碧桂园案例

第1篇：碧桂园案例

碧桂园向美林私募股权融资案例探究

摘要：近几年，我国经济得到了飞速发展，这也使经济整体态势发生了转变，同事也对我国资本市场和金融企业发展提出了新要求。从目前我国经济的整体发展情况来看，私募股权成为了我国资本市场的一项重要构成部分，其对于我国经济市场的影响不断扩大。下面，针对碧桂园向美林私募股权融资案例进行分析，希望文中内容对相关企业的发展可以有所启示。

关键词：碧桂园;对赌协议;私募股权融资;经济发展

私募股权融资是企业在发展过程中一项重要融资措施，其对需求投资、具有发展潜力、资金短缺的企业来说有都具有积极意义。将私募股权融资看成一座资金融通桥梁，桥的一端是资金，另一端则是需要资金发展的企业，对于资金持有方和需要资金的企业来说，私募股权融资具有重要作用。

1.碧桂园向美林融资的主要原因

2007年，碧桂园在不断发展过程中，在资金方面遇到了困难，同时，受金融危机影响，发债融资受阻。2008年，碧桂园面临着超过18亿港元的债务。在此大背景下，碧桂园在2008年2月接受了美林国际私募股权投资，以可转债为基础，并签订了股份掉期对赌协议。从碧桂园的整体发展情况来看，接受此次私募股权融资的原因如下：

碧桂园正在扩张，需要资金的支撑，但是，碧桂园2007年的资金储备已经无法满足扩张需求，在资金方面面临的压力较大。

2008年年初2.35亿美元债务到期，资金短缺。

碧桂园对自身对企业发展的预期较为乐观，认为企业具有不错的发展能力，能够盈利，预期企业在不久将来能够盈利，股价未来可期[1]。

私募股权融资与债权融资、银行贷款等方式相比，前者显性成本低、整体流程简单。

2.碧桂园向美林融资案例概述

碧桂园在2008年初与美林国际签订了2.5亿美元的股份掉期协议。公司利用掉期协议锁定股权回购价格，但是，若协议价格与最终价格相比更高，公司将会亏损。2008年年底，签订的股份掉期导致公司蒙受了约14.42亿的经济损失。

碧桂园进行融资金的目的就是使自身短期债务压力能够得到解决，同时，为企业的在经营过程中的扩张提供资金支持，但是，从后期的发展情况来看，受对赌标股价波动影响，进一步恶化的形式导致碧桂园在账面上出现巨额浮亏[2]。

碧桂园在融资期间的关键问题就是对企业经营业绩的判断，以及协议风险的分析不够准确，对于复杂的股权融资协议中存在各项风险，以及未来一段时间经济的发展情况和自身情况的判断存在较为严重失误，这也就造成了的后续企业在账务账面、流动性、股权等多个不同方面都出现了较为严重的波动现象。

3.碧桂园私募股权融资的启示

3.1宏观行业角度分析

3.1.1 培育多層次资本市场体系

培育良好的资本市场，能够使企业融资具有更多可能，可以使企业在发展期间融困难问题得到解决，这对于企业的发展，特别是中小型企业来说意义重大。此外，通过对良好资本市场的合理培育，能够为融资工具提供场所。目前，我国资产市场还处于发展阶段，存在一些问题有待解决。比较常见的问题有的法制不全、市场化程度偏低，基础设施不完善等多项问题，这些问题的存在，导致企业在实际融资时会面临各种不同问题，总的来说，进行多层次资本市场体系培育还还有很长路要走。

3.1.2 努力发展本体私募主体

近几年，我国资本市场得到的飞速发展，市场上出现了大量不同类型的私募投资主体，但是具有实力的主体不多。具有实力本体私募主体对于我国经济的发展，以及国内对国外相应投资的开展都发挥着中重要作用。第一，对于国内融资市场来说，企业融资困难长期以来都是企业在发展期间的心病，并且与国外私募投资机构相比，其对于国内市场的了解更加深入[3]。第二，国内经济的飞速发展，使国内企业积累了大量资本，因此，对外投资也成为了一种需求，同时，在一带一路政策背景下，也为本土私募投资提供机遇与平台，可以使自身具备的优势得到全面发挥，使资本走出国。

本土私募投资发展需要国家各项政策的支持，同时，也需要良好的资本市场环境，随着我国资本市场的不断发展以及的沉积，大量具有实力的本土私募投资机构都出现了在市场中，国内企业在发展过程中，可以通过不同渠道融资，这也使国内融资环境得到了改善，为企业发展提供了强有力支持，进而促进我国经济的健康发展。

3.2 微观企业角度分析

3.2.1 设计私募股权融资方案

设计融资方案对于私募股权融资来说发挥着重要作用，设计融资方案时，主要包括的内容有融资结构安排、融资工具选择、融资成本分析等各项内容，每一项内容对于私募股权融资来说都发挥着重要作用。企业在进行融资时要想取得橙红，就必须在对企业自身情况进行全面分析基础上，制定一个与实际情况相符的融资方案，双方通过不断的谈判，最终对融资定价进行确定。合理融资方案不仅要与宏观经济的整体发展趋势，而且还要适应企业的现阶段的发展情况，以及外来一段时间的预期，进而保证企业健康发展[4]。

从企业的整体发展情况来看，若采用的融资方案不合理，这会导致企业在运行期间的融资成本升高，会提高企业在经营期间的财务费用，导致企业资本结构恶化，提高财务风险，这会对日后企业再次融资造成不良影响，特别是对中小型企业来说尤为重要。因此，企业在融资时，在考虑融资工具和方案时，一方面需要对预期收益进行充分考虑，另一方面还要对潜在风险，以及风险可能带来的经济损失进行分析。简单来说，设计私募股权融资方案时，要做好融资收益和融资风险之间的匹配情况。例如，碧桂园与美林国际融资协议中的对赌协议实际上就是一种高风险高收益的金融工具，如果没有达到融资方案中的对赌标准，融资方面临着巨大风险，需要支付数倍资金，或失去大量股权，蒙受巨大经济损失。

良好有序融资方案在实际应用期间不仅可以降低企业在进行融资的成本，而且也能够为企业带来理想的业务模式和管理经验，能够完成对企业资本结构的改善，进而为企业发展奠定基础。总而言之，企业在发展期间，要全面结合自身情况，对融资的整体规模进行确定，做好融资工具选择，提高对融资方案内容的重视，做好相应的设计工作，确保最终采用方案的合理性[5]。资本市场不断发展会导致融资期间会采用更多不同类型的创新金融工具，因此，作为企业要不断提升自身辨识能力，对自身需求进行精准判断，在对其进行应用时要谨慎，确保采用的融资方案符合企业自身需求。

3.2.2 企业要具有良好盈利能力

希望获取私募股权融资企业通常都在成长期，具有发展潜力的项目，但是资金不足，因此，期望能够得到资金支持，避免不了会对自身盈利的分析出现不客观情况，签订融资方案时，经常由于疏忽，签订一些风险较高，不利于自身发展的融资方案。一般来说，企业内部融资金额较小时，无法使对赌企业得到满足，对企业财务业绩指标具有较高要求，反之，由于内部资金不足，企业发展无法得到支持，企业才会签订赌协议，从而得到私募股权资本，这本身就具有一定矛盾性。针对融资方来说，要将通过融资获取到资金投入到了企业的主营业务中，或进行运营资本补充，进而使企业在运行中各种不同业务的盈利能力得到进一步提高，为融资交易提供资金保证。企业在后期发展时，要为融资支付利息，同时，在一定期限内还要偿还本金，因此，企业必须要具有良好盈利，以及偿还债务能力。但是，一些企业为了始终保持良好的盈利水平，企业的管理层会对通过一些短期行为，采取不理性方式扩张，这会导致企业无法持续发展，特别是存在对赌协议时，这一现象尤为显著。例如，碧桂园融资案例中，为了提升提高股价、增加利润，加快了的项目开发速度，提高了开工量。但是，从实际情况来看，虽然项目数量有所增多，但是，预收账款各项指标并未发生明显改变，无法快速回笼资金。

4 结语

碧桂园与美林国际“斗争”中，从整体情况来看，碧桂园长期都扮演着被动挨打角色。落后资本市场与金融知识规范的企业，特别是中小型企业来说，只能在资本剥削下苟活，这对企业的发展会造成不良影响。

参考文献：

[1]黄晓倩.中小企业利用私募股权融资的风险防范研究[J].行政事业资产与财务，2020(12)：39-40.

