法上如何明确区分区别?如果仅仅是“涨工资”，其他什么也一样，是否有未尽之处?这些都是摆在组织人事部门面前的现实难题。

注释：

①笔者在安庆挂职期间，发现许多县区的人大主席或政协主席是从原政法委书记岗位升上来的。

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【责任编辑：宇辉】

作者：余绪鹏 何露

第3篇：官员晋升考核制度对技术创新投入与节能减排关系的影响研究

摘要：选取中国沪深A股重污染行业上市公司为研究对象，采用实证的方法研究重污染企业技术创新对企业污染排放的影响，进一步探讨官员晋升压力大小对两者关系的调节作用。研究结果表明：重污染企业技术创新投入抑制了企业污染排放;地方官员晋升压力对重污染企业技术创新投入与企业污染排放的关系具有负向调节作用。

关键词：官员晋升压力;技术创新投入;污染排放;重污染企业

0 引言

企业能否通过增加技术创新投入减少污染排放，达到节能减排的目标，在学术界尚未定论。随着官员晋升制度的转变，加大官员晋升压力将对二者关系产生何种影响仍值得探讨。

改革开放四十年来，中国实现了持续高速的经济增长，工业化水平和城市化水平大幅度提升。以钢铁、石油、煤炭等行业为代表的重化工业在对我国GDP增长做出巨大贡献的同时，也产生了严重的环境问题。根据环保部门的统计数据显示，超过80%的环境污染物产生于重污染企业，重污染企业俨然已成为资源消耗与环境污染的主要制造者[1]。面对日益严峻的环境污染问题，中央与地方各级政府高度重视，多部法律规章相继出台，致力于污染企业的环境治理。党的十九大报告更是将建设生态文明提升为“千年大计”。在政府高压环境治理下，污染企业积极采取技术创新，如设计和应用新产品于能源系统和生产系统，从本质上提高资源使用效率，降低污染排放程度[2]。同时，政府也积极采取相关税收优惠政策，激励污染企业采取技术创新活动以达到减排目的。

然而，传统的以GDP为主要考核指标的官员晋升制度，在某种程度上刺激了地方官员为获晋升，以牺牲环境为代价单纯追求GDP增长，而不考虑高能耗、高排放的重污染企业产生的环境污染问题，甚至与其合谋，规避上一级的监管[3]。这种“唯GDP论”的考核制度无疑对环境污染的加重起到了推波助澜的作用。为督促地方政府的环境治理行为，中央政府不断改变官员晋升考核方式，将环境治理绩效纳入官员考核的指标体系，逐步增加生态文明建设等绿色经济增长质量指标在官员绩效考核中的权重，以激励地方政府官员迫使重污染企业开展节能减排。政府的多重举措势必对污染企业的行为产生重要影响。污染企业是否采取技术创新活动以达到政府下达的环境治理目标?官员晋升考核制度的改革是否能够达到预期效果，有效降低污染企业的污染排放?这些仍需进一步论证。

鉴于此，以中国沪深两市上市公司中的重污染企业为研究样本，实证分析重污染企业技术创新投入与企业节能减排的关系，以及在不同的官员晋升压力下对二者关系的调节作用。这对于深化理解“波特假说”在不同制度背景下的适应性以及官员晋升考核机制对环境保护与经济协调发展的作用具有重要的现实意义。

1 文献回顾

技术创新投入与污染排放的关系是近年来学术界探讨的热点话题。国内外学者从企业内外部因素分别对两者关系进行探讨，取得了一定研究成果。首先，技术创新投入与污染排放的关系受技术创新水平、研发投入力度、企业环保意识等企业内部因素的影响。有学者指出，环保技术创新水平越高，企业污染减排绩效越好[4]。研究发现，低碳生产技术创新及碳减排技术研发应用能有效地减少高排放行业的CO2排放[5]。企业主动采用新技术与新设备能有效减少污染排放，达到节能减排目的的同时降低生产成本，推动企业可持续发展[6-7]。节能减排效率因技术创新水平、研发投入力度及环保意识的不同而不同，在高新技术行业普遍较高;而在资源及劳动密集型行业普遍较低，且呈现出东部较高、中西部较低、沿海大于内陆的特征[8-9]。另一部分学者则认为，技术创新投入对环境污染排放具有显著的正向影响[10]。在现实中，政府的环保措施并未能达到有效监督与控制污染排放的目的。企业缺乏足够的激励与动力使用环保技术，因此科研经费的增加未能有效减少企业污染排放，甚至会由于企业经费的扭曲使用致使污染排放量上升[11-12]。

其次，技术创新投入与污染排放的关系受环境规制强度、技术传播动机、时间、产业集聚等企业外部因素的影响。为规范企业污染排放行为，改善环境质量水平，政府实施了一系列利于节能减排的环境规制政策。环境规制激励企业创新投入，倒逼企业进行清洁生产技术的研发，激发企业改善产品质量并优化生态环境[13-14]。环境规制政策对不同行业影响各异。尽管环境规制显著促进了重污染企业技术创新，减少其污染排放，但对中度及轻度污染企业技术创新的影响并不显著[15]。作为技术创新的主体，企业可以选择“污染型”创新，也可从事“清洁型”创新[16]。为抢占绿色创新技术的市场地位，高新技术企业在向其他企业输出技术时往往倾向于提供非环保技术，不利于整体环境质量的优化。技术创新投入对污染排放的影响因时间因素而具有不确定性。在工业化尚未完成时，技术创新在节能减排中发挥基础性作用[17]。在后续发展过程中，两者关系将经历从不协调到协调，再到互相促进的转变[18]。此外，产业集聚与技术创新的关联效应显著抑制了污染排放。技术创新极大影响了产业集聚与环境污染倒“U”型关系中“拐点”的位置，在加速污染排放提前冲破拐点的同时达到降低环境污染的效果。

