企业员工晋升激励问题分析及改进策略研究
摘要：晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。在我国，长期以来人们把获得更高的职位作为自己工作的目标，很多员工把能否晋升作为衡量一个人成功与否的重要标志。因此，晋升作为激励手段对我国员工来说尤为重要。 本文通过分析我国企业传统晋升激励的弊端和挑战，提出了提高晋升激励有效性的实施策略，希望为相关企业管理者提供参考与借鉴。
关键词：员工晋升;人力资源;彼得原理
随着知识经济的发展，人力资本在经济生活扮演的角色越来越重要。员工特别是核心员工在企业中的不再处于被动地位，而是成为决定企业兴衰成败的重要因子。因此对企业而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激励员工的工作积极性，是在激烈的竞争中能否获胜的关键。一直以来，晋升在员工激励过程中占有重要地位。我国企业内的很多员工甚至把能否晋升做为衡量一个人是否成功的标准。因此晋升激励的作用是毋庸置疑的。传统意义上的晋升激励作用的发挥主要来源于晋升所带来的工资的增长和职位级别的提高。随着组织结构扁平化的发展，企业内的空缺职位越来越少，晋升能激励的对象越来越有限。同时，企业中员工的整体素质得到提高，对成功的追求更加急切，于是出现了职位供求的严重不平衡，影响了晋升激励的有效性。在这种状况下，如果仅将晋升的激励战略还停留在传统的方式上，那么势必使企業陷入晋升激励的困境。 广义的晋升不仅包括职位等级的提高和工资的增长，还意味着工作的认可、工作环境的改善、权力的增加、社会地位的提升、进一步成长的机会等。广义的晋升是一种更全面的激励模式。它涵盖了薪酬激励、工作激励、情感激励和成就激励等多种激励方式，体现晋升所隐含的各种激励要素。这些激励因素在不同的个体身上有不同的体现，但都相互联系，相辅相成，只有相互补充才能构成完整的晋升激励体系，才能摆脱传统晋升激励的困境。所以，企业要根据不同的客观条件来设计不同的晋升激励方案，以此满足员工的不同的激励需求。
一、我国企业传统晋升激励的弊端
晋升依据和路径不尽合理。在我国历史的长河中，高度集权的制度一直占据主要地位。在这种权利过分集中的情况下，形成了特定的用人机制。在这种机制下，虽然职位升迁也考虑人的能力和素质，但领导掌握着最终决定权，因此，在众多候选人中，与上级关系亲近的人更容易获得提拔。除此之外，中国传统文化也直接影响了这种任人唯亲的用人机制。儒家思想宣扬“仁爱”，但这种思想在长期的发展过程中演变成了家族主义和泛家族主义，让人们不自觉地按照血缘、地缘和学缘等关系来决定与人相处的距离，对关系亲近的人给予更多的信任和关怀。这种思想不自觉地也被带入企业管理中，相比能力和素质，管理者更愿意提拔与自己关系亲近的下属，也就产生了任人唯亲的现象。另外，中国企业传统按资排辈的用人机制也与中国文化息息相关。中国传统思想一直宣扬“孝为先”、“尊敬老人”，虽然本意是要尊重长辈，但在封建社会的集权制度的影响下，变成了晚辈对长辈的惟命是从。在这种思想的长期的影响下，再加上经验主义的盛行，职位晋升的时候自然而然优先考虑老员工，论资排辈成为普遍的用人机制。 任人唯亲、论资排辈的用人机制的不公平性是毋庸置疑的，这与晋升激励的优势相悖。晋升激励相对于薪酬激励的一大优势就是它是一种锦标赛制度，这种比赛规则使晋升尽量避免了偶发性因素对结果的影响，减少了薪酬激励存在的寻租行为。可是中国传统的思想和做法使得偶发性因素变成了必然因素，使晋升激励作用无法全面发挥。另外，这种不适当的晋升程序，更多的考虑了关系亲近和资历老的员工，使得一部分人晋升到不能胜任的岗位上，造成了工作效率的下降，也使得一部分有能力的员工得不到晋升的机会，带来了人力资源的浪费。虽然，现代企业普遍实行了绩效和能力为衡量标准的晋升机制，但是中国传统文化和制度的影响还是潜移默化的存在企业当中，因此，要想保证晋升的公平性和合理性，就必须制定更加严格的晋升程序。
“彼得原理”现象严重。美国管理学家劳伦斯·彼得在上个世纪中期提出了“彼得原理”这一重要思想。即“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这样的结果，是把人才放在了不合适的职位上，既浪费了人力资源，又把组织带入危险境地。在一个组织中一旦相当一部分职位被不能胜任的员工所占用，就会造成效率低下，发展停滞的局面。根据彼得原理，组织在做出晋升决策的时候，不仅要考虑员工在原岗位的工作情况，更要全面客观的考察员工的综合素质，真正做到人岗匹配。 我国“官本位”的思想影响了几千年，因此升职对员工有极大的诱惑。不管自己有没有胜任的能力，大多数员工都陷入对职位提升的盲目追求洪流中。在企业方面，改革开放以前，我国企业多实行粗放型管理模式，企业主要通过追加投资、铺大摊子的方法来追求效益的增加，对企业管理人才的要求不高，因此认为在某一个工作岗位上表现优异的员工，在提升到另一个岗位上必然能够胜任。在员工盲目追求和企业盲目提拔的双重影响下，一部分员工被晋升到不合适的职位上。这就像把长跑运动员放在了攀岩上。虽然两者都需要强健的体魄，但攀岩对四肢的配合要求更高。长跑运动员爬到一半，发现体力不支，幡然醒悟自己天地是在地面，但是，他已处于半山腰，处于了上下都难的尴尬境地。他的越位也挡住了其他攀岩者的去路，造成两败俱伤的局面。在组织中也是如此，把员工提拔到不能胜任的职位上，既达不到预想的成果，也阻碍了其他员工向上的通道。而且，我国企业晋升的传统做法，是只升不降，因此在新的岗位上不能胜任的员工最终选择离开，流失了大量的人才。就如在运动场内，少了一个差的攀岩运动员，但是我们也损失了一个优秀的长跑运动员。总的来说，这是一次失败的岗位调配，无论对长跑者还是攀岩者都没有起到激励作用。