[2]凌云.区域性股权交易中心发展问题探讨——以齐鲁股权交易中心为例[J].甘肃金融，2020(05)：20-22.

[3]栗雪涛.中小企业融资问题及公司治理的探讨——基于私募股权角度[J].运城学院学报，2020，38(01)：79-82.

[4]王媛媛，湯春玲，严米，罗子豪.私募股权融资方式对不同生命周期中小企业的成长性研究[J].财经理论与实践，2019，40(06)：72-77.

[5]张斌兵.论“融资难”背景下我国中小企业私募股权基金管理的问题及对策[J].开封教育学院学报，2019，39(09)：280-281.

作者简介：

杨军，男，汉，1983年10月生，甘肃平凉人，本科，会计学，研究方向：投资并购。

作者：杨军

第2篇：碧桂园财务战略分析

摘要：碧桂园，在2010年上市房地产公司综合排名第五位。相对万科来说，它是一个年轻的企业，可以说碧桂园创造了房地产界的神话。财务战略作为企业整体战略的一个子系统，在企业的发展过程中有着举足轻重的地位。在2010年国家的各项宏观调控政策下，碧桂园在财务战略上逆势而行，一路高歌猛进。

关键词：融资模式，投资战略，财务管理，风险分析

1财务战略

财务战略是在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，是企业战略的的一个子系统。 对企业财务能力、企业整体协调性的提升以及企业的财务优势有着举足轻重的作用。

在2008年经济危机后，中国近两年又先后出台新的房价调控政策，碧桂园作为一个年轻的企业，在财务战略上有什么先见之明，让自己在这个行业有了稳固的立足之地呢?

2碧桂园资产及融资战略分析

2.1资产分析

资产是一个企业生存和发展的动力，而优质的资产能对企业的发展尤为重要。通过对资产的分析，有助于了解被分析企业的发展潜力及发展安全性。

碧桂园集团的收入主要来房地产开发、建筑级装饰、物业管理级酒店经营。碧桂园在2007年上市以后，各项财务数据稳步上升，呈现出良好的发展态势，总资产也在稳步增加。2010年，碧桂园在中国大陆在港上市房地产公司综合实力排名中位居第五。碧桂园在房地产企业的发展中创造了神话。

2.2融资战略分析

2010年，在宏观政策对房企融资的一系列打压导致诸多房企放慢发展节奏的背景下，碧桂园却逆势而行，一路高歌猛进。 于2010年12月31日，碧桂园集团的总借贷额为201.18亿元，其中银行贷款为98.65亿元，可换股债券约为13.81亿元，优先票据约为88.72亿元。而大部分银行借款均以本集团的土地使用权和物业作抵押及由集团公司担保。它正通过海外融资-还贷-再融资的方式，积极调整财务结构，延长短期债务为中长期债务，利用财务杠杆尽可能地获取可用资金。

3投资战略分析

3.1碧桂园投资模式

成立于1997年的碧桂园集团开始是单纯从事位于一线城市近郊，以及二，三线城市配套设施完善的地方大型房地产城的住宅物业，经过不断探索与实践，碧桂园率先成功构建了便捷的、多功能的“碧桂园家园模式”，并形成了碧桂园独特的规模化“五星级配套连锁体系”

碧桂园集团经过十多年的发展壮大，在把其优势领域--别墅综合型住宅越做越强的同时，融入酒店、建筑装修、物业管理等业务，其投资领域涵盖了房地产开发的整个过程，形成一条比较完整的产业链，降低了开发成本。

3.2碧桂园业务SWOT分析

Strengths

碧桂园专于白领别墅的开发，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务“一条龙式”的房地产开发模式，每一环节都配备快速反应的精英团队，以专业精神和严格的质量监控，执着追求卓越的品质，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。

Weaknesses

对整个企业来说产品比较单一，每个项目都受国家政策影响较大，碧桂园所有的品牌延伸都与房地产相关，分散投资的风险有限。

Opportunities

中国的住宅物业正处于快速发展时期，城镇化、经济发展等原因使得住房刚性需求很大;一线，二线城市中心房价上涨过快，房地产行业也正趋于饱和状态，人们对社区服务要求的提高均为碧桂园物业定位提供机遇。

Threats

业内几家势力雄厚的房地产企业投资领域广泛且与碧桂园房产投资区域相距近;房价上涨过快，国家出台“国十条”“国十九条”等打压住宅价格政策对房地产业业影响很大。

通过对碧桂园多元投资组合分析可得出以下结论：1. 碧桂园专注于白领综合性别墅住宅的建设,成为这一细分市场的领军企业，企业品牌知名度高，企业赢利能力不断加强。2.过于专注的房地产投资在使其获得行业优势的同时也埋下产品定位单一的隐患。3.分散的投资仍以房地产产业的延伸行业为主，分散风险的作用有限。

4财务管理

从上表的分析中我们可以得出:碧桂圆的短期偿债能力正在不断的提高，长期偿债也没有太大的压力。碧桂园也正在调整负债结构——适当减少长期借款，增加短期期借款比例。

房地产企业的一个普遍特点是高资产负债率，这与其经营性质有密切关系，并不足为奇，但是这样的高资产负债率相应的要求企业的资金流动性要强，从发达国家成熟的房地产市场经验来看，保持经营性资金的高流动性是这些市场中的房地产企业成功的必要条件，而由于前几年市场环境等因素的影响，中国的房地产企业不需要较高的资金流动性仍然能够取得较好的盈利，但是，面对当前的市场环境和经济形势，碧桂园进行财务战略转型。

5财务战略

碧桂园企业应建立多层次多元化的融资模式，进行财务战略转型。充分利用金融市场，发挥私人、民间机构的融资能力,拓宽企业的融资渠道，进而防范融资风险，如采用新型融资方式。发挥碧桂园自身产业链的优势，降低开发成本及融资成本。控制财务风险，保证资金运作正常。分散在房地产相关行业的投资，降低风险。为与碧桂园公司总体战略相吻合，继续加大三、四线城市的资金投入，保持或适度降低一、二线城市的投入。以“化危为机”为基本思路，以提升财务竞争力为核心目标，突破现有的企业财务管理理念，寻求新的发张理念，以寻求迅速持久的发展理念。

6结语，

碧桂园作为房地产业界神话的缔造者，在财务战略方面也走着不同寻常的道路：融资方面，却逆势而行，一路高歌猛进，发行优先票据很快取代了可换股债券，吸纳海外资金;投资方面，一直以来碧桂园都将三、四线城市的白领综合性别墅住宅作为自己的投资主体方向，投资方向单一，需要分散投资来降低风险;在财务管理方面，碧桂园也与其他的公司不同，它采取的是快速开发，快速将资金回笼的方式来降低财务风险。所以碧桂园在营运能力，盈利能力还有偿债能力方面表现出良好的发展态势，具有很大的发展潜力。

参考文献

[1] 碧桂园控股有限公司2010年报

[2] 金融危机环境下的企业财务战略选择，于野青，《财务与会计》

[3] 世联地产，《碧桂园专题研究》，2008年

[4] 《模式之路在未来》，2010年

[5] 2010中国房地产上市公司TOP10研究报告

作者：郑荣芹\杨超\王丽娜

第3篇：碧桂园的平安“保险”