通过对上述文献的梳理可知，技术创新投入与污染排放的关系受技术创新水平、研發投入力度、企业环保意识、环境规制强度、技术传播动机等企业内外部因素的影响，但尚未达成一致结论，企业技术创新投入对企业污染排放的影响机理还需进一步论证和剖析。可以看到，尽管目前已有较多学者研究企业技术创新投入对企业污染排放的影响，但鲜有学者考虑政府在两者关系中的作用。地方官员在推动中国经济体制改革、加强地方基础设施建设等经济发展各方面扮演着重要角色，但也催生了一系列环境问题[19]。长期以来，以GDP增长为基础的晋升考核机制使地方政府官员片面追求经济增长，甚至不惜以牺牲生态环境为代价引入高污染企业，增加污染物排放，破坏生态环境[20-22]。近年来，随着中央政府对地方官员环境治理要求的提高，环境绩效对地方官员晋升的影响程度明显提升，且污染程度越高，影响程度越大[23]。重污染企业作为中国工业经济发展主体，其降污减排效果对中国生态经济发展起到关键作用。为缓解重污染企业带来的环境污染，政府在地方官员晋升机制上给予了一系列关于降污减排的压力措施，促进重污染企业增加研发投入的同时有效遏止了地方环境污染[24-25]。然而，当前鲜有文献从官员晋升压力视角剖析企业技术创新投入对企业污染排放的影响机制。

2 理论分析与研究假设

2.1 企业技术创新投入与污染排放

企业技术创新投入与企业治理污染的投入存在正相关关系。企业治理污染的投入增加，使得企业的相关成本增加，此时企业不得不通过技术创新来提高生产效率，减少污染排放，从而减少损失。随着全球经济一体化进程的加速，技术和产品更新换代的速度越来越快，在这样的背景下，中国政府开始征收环境保护税、加大排污费征收力度、发放环境奖励及补贴，这不仅有助于激发企业的技术创新，更是从源头上引导企业通过提升科研能力，促进企业减少污染排放，达到节能降耗的目的。基于以上分析，提出假设H1：企业技术创新投入的增加对重污染企业的污染排放有显著负向影响。

2.2 晋升压力对企业技术创新与污染排放间关系的影响

从改革开放以来，中国的干部考核制度主要就是考察官员在任期内的经济绩效。正是由于对经济增长的过度关注，政府官员才会为了追求经济发展而忽视环境，甚至默许企业增加污染排放。当地方官员在晋升锦标赛中的名次靠后、面临较高的晋升压力时，他们可能就会放松当地的环境规制，长此以往企业也会缺乏通过技术创新投入来进行节能减排的动力。为改变这种现状，2013年12月中央政府在文件中明确指出将地方环境绩效也列为官员晋升考核的重要指标。经济绩效和环保绩效并重，地方官员为获得升迁，不仅要关注地方经济增长，更要使当地的环境指标达标，迫于环境规制力度的增强，企业通过技术创新投入来进行节能减排的动力也就会增强。基于以上分析，提出假设H2：官员晋升的压力在企业技术创新影响企业的污染排放上起负向调节作用。

3 研究设计

3.1 样本选择与数据来源

以2009～2016年沪深A股重污染行业上市公司为研究对象。对其进行筛选：(1)剔除年度中含*ST、*PT类企业;(2)参考刘运国等[25]的研究，将符合环保部发布的《关于执行大气污染物特别排放限制的公告》规定的行业界定为重污染行业。排污费数据由手工搜集整理所得，其他相关数据来源于《中国城市统计年鉴》、CSMAR数据库和WIND数据库。剔除异常值及相关缺失的财务数据后得到632个样本。

3.2 变量说明

本文选取企业污染排放为因变量。借鉴何红渠等[26]的研究，使用重污染企业每年上缴的排污费/当年营业总收入作为衡量指标。选取企业技术创新投入作为自变量。

参照吴延兵[27]基于企业研发投入强度，以研发支出/当年营业总收入来确定其强度大小。选择官员晋升压力为调节变量。

参照钱先航等[28]的研究，从经济增长(Growth)、财政盈余(Fiscal)及失业率(Unemployment)三个方面构建官员晋升压力指数。其中，经济增长采用地区GDP增长率作为衡量指标;财政盈余为企业所在地财政收入与财政支出的差值与财政收入之比;失业率为城镇登记失业人数占失业与从业总人数之比。

在具体的计算过程中，首先将样本企业所在地区划分为两类：直辖市和普通城市。接着将普通城市的上述三个变量的值分别与所在省份的均值进行比较，将直辖市的上述三个变量的值与邻近省份的均值进行比较。若GDP增长率小于均值，则Growth取值为1，否则为0;若财政盈余小于均值，则Fiscal赋值为1，否则为0;若失业率大于当年均值，则Unemployment取值为1，否则为0。最后，将上述三个变量的值相加即得到官员晋升压力指数。为避免内生性的影响，将企业污染排放与企业技术创新投入均滞后一期。

