碧桂园的平安“保险”
CountryGarden’sPingAnInsurance
中国千亿级城镇化开发商—碧桂园控股有限公司(以下简称“碧桂园”)正将“战略”二字提到前所未有的高度，碧桂园集团执行董事兼CFO吴建斌是这一转型升级的积极推动者。同时，他带领团队所实施的财务战略对企业战略形成了有效支撑，在融资方面的优异表现尤其令市场瞩目。
在吴建斌的任务表上，有两件事特别重要：一是积极推动战略意识逐步被全员接受，尤其是高管层;二是调整碧桂园财务结构，降低融资成本。引入中国平安人寿保险股份有限公司(以下简称“平安人寿”)62.95亿港元战略投资，正是完成这两大任务的关键。
降低融资成本
碧桂园成立于1992年，2007年4月20日在香港联交所主板上市，是以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的著名综合性企业集团。
2014年4月，曾执掌中海集团财务大权的吴建斌出任碧桂园CFO，履新第一件事就是把融资成本降下来。“在中海时，融资成本在5%左右，可碧桂园的平均融资成本是8.5%以上，甚至有几笔超过10%。”
碧桂园的融资规模600亿元，高出4%的成本意味着利润减少24亿元。吴建斌上任一年，公司融资成本已经下降到平均7%以下，但仍没达到他的目标。“我的目标是平均5%?6%。最近有两笔大额融资如果实现，今年应该可以降到6.5%左右。”
如果平均融资成本从8.5%降到6.5%，利润可增加12亿元。而在吴建斌看来，“现在房地产市场处于毛利率下降通道上，那就要靠节约融资成本、营销成本和管理费用三项支出提高净利率。”
吴建斌提到两笔融资：一笔是通过香港市场银团贷款4亿美元以上，预计2015年7月底完成，融资成本将在5%以下;另一笔是借力国内资本市场特别是银行间市场空间的打开，在国内启动公司债发行，调整长短债务结构。“相关资料已经报到中国证监会审批，乐观计算会在7月底拿到60亿元人民币，成本最多6%。”
从碧桂园可动用现金状况和净负债率看，境内发行公司债或可降低融资成本。然而，降低成本并不是吴建斌重视融资的最主要目的，他更想要传递一个“要充分利用资本市场”的信息。“以前，公司基本认为把房地产项目做好了市场就会认可，但事实并非如此。”他特别强调，“资本市场是汪洋大海，关注它是CFO最应该做的日常工作。如果只是一心地低头做眼前工作，其实是浪费了CFO这个职位的功能。”
抱着这种态度，他刚到碧桂园就组建了金融部和资本市场信息部。前者负责融资，后者负责与资本市场沟通。在全球范围内比较所有资本市场工具，然后等到窗口时机一成熟，就马上去做。
他强调，CFO绝不要陷入日常事务里，而应着重于高端财务管理，其目标是配合公司战略发展的需要，实行严格稳健的财务管理战略，做好融资工具的运用，努力降低成本，对财务政策做好选择，把公司放置在一个良性的通道上运行。
过去一年多的时间里，吴建斌资本动作频频：从2014年5月的5.5亿美元公募、2.5亿美元私募到31亿港元的供股融资、45亿港元的银团贷款，从2015年上半年提前赎回9亿美元高息债到计划完成4亿美元以上的银团贷款和60亿元人民币公司债。吴建斌认为，选择更适合的融资工具，关键是要对公司静态和动态的财务结构非常清楚，有明确的融资目的。例如，碧桂园即将在7月底完成4亿以上美金融资，吴建斌重点考虑两个因素：一是归还旧债，偿付碧桂园一笔8月份到期的美元高息债;二是借美元强势之机做美元掉期，锁定汇率风险。
吴建斌表示，考虑到当前国内融资环境及汇率波动性，碧桂园调整了人民币与外币债务的比例，由去年年底的50%和50%加大到60%和40%。“但这种比例是动态的，未来一段时间的工作重点是使公司尽早实现投资级信用评级。”
推进六大战略
进入2015年，碧桂园的变化巨大，最根本的改变是对战略的高度重视，吴建斌正是这一变化的有力推手。
在吴建斌的推动下，碧桂园2014年6月成立了集团预算管理委员会。通过这个平台推战略管理是他的重要用意。之后，借助此平台，他领导着团队做了很多研究，包括未来公司发展的定位，甚至有一章内容专门讲战略。“当你契而不舍地去做这个事情，别人终会接受的，包括杨国强主席在内。”
但吴建斌认为，公司开始真正具有全员性的战略意识，主要归因于平安人寿带来的直面冲击。“平安推着我们要重新认识这个世界。”
碧桂园开始逐渐形成未来发展的基本方向。一是围绕社区全力打造全生命周期产业链，这是大定位。二是不再抗拒到一、二线市中心拿地。集团已经做了组织架构调整，派出联席总裁专门组织人员做四个一线城市的地产业务。三是参考波士顿咨询报告对未来中国房地产趋势的研究结果，对市场前景增强了信心并做出相应的资源配置。四是在内部推进合伙人制度。吴建斌在2014年10月份组织起草了“同心共享”合伙人计划。五是说服公司放缓激进的海外扩张战略，确保国内业务仍是“主战场”，“未来可能将已有的两个项目的海外资产做打包上市”。六是优化资产结构，对非核心资产进行盘活或专业管理，包括价值200亿的酒店等资源。