CountryGarden’sPingAnInsurance

中国千亿级城镇化开发商—碧桂园控股有限公司(以下简称“碧桂园”)正将“战略”二字提到前所未有的高度，碧桂园集团执行董事兼CFO吴建斌是这一转型升级的积极推动者。同时，他带领团队所实施的财务战略对企业战略形成了有效支撑，在融资方面的优异表现尤其令市场瞩目。

在吴建斌的任务表上，有两件事特别重要：一是积极推动战略意识逐步被全员接受，尤其是高管层;二是调整碧桂园财务结构，降低融资成本。引入中国平安人寿保险股份有限公司(以下简称“平安人寿”)62.95亿港元战略投资，正是完成这两大任务的关键。

降低融资成本

碧桂园成立于1992年，2007年4月20日在香港联交所主板上市，是以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的著名综合性企业集团。

2014年4月，曾执掌中海集团财务大权的吴建斌出任碧桂园CFO，履新第一件事就是把融资成本降下来。“在中海时，融资成本在5%左右，可碧桂园的平均融资成本是8.5%以上，甚至有几笔超过10%。”

碧桂园的融资规模600亿元，高出4%的成本意味着利润减少24亿元。吴建斌上任一年，公司融资成本已经下降到平均7%以下，但仍没达到他的目标。“我的目标是平均5%?6%。最近有两笔大额融资如果实现，今年应该可以降到6.5%左右。”

如果平均融资成本从8.5%降到6.5%，利润可增加12亿元。而在吴建斌看来，“现在房地产市场处于毛利率下降通道上，那就要靠节约融资成本、营销成本和管理费用三项支出提高净利率。”

吴建斌提到两笔融资：一笔是通过香港市场银团贷款4亿美元以上，预计2015年7月底完成，融资成本将在5%以下;另一笔是借力国内资本市场特别是银行间市场空间的打开，在国内启动公司债发行，调整长短债务结构。“相关资料已经报到中国证监会审批，乐观计算会在7月底拿到60亿元人民币，成本最多6%。”

从碧桂园可动用现金状况和净负债率看，境内发行公司债或可降低融资成本。然而，降低成本并不是吴建斌重视融资的最主要目的，他更想要传递一个“要充分利用资本市场”的信息。“以前，公司基本认为把房地产项目做好了市场就会认可，但事实并非如此。”他特别强调，“资本市场是汪洋大海，关注它是CFO最应该做的日常工作。如果只是一心地低头做眼前工作，其实是浪费了CFO这个职位的功能。”

抱着这种态度，他刚到碧桂园就组建了金融部和资本市场信息部。前者负责融资，后者负责与资本市场沟通。在全球范围内比较所有资本市场工具，然后等到窗口时机一成熟，就马上去做。

他强调，CFO绝不要陷入日常事务里，而应着重于高端财务管理，其目标是配合公司战略发展的需要，实行严格稳健的财务管理战略，做好融资工具的运用，努力降低成本，对财务政策做好选择，把公司放置在一个良性的通道上运行。

过去一年多的时间里，吴建斌资本动作频频：从2014年5月的5.5亿美元公募、2.5亿美元私募到31亿港元的供股融资、45亿港元的银团贷款，从2015年上半年提前赎回9亿美元高息债到计划完成4亿美元以上的银团贷款和60亿元人民币公司债。吴建斌认为，选择更适合的融资工具，关键是要对公司静态和动态的财务结构非常清楚，有明确的融资目的。例如，碧桂园即将在7月底完成4亿以上美金融资，吴建斌重点考虑两个因素：一是归还旧债，偿付碧桂园一笔8月份到期的美元高息债;二是借美元强势之机做美元掉期，锁定汇率风险。

吴建斌表示，考虑到当前国内融资环境及汇率波动性，碧桂园调整了人民币与外币债务的比例，由去年年底的50%和50%加大到60%和40%。“但这种比例是动态的，未来一段时间的工作重点是使公司尽早实现投资级信用评级。”

推进六大战略

进入2015年，碧桂园的变化巨大，最根本的改变是对战略的高度重视，吴建斌正是这一变化的有力推手。

在吴建斌的推动下，碧桂园2014年6月成立了集团预算管理委员会。通过这个平台推战略管理是他的重要用意。之后，借助此平台，他领导着团队做了很多研究，包括未来公司发展的定位，甚至有一章内容专门讲战略。“当你契而不舍地去做这个事情，别人终会接受的，包括杨国强主席在内。”

但吴建斌认为，公司开始真正具有全员性的战略意识，主要归因于平安人寿带来的直面冲击。“平安推着我们要重新认识这个世界。”

碧桂园开始逐渐形成未来发展的基本方向。一是围绕社区全力打造全生命周期产业链，这是大定位。二是不再抗拒到一、二线市中心拿地。集团已经做了组织架构调整，派出联席总裁专门组织人员做四个一线城市的地产业务。三是参考波士顿咨询报告对未来中国房地产趋势的研究结果，对市场前景增强了信心并做出相应的资源配置。四是在内部推进合伙人制度。吴建斌在2014年10月份组织起草了“同心共享”合伙人计划。五是说服公司放缓激进的海外扩张战略，确保国内业务仍是“主战场”，“未来可能将已有的两个项目的海外资产做打包上市”。六是优化资产结构，对非核心资产进行盘活或专业管理，包括价值200亿的酒店等资源。

携手中国平安

2015年4月1日，碧桂园宣布引入平安人寿股权投资，以港币2.816元每股向中国平安人寿发售2，236，200，000新股份，约占发行后碧桂园总股份的9.9%，成为碧桂园第二大股东。

此次强强联合的跨界合作，符合地产行业的发展趋势。中国人寿投资保利、万达商业、远洋地产，安邦投资金融街、金地，中国平安投资碧桂园等，几乎都发生在2014年和2015年。平安人寿的入股被市场视为碧桂园在中国经济下行压力下给自己加的“保险”。

此次募得的62.95亿港元为碧桂园带来两个作用：一是在今年5月份时，把2018年到期的9亿美元票据提前赎回，不再负担超过11%的利息成本;二是补充流动资金。从引进平安到6月8日签订正式合作协议，经过2个月时间，双方合作全部落地，“目前已进入实质阶段。”

在吴建斌看来，平安人寿的影响是“革命性”的，不仅加强了碧桂园的行业竞争能力，为拓展和优化全生命产业链提供了新动力，也有助于优化碧桂园股东结构，让公司治理更加现代化，同时进一步拓宽融资渠道。

从最高层面讲，这项合作使得双方老板成为战略盟友。从项目方面讲，双方将在营销、社区业务、不动产投资、金融合作等方面展开合作。

第一，中国平安的不动产和碧桂园的住宅开发的业务导向相同，合作方式是经过买地建设然后长期出租。“如果碧桂园买地，碧桂园可以占大股，平安可以占小股。反之亦然。”

另外，中国平安可以用碧桂园的平台提高不动产所占的比重，比如碧桂园新近获取的上海嘉定地块就将联合平安众筹模式，碧桂园拟将作“小股操盘”，中国平安拟将负责众筹平台募资。这是中国平安“众筹联盟”的首发产品，也是碧桂园在互联网时代地产创新的探索。同时，双方达成协议，在不动产投资方面共同出资三四百亿元，用于投资双方都认可的好项目。

同时，中国平安的销售团队正在接受碧桂园培训，中国平安包括平安好房和平安人寿完善的保险销售网络，再辅以碧桂园的激励机制，将有力促进碧桂园未来的物业销售。

第二，中国平安合共将向碧桂园提供180亿元授信额度，包括它的证券公司是牵头人之一，平安银行给了碧桂园100亿元的额度随时可以用，平安信托、大华基金也给了几十亿元的资金使用。这批资金只是初步计划，如有需要，再增加500亿也不是问题。“合作前景是非常广的，对双方品牌影响力和经济效益都会有慢慢的影响。”不过，吴建斌称，是否使用这部分资金取决于碧桂园项目发展需要以及双方就资金成本做进一步谈判的结果。