参照王砾等[29]、郭根龙等[30]的研究，在模型中引入以下变量作为控制变量，以剔除非主要研究目标对被解释变量的影响，具体包括：企业规模、企业市场业绩、产权性质、财政补贴金额、现金持有量、资本结构、企业家素质。各变量定义如表1所示。

由表4可知，第(1)组显示企业技术创新投入回归系数为- 0.016，且在5%的置信水平上呈显著负向关系，表明企业技术创新投入增加对重污染企业污染排放具有显著负向影响，即企业技术创新投入越多，污染排放越少。假设H1得到验证。企业规模回归系系数显著为正，表明重污染企业规模越大，企业产生的污染排放越多。企业财政补助变量回归系数显著为正，说明重污染企业受财政补助越多，越容易增加污染物排放。可能是解释是，重污染企业在利润最大化目标趋使下往往将财政补助资金用于扩大高收益、高污染要素的生产规模，增加污染排放[31-32]。

进一步进行分组检验，第(2)组和第(3)组列示了官员晋升压力分组样本的回归结果。从实证结果来看，企业技术创新投入与污染排放的关系受官员晋升压力大小的影响。相较于官员晋升压力小的地区，官员晋升压力越大，环境考核起到的作用也越大。

第(4)组反映了官员晋升压力在企业技术创新投入与企业污染排放之间的调节效应。从实证结果来看，企业技术创新投入与官员晋升压力交乘项系数为- 0.020，且在1%的置信水平下显著，说明官员晋升压力会加强企业技术创新投入对企业污染排放的抑制作用。此外，企业技术创新投入回归系数为- 0.061且显著，相较于模型(1)企业技术创新投入对企业污染排放的负向影响更大。这表明，官员晋升压力在企业技术创新对企业污染排放的影响中起到负向调节作用。由此，假设H2得到验证。

4.3 稳健性分析

为检验上述结果是否准确，参考管威等[33]的研究方法，以企业利润增长率替代企业市场业绩变量，并加入资本密集度即固定资产与总资产之比优化方程结构。根据2012年的排污费用将样本企业分为排污大和排污小两组，分别在两组样本中加入企业技术创新投入与官员晋升压力的交乘项。回归结果显示，对于排污小的企业，自变量的系数为- 0.020，同时交乘项的也为负，即模型(2)中的(Tech*Pressure)的系数为- 0.005。但是在排污大的企业来说，自变量的系数为- 0.013，且在1%的置信水平上显著，交乘项的系数为- 0.020，且交乘项排污大的企业样本系数和显著性都高于排污小的企业样本，因此官员晋升压力对于排污规模大的企业研发技术投入的影响更大，这表明，高排污費用会加大官员晋升压力对企业技术创新投入与污染排放的调节作用，主要研究结论不变，结果仍稳健。

5 研究结论及政策建议

5.1 研究结论

基于2009～2016年间中国沪深A股重污染上市公司的面板数据，将企业技术创新投入、企业污染排放和官员晋升压力纳入同一框架，验证企业技术创新投入对企业污染排放的影响路径，以期考察官员晋升压力是否加强了重污染企业技术创新投入对企业污染排放的影响。得到以下结论：第一，重污染企业技术创新投入抑制了企业污染排放。第二，地方官员晋升压力对重污染企业技术创新投入与企业污染排放的关系具有调节作用。地方官员面临的晋升压力越大，重污染企业技术创新投入与企业污染排放的负相关性越强。

5.2 政策建议

本文政策启示在于：1)政府应加强对重污染企业技术创新财政资金补助，激励企业通过产业转型升级实现节能减排目标。2)政府应推进官员晋升考核体制的改革，加大生态环境保护、创新发展和节能减排等晋升考核指标的权重，改变地方官员晋升“GDP至上”的扭曲激励体制。3)政府应深化完善各地区企业污染排放标准与环境质量标准，加大地方官员的晋升压力，刺激政府官员通过提升重污染企业的生产技术创新减少污染排放，以发挥官员晋升压力的调节效应。

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[责任编辑：许立群]

作者：杨秋钰

第4篇：伊利员工晋升制度

伊利员工晋升制度的主要内容是什么?

-----伊利的人力资源管理

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业的龙头企业。2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一;纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%.据“世界品牌实验室”公布的“2007年中国500 最具价值品牌”数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品行业首位。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。

中国的知名企业中，很少有像伊利这样——不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进 “精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅 ”后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速发展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念„„

HR理念：从“劳资关系”到“人力资源管理”

伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。

1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司”，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的“主人”。 “那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。”宋金侠说。

经过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度，这有效地激发了员工的创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段。随着企业对人才数量的需求越来越多、对人员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训体系便开始建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件及“织网”战略布局(全国重点区域的工厂布局)的实施，对伊利的人力资源管理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来。

招聘：从就地取材到灵活运用校园招聘走出去从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续上马，伊利对人才的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快，就需要不断地补充人才。前些年，伊利的招聘重点虽然放在校园招聘上(在伊利，有75%的人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重)，但当时的招聘来源多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的问题：一个是呼和浩特本地人才的数量有限;另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的人才，企业不可能都从呼和浩特派出去，当地需要的人才最好能做到本地化。