二、我国企业晋升激励面临的挑战
组织结构扁平化导致晋升空间减少。 20 世纪 90 年代以来，扁平化的组织结构模式兴起，大有取代曾经被普遍采用的金字塔式的组织结构之势。金字塔式的组织结构在经济和市场比较稳定的时代比较有效，而且当时员工的素质较低，需要上级领导具体的指导、监管，因此多层级的组织机构适应了当时的需要。然而，随着经济形势的变化，金字塔式的组织结构的弊端日益显现出来。现在市场变化莫测，竞争加剧，技术更新快，为了在竞争中立于不败之地，需要企业迅速反应。然而金字塔式组织结构等级森严，管理层次过多，信息传递缓慢，导致组织结构僵化，决策缓慢。扁平化的组织结构应运而生。组织结构扁平化的主要特点就是管理层次减少，管理幅度增大，这样组织结构反应敏锐，决策迅速，适应了时代的需要。而且，全民素质的提升也使得员工自我管理、学习能力提高，使得组织结构扁平化成为可能。 组织结构扁平化顺应了经济和时代发展的需要，但也给企业员工晋升体系带来了挑战。首先，管理层次的减少使得员工晋升的空间进一步减少。组织结构扁平化的一大特点就是管理层级减少，这直接导致了中间管理职位的大量消失。晋升机制是多数人争夺少量职位的过程，扁平化所带来的职位锐减，使得这种竞争更加激烈，必会大大打击员工晋升的积极性。因为根据期望理论，激励力量取决于效价与期望值，随着职位晋升的概率的减少，晋升激励的期望值降低，晋升的激励作用明显不如从前。因此如何解决组织结构扁平化带来的晋升激励效率不足的问题成为企业必须解决的难题。其次，晋升空间的减少直接导致了“职业生涯高原现象”。由于大量中间管理层的减少和高层职位需要的竞争难度加大，很多员工发现自己的职业发展出现了停滞不前的现象，也就是所谓的“职业高原现象”。这种现象必然会引起两种结果。一是绩效高的员工不满足于本企业的现状另谋高就，造成了企业人才的流失，员工的频繁流动也影响了企业的稳定发展。另一种结果就是员工安于现状，但由于少了晋升的激励，员工不再全心全意提高工作效率，工作绩效很难再有突破。这两种结果都给组织稳定和企业发展带来冲击，成为摆在企业面前的难题。
员工知识水平提升导致晋升需求增加。 组织晋升激励所面临的困境，我们可以用供求理论来解释。供应来源于组织结构所能提供的职位数量，需求则是希望晋升的员工数量。很明显这是供小于求的模型，但是正是这样才使得晋升正好发挥锦标赛的作用。当然如果要使晋升发挥激励作用，职位的供求关系也要达到一个点。从两个极端来分析，如果每个员工都有可以晋升的职位，那也就没有了竞争的必要，也就失去了提高工作效率的动力;如果只有一个晋升职位，而渴求晋升的员工数量巨大，那么显而易见，只有少数绩效卓越的员工会受到鼓舞，而其他员工只能望洋兴叹，直接放弃。所以，在组织扁平化带来职位供应量的减少的情况下，如果要供求关系达到均衡的点，就必须使得希望晋升的员工数量减少。但是事实正好相反。 随着中国人才战略的实施，国民素质大大提升，知识型员工数量增加，成为企业新型生产力的代表。知识型员工不同于传统员工，他们具有不断学习的能力和欲望，具有较高的自我完善和自我管理的素质，也因此具有不同于普通员工的追求。不同于普通员工对物质激励的执著，知识型员工更加注重自我价值的实现和成长的机会。而这种价值和机会最直接的体现就是获得职位的晋升，因此晋升的竞争的更加激烈。同时，人們一般有从众心理，例如，有一项调查显示，某一部门快速提拔了几个刚过试用期的员工之后，该部门希望得到晋升的职工数比例上升到一半以上。也就是说，当周围的同事升职时，员工就会产生盲目的晋升需求，而忽略了自身的能力和职业生涯定位，当然这种需求一般是不能被满足的，但是这种从众现象使得参与到晋升竞争中的人数增加。这样晋升机制就面临供应减少需求加大这样的双重困境，企业亟需找出方法摆脱这种困境。
三、我国企业提高晋升激励有效性的实施策略
制定合理的晋升依据。 在做出晋升谁的决策时，企业的依据到底是什么?无论是资历还是能力，还是两者的结合，如果想让晋升发挥激励作用，都必须让员工感到这一依据是公平合理的。当以资历为晋升依据时，无论员工怎么优秀只要达不到一定的工作年限就没有晋升机会，显然不能激发员工的工作积极性。以能力为晋升依据，能者居上，从激励的角度看是最好的选择。但是，能力的衡量标准是什么呢?管理理论关于晋升问题的一个传统假设是：晋升基于绩效。即：同一个晋升机会存在多个候选人时，绩效最优者获得晋升。在现实中，这被很多企业所采用。但是，如果仅以员工过去的绩效水平决定晋升，很容易把员工晋升到一个不能胜任的职位。也就是彼得原理所阐述的：在一个实行等级制度的组织中，每一个人总趋向于晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的职位。这样既起不到激励员工的作用，也浪费了人力资源。因此，为了保证晋升公平合理，在考察员工的能力时既要考察他的绩效，又要考察他的综合素质，要选择与职位相匹配的员工。