第三，碧桂园也将为中国平安提供社区业务的切入点，双方将合作开发、对接碧桂园逾200多个项目，逾35万户业主的社区资源，或将大规模进驻碧桂园社区。

第四，中国平安的物业管理未来或可以交给碧桂园统一管理。

挺进一二线城市

得益于涵盖设计院、建筑公司、供应商的完善产业链、有效控制成本以及“碧桂园速度”的核心优势，碧桂园的“小城市情结”展现得别具一格。然而，随着核心城市近郊土地竞争日趋激烈，且城市物理空间核心城区化的速度日渐缓慢，三四线城市供给丰裕，传统的碧桂园模式必须迎来改变。

“碧桂园从来不把自己定位于三四线市场。”吴建斌说，自碧桂园成立之初，就已在部署项目，瞄准一二线城市市场。而且，“目前我们的土地投资组合是非常均衡的，50%是以一二线城市为目标市场的项目，50%则多在三四线城市。”

“三四线城市的发展对公司依然重要，但今年以来，土地市场也给我们带来了更多获取一二线城市项目的机会，”他称，最近碧桂园在北京、上海拿了一些项目，几个月之内深圳还会有若干项目的落地，都会让市场改变看法。

吴建斌看好房地产行业的未来发展空间。“要保证盈利总额上升就需要规模越做越大，中国房地产集中度还不是很高，在国外基本上是大发展商占到10%左右，碧桂园现在占3%?4%。”

互联网+社区服务

存量市场时代，碧桂园试图借助互联网“东风”打造“互联网+房地产”新时代发展模式。

房地产属大宗商品，网上营销不容易实现，但仍须具有互联网意识，并且要借助其他平台，“比如去年启用的‘凤凰通’销售平台使销售额达到100多亿元，占整体销售额的1/10。”

2015年以来，碧桂园在金融领域发起多次动作，已经在一些项目进行了“互联网+金融营销”、“互联网+物业服务”等探索和尝试。先是牵手招商银行发起积分购房活动，与工行签署战略合作协议构建线上住房按揭贷款服务，后又宣布引进中国平安，推出国内首款房产开发众筹金融产品。此外，与汇联的深度合作也在同步开展。碧桂园希望通过与金融机构的进一步合作，最终形成一个“金融合作矩阵”。

从诞生之初“给您一个五星级的家”的服务理念，到结合互联网以社区为核心概念打造全生命产业链，碧桂园在服务上逐渐增加内容。“比如上海嘉定项目试水众筹开发产品，以‘1平方米’作为众筹单位，客户参与产品设计，可做到‘您的空间您做主’。同时除了丰富的居家智能配置外，还计划在这个项目打造一个特色的创客中心，让‘办公就在屋里面，创业就在家门口’。”

吴建斌称，碧桂园已在成立专门负责部门以加强金融创新及资产管理方面的能力，盘活现有资产及建立地产关联业务单元。“假设原来产品和服务在整个价格里面的占比是9：1，未来这个比例或借助O2O变为5：5。如果利用好这种差异化，让社区文化、社区理财、社区保险等落地，服务的价值就会慢慢体现出来。”他表示，“碧桂园的物业管理面积大约到了1亿平方米，而分析师目前对物业的估值为零，如果把一个零价值的东西拿出来上市，然后变成100亿元的价值，那么增长倍数就是趋于无穷大。”

去库存计划

“去存货”是所有房地产公司在2015年的主旋律。碧桂园的经营目标是“一手去存货，一手促发展”。

2013年，房地产公司买地疯狂;2014年，开工面积巨大也疯狂。受人的惯性思维作用，房企都预测2014年比2013年的情况会更好，碧桂园也在2014年初定下了比2013年翻一番目标。

事与愿违，2014年的市场滑到了一个低点，碧桂园最后仅完成了一半多一点的内部销售目标。吴建斌早已经意识到这个问题非常严重，在编制2015年财务预算时，存货成为他一项重视且慎重的考量因素。“当现金流没有良好的周转和表现时，有的时候缺一千万的现金就可以把企业搞死。”

“现在我们去存货是不遗余力的。”吴建斌称，一是对于公司存货的基本情况越来越清楚，二是配套激励机制越来越完善，三是推行“现金为王”的概念。“刚推出‘现金为王’的‘以收定支，先收后支，收大于支’的具体策略时，大家都不太理解，但2014年的市场比较差，这12个字让公司从上到下开始重视了现金管理，不仅安然渡过了危机，而且年底的财务表现也很健康。”

2014年年底碧桂园存货约1000亿，全部销售出去意味着1000亿现金，将占2015年全年预算目标的70%?80%。2015年1?5月，碧桂园新开盘的项目及旧盘新推的货量为219亿元，截至5月底销售额达到368亿元，年化后去化率约接近70%。

2015年，吴建斌介绍碧桂园在五个方面调整了销售策略。第一，战略调控，碧桂园未来3年增长目标约为5%左右，2015年可售资源总量比以往将不会有较大变化，主要通过提高去化来实现销售增长。第二，营销中心架构调整，总部管控与服务齐下，2015年全面实现营销与区域融合、深耕区域。第三，产品提升及价格策略，加强产品研发升级，强化标准产品投放，同时建立不同产品系，进行差异化的生产组织;提升价格认知、品牌识别，采用高级订制、众筹定制、套餐定制及改造定制提高存货及存地去化。另外，提高对市场的敏感度，提升综合性价格策略。第四，策略性提升客户拓展及市场推广，通过撒网式、圈层、电商及分销多渠道组合拓客，深广告、现场活动组合聚客，形成拓客立体渠道。第五，差异化佣金策略，针对大宗资产提高佣金比例，提高销售力度，对销售佣金进行拆分，加大拓客的佣金比例。

“今年1350亿元的目标应该可以实现。”吴建斌充满信心，“到目前为止所有的销售构成里70%?80%都是旧楼盘，而新楼盘会在今年第三季度陆续推出。”

“改变刚刚拉开序幕，这感觉分外迷人。”吴建斌说。

作者：马珊珊

第4篇：案例——碧桂园[模版]

碧桂园项目管理案例介绍

一、应用背景

上市后规模化扩张

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍;从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了0

6、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

扩张下的管理压力

随着碧桂园扩张力度的进一步加大，集团面临的管理压力也越来越大。比如，集团的管控模式为快速决策和调动资源带来一定困难;人才供应和人才培养成为企业一大难题;资金计划的准确率让人担忧;合作伙伴资源和知识管理没有专门和系统的维护，给企业的信息流失埋下隐患;合同签订、合同变更以及项目报告体系的粗放式管理导致“大企业病”，严重影响集团整体的办事效率等问题接踵而来。

ERP信息化建设成必然趋势

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——项目管理ERP系统。

二、 项目管理ERP应用方案

碧桂园集团对项目管理ERP系统的实施投入了前所未有的庞大资源，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔健波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了“碧桂园项目管理ERP办公室”，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展(包括项目论证、项目可行性分析)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

2008年5月至8月，明源实施专家对碧桂园集团20多个一级部门以及若干个项目进行了深度调研，全面了解碧桂园项目管理的业务状况，并最终确定“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案。2008年10月1日，项目管理ERP在第一个试点区域正式上线，上线的系统包括进度的计划系统、合同付款系统、成本系统以及工作审批流等四大系统。

三、项目管理ERP的应用模式

进度系统

碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间锁定在最关键的节点上。

合同系统

合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司的合同已录入系统上千份。在合同录入系统的情况下，系统还支持合同分析，比如按照合同签订的类别分类显示各类合同签订的金额，并对合同变更、付款等情况进行分析，使合同签订状况、应付款、已付款等情况都在系统里一目了然。 审批流

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前，试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

知识管理 (1)会议制度

试点区域公司基于项目运营，细化会议体系，即在原体系(项目启动会、区域周例会)基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。同时，利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

(2)“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立 “标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

四、应用效果

进度计划系统——项目管理的核心

1、形成计划编制、执行、汇报、调整(PDCA)的一个闭环管理模式;

2、集团领导可以通过系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况;