面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力，伊利改变了以往的招聘策略：首先加大了校园招聘的力度和数量，每年校园招聘的计划人数都在千人以上，用来作为对公司未来战略发展的重要储备来源;其次是走出内蒙古，开始将校园招聘的触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域，校园招聘从当地高校入手，不仅能解决异地人才文化融合难的问题，还能够节省大量人力成本。

招聘标准力求务实“最优秀的，不一定是最适合的”，伊利要找的是最适合的人。因此，伊利在选择大学生的时候更看重其是否跟伊利的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以及是否有很强的创新意识和相关潜能等。对于初选合格的人才将安排进行第一次面试，这项工作由总部人力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成。此环节重点考察大学生的思维方式、性格以及表达能力等内在素质。第二次面试由业务部门和人力资源部共同进行，业务部门主导并把关，人力资源部相应地做好服务和配合，比如会设计一些有效的问题及测试等。

用人注重南北文化融合伊利在推行校园招聘的过程中，本着以满足业务部门实际需要的原则来进行，但会做些“独特”的把关，加入了一些“实用” 的考虑和安排。比如为南方的公司或工厂招聘大学毕业生，不一定完全从南方院校筛选，有时候反而有意识地选择一些北方高校，但关注的重点却是家在南方的学生，这样做显然会起到更好的效果。 “比如给广州储备销售人才，我们就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能够让这些来自南方的学生多一些粗犷、直爽、敢做敢当、干净利落的性格，但他们在南方长大，本身对南方的环境和文化很适应，因此不需要太多过渡就能适应当地企业需要。相反，为北方的公司招聘人才，也会到南方的高校选择那些籍贯在北方的学生，这样他们也会给企业带来一些南方人灵活、新鲜、充满市场化的气息。”宋金侠说。

除此之外，为了能够招聘到优秀的毕业生，伊利采取了一些灵活机动的招聘策略。有很多毕业生因为习惯了高校所在当地的环境，希望户口能够落在当地，伊利也尽量满足他们的要求。但为了让这些户籍落在当地的毕业生能传承伊利的企业文化，公司会让他们先到呼和浩特总部实习一段时间，然后根据他们各自的特点和实习评估结果，分配到与之相适的生产或销售部门。当他们工作一段时间融入了伊利的文化之后，再将其分配到各地分公司或工厂。

25%的成熟型人才直接外引虽然伊利每年招聘的知识型人才中，75%来自于校园招聘，但另外25%的人才需求，比如市场领域的岗位，就需要通过外部引进的方式(包括猎头、人才举荐、网络招聘等渠道)获得，使伊利得以在营销、管理及技术上不断引入新的观念和方法，促进伊利快速、健康地发展。

为了让这批外来人员尽快“安全落地”，伊利也做出了很多努力，提出“三保留”原则，即“高级人才户口保留在当地、社会保险保留在当地、工作地点保留在当地”， 这些措施打消了很多高级人才的顾虑，使他们能够安心在北京、上海等发达城市为伊利这样的内地企业提供服务。另外还对外引人才提供了细致周到的入职引导及培训等。

培训：从推动业务到发展员工由“散”到“专”的培训体系对于伊利来说，培训更多的是一种管理方式。伊利过去的培训多为“分散式”，各事业部各自为战，这种培训不仅缺乏体系而且容易产生浪费。为整合资源，并与员工的培养和发展相结合，公司建立了集团和事业部两级培训体系。其中集团公司负责各事业部主管级及以上人员通用知识和技能的培训，同时通过组织定期经验交流会等形式，促进各事业部之间知识经验的交流和共享，主要的平台是伊利商学院，每年至少有1000多名管理人员在这里接受系统而专业的培训。为促进国际化战略目标的实现，2006年初，伊利集团与国际包装业巨头利乐公司共同创办“伊利-利乐专业学院”，通过深度合作，将国外优秀的经营管理经验引入伊利。事业部负责组织与部内具体业务相关的专业培训。事业部还成立了“充电俱乐部”，让每个人都能参与其中，接受新知识，学会新技能。

实践证明，有效的培训体系使员工与公司共同受益，员工长了本事，公司增强了实力，培训成为促进公司战略实现的推进器。

培训设计来自“实战”所需无论是大学毕业生还是外部引进的管理人才，加入伊利之后接受的第一个培训就是熟悉企业的文化、各种运营制度和流程。作为食品企业，伊利有着严格的制度及考核体系，对于这套体系的熟悉和了解直接关系到企业的运作质量、产品质量及员工的切身利益，所以对这套体系的培训尤为重要。当员工渐渐融入企业，尤其当个人利益与企业利益紧密结合时，员工对培训的需求就从 “要我培训”转到“我要培训”，并将学习内容跟实际工作紧密结合起来。 依托于伊利商学院这个平台，集团人力资源部不仅可以有效整合伊利集团的各种资源，而且在培训形式上逐步向真正的商学院靠近。比如在课程设计方面，不是简单的请几个老师，然后把员工安排一起上课就算完成培训任务了，而是在上课之前先要安排专门的人员进行详细的需求调查，根据受训人员的“绩效缺陷”和“能力短板”进行沟通，然后结合企业未来发展的目标，最终确定培训课程的内容设置以及要请什么样的老师。这样一来，培训课程就更有针对性、更加系统化。比如要给销售领域的大区经理做培训，人力资源部会先跟事业部总经理、营销副总、销售总监进行充分沟通，了解大区经理在实际工作当中存在哪些问题，然后针对性地设计课程予以解决。另外，不能为了培训而培训，学员接受完培训之后，要制定详细的行动改进计划，伊利商学院会跟踪这些学员，看看他们是不是真的在工作过程中应用了所学的内容，实施了行动计划。