开辟多重晋升路径。 大量研究表明，内部晋升对员工有激励作用。但是，传统的行政职位晋升，使得专业人才往往面临着职业发展的困境。而且，在组织结构扁平化的趋势下，中层管理职位数量减少，员工更感觉到晋升无望。要打破这种局面，就必须开辟多种晋升的通道。目前，在西方企业界广泛应用的是双重职业生涯路径，微软公司、惠普等大型公司都采用了这种激励机制，并收效显著。双重职业路径是为专业技术人才设计的，为他们提供了与管理人员平等的晋升路径和机会。双重职业路径是两条平行的职业发展路径。管理人员沿着管理职业生涯路径提升，专业技术人才沿着技术职业生涯路径发展。管理人员提升意味着更多的责任和权利，专业技术人员提升意味着拥有更多的资源，具有更强工作独立性。这两条路径虽然平行，但是技术人才拥有选择两条路径的权利，因此，专业技术人才的发展机会大大增加。随着实践的发展，双重职业发展路径的基础上，衍生出了多阶梯的晋升模式，而且取得了不错的效果。
规范员工晋升程序。 我国很多企业适应形势建立了基于能力的双重晋升路径，但是收效甚微。这与我国企业传统弊端是相关的。中国企业的人际关系影响很大，暗箱操作常常存在，加上晋升程序不规范，很多晋升决策都是领导拍脑袋决定，使晋升的激励效用大大降低。为了避免使晋升决策流失于“形式主义”，企业必须制定规范的晋升程序，并且要公布于众，让员工监督其执行。企业还要随时公布职位需求信息，明确任职资格要求和竞聘方式，使晋升程序更加透明。这一点，海尔做的很好。海尔提出“岗岗是擂台，人人可升迁”的口号。他们定期公布职位情况和招聘条件，不管是新近员工还是老员工，只要有能力都可以参加岗位的竞争，这为很多平凡而又有才华的员工提供了走上领导岗位的机会。因此，很多海尔的员工说“是海尔的用人机制给了我实现自己价值的上升空间”。
构建晋升保障体系。 在激励的过程中，各种激励因素是相互作用，相互补充的，而晋升激励是物质激励、工作激励、情感激励和成就激励的集合，因此这几个方面激励体系的完善也可以促进晋升激励机制的发挥。 比如可以实行宽带薪酬体系 。据国内的实证调查研究，目前物质报酬在我国仍然是对员工最有效的激励手段。晋升对员工的激励作用也很大部分源于薪酬的增长。随着组织结构的扁平化，需要一种全新的与之相匹配的新型薪酬结构体系，即宽带薪酬。但是宽带薪酬不是用之四海皆准的真理，它有一定的适用条件，因此宽带薪酬体系的设立不能脱离企业的现状。在决定实行宽带薪酬体系之前，首先要考虑企业的组织结构、文化背景等是否适合采用这种薪酬体系。宽带薪酬体系适合于扁平化的组织结构，且应该有尊重个人能力的文化背景，否则，这个组织就不适合采用宽带薪酬模式。企业确定了宽带薪酬体系的适用性，就要开始建立并完善这个体系。 首先，要进行薪资调查，了解行业内其他企业的工资水平和工资结构，保证新的体系具有竞争性。其次，对组织内的职位进行比较分析，确定职位的相对价值，为职位等级的重新划分做好准备。再次，确定宽带的数量。在前面两个步骤 的基础上，把不同相对价值的职位归入不同的工资等级，接下来再把多个工资等级进一步合并到一个宽带内。这样，与传统的工资结构相比，宽带薪酬体系中的工资等级减少了很多。比如，按照员工的能力、贡献，可以把薪酬仅分为普通员工级、主管级、部门经理级和总经理级四个等级。最后，确定宽带内薪酬浮动范围。宽带的浮动范围和级差，一般根据企业薪酬调查数据和职位评价结构来确定，同时每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
参考文献：
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[2]张宁.HND公司一线员工晋升激励问题研究[D].云南财经大学，2020.
[3]范雄.S公司员工晋升体系完善[D].苏州大学，2016.
作者简介：
赵州(1994.6-)，男，汉，山西省朔州市，本科，研究方向：企业管理;
李梦悦(1995.1-)，女，汉，河北石家庄，本科，研究方向：企业管理。
作者：赵州 李梦悦
培养和造就大批女性人才，特别是政府机关女干部，对于深化改革、推动民主政治建设具有至关重要的作用。职务晋升作为组织选拔激励人才的重要措施及成员职业生涯发展的重要方式，保持其公正性，对于组织人力资源开发及组织绩效的提升具有至关重要的作用。其中，晋升标准作为保证职务晋升公正性的关键因素，已成为国内外组织职务晋升问题研究所关注的焦点。顺应国内外社会对女性领导人才培养和开发日益关注的潮流，笔者以我国政府机关女干部为目标群体，以其所感知到的晋升标准为研究内容，通过深入多个政府机关的大样本实证调研，来考察新形势下我国政府机关女干部的晋升标准。
一、政府机关女干部晋升标准的现状分析
(一)调研对象的基本状况
政府机关女干部主要是指在我国行政机构序列所包含的各种政府机关中担任一定领导职务的女性，这些政府机关包括国务院各组成部门、国务院直属机构及办事机构、国务院部委管理的国家局等。本次问卷调研涉及中央国家机关60多个部委及直属部门、事业单位，从回收数据中挑选了具有代表性的500个女性研究对象，为政府机关女干部晋升标准的研究可靠性提供了坚实的基础。