3、区域公司及所属部门依照各自职能，可以监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发;

4、项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主项计划、专项计划执行情况并进行及时汇报，以保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼;

5、规范管理，实现“集团级-区域公司级-项目部级”三级管控;

6、规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期;

7、通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标;

8、领导层可以通过形象进度的形式更直观、更及时的了解项目现场情况。 知识库——项目管理的精华和沉淀

1、对具体工作项操作及实施进行说明，方便经验不足的员工进行查询和操作;

2、通过经验总结和更新使操作流程更加合理;

3、对于新项目的开发有重要的参考价值。 合同系统——项目管理的基础

1、改变传统合同管理方式，实现电子化管理;

2、便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况;

3、在合同管理基础上进行成本控制、合约规划，使项目管理规范化;

4、与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。 审批流——联系项目、区域公司和集团公司的纽带

1、实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行;

2、根据定义好的步骤自动流转，每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率，规范了审批流程;

3、代替传统的传真形式，实现无纸化办公;

4、规范审批过程，明确审批步骤;

5、体现每一个步骤的审批意见，供领导参考;

6、系统中的审批表单及附件使领导审批时能够更全面的掌握审批需要的信息。

五、小结

项目管理ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

点评1：阮家声

碧桂园集团项目管理ERP办公室主任

去年7月份的启动会是碧桂园与明源在项目管理ERP合作的一个开始，也标志着一个“伟大”的信息化工程的开始。这次的合作我个人觉得有几个特点是希望和大家分享的：

从项目的维度分享：第一，此次的合作所涵盖的项目规模应该是明源公司有史以来最大的。由于开发模式的特殊性，我们碧桂园一个项目的规模有可能等同于同行开发的项目规模的好几倍，甚至是好几十倍。因此，导致在业务解决方案、培训实施等的一般工作项都出现了很多意想以外的困难;第二，变化速度快。从正式启动开始，双方团队合作的实施计划已经由最初的1.0方案到3.0方案，而且按集团高层的指示，我们的项目已经进入全面实施的计划阶段。这对此次的合作增加了相当大的难度;第三，要求高。这体现在我司对实施效率和效果的要求上。第一个试点，沈阳区域，从7月份到10月份就完成了计划、合同、付款、行政审批的实施上线工作，并且在12月份进行了成本系统上线和知识库工作的开展。目前，沈阳区域的项目管理ERP已经成为了碧桂园全国范围内推广项目管理工作的第一个标杆。

从合作的维度分享，我想这样来形容：沟通密切、分工清晰、服务意识强、知识传递效果好、愉快、享受!

我们预见到的挑战是巨大的，但我相信，只要坚持着这份态度、这份执着、这份责任、这份激情，成功将和我们越来越近!

点评2：杨维国

明源软件高级实施顾问 碧桂园集团07年上市后在全国高速扩张，项目运营管理面临很大的挑战和压力：项目公司有五十多个、缺乏统一管理标准、缺乏有经验的管理人员、管理半径大、地域遍及全国、各地差异很大„„如何保证软件系统成功落地、兑现客户价值?这是摆在实施团队面前的一个复杂的问题。

经过双方团队详细深入的业务调研和分析，具体实施策略经过不断调整，最终确定为“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案，具体做法为：

【试点先行】选择管理基础较好、资源较充足、管理层意识较好的区域试点，可以降低实际落地风险。

【建立内部标杆】在试点项目建立配套管理措施、标准，调整管理流程、岗位，完善优化软件系统。在取得较好的应用效果后，作为集团内部应用标杆，为在其他项目中进行管理复制、系统应用模式复制打好基础。

【分阶段目标，全面推广】试点项目实施上线，取得成果和各方面认可后，就可以在集团全面推广，进行复制。在全面推广时，需要把实施目标分解成若干个阶段性目标，控制实施步骤，保证每个目标可以顺利实现。

目前碧桂园集团的实施已经推进到了【分阶段目标，全面推广】中第二个实施目标，预期将在09年5月前后，完成进度、合同系统的全面实施，并开始成本管理的全面推广工作。

第5篇：碧桂园项目运营管理案例解析

应用背景

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍;从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了0

6、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日，碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上?如何确保项目计划的合理性、严谨性?如何科学的评估项目的执行结果?如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务?如何高效的对项目计划作出合理调整与决策?如何快速复制、培养复合型人才等。

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。

就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

碧桂园项目管理ERP解决方案

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展(包括项目论证、项目可行性分析)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

据明源公司项目负责人介绍，为确保此次系统的实施成功，明源实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。

(一)、项目进度系统

项目进度系统的实施目标

规范管理，实现“集团级—区域公司级—项目部级”的三级管控模式;

规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期;

通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标;

以形象进度形式更直观、更及时的反映项目现场情况。

项目进度系统的应用

(进度系统整体业务模型)

◆ 碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上。

◆ 项目部计划分为主项计划和专项计划，专项计划按照项目部职能部门分为施工计划(工程部)、配套计划(配套部)、开发计划(综合部)，并将工作计划细化到以“周”为单位，按照区域公司要求，各职能部门以图片等现场实际情况的展现形式，进行每周汇报，并由区域相应责任人进行反馈，以监督推动项目运行。

◆ 系统在项目导航查询界面，可以同时查询主项计划、专项计划及项目形象进度。计划项对应到责任人及责任部门，便于项目总经理管理整个项目的开发和施工情况。

◆ 进度系统支持计划与执行偏差的预警，并提供计划达成率的数据分析支持，方便管理层掌握项目部实际开发情况，并对比各个项目部的工作成果。集团关键节点达成率分析：对于集团公司重点关注的关键节点达成率进行单独分析，便于集团从宏观角度管理项目开发情况;公司计划按时达成率：集团、区域公司、项目部按照各自需要选择不同的查询方式来监控项目计划的执行情况;项目计划按时达成率：不同项目部不同部门之间的计划达成率可以进行横向比较，结果可为绩效考核提供一个参考指标。

(二)、合同系统

ERP系统中合同系统实施目标

改变传统合同管理方式，实现电子化管理;

便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况;

便于对合同付款情况进行分析，进而掌握项目开发过程中的资金流;

与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。

ERP系统中合同系统实施应用

目前试点区域公司正在进行实施的成本系统就是以系统中录入的合同为基础进行的，因此合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司在系统中的合同近千份，同时，系统还支持合同分析、付款分析。

(三)、审批流

ERP系统中审批流系统实施目标

提高工作效率，节省审批时间;

代替传统的传真形式，实现无纸化办公;

规范审批过程，明确审批步骤;

体现每一个步骤的审批意见，供领导参考;

审批表单及附件使审批领导更全面的掌握审批需要的信息。

进度款审批流程

(进度款审批流程图)

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前。试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

(四)、知识管理

知识库的实施目标

对项目开发过程中的经验进行总结，取其精华，去其糟粕，使以后的新开发项目更加规范，开发更加顺利;

对一些经验不足的项目开发人员进行培训，指导其工作;

知识库包含内容及应用

1、会议制度

会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，试点区域公司基于项目运营，细化了会议体系，即在原体系(项目启动会、区域周例会)基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。

同时，试点区域公司利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

2、“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立起“标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

应用效果

ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

● 进度计划系统是项目管理的核心

规范、合理的编制及执行计划保证了项目按照预计完工、盈利;

集团领导可以通过ERP系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况;

区域公司及所属部门可以依照各自职能，分别监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发;

项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主、专项计划执行情况并进行及时汇报。保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼。

● 合同系统是项目管理的基础

合同的合理签订及款项的合理规划保证了项目开发的进度和质量。通过合同分析，了解各项目部不同类别的合同在项目开发中所占的比例，并利用项目的数据沉淀对合约规划起到一定的指导作用;通过付款分析，了解项目开发过程中的资金投入及使用情况，便于合理的规划项目开发过程中的资金流。

● 审批流联系项目、区域公司和集团公司的纽带

审批流充分、合理的应用提高了工作效率，规范了管理流程;