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

建学习型组织，求员工全面发展伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资业绩指标，层层分解伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。

伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

视薪酬福利为投资而非成本伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

员工关系：从感情到制度人性化管理从细节入手国内有很多企业对于员工关系管理并不是很看重，还有很多企业简单地认为员工关系管理只在企业和员工产生劳动纠纷时才会发生。对于员工关系，伊利认为企业发展到一定阶段之后更多的是让员工感受到公司人文以及人性化方面的东西，比如如何平等、人性地对待自己的员工，而这方面就要从诸多的细节入手。 审计、申诉无障碍现在的伊利已经是一个跨区域的全国性公司，管理就必须注重充分的交流和沟通，这就需要有一个渠道能直接上传到总裁的视野范围之内，让最高管理层能真实地了解一线的情况。于是伊利设有总裁信箱，全公司任何一个人都可以直接向总裁写信，如果反映的问题属实，问题则会很快得到解决。再有，包括潘刚在内的最高管理层也会定期到各个区域开沟通会，管理层会邀请一线员工来参加。

从2007年下半年开始，伊利启动“董事长C-Time关爱计划” (C-communication沟通，Time时间)。伊利选择全国重点(或存在问题)的大区，由董事长潘刚亲自带队，避免茶话会、座谈会等正式的沟通形式，而以轻松活泼的形式(例如与员工共同打球、一起午餐)展开一线员工的关爱计划，在轻松的氛围中，听取员工的意见和建议。

2005年，伊利集团成立了独立的审计部，对于员工在各个方面的投诉，审计部专门设立了一个信箱，其中对于人力资源方面的投诉，审计部会在一定时间内要求人力资源部协调、落实、解决，一年会有一个汇总，找出人力资源管理的问题主要出现在哪几个领域，然后将下一步的管理重点放在这几个领域。这样一来，各级员工有了什么委屈或者不满就有了疏通的渠道，不会因为带着负面情绪而影响工作的积极性，伊利的员工关系管理也有了体制上的保障。

企业文化：从精确管理到快乐工作精确管理层层落实伊利的企业文化讲究绩效导向，无论是内部培养的人才还是外部招聘的人才，之所以能够长时间地留下来，就是因为只要能做出成绩就会得到加薪、晋升或培训的机会。在绩效导向文化的牵引下，伊利在潘刚上任总裁以后又注入了精确管理的含义。精确管理是指在企业运营过程中的每一个环节，每一个链条都要做到精准管理，这需要从企业文化的角度去宣传和贯彻。

精确管理应用到企业运营的各个方面，成本控制就是重要的一个环节。原来，当成本控制指标下达给事业部之后，事业部将指标分解到每一个班组或者业务单元就可以了。但有了精确管理的思想之后，指标要进一步分解到个人，要让每一位员工的头脑当中都装有成本控制的概念，并最终表现在行为上。因为“精确管理”只是一个口号，只有通过设立考核指标并加强理念贯彻，员工的行为才会向着这个方向去走。比如在冰淇淋车间，当包装膜成本指标分解到每一位员工头上之后，有了精确管理的思想，原来几厘米长的包装膜可能就会随手丢在一边，现在则会一点点地积累起来，正是这一点一滴，汇集成了伊利在市场上的竞争力。

工作并快乐着除了精确管理的企业文化，伊利企业文化还有一个特点就是“快乐工作”。2006年，伊利在中国乳制品行业中，主营业务收入、企业品牌价值、缴税数额、承担社会责任等几个指标都排在第一位，而且成为2008年唯一一家为北京奥运会提供乳制品的企业。这给员工带来极大的工作自豪感。

伊利集团公共事务部一位员工的办公桌上摆放着他本人和刘翔的合影，这是刘翔参观伊利时跟他留的合影，这让他每天都在刘翔的“注视”下快乐工作。

在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮-安利强罐装机”。这台机器是由伊利两位工程师李生亮和安利强经过技术攻坚自行研制出来的，比购买新设备节约了40万元，实现了罐装、封口的自动化运行，为表彰他们的自主创新行为，公司特意将这台机器以他们的名字命名。设计人安利强说，每次走到这台以自己名字命名的机器前，他都会感到很自豪、很快乐。

伊利通过一系列企业文化活动，为员工创造和谐快乐的工作环境：在伊利，办公室行政人员8：30要统一做晨操;在伊利，员工享受着丰富的业余文化生活，如运动会、篮球赛、歌咏比赛、书画展、才艺比拼等活动;在伊利，会定期召开员工沟通会，鼓励员工将工作中遇到的困难以及难以沟通的问题开诚布公地说出来，消除工作中的隔阂，顺利开展工作;在伊利，建有员工活动室，使员工能在工作之余休息娱乐„„