从单位性质来看，以行政机关和事业单位为主。其中，32%的女干部来自行政机关，56.6%的来自于事业单位。从来源看，一半以上的员工是通过公开招考和工作调动进入的，另有很少部分是通过各类招聘、军转干部、导师推荐等其他方式进入的。从学历上看，98.2%的女干部具有大专及以上学历，88%以上具有本科及以上学历，具有研究生及以上学历的占50%，其中39.6%的拥有硕士学位，10.4%的拥有博士学位。从职位上看，政府机关女干部的职位级别较高，54.2%的女干部为正科级及以上职位，其中，正科级占15%，副处级占13.6%，正处级占14.6%，副厅级及正厅级占10.8%。从职称上看，七成以上的女干部拥有中级及以上职称，其中，中级职称占38.2%，副高级职称占22.8%。从年龄结构上看，35岁及以下的女干部占42%，36至45岁的女干部占24.4%，46至55岁的女干部占23.6，而55岁及以上的女干部仅占6.6%。
(二)晋升标准的调查状况
晋升标准和晋升程序对职务晋升公正性起关键性的作用，晋升程序由于容易被标准化而更容易控制，而晋升标准由于隐性标准的存在则较难被衡量。本研究所指的晋升标准，并非仅指各类政府机关所明文规定的标准，而是在结合我国特殊文化背景的前提下，通过深度访谈和德尔菲法所制定出来的对我国政府机关女干部职务晋升最有可能产生影响的标准因素。
1. 实际起作用的晋升标准。影响政府机关女干部晋升标准的因素主要包括五个方面：品德因素、权谋因素、资历因素、人际关系因素、性别因素。
问卷统计结果表明，实际起作用的晋升标准主要包括以下几个方面，按个案百分比从高到低依次为：能力水平(56.5%)、领导赏识(46.7%)、政治忠诚(33.8%)、工作业绩(32.2%)、有事业心(29.7%)、资历经验(25.4%)、学历(25.2%)、清正廉洁(23.4%)、合作团结(23.1%)、专业技术水平(22%)、勤奋敬业(21.8%)、奉献精神(20.9%)、关系门路(17%)、背景后台(16.8%)、诚实正直(16.6%)、联系群众(16.3%)等。因此，能力水平、领导赏识、政治忠诚、工作业绩、资历经验在实际晋升中发挥着极其重要的作用。
2. 应该强调的晋升标准。女干部认为应该强调以下四个晋升标准：品德标准、态度标准、人际标准、能效标准。
为了充分考量政府机关女干部的职务晋升标准，我们还对女干部所认同的晋升标准进行了测量，女干部认为应该强调的晋升标准如下，按个案百分比从高到低依次为：能力水平(74.5%)、清正廉洁(49.1%)、有事业心(45.7%)、诚信正直(45.7%)、合作团结(42.6%)、奉献精神(42.3%)、政治忠诚(41.5%)、工作业绩(34.7%)、勤奋敬业(33.2%)、专业技术水平(27.9%)、作风民主(27.2%)、联系群众(20.9%)、主动进取(16.6%)、资历经验(15.1%)等。因此，女干部普遍认为在晋升标准中应重点强调能力水平、清正廉洁、有事业心、诚信正直、合作团结、奉献精神等能力品德方面，并认为不应该强调家庭背景、关系门路等权谋因素。另外，性别因素和潜规则比例为零，表明女干部一致认为性别和潜规则不应该成为职务晋升标准。
二、政府机关女干部晋升标准存在的问题
总体来看，政府机关女干部所感知到的实际起作用的晋升标准与应该强调的晋升标准在很大程度上是一致的，如品德、能效、人际标准是女干部一致认可的，但二者仍然存在着一些显著的差异，这也反应出政府机关女干部晋升标准中存在的一些问题，具体如下：
第一，政府机关不仅存在着适应组织发展的显性晋升标准，还存在着与组织发展相背离的隐性标准。也就是说，除了能力水平、品德素质、工作态度等晋升标准外，权谋因素在政府机关女干部职务晋升中发挥着重要作用。这里的权谋因素主要是指晋升时依靠关系门路、家庭背景、心计手段、背景后台和潜规则等。权谋因素作为隐性的晋升标准，破坏了政府机关职务晋升的公平性，被广大女干部所强烈反对。
第二，政府机关职务晋升时，依然存在着“论资排辈”现象。年龄越大，资历越深的女干部得到晋升的可能性就越大。调查显示，有20.7%的被试者认为晋升过程中存在按资排辈现象，且“按资排辈”在各种不良现象中排名第一(40.5%)。这种论资排辈导致女干部通常要花费很长的时间才能进入副处级及以上领导岗位上，不利于领导干部队伍建设。
第三，性别因素仍在一定程度上影响着晋升标准。政府部门在选拔干部时，仍然存在着“适合女性任职的岗位较少”(20.6%)、“选拔标准没有考虑女性的身心特点或家庭责任”(15.7%)、“女性因为相对缺乏接近领导的机会而较少被提拔”(15.7%)等现象。性别标准的存在影响了女干部的分工及晋升，不利于我国女性领导人才的开发和培养，阻碍了我国民主政治建设的进程。
三、政府机关女干部晋升标准的对策建议
根据本次调查结果分析，结合政府机关女干部晋升标准存在的若干问题，我们认为应该从以下几个方面来优化政府机关晋升标准：
一是多方共同努力，消除政府机关职务晋升中存在的隐性标准，保证职务晋升的公正性。首先，政府机关主管领导、人事部门和相关各方应该详细核查本单位的晋升标准是否暗含这些隐性标准，并通过相应的规章制度杜绝晋升中的这些不良现象。其次，优化制度安排，完善女干部培养选拔的相关政策及任用渠道，确保职务晋升过程中的信息公开及人员任用的公平公正性。再次，量化和细化政府机关职务晋升标准，形成明确的规章制度，并加强监督的力度，保证相关规章的顺利执行。总之，多方参与，从人力、资源、制度方面共同努力，切实消除隐性晋升标准存在的现状，保证职务晋升公正性。