根据定义好的步骤自动流转，规范了审批流程;

每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率。

● 知识库是项目管理的精华和沉淀

系统支持更为规范的会议体系，提供会议卡片，使会议制度规范化、会议内容具体化，避免个别问题影响整个会议议程，另外，参会人员也可以根据卡片的指引作充分的会议准备，从而节省时间，提高工作效率;

通过建立 “项目管理知识库”，对具体工作项操作及实施进行说明，累积与沉淀过程中的成果、经验，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。通过建立“标准工作指引库”，可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。真正做到在过程中沉淀，并在过程中快速应用。为快速复制、培养复合型人才提供支撑。

第6篇：碧桂园拓客8大战术(案例分享)

碧桂园拓客8大战术

拓客是当下最为直接和有效的客户召集方式之一，其成本低、成效高的优势备受众多项目青睐。碧桂园8大拓客战术，快狠准，你懂的。

一、拓客工作开展的策略及组织

1.拓客策略

根据项目定位、产品类型,锁定目标客户群;根据客户群的特性、分布区域及行业，制定拓客策略。

2.编制详细客户地图 (1)城市调研

宏观概况：城市经济的支柱产业、经济结构、商业类型、人脉资源构成等。 微观概况：各区域商家、企业数量，各群体客户类型、规模等。 (2)客户地图

具体到每个区域、每个行业，具体数量、位置、规模等信息，拓客计划方可准确开展。

根据客户地图的详尽描绘，清楚的分析出，市场中符合项目定位的客户容量。 (3)案例分享——塘厦三盘

a.大企业拜访(主要是企业法人方面) 整合商家资源，项目配套资源，制定不同级别的拓客套餐。

全镇共有企业413家，已经完成拜访超过270家;最大贡献是人脉拓展公关,以顺利接洽超过160家大企业的法人完成推荐工作。

b.私营企业拜访(主要针对小型私营业主、商家等等) 制作战略合作PPT、项目拓展PPT进行洽谈，洽谈重点是发掘其拥有的自身客户资源，项目介绍及展点植入的洽谈;已洽谈私营企业868家，举办现场活动19场。

c.机关企事业拜访(主要针对公务员、银行、医疗、教育、村委等) 通过项目部、财务部、采购部、下游合作单位搭建拓展平台。金融机构71家，已完成66家;医院10家，已完成8家;教育机构41家，完成29家;村委26个，完成17个。

3.人脉资源拓展 (1)关键核心

寻找到最容易接触有钱人的人和渠道清晰了解渠道的种类、数量! (2)人脉资源类型

本身是有钱人：政府高官、企业主、外企高管。

能接触到有钱人：豪车4S店销售、高档食府部长、银行大客户经理、竞品楼盘销售。 高端商业平台：商业资源、VIP客户资源。 高端社区拓展：高端小区、政府大院等。 (4)案例分享——禅城城市花园

如仅针对有钱人开展拓客，忽略其他渠道的开拓，则导致拓客效果有限。禅城城市花园为了挖掘集团内黄金业主—花城碧桂园业主采取了以下措施：

a.经理、总监带礼品亲自上门拜访黄金业主; b.整合美容资源，赠送免费VIP体验券; 而在全员营销期间，花城业主推荐成交146套。 (5)案例分享——茂名水东湾

拓客前期仅大客户小组针对有钱人拓展，未开展全员多渠道人脉资源开拓工作。作出调整后，认筹1684个，其中超豪36个、双拼860个、洋房788个。

4.拓客人员分工的纵向一体化 (1)案例分享——高端客户资源维护 (2)纵向一体化的优势

打破原有板块间的壁垒，各板块协同运作使客户到达现场。 (3)案例分享——武汉生态城

电营小组由兼职执行，未纳入拓客小组，共拨打6.3万老业主及高端商业VIP号码，转到访33组，到访率0.05%，到访率较低。

(4)小组编制

拓客小组包含销售、策划、行政板块人员，保证各项工作顺利开展。 (5)案例分享——塘厦三盘

塘厦三盘7月22日至8月25日，共举办活动41场，集中周末举行，平均每天举办1.2场活动，活动参与人数共4276人，平均每场104人。

5.竞争形式与激励制度 (1)竞争机制

组内竞争：现场保持2名销售，每日拓客第1名的替换掉1名内场销售; 组间竞争：以周为单位进行替换，每周拓客第1名的组留守现场。 (2)案例分享——塘厦三盘小组轮换 整组轮换

截至8月28日，塘厦分组14组，其中东莞区域4组，深圳区域10组。东莞和深圳区域按每组每周绩效的排名。东莞排名第一和深圳排名前二名的小组可回销售中心接待客户。

6.有效设定拓客的关键指标 (1)有效客户

以到访客户数量为外拓小组唯一考核标准;以组织活动、资源互换为大客户拜访考核标准。

(2)案例分享——南京凤凰城

拓展思路：增加铺设展点数量提高客户储备数量。

拓客目标：8月4日共计设立外展点23处，计划于8月16日增加外展点数量至44个，保证9月前完成展点数量新增至60个。

拓客工作仅以展点数量为目标，没有考核转到访、转认筹等核心指标。

(3)案例分享——塘厦三盘 派筹前：按拓客量、来访量确定排名。 派筹后：以筹量为考核标准。

(4)严格检查

成立检查小组，独立于各小组之外，每日抽查拓客情况，如发现作假，整组处罚。 7.拓客工具的运用——资产包 (1)工具类型

硬件工具：宣传物料、拓客礼品、楼书、ipad; 软件工具：5分钟大客户拜访PPT、15分钟推介会PPT等; 资源工具：不同类别的资产包套餐。 (2)案例分享——塘厦三盘

(3)整合商家资源的优点

增加宣传渠道，并可将客户邀请至现场;提升项目物业服务附加值。 8.兼职及编外经纪人

兼职不仅是大学生，也可以招聘二手经纪人等，发展成为编外经纪人，编制到销售顾问，确保有效管理。

9.数据管理

(1)渠道分析及策略调整 拓客渠道数据分析: a.通过登记客户数量、转到访数量、转认筹数量分析渠道的效果; b.结合分析结果及实际情况修正计划。 (2)案例分享——容桂碧桂园

得胜组：总体拓客效果最好，认筹44台，共拨打电话11598组,转到访342组，占总电营转到访人数的50%。

冠军组：认筹效果最差仅8台，未组织其所属区域楼盘看房团等老业主深挖拓客。 通过数据分析，寻找到最有效的渠道及管理方式。

二、客户拓展的战术方式 1.收网

夜间营销：营销形式不限，关键是合理延长销售时间，利用夜间或休息时间进行新客、意向客户收网。通过与客户的各种互动，让客户到现场体验并产生认同，促进最终成交。

夜间营销已成为碧桂园营销品牌的一种标志性名片。 2.大泽开盘前系列主题活动

大泽项目于11月17日开放现场，并于示范区设置陆羽茶居、乐高乐园、风水名人堂、浓情咖啡、名酒坊、巴西风情烧烤、啤酒街、中国风八个主题包装，截止12月23日数据，共开展夜间营销活动251场，共计2201人参与，促进成交别墅产品25套，成交金额6567万;促进成交洋房51套，成交金额2843万。

主题活动：制定主题性强的活动套餐，使客户形成到项目休闲娱乐的习惯。 与活动公司、商家资源签订框架协议，保证活动快速执行。

3.广州凤凰城

9月21日，广州凤凰城举办钻石墅VIP业主私人答谢宴，活动费用8900元，活动邀约凤湖苑别墅业主及业主商业合作伙伴共同参与，活动共65人参与，其中业主31人，业主转介客户34人，通过活动促进成交A8钻石墅1套，成交金额2120万元。

第7篇：“畅想未来”+碧桂园

《畅想未来》

今天我的才能

我自12年毕业从事建筑行业近5年，自16年进入公司，通过不断学习，不断历练，学到了房地产行业项目开发的全过程，从前期的投资测算、摘牌取地、项目开发、项目开售、项目交楼，通过一整套的流程，让我受益良多，并对自己对未来产生强烈的求知欲望。 怎样提升我的才能

提升我的才能，只有“学习”“落实”。

不断的学习、努力的学习，积极的实践、不断的尝试，积极的总结。 学习工程策划、施工组织、技术方案审核!