后记伊利总部位于距离呼和浩特30公里的金川县。走进其红色的办公楼，发现正对门口的是一只正要展翅腾飞的木雕雄鹰，而其旁边标语牌上关于鹰40岁蜕变重生再获30年生命的注释耐人寻味。这也映示了伊利的人力资源管理体系伴随企业的变革和阵痛经历了“雄鹰重生”的过程，而今也以相对完善的功能为企业的飞速发展保驾护航。

第5篇： 员工晋升制度

第一章 总则

第一条 目的

为提升员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性和主动性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。

第二条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责

1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。

2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。

3、总经理负责员工的最终考核。 第四条 晋升序列

销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理

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第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则

1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。

2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。

3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升;若无具备晋升条件之人选，视具体情况可选拔适当人员代理该职务或直接外聘。

4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。

5、每次晋升以一级为原则，特殊情况经集团领导审批后可放宽限制。

6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评选。

7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或免职的决定。

第七条 员工晋升时间

定期 具备晋升资格的员工可给予晋升。

不定期 在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可随时给予晋升。

试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，可提前给予晋升。

第八条 员工晋升任免权限

(一)各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理——由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

(二)各子公司所属部门经理级人员(销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理)——由各子公司总经理提名(各子公

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司财务经理由集团财务审计部经理提名)，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

(三)各子公司下属部门经理级别以下主管——由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，按照公司相关程序任免。

第二章 员工晋升资格

第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构按照技术、管理、销售、服务四个序列，填写《员工晋升推荐表》，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必须经过集团人力资源部审核、备案。

第十条 各层干部推荐资格

1、基本资格要求

(1)在完成职位所需的有关培训(以岗位说明书和相关职责要求为依据)。

(2)具备较高职位所需技能。

(3)具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。

2、各层面资格要求 主管层晋升推荐资格：

(1)热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度;

(2)具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的;

(3)年龄在30岁以下的; (4)工作业绩在本部门前二名; (5)在原岗位培养成熟员工1—2名。 经理层晋升推荐候选资格：

(1)热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度;

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(2)具有本科学历，在公司担任主管半年以上的;具有大专学历，担任公司主管一年以上的;

(3)年龄在35岁以下的;

(4)带领本团队取得优异成绩。推荐为站长人选的必须有车间主任和服务经理的双重工作经验，每个岗位不得低于半年;

(5)在原岗位培养成熟员工1—2名; (6)综合评议分数85分以上的;

(7)表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署意见，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。

各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升推荐候选资格： (1)热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度;

(2)具有本科学历，在公司担任部门经理一年以上的(集团部室科员半年以上);具有大专学历，担任公司部门经理一年半以上的(集团部室科员半年以上);

(3)年龄在40岁以下的;

(4)带领本部门取得优异成绩，且本部门推荐年度内被评为先进集体的;

(5)在原岗位培养成熟员工1—2名; (6)综合评议分数85分以上的;

(6)表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司推荐集团领导签署意见，集团董事长批准可破格提拔。

第三章 员工晋升程序

第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的能力进行日常考察，并根据本部门的年度经营计划、部门年度人力资源发展规划，以及阶段性业务发展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交《员工晋升推荐表》。

第十二条 为确保员工在“公平、公正、公开”合理的条件下进行测评，给员工提供一个展现自我的平台，各单位在选拔干部时至少

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推荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署意见，集团董事长审批。

第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部：

 《员工晋升推荐表》  员工自我竞聘报告  员工绩效考核表

第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核办法参照第四章。

第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1--3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其工作岗位，薪资保持不变。

晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交《员工晋升推荐表》，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：《员工晋升推荐表》、《员工竞聘报告》、《员工绩效考核表》审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1--3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页

第四章 员工晋升考核办法

第十六条 员工晋升采用民主测评和干部测评相结合的办法，对参加选拔的人员进行评议，具体办法如下：

(1)公布竞岗职位及任职要求;

(2)竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。

(3)竞聘要求：

①竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本情况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的认识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、普通员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议采取无记名形式，评议从演讲内容、岗位认识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水平等五个方面进行评议。

②业绩考核使用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成计划工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。

③领导评价采取实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作态度、沟通能力、领导能力、判断分析能力等十个方面进行评价。

第五章 附 则

第十七条 本制度最终解释权归公司人力资源部。 第十八条 本制度自颁布之日起实施。

2011-11-13

第6页，共6页 集团人力资源部

第6篇：员工晋升制度

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第一章 总则

第一条 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平，公正，公开的竞争机制，规范公司员工的晋升，晋级流程，特制定本制度。

第二条 适用范围及晋升阶梯 公司全体员工

试用员工---正式员工(A/B/C)级---代理领班---领班---代理经理---经理---代理店长---店长 第三条 权责

1.公司总部负责制定员工晋升制度。 2.各店店长负责晋升员工的晋升申报工作。 3.人事部及助理负责提报人员的审核及考核工作。 4.副总经理，总经理负责员工晋升的最终审核。 (备注：代理领班及以下职务门店店长可自行考核) 第四条 晋升依据 1.入职日期

(1) 凡入职30天的新员工，经店内考核合格后方可晋升为正式员工。

(2) 代理领班需入职3个月以上，店内自行考核合格后方可代理。 (3) 晋升领班需代理领班任职三个月以上，店长先呈报申请晋级表金钱柜雷石KTV员工晋升制度

后，由人事部，助理考核合格后方可任命领班。

(4) 代理经理需在职领班三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部，助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。