二是搭建平台，优化女干部任职结构，构建女性领导人才成长的长效机制。受传统思想观念的影响，现存的晋升标准大多未考虑女干部的身心特点，女干部很难得到晋升。针对这种问题，首先，政府机关应该善于搭建平台，为女性提供展现才能性格和增进了解的机会，如巾帼建功等奖项的评选，将优秀的女性推向前台，为其晋升争取机会。其次，政府机关应加大对女干部晋升的政策扶持力度，在同等条件下，优先选拔女干部，进一步优化干部队伍结构。再次，政府机关应该适当加快轮岗交流和挂职锻炼的速度，进一步完善公开选拔竞争上岗机制，促使更多的女性领导干部脱颖而出。通过以上三方面的努力，尽量减小“论资排辈”对女干部晋升的影响，保证政府机关女干部的健康成长。
三是加强人文关怀，营造一种能够保证女干部发展公平的大环境。首先，各级领导认识到女性领导人才培养选拔的重要性，找准定位，加强对女干部的人文关怀，引导女干部的健康成长。其次，加强对女干部的培训，切实提高女干部的素质，广泛开设“社会性别意识”课程，增加人们对女性的了解，并通过开展多样化的活动，提升组织凝聚力。再次，建立良好的舆论环境，客观公正的宣传和报道女干部，端正全社会对女性角色的定位及对女干部的认识，支持和引导政府机关女干部的成长和发展。
责任编辑：陈 诚
作者：卢兴斌
一线员工工资标准
1800元;
1.会礼貌用语，并熟背18句礼貌用语会体验在工作中。
2.了解企业内部环境和组织架构，并熟知设施设备的摆放。
3.身心健康，无不良嗜好，无违法记录、
4.能够完成领导交予的基本任务
5.熟知菜谱酒水常识
6.熟知企业消防安全措施，每一天都有学习的精神
7.微笑上岗，百分之80的时间有状态
8.遵守企业的规章制度
9.能熟悉基本的服务流程
2600：服务天使
1.有独自接待3——4桌客饭能力
2.能承上启下的完成工作
3.应变机敏，能够完成客诉状况提出有关绿杨村运营的小问题
4.在一个月内有5——10个顾客资料档案
5.一个月会员卡充值8000元以上
6.每月拉客饭5——10桌以上
7.一个月带出达标服务员1——2名
8.每月顾客表扬信8张以上
9.每月被顾客点名服务5次以上
10.做到连续三个月个人业绩第一
11.每月发展老顾客3位以上
12.有较强的语言组织能力及表达能力
14.有较强的责任心能够有意识的保护企业的财产安全.15.有较强的创新意识，如：晨会创新
16.在两个月内能够带出点菜第一名，并能带动1名进入点菜前6名
17对顾客提出的宝贵意见或建议编辑成册并全员生发出解决方案，每月2条则可
18.有权阻止企业内部员工传递负能量
3200：服务导师
1.一个月带服务天使2名.
2.给企业介绍新员工2名，并成为企业一伙人
3.部长不在，有能力挑大梁
4.每月有创新模式及服务技巧，并组织员工分享
5.每月拉客饭15桌，顾客表扬信15张并总结出成功案例编辑成册让新员工熟记，充值会员卡12000元
6.有向上向善的精神，能够自身显现出企业文化
7.熟知并遵守企业的每一条规章制度
8.每月带领团队游节能降耗的意识，在每月的基础上节约水电费10%
9.每月团队的酒水金额在原来基础上提升10%
10.每月服务0投诉
11.在企业组织个项活动中想出1——2个金点子
12.每月有自己的忠实老顾客8名，个人业绩不低于6万元
13.自己填写麦凯66用全员生发的智慧编辑成册
14.每月用全员生发的智慧给部长提供1套意见及解决方案
15.每月给生发委提供1个解决方案并有生发委生发后监督落实
4000:理念导师
1.每月拉客饭20桌，会员卡充值20000元以上
能够完成上级交代的一切任务
2.配合部长3个月拿到优秀团队
3.每月把直自己的成功案例给新员工培训1——2次并且每次培训的结果必须达到60%的效率
4.每月带出一名点菜第一名，并影响2名达标服务员成为企业的一伙人
5.每月创新服务技巧，组织给全员分享
6.和企业达成一致，积极参与企业的各项活动
7.沉淀出企业的核心问题，并带出1——2个方案 积极配合本楼部长在原来基础上提升营业额5000元
8.在菜品推陈出新之时，有能力将我们的菜品推销给顾客，并且借机推销给我们的会员充值活动
9.有面试新员工的能力
10.每月能提出楼层内出现的问题并交给生发委全员生发并提出解决方案并将其运行
11.认可企业，支持生发委，每月创新出给企业增效或节能降耗的点子交给生发委，为企业创效，为个人增收
12.每月能带出1名服务导师
4800：销售探花
1.每月在市场中拉动25桌客饭，充会员卡25000元，
2.有5个稳定老顾客，每月来店消费20次
3.每月将自己拿到顾客感动率20张的成功案例和营销方案并为此推出一套感动率方案与营销方案和家人分享并将其打印成册，以供家人参考
4.有原则，有立场，能和企业达成一致有意愿留在企业发展
5.有应对公关来检查的能力、有外出考察市场的能力和有对外营销的能力
6.每月带出一名服务导师，两个月带出一个理念导师
7.有较强的销售能力，每月在原基础上为团队提升营业额20%.有
8.努力提升个人业绩，并且成为企业的期权主，在半年内影响身边两位有意愿的家人成为期权主 5800： 江南才子
1.有市场传递江南饮食文化，每月在市场中吸引不同类型的顾客来店消费不低于20次
2.每月创新并研发1——2条符合三利原则的机制
3.每月能够影响带动1名销售探花，让他们在办年内成为企业的优秀员工及一伙人
4能够建立一个属于自己的顾客档案群，在本店研发出新菜品时，让他来本店消费，并让他享受一些优惠活动和政策