学习项目工程质量、进度、成本、安全文明生产统筹管理! 学习项目资金计划管理!

学习项目市政配套、园建绿化工程管理、总包单位管理、公共关系管理(质安监、市政、消防、村民关系、供货方等)!

学习项目验收与交付、团队的建设等!

学习项目运营管理，通过一系列的策划、方案、时间节点，助力项目快速落地、快速开发、持续经营!

学习项目开发报建，了解当地政府办公流程，熟悉报建管控要点、做好投资与开发的衔接、梳理开发与设计的有效沟通、维护好一切外围关系!

学习项目设计管理，熟悉“劳斯莱斯”产品的最新指示，读懂规划方案、从营销视角看产品定位、从设计视角看产品选择，学习好主席指示及集团标准手册!

学习项目采购管理，落实采购过程中如何节约成本及采购标准化管理!

学习项目营销管理，项目与营销的融合、从营销出发看前期定位、如何实现客户需求、销售管控等，熟悉营销模式，进而实现楼盘价值最大化!

学习项目成本管理，从招标合约至成本管控，严抓合同管理，积极学习集团、区域的好的成本管控的经验和教训!

学习项目投资管理，做好市场调差、做好劳斯莱斯市场调研，积极落实主席的劳斯莱斯战略!

学习法务，就非法务人员的法务管理、房地产市场相关的法律常识及实务做好知识集聚和储备!

我是否经过努力有更精彩人生

曾经的成功已从昨日烟影，未来是什么样子?只有努力了，才可预知。最精彩的人生，就是通过自己的努力将一件件平凡的小事做好，得到心灵的获得感和成就感。 为社会进步尽我所能

生于忧患死于安乐，努力为社会为客户建一个好房子，让社会、让大众真真切切的感受到好房子给家庭带来的幸福。社会的稳定、业主的满意才是我们房产人真真的最大的收获。 也为家庭过上好日子，成为孩子的好榜样

努力工作，为自己的生活奠定坚实的经济基础，在碧桂园，努力看的见、平台看得见、薪酬看得见。

公司的好经验与需改善的地方 自通过种种事件的处理，使我进一步深入社会、进一步看见未来。公司现在是房产三甲，17年前三季度均摘得销售桂冠，作为世界500强企业的员工，我十分荣欣，需要改进的地方暂无。

不断的总结，进步

今天的我，能力急需提高。山在那边，路在脚下，迈开脚步，放开眼界，心力全一，开拓进取。憧憬着未来，着眼于眼下，兢兢业业、勤勤恳恳做好人，筑基业，为家，为国家，更为己，家稳，心可定，国安，民可生，很荣幸能成为碧桂园的一员，为她也献出自己的绵薄之力。当我善于总结、不断学习，把成功的经验和失败的教训变成自己进步的阶梯时，成功才看的见、够得着。

第8篇：碧桂园策划报告

碧桂园解密

house.sohu.com 2003年05月23日10:59 陈双全

作者: 陈双全、谈伟峰

碧桂园奇迹的创造有广告集中投放的作用，但其真正的成功依靠的是其价廉物美的品质及准确的目标市场策略，将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。但碧桂园这种模式也值得我们探讨和反思。

脱颖而出 并非“从天而降”

碧桂园是一个善于制造神话的企业。10年前，著名策划人王志纲参与策划了顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。碧桂圆从此一发不可收拾：华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园、花城碧桂园、顺德碧桂园、荔城碧桂园，几乎一年一个，让同行看得目瞪口呆，让消费者大开眼界。碧桂园从一种现象提升为一种模式，1999年，广州碧桂园的运作堪称碧桂园模式的经典之作。

1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。王志纲对此有一句很形象的比喻：“就像是一头大象闯进了瓷器店。”

这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。

王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。

在碧桂园自己看来，真正的法宝就是两个：一个是给市场提供质优价廉的产品，一个便是提供优质的服务。其价格打破了消费者的心理底线，而其“给您一个五星级的家”的广告语人人皆知。碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐。

碧桂园10年，攻城掠地无数，到底它为何能够在竞争激烈的广州房地产市场声名鹊起，在“众目睽睽”之下脱颖而出呢?

其实，无论是王的观点还是碧桂园的自述，都不够全面。我们认为碧桂园的战略可以概括为“准确定位，规模制造”八个字，这是碧桂园10年战无不胜的真正原因。

主体市场还是主流市场?

曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。碧桂园抓的是主体市场，对格调、品味不会考虑太多，而讲究实在、性价比。因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。”

碧桂园擅长的是大规模屋村式的生产，这种大规模的供应量正好适合了主体市场的定位策略。同样是面对主体市场，但每一个碧桂园的楼盘又有一定的区别。在凤凰城的操作中，对于目标消费群的划分与以前有很大不同。

凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由以阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。凤凰城的目标群是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特的特征，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。

对目标消费群的透彻分析，为凤凰城的品牌定位和宣传主题确定了坚实的基础。

房地产定位思想成功运用的例子有史可鉴。在北京，有潘石屹的“SOHO现代城”;在深圳，有万科的城市花园;在广州，有以文化为定位的“丽江花园”，有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。

在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。这正迎合了消费者心理，正如我国著名营销学者卢泰宏教授所说，“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦。”

凤凰城以别墅为主打产品，以“森林 湖泊 新城市”为宣传主线，营造的是全程自然的生态环境。它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法得享优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，揉合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一。

价格是永远的主题，也是定位的主要要素。凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。

凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想象力的建筑造型，面积220～600平方米，共22种户型，价格仅由100万元起。我们可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80-90平米的房子，而且房子所处的环境绝没有像凤凰城那边好。这样的品牌定位和产品价格，你不心动吗?

规模制造，价格为王

碧桂园老板对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。”在这个信念支持下，针对不同消费对象的碧桂园相继问世了，虽然每一个碧桂园的选址不一样，但其建设开发理念是不变的。

1999年，广州洛溪桥双雄为丽江花园和祈福新村，它们从1991年底开发，已经有200多万平方米的供 应量。港资背景的祈福新村一向致力于营造鸟语花香的居家度假环境，已取得开发2000亩、售出16000多户的好成绩。丽江花园(占地1200亩、已开发600亩)经过八年的苦心经营，吸引了很多中国的白领阶层，包括艺术家、离退休干部，确立了独特的丽江生活方式，发展商自豪地称之为“丽江文化”。广州碧桂园以过江龙的姿态初进洛溪，以不到3000元/平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元/平方米房价的“软肋”，很快把“双雄并峙”的局面改写成了“三足鼎立”。

凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。许多人谈到碧桂园，最直接的反应就是“50万元一栋别墅”。

在过去的10年中，碧桂园不断扩展，而“物美价廉”却是其始终坚持的法则。碧桂园老板说，一个企业最重要的是能给人家什么东西，碧桂圆的理念就是建最好的房子，定不高的价位，即“价廉物美”，这是碧桂园保持长久生命力的原因。

碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。

按照科斯的交易成本理论，碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。

另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。一位银行行长戏称，“广州哪有什么房地产30强，只有中行、建行、工商、农行四强。”碧桂园操作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。

当然，规模经营让碧桂园的房子本身很难算得上是精品，因为规模化本身是拒绝个性的。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病。此次凤凰城的联排别墅也引来了大量的议论。一些看楼者认为这些联排别墅与农民房无异，仅有180平方米却要建成三层，楼梯狭窄，显得比较老土。但是从售楼中心反馈的消息来看，正是这种联排别墅卖得最为火爆。实际上这种情形在碧桂园其他楼盘也存在。这种现象的存在一点也不奇怪，主要是专业人士与消费者的眼光的差异造成的。

“准确定位”为碧桂园找到了一个对价格敏感的消费者市场，“规模制造”为满足目标市场提供了可能。有的企业选择的是做大池塘中的小鱼，有的企业选择的是小池塘中的大鱼，而碧桂园是把大池塘先分成几个小池塘，再成为小池塘中的大鱼。

碧桂园模式值得我们探讨，可能更值得我们反思。

企业层面反思：有多少辉煌可以重来

·市场份额≠利润

1997年，维杰伊·韦斯瓦纳斯和乔纳森·马克在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中，提出了以盈利能力为导向的品牌战略构架。

传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。

他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质(或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质)。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。

处于不同象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应的你也要采用不同的战略。

低路品牌，即产品在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。因此，在这个象限内的品牌，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。

碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上未必有好的回报。 碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲早于2002年5月8日就跟《南方都市报》记者表示，他对“五一”有总结，首先就是“多卖没多赚”。

正如模型所显示的，低路品牌的核心关键在于成本，凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但碧桂园的这种模式还有多大的空间?