(5) 经理需在代理经理任职三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。

(6) 代理店长需在职经理任职六个月以上，呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可代理。

(7) 店长需代理店长任职三个月以上，由本人书写述职报告，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可转正。

2.职位所要求的知识，技能 3.相关资历和经验 4.工作表现和品行 5.适应能力和潜力

6.代理经理及代理店长转正具备条件

(1)代理期间营业指标必须完成公司规定的营业指标任务，如一月未完成，从下月从头开始计算，连续两月都未完成，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升报告。

(2)代理期间总部巡店发现问题，并进行了处罚的，责任问题确实金钱柜雷石KTV员工晋升制度

由本人工作失职造成的，两次及两次以上者，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升晋升报告。

第二章：员工晋升的类型及时间

第五条 员工晋升类型

1.职位晋升，薪资晋升(试用员工升正式员工，领班晋升代理经理，享受领班工资经理绩效。经理晋升代理店长，享受经理工资，店长绩效。)

2.职位不变，薪资晋升(员工评选ABC) 第六条：员工晋升时间

1.在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异或公司职位有空缺时，随时予以晋升。

2.试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐,可提前晋级

3.日常工作表现优异，达到晋升标准，门店可提交晋升申请表。

第三章：员工晋升申报管理

第七条：由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现，业绩各方面的能力进行日常观察，向公司人事部提交《员工晋升审批表》。

第八条：员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内宣布由该员工代理相应职位(领班及以下职务)，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘用通知金钱柜雷石KTV员工晋升制度

前，员工的工资及绩效保持原水平不变。

第九条：人事部依据各部门报审材料对准备晋升的员工进行观察考核，代理领班考核在60个工作日之内完成，代理经理考核90个工作日内完成，代理店长90个工作日内完成。人力资源部作出相关评估报告反馈给相应门店。

第四章：门店呈报晋级者，需准备资料 第十条：

凡门店呈报晋级者，门店需准备下列资料送交人力资源部。 1. 员工晋级申请表 2. 门店管理人员推荐信。

第五章：其他规定

第十一条：凡在半年内，受到严重考核处理的员工不得参与评选。 第十二条：员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第十三条：门店业绩连续三个月未完成公司制定营业指标者，下月降为代理店长，代理店长三个月内无权递交晋级申请报告，代理店长期间如业绩继续无法完成公司业绩指标，降为经理。(如有特殊外因导致经营受影响的，总部根据实际情况进行考核)

第7篇：晋升考核制度

一、目的：

为了提升部门员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在部门内部营造公平、公正的竞争机制，规范部门员工的调岗、加薪、升职工作流程，特制定本制度。

二、适用范围：

适用于部门全体员工

三、晋升原则

1.符合部门业务发展的实际需要

2.公平、公正、的考核原则

3.以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈

五、晋升形式

1.内部调岗

(1)三级部门内A B C岗位的调动(如先款C级岗位调整到先款A级岗位)

(2)三级部门之间的岗位调动(如先款岗位调整到后款岗位)

2.加薪

每年六月份、十二月份，公司根据上一阶段业绩指标完成情况、当期的人工成本预算额度、薪酬体系及员工的实际考核成绩，进行员工加薪名单的确定。

3.升职

每年六月份、十二月份，公司根据上一阶段业绩指标完成情况、当期的人工成本预算额度、薪酬体系及员工的实际考核成绩，进行员工升职名单的确定

七、 晋升办法

1.三级部门内ABC岗位调动需先考核，分笔试和面试两部分，考核通过的方可转岗。

2.三级部门之间的调动，需经双方主管同意，填写“财务岗位异动表”，再交部门经理审核， 通过之后方可调岗。

3.调岗前可约定考察期，对调岗后不能适应工作需要或不服从管理的，可以退回原岗位。

4.一年内员工奖励积分(经与处分积分抵扣后)达到或超过20分得员工根据所在单位的薪资成本情况优先获得加薪或升职的机会;

5.获得部门月度评优的(包括明星主管、优秀员工、创新奖、奉献奖)，优先获得加薪或升职的机会;

6.半年内平均绩效排名前10%以内人员，优先获得加薪或升职的机会;

7.员工晋升主管的，必须在该岗位工作满半年以上，具有高中以上学历，工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可晋升;

8.主管晋升经理级的，必须在公司工作满一年，且在同类职能部门工作满半年以上的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力很强者方可晋升;

9.有其他突出贡献，领导认为可以升职或加薪的;

10.从“记过”决定日起一年(12个自然月)内不得升职、加薪，但可以转岗。

第8篇：晋升制度

晋升制度(暂行)

新疆门户投资管理有限公司晋升制度(暂行)规定如下：

公司设置三级九岗制：实习业务员，正式业务员，经理助理，代经理，经理，代总监，总监，分公司总经理，大区总经理 晋升标准： 1.实习业务员：

在应聘后按时上下班，准时参加公司组织的基础业务培训，考核合格，由经理批准并办理入职，方才成为实习业务员。 2.正式业务员

在入职后遵守公司各项章程，独立完成一单交易，递交申请书，由部门经理考核批准成为正式业务员。 3.经理助理

在晋升正式业务员后遵守公司各项章程，独立完成单月十单交易或单月个人业绩50000元人民币，递交申请书，由部门总监考核批准后晋升为经理助理。 4.代经理

在晋升经理助理后遵守公司各项章程，个人单月业绩达65000元人民币，递交申请书并且在公司组织的会议上进行个人演讲，由总监考核批准后晋升为代经理。 5.经理

在晋升为代经理后遵守公司各项章程，连续两个月个人业绩达到90000元人民币，并且能够单独组织参与一场招聘会，组织新员工陌拜，陪同实习业务员出访客户。递交申请书，由总监以上职位考核批准后晋升为经理。 6.代总监