5.提升个人业绩70000元，团队业绩30%
6.成为企业股东
江南花园酒店餐饮部员工晋升实施办法
第一条 申请升星有在岗时间要求，原则上必须严格满足下面所描述的在岗时间才可以提出升星申请。如遇表现特别优异者，经其主管部门和人力资源部联合申请，请示总经理特批方可执行。
第二条 五星员工(需在职四星岗位18 个月)
四星员工(需在职三星岗位12 个月) 三星员工(需在职二星岗位6 个月) 二星员工(需在职一星岗位3 个月) 一星员工(见习期满转正) 见习期员工(1-3 个月)
第二条 员工升星标准和实施办法
(一)见习期员工在见习期满经主管经理考核、人力资源部审核后，报总经理批准，可转正至一星员工。
(二)见习期员工在见习期内因工作表现十分出色，经主管经理考核并申请、人力资源部审核后，报总经理批准，可提前转正至一星员工。
(三)以满足在岗时间要求为前提，最近连续三个月各项考核成绩为良好或以上， 可由主管经理书面申请上调星级。酒店人力资源部组织相关人进行评估，由人力资源部给出升星评定结果并报总经理批准后执行。
(四)升星申请必须具备有完整书面申请记录。
(五)部门主管级以上员工由公司人力资源部负责考核，其他岗位的最终考核责任人为主管经理。
第三条 员工降星标准和实施办法
(一)如经常不能按质按量完成工作的，且经主管领导谈话后仍不能完全达到工作要求的，或者根据酒店的考核为不合格或连续有待改进者，可下调星级。
(二)出现过失使公司遭受重大损失的，经公司行政处罚可下调星级。
(三)凡符合下调星级条件的员工，经人力资源部调查后会同主管部门综和评估后报总经理批准，书面会签降星决议，由人力资源部执行。 第四条 升星只能申请向上调一个级别，不可以跨级别申请。 第五条 岗位晋升办法
餐饮部各岗位的晋升都必须通过考核、综合能力评估和人事调查后经总经理批准通过方可晋升。
考核标准:
一、 主管领导评价。
二、 工作态度
三、 专业技能操作水平的熟练程度
四、 工作能力
五、 工作表现
餐饮部
2012年1月20日
销售部员工晋升办法建议
第一条：目的
为使销售部员工晋升有所依据，特制定本办法。 第二条：适用范围
凡销售部所属人员之晋升，均依照本办法执行。 第三条：晋升方式
“民主式”的竞选与高层评分相结合。 第四条：职位晋升图
业务员 → 高级业务顾问 → 项目助理 → 助理项目经理→ 项目经理→ 高级项目经理 → 销售部经理 → 高级销售部经理 第五条：晋升评核标准
1、高级物业顾问
A、认真履行物业顾问工作职责，工作热情。 B、在公司服务满1年。
C、在各楼盘均有优异的销售表现，即在同等时段(半年内)个人二次荣获项目 销售冠军奖。
建议薪金：底薪：1100元/月;交通补贴：50元/月;手机补贴：50元/月。
2、项目助理
A、项目助理由高级物业顾问中晋升。
B、工作责任感强，态度积极，时常会有建设性地意见和主张，在地盘起表率的 作用。
C、在项目经理受权下管理地盘工作，具有良好的组织、管理能力，并与发展 商、公司同事建立良好的沟通。当现场经理不在地盘时，较好的维持、协调地盘营业的正常秩序。
D、与同事团结互助，与项目同舟共济。
建议薪金：底薪：1300元/月;交通补贴：50元/月;手机补贴：50元/月。
3、助理项目经理
A、助理项目经理由项目助理中晋升。
B、工作非常积极，能就各阶段的项目情况提供改善建议，促进地盘销售业绩。 C、在地盘与开发商沟通，提供改善建议，发展商对其有良好的口碑，能在指 定时间内结佣。
D、团结地盘员工，并能独自培训新员工上岗及系统地培训地盘员工。 E、地盘工作氛围较好，员工都能积极工作。
F、工作表现通过销售部、策划部及开发商三方的评核。 建议薪金：同于项目经理。
4、项目经理
A、操作的地盘为公司创造良好的收益。
B、具有大局意识，能较好的执行公司的各项制度并维护公司在外的形象和利益。 C、在地盘与开发商沟通，提供改善建议，发展商对其有良好的口碑，能在指定时间内结佣。
D、管理的地盘工作氛围良好，员工都能积极开心的工作，并为公司培训出优秀的销售人才。
E、在助理项目经理的任职期间，较好的行使项目经理职责;三个月试用期后，由部门经理根据其管理情况评核是否晋升为项目经理。 建议薪金：
5、高级项目经理
A、高级项目经理由项目经理中晋升。
B、极好的行使项目经理职责，在中原操作项目不少于2个。
C、管理的地盘工作氛围良好，屡创销售佳绩，为公司创造良好的收益。 D、能就各阶段的项目情况提供建设性意见，开发商信服其专业能力。 E、良好的沟通，广泛得到公司同事的认可，具备团队核心作用。 建议薪金：
6、销售部经理
A、销售经理由高级项目经理中晋升。
B、调动项目员工的积级性及工作热情，团结一致，屡创销售佳绩，为公司创造
良好的收益。
C、就项目相关问题同开发商接洽和沟通，发展商佩服其专业能力。 D、责任感强，遇到问题勇于承担，不推托于他人。 E、沟通能力强，并为公司培养优秀的管理人才。 建议薪金：
7、高级销售经理
A、高级销售经理由销售经理中晋升。
B、根据公司的发展战略，完成或超额完成公司的销售目标并有效控制销售费用。 C、在公司服务满1年，对中原文化有深刻的理解;在其管理部门建立良好的团队文化和形成热烈的学习氛围，提升团队整体专业素质。 D、了解公司的发展方向，并对公司的发展提供可行性见意。