·碧桂园剩余空间分析

碧桂园“低地价”的牌已经快打完了

除了花都买下的土地没有开发外，碧桂园在广州的东西南北都已经建起了一座座卫星城，在广州发展这种大盘的余地已经不大了。

碧桂园异地扩张面临挑战

从碧桂园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。但是，异地的品牌扩张对于碧桂园的战略与品牌都提出了新的挑战。特别是一体化的经营模式，在异地根本就行不通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。在异地不可能有这么大块大块的地给你经营。

消费者方面会慢慢成熟

消费者也会慢慢地成熟，当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有很大的问题。你的目标消费者群针对的是主体消费者，是那些可能“为了两分钱就改变品牌忠诚”的消费者，但是，我们在这里忽略了更多的主流消费者。最先开发的顺德碧桂园，针对的是珠三角先富的阶层。这样可能导致很多“先富起来的人”不会在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特别是这种别墅更是一种身份的显示，他们不希望和“毕业5年，成长中、发展型”的消费者混合在一起。

让消费者像买白菜一样买房的后果

凤凰城的营销者认识到，房地产的销售很大程度上是一种“人气”之战，目标消费群固然重要，其它的大众也不可忽视，一旦人气旺极，销售则是水到渠成的事。 所有到了凤凰城的看房者，由不得你不购买。为什么呢?本来买房是一件很重大的事，可消费者在现场就像买白菜一样，根本来不及考虑那么多。看来人真是有羊群效应的，大家都买的东西肯定不会是差东西，将一件本来应该是理智性购买行为转化为冲动性购买行为，这是凤凰城的营销成功之处。

但我们也应看到，这样的做法会给以后的工作留下很多后遗症。如将来稍有不符消费者期望的地方，消费者可能就会投诉等。其实，所谓的不符期望，可能只是购房时消费者没有了解清楚地问题而已 。

碧桂园有多少辉煌可以重来，又有多少“物美价廉”的碧桂园楼盘值得消费者等待?

行业层面反思：四对矛盾

凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将决定房地产行业的走向!

·价格战还是价值战

尽管碧桂园不认为凤凰城掀起了广州房地产市场的价格战，但是业内人士认为，从某种意义上说，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。在这个新的标杆下，除了少数几家靠差异化的品牌策略生存的房地产企业之外，其他的企业不可避免地要重新审视自己的生存机会。

事实上，5.1凤凰城获得巨大成功后，广州众多房地产商的别墅价格有意无意的在调低。凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格的老路上?

·“竭泽而渔”还是“放水养鱼”

凤凰城为广州房地产的竞争设置了更高的平台，广州房地产业要保持长久的生命力，保障稳健有序的发展，就必需不断制造新的特点，取得新的突破。然而，凤凰城的成功，业已拉开了与同行的距离，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。通俗一点说，凤凰城是否提前“透支”了广州房地产业未来一段时期的“创新与突破”呢?凤凰城于2002年10.1再度开盘，但是我们没有见到5.1那样的火爆场面。

当青岛有100多栋别墅由于价格太贵而全部推翻，重建成一般楼房的时候，碧桂园由于低价而创造了销售神话。凤凰城的巨大成功到底是对市场的“竭泽而渔”还是“放水养鱼”?是否因为低价的冲击，就能够带来广州别墅市场的繁荣呢?

·规模经营与个性化矛盾

规模经营可以降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价的。因此规模化经营也使得碧桂园的房子本身很难算得上是精品。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领别墅称为新时代的“筒子楼”。

·长期与短期的矛盾

在地产“服务品牌”上，碧桂园可谓华南地产界的成功典范，10年来高擎“服务品牌”大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。

但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，“给你一个五星级的家”没有在广告中出现，用的最多的是“给每一个成功的广州人士建造满意的房子”，“50万可以买别墅”。当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往碧桂园品牌资产的释稀。广告没有品牌价值的传承，很大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。

点评：

凤凰城一天狂销7.5亿的案例可以说是空前的，但也可能是绝后的!

我们认为，这种模式的运作也存在不少的问题。事实上，如果碧桂园按自己的模式一直走下去，其他的企业又盲目跟进，整个产品大类，整个市场会进入一种负循环。我们的彩电业、DVD行业的惨剧就在眼前，虽然发展了这么多年，仍然可能要向别人交专利费。

有市场份额有用吗?有销售额又有用吗?

通过创新，产生差异化，为不同的消费者提供个性化的产品，不要把关注点总放在价格上，更应该体现价值。为企业的长远发展打算，不要为了一城一地的得失而追求暂时的销售额、追求暂时的辉煌。通过低路品牌获得的优势是暂时的、脆弱的，因为没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势;相反，通过创新、差异化获取的优势才是持久的、坚实的。

为消费者提供价值而非价格，进行创新、价值之争而非价格之战，是房地产企业乃至其他所有企业获取最后胜利的重要因素。

碧桂园的企业标志是一只抽象的凤凰，而凤凰城则完全用凤凰作为楼盘名，凤凰似乎已成为碧桂园的图腾。碧桂园让凤凰从高贵的神坛走下来，让普通人可以触摸到高贵的百鸟之王。碧桂园展开的是凤凰平民化运动，但也可能会让凤凰庸俗化，这是我们所不愿看到的。

第9篇：碧桂园读后感

读后感

1、 一个企业有独特的商业模式、适合企业的商业模式至关重要。首先要学习不同行业中其他企业的长处、闪光点，结合自身需求把别人的东西转化为能为自己所用的东西，开创一个新的企业经营理念和价值观。 其次要抓住机会、把握机会，将效率发挥到极致，将潜力无限开发，要想着“别人做不到的事情，我能做到!”将一个企业的整体优势展现出来。

2、 做事情要分轻重缓急，能在最短时间内解决的事情，绝不拖延，为重要的事情节约出更多的时间。

3、 凡事都要注重细节。有句话叫做“细节决定成败”，无论事情的大小，想法要全面，照顾得到事情的方方面面才是真，杨国强能注意的到广告牌上的字太小了!坚定地说，需要再大一点才能吸引来往车辆的目光。对于小区业主和员工吵架的事也非常关心，可以说是把细心发挥到了极致。

4、 在企业人才上做投入，对于能给企业带来更大效益的人才，公司加大开支培养，企业最后收到的汇报会更多。

5、

6、 日常就要养成看书，阅读的好习惯。

针对自己的行业，要有胆量、有胆识去运作，碧桂园开发房产，就不能没有地，在资金能保障安全的情况下，把多余的钱用于买地，房地产公司没地是不行的，地是企业走向成功的核心竞争力。敢于投资能使企业产生更大核心竞争力的东西。

7、 人性是自私的，只穿人性的弱点，鼓励企业员工“多劳多得”，努力工作，为公司企业创造更大的经济效益。

8、 当企业遇到资金困难的时候，立刻采取措施，减少现有的成本开支，尽最大能力资产变现，保证经营的现金流。