在晋升为经理后，独立招聘，培养三名经理后。递交申请书，由公司总经理考核批准后晋升为代总监。 7.总监

在晋升为代总监后，个人所属区域总业绩达标(业绩标准应市场变化而变化，故不做具体列明金额)递交申请表，由董事会进行考核批准后晋升为总监 8.分公司总经理

在晋升为总监后，为公司创造巨大效益或突出贡献，由总经理提名，董事会常任董事选举通过后晋升为分公司总经理。 9.副总经理

在晋升为分公司总经理后，所属分公司创造效益达到当年总效益的百分之三十，由常任董事提名，董事会召开全体会议表决通过后晋升为副总经理。

薪资待遇及奖励： 实习业务员：

底薪800元，工作考核400元，提成比例百分之二。无五金。 正式业务员：

底薪1200元，提成比例百分之三。无五金。 经理助理：

底薪1500元，提成比例百分之四。无五金。 代经理

底薪1500元，提成比例百分之五。无五金。 经理

底薪2000元，个人提成比例百分之六。团队提成按业绩百分之六减去其他个人提成。按法律规定缴纳五金。 代总监

底薪2400元，个人提成比例百分之七。团体提成为自己所在区域总业绩百分之零点五，参加年底分红。按法律规定缴纳五金。 总监

底薪3000元，个人提成比例百分之八。团体提成为自己所在区域总业绩百分之一，参加年底分红。按法律规定缴纳五金。

分公司总经理以上职位薪资待遇均由董事会会议决定，参加年底分红。

惩处机制： 迟到：

实习业务员，正式业务员迟到按每分钟2元人民币计算，20元封顶。 经理助理迟到按每分钟3元计算，50元封顶。 代经理，经理迟到按每分钟5元计算，100元封顶。 代总监，总监迟到按每分钟10元计算，不封顶。 旷到

实习业务员，正式业务员旷到，扣三天工资，并开部门会批评教育，三次以上或连续三天以上予以开除处理，并无当月工资，提成及奖金。 经理助理旷到，扣四天工资，并开部门会批评教育，两次以上或连续三天以上予以开除处理，并无当月工资，提成及奖金。

代经理，经理旷到，扣五天工资，并开部门会批评教育，两次以上或连续两天以上予以开除处理，并无当月工资，提成及奖金。 代总监，总监扣一周工资，并开部门会批评教育，两次以上或连续两天以上予以开除处理，并无当月工资，提成及奖金。 其他

无论任何职位，若有任何违背公司宗旨，重大违反公司制度者，做开除处理。若有严重影响到公司声誉行为，一律开除处理并追究法律责任!

第9篇：企业晋升制度

导入班作业四负责人姓名：

企业晋升制度系统

(与绩效考核8大指标的年终得分挂勾)

考核的等级与分数范围

(一)特级(100分及以上)：出色、无可挑剔(出类拔萃 A级)

(二)一级(90-99分)：满意、不负众望(优秀 B级)

(三)二级(80-89分)：称职、令人放心(良好 C级)

(四)三级(70-79分)：有些问题，需要改进和努力(及格 D级)

(五)四级(70分以下)：危险、勉强维持(差级)

1、公司根据员工周期考核成绩进行级别晋升或降级、甚至淘汰。

2、销售支持部门员工年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次;销售部门年终根据全年考核平均分为优秀者，员工级别工资上调一个档次。员工单个周期考核成绩差级者，级别工资下调一个档次。连续两个周期考核成绩差级者，公司劝退离职。

3、销售支持部门管理人员年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次;销售部年终根据全年考核平均分为优秀者，其管理人员级别工资上调一个档次。管理人员连续两个周期获得特级者，岗位进行一次升级。管理人员单周期考核成绩差级者，级别工资下调一个档次。 连续两个周期考核成绩差级者，公司给予降级处理或劝退离职。

绩效考核8大指标的落实与操作原则:

(1)必须与本部门任务挂钩(指标项中已包含)

(2)必须与企业整体任务挂钩(指标项中已包含)

(3)必须与企业远景挂钩(得B级以上加5分—100分进股东)

(4)必须与相关部门业绩挂钩(指标项中已包含+平级打分已体现)

(5)必须与部门人力资源流失率挂钩(考核指标加入人员流失率)

(6)必须与级别晋升挂钩(详见本制度相关说明)

(7)必须与工作年限挂钩(薪酬制度加上工龄)

(8)必须与退出机制挂钩(详见本制度相关退出说明)

根据级别及档次的调整进行工资的相应调整。

周期考核分作为年终考核的重要依据。年终奖金根据考核成绩核发。 由公司行政人事部负责绩效考核的计划与执行事务。

考核结果以文件档案形式保存。保存时间为二年。

本规定自2010年4月26日起生效试行。

公司盖章

2010年4月26日