E、工作认真、细心;对突发事件有较快的反应及处理能力，有较强的组织会议能力。
E、与发展商协调、沟通项目的相关问题，维护公司利益。
F、与各部门协调一致，合作完成公司的各项工作，工作表现及部门成绩得到公司认可。 建议薪金： 第六条：评核权责
1、 项目助理经理 A、 项目经理、销售部经理负责评核。
2、 项目经理
A、策划部经理、销售经理、销售总监负责评核。 升
A助理 ：1.服务流程(自我销售) 2. 毛发知识 3. 烫发及染发理论知识 4. 工具车的摆放 5.标准杠及扇形的操作 6. 锡纸烫的操作 7. 染膏的涂抹(倒膜的操作)
C中级烫染技师：1.标准杠(砌砖留发尾)的操作2.空心卷(砌砖留发尾)的操作 3.洗色，漂色的运用 4.沟通技巧 5.烫发设计概念 6.标准发型真人实操及造型 7.授课技巧 8.吹风(吹小卷)的技巧
E发型师：1. 男士发型剪烫造型理论及实操 2. 女士发型剪烫造型理论及实操 3. 剪裁元素理论及实操 4. 精剪理论及实操 5. .发型标准剪裁、吹风、烫发、染发理论及实操
G技术总监： 1. 技术研发及标准复制 2. 顾客分类及有效对策3. 专业培训及技术考核 4. 重点顾客的服务及跟进
I区域经理：
1、负责贯彻落实公司营销策略、政策和计划;
2、负责制订本区域市场开拓、新产品推广计划，并组织实施与效果评估;
3、负责对行业市场的目标客户进行攻关，并进行市场开拓;
4、负责收集、分析、整理、归档客户需求、竞争对手等市场信息;
5、负责经销商和客户的业务接洽、咨询及关系维护;
6、负责销售计划的分解、落实，并进行跟踪与评估;
7、协助财务部做好加盟店的信用管理工作;
8、负责正常类、关注类和可疑不良类应收账款的催收，并协助做好呆账催收工作;
9、负责加盟店和客户的合同、资料和档案管理;
10、负责品牌、价格管理，并协调处理业务冲突;提供市场违规行为的信息，并协助处理。
附件
3潍坊市深化中小学教师职称制度改革试点
教师水平评价标准
一、基本条件
(一)拥护中国共产党领导，热爱社会主义祖国，遵守宪法和法律，自觉执行党和国家的教育方针，忠诚于人民教育事业。
(二)具有崇高的职业理想和坚定的职业信念，自觉遵守教育法律法规、学校规章制度和教学行为规范，具有高尚的职业道德，牢固树立爱与责任意识，热爱教育事业，热爱学生，爱岗敬业，无私奉献，具有正确、分明的是非观与荣辱观，教书育人，注重身教，为人师表，以身作则。
(三)身体健康，心理素质良好，具备从事教育教学的身心条件。
(四)掌握和运用普通文化知识、教育学、心理学基本原理，自觉运用教育新观念和新理念，指导教育教学工作。
(五)具备《教师法》规定的相应的教师资格。
二、业绩能力水平
(一)正高级教师
1、教书育人业绩卓著
(1)积极履行全员育人职责，能够结合所教学科特点，将德育教育融入课堂教学，促进学生身心健康成长，引导学生养成良好行为习惯，形成健全人格。
(2)承担班主任、辅导员等学生管理工作5年以上，工作中能够准确把握学生成长规律，及时了解学生思想状态，帮助学生正确分析、认识成长过程中的问题，尊重学生差异，既注重学生
群体成长，又关注每个学生的全面发展。
(3)积极参与社会教育活动，与社区和学生家长建立良好的沟通渠道，能够针对学生的教育成长、学校教育工作和社区教育发展等提出指导性意见或方案。
2、教学业务精湛
(1)能够准确把握和使用教材，深入系统地掌握所教学科课程体系和专业知识。
(2)备课认真、严谨，课堂教学目标明确，课程内容设计周密、完整，重点突出。
(3)课堂教学能够驾驭自如，有创新点或新颖性，形成独到的教学风格，受到学生普遍欢迎，得到同行认可。
(4)课堂教学效果突出，保持高质量完成课程标准规定的目标和任务，所教学科的学生水平普遍高于教育质量要求。
(5)根据学生成长规律、学科特点和教学要求，创造性地组织、指导开展课外实践活动。
(6)具有省级教学能手称号。
3、科研能力突出
(1)具有主持、指导和引领一定区域或本学科领域内教育教学研究的能力和水平。能够正确把握教育教学研究方向，及时发现并准确分析和解决教育教学中存在的问题;积极开展教育思想、教育理论和课程改革、教学方法等方面的纵深研究与总结创新，取得创造性成果，并广泛运用于教学实践;在实施素质教育中，发挥示范和引领作用。
(2)任现职以来出版过或在全国中文核心期刊上发表过独创性的教育教学研究著作或论文。
4、示范引领作用显著
(1)在本学科领域享有较高知名度，为同行公认的教育教学
专家。
(2)具有很强的团队精神，在教学团队的成长和发展中发挥关键性作用，在指导、培养中青年骨干教师方面做出突出贡献。
(3)积极参与学校教学改革，在推动学校发展、促进学科建设和先进教育理念的推广与普及工作中取得显著成绩。
(二)高级教师
1、教书育人业绩显著
(1)积极履行全员育人职责，能结合所教学科特点，将德育教育融入课堂教学，引导学生养成良好行为习惯，促进学生身心健康成长。
(2)承担班主任、辅导员等学生管理工作5年以上，引导形成良好班风学风，及时了解学生思想状态，尊重并关注学生差异，帮助学生正确分析、认识成长过程中的问题，关注每个学生的全面发展。
(3)与学生家长沟通良好，能够对学生的教育成长提出指导性建议。
2、教学业务精通
(1)能够准确把握和使用教材，系统掌握所教学科课程体系和专业知识。
(2)备课细致、认真，课程教学目标明确，课程设计完整，内容细致，重点突出。
(3)能够自如驾驭课堂教学并形成一定的教学特色，得到学生普遍认可。
(4)课堂教学效果突出，能够良好完成课程标准规定的教学目标和任务，所教学科的学生水平高于教育质量要求。
(5)根据学生成长规律和学科教学需要，组织开展课外实践活动。
(6)具有市级教学能手称号。
3、科研能力较强
(1)具有指导和开展教育教学研究的能力和水平。能够发现并针对教育教学中存在的问题进行自我反思和评价;在教育理论、课程改革和教学方法研究等方面准确把握研究方向并取得显著成果;在素质教育创新实践中，能够指导、组织和执行教学实践、选修课程开设和校本课程开发并取得突出的成绩。
(2)任现职以来出版过或在公开出版发行的刊物上发表过与任教学科相关的具有较高水平的教育教学研究著作或论文。
4、指导培养教师成效明显
具有良好的团队精神，能够在教学团队中充分发挥骨干作用，完成教育教学研究和实践任务，在指导、培养青年教师方面发挥重要作用。
(三)一级教师
1、教书育人业绩突出
(1)积极履行全员育人职责，能结合所教学科特点，将德育教育融入课堂教学，促进学生身心健康成长。
(2)承担班主任、辅导员等学生管理工作3年以上，能够与学生和学生家长进行有效交流，了解学生思想状态，关注每个学生的全面发展，在班级管理工作中引导形成良好班风学风。
2、教学成绩优良
(1)能够准确把握和使用教材，熟悉所教学科课程体系，掌握课程标准。
(2)备课认真，课程教学目标清晰，课程设计完整、重点明确。
(3)能够使用现代教育技术开展教育教学活动，较为熟练的使用教学语言和运用恰当的教学方法组织课堂教学，与学生产生
良好互动和交流，课堂教学效果良好，完成课程标准规定的目标和任务，所教学科的学生水平普遍达到教育质量要求。
(4)积极协助组织开展学生课外实践活动。
(5)具有讲授县级以上公开课的经历，在高水平教师指导下，参与教学实践、选修课程开设和校本课程开发。
3、具有一定的研究基础和能力
具有拓展专业知识和提升教育教学水平的发展潜力，能够积极参与教育教学研究，并在高水平教师指导下对教育教学进行自我反思和评价。
(四)
二、三级教师
1、积极履行全员育人职责，结合所教学科特点，将德育教育融入课堂教学，帮助学生进步。
2、协助做好班主任、辅导员工作或其他方面的学生管理工作，关注学生的全面发展。
3、能正确把握和使用教材，独立掌握所教学科的课程标准，备课认真，课程教学目标准确，课程设计合理。
4、能够规范使用教学语言和运用现代教育技术等教学方法，与学生产生良好互动和交流，作业设计切合授课内容，能够帮助学生掌握学科知识，教学效果较好，能够完成课程标准规定的教学目标和任务，所教学科的学生水平达到教育质量要求。
三、任职资历等其他条件
(一)正高级教师：一般应具有大学本科及以上学历，在高级教师岗位任教5年以上;长期且最近连续3年在教育教学一线任教。近5年参加过30课时以上的继续教育学习。
(二)高级教师：具备博士学位，在一级教师岗位任教2年以上且最近连续2年在教育教学一线任教;或具备硕士、学士学位、高等教育本科毕业学历，或具备高等教育专科毕业学历在初
中或小学任教，在一级教师岗位任教5年以上且最近连续3年在教育教学一线任教。近3年参加过30课时以上的继续教育学习。在城镇中小学任教的教师，原则上要有1年以上在薄弱学校或农村学校任教经历。
(三)一级教师：具备博士学位;或者具备硕士学位，并在二级教师岗位任教2年以上且最近连续2年在教育教学一线任教;或具备学士学位或高等教育本科毕业学历，或具备高等教育专科毕业学历在初中或小学任教，在二级教师岗位任教4年以上且最近连续3年在教育教学一线任教;或者具备中等师范学校毕业学历在小学任教，在二级教师岗位任教5年以上且最近连续3年在教育教学一线任教。
(四)二级教师：具备硕士学位;或者具备学士学位或高等教育本科毕业学历，见习1年期满并考核合格;或者具备高等教育专科毕业学历，并在初中或小学三级教师岗位任教2年以上;或者具备中等师范学校毕业学历，并在小学三级教师岗位任教3年以上。
(五)三级教师：具备高等教育专科毕业学历在初中任教，或者具备中等师范学校毕业学历在小学任教，见习1年期满并考核合格;或者具备高等教育专科毕业学历，在小学任教。
储备组长晋升培训机制
班组强则企业强，班组兴则企业兴。作为兵头将尾的班组长，其能力如何直接影响到单位各项目标任务的实现和经营成效。因此，抓好班组长的选任与后续的培训提升，成为企业培训工作的重中之重。那么，如何有效选拔储备组长，又需要给储备组长进行哪些必要的能力提升呢?
一、 储备组长选拔
选拔通知：根据省培训计划，提前7天发布学员报名的通知，各部门培训大使宣导和鼓舞员工积极报名。 提名海选：组长官不大，责任却一点也不小。对于积极报名的员工进行初步的条件筛选，让合适的人在合适的岗位发挥更大的价值。选拔标准如下：
储备组长选拔标准审核维度1234岗位工作时间学 历法定年龄工作绩效(上一年度)实习生在当前岗位连续实习3个月及以上大专或以上18周岁以上不涉及普通员工在当前岗位连续工作3个月及以上高中或以上(快运员工放宽至初中或以上)18周岁-45周岁C或中等水平以上 根据选拔标准，对人员信息进行初步审核，择取符合标准的人员信息。
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