携手中国平安
2015年4月1日，碧桂园宣布引入平安人寿股权投资，以港币2.816元每股向中国平安人寿发售2，236，200，000新股份，约占发行后碧桂园总股份的9.9%，成为碧桂园第二大股东。
此次强强联合的跨界合作，符合地产行业的发展趋势。中国人寿投资保利、万达商业、远洋地产，安邦投资金融街、金地，中国平安投资碧桂园等，几乎都发生在2014年和2015年。平安人寿的入股被市场视为碧桂园在中国经济下行压力下给自己加的“保险”。
此次募得的62.95亿港元为碧桂园带来两个作用：一是在今年5月份时，把2018年到期的9亿美元票据提前赎回，不再负担超过11%的利息成本;二是补充流动资金。从引进平安到6月8日签订正式合作协议，经过2个月时间，双方合作全部落地，“目前已进入实质阶段。”
在吴建斌看来，平安人寿的影响是“革命性”的，不仅加强了碧桂园的行业竞争能力，为拓展和优化全生命产业链提供了新动力，也有助于优化碧桂园股东结构，让公司治理更加现代化，同时进一步拓宽融资渠道。
从最高层面讲，这项合作使得双方老板成为战略盟友。从项目方面讲，双方将在营销、社区业务、不动产投资、金融合作等方面展开合作。
第一，中国平安的不动产和碧桂园的住宅开发的业务导向相同，合作方式是经过买地建设然后长期出租。“如果碧桂园买地，碧桂园可以占大股，平安可以占小股。反之亦然。”
另外，中国平安可以用碧桂园的平台提高不动产所占的比重，比如碧桂园新近获取的上海嘉定地块就将联合平安众筹模式，碧桂园拟将作“小股操盘”，中国平安拟将负责众筹平台募资。这是中国平安“众筹联盟”的首发产品，也是碧桂园在互联网时代地产创新的探索。同时，双方达成协议，在不动产投资方面共同出资三四百亿元，用于投资双方都认可的好项目。
同时，中国平安的销售团队正在接受碧桂园培训，中国平安包括平安好房和平安人寿完善的保险销售网络，再辅以碧桂园的激励机制，将有力促进碧桂园未来的物业销售。
第二，中国平安合共将向碧桂园提供180亿元授信额度，包括它的证券公司是牵头人之一，平安银行给了碧桂园100亿元的额度随时可以用，平安信托、大华基金也给了几十亿元的资金使用。这批资金只是初步计划，如有需要，再增加500亿也不是问题。“合作前景是非常广的，对双方品牌影响力和经济效益都会有慢慢的影响。”不过，吴建斌称，是否使用这部分资金取决于碧桂园项目发展需要以及双方就资金成本做进一步谈判的结果。
第三，碧桂园也将为中国平安提供社区业务的切入点，双方将合作开发、对接碧桂园逾200多个项目，逾35万户业主的社区资源，或将大规模进驻碧桂园社区。
第四，中国平安的物业管理未来或可以交给碧桂园统一管理。
挺进一二线城市
得益于涵盖设计院、建筑公司、供应商的完善产业链、有效控制成本以及“碧桂园速度”的核心优势，碧桂园的“小城市情结”展现得别具一格。然而，随着核心城市近郊土地竞争日趋激烈，且城市物理空间核心城区化的速度日渐缓慢，三四线城市供给丰裕，传统的碧桂园模式必须迎来改变。
“碧桂园从来不把自己定位于三四线市场。”吴建斌说，自碧桂园成立之初，就已在部署项目，瞄准一二线城市市场。而且，“目前我们的土地投资组合是非常均衡的，50%是以一二线城市为目标市场的项目，50%则多在三四线城市。”
“三四线城市的发展对公司依然重要，但今年以来，土地市场也给我们带来了更多获取一二线城市项目的机会，”他称，最近碧桂园在北京、上海拿了一些项目，几个月之内深圳还会有若干项目的落地，都会让市场改变看法。
吴建斌看好房地产行业的未来发展空间。“要保证盈利总额上升就需要规模越做越大，中国房地产集中度还不是很高，在国外基本上是大发展商占到10%左右，碧桂园现在占3%?4%。”
互联网+社区服务
存量市场时代，碧桂园试图借助互联网“东风”打造“互联网+房地产”新时代发展模式。
房地产属大宗商品，网上营销不容易实现，但仍须具有互联网意识，并且要借助其他平台，“比如去年启用的‘凤凰通’销售平台使销售额达到100多亿元，占整体销售额的1/10。”
2015年以来，碧桂园在金融领域发起多次动作，已经在一些项目进行了“互联网+金融营销”、“互联网+物业服务”等探索和尝试。先是牵手招商银行发起积分购房活动，与工行签署战略合作协议构建线上住房按揭贷款服务，后又宣布引进中国平安，推出国内首款房产开发众筹金融产品。此外，与汇联的深度合作也在同步开展。碧桂园希望通过与金融机构的进一步合作，最终形成一个“金融合作矩阵”。
从诞生之初“给您一个五星级的家”的服务理念，到结合互联网以社区为核心概念打造全生命产业链，碧桂园在服务上逐渐增加内容。“比如上海嘉定项目试水众筹开发产品，以‘1平方米’作为众筹单位，客户参与产品设计，可做到‘您的空间您做主’。同时除了丰富的居家智能配置外，还计划在这个项目打造一个特色的创客中心，让‘办公就在屋里面，创业就在家门口’。”
吴建斌称，碧桂园已在成立专门负责部门以加强金融创新及资产管理方面的能力，盘活现有资产及建立地产关联业务单元。“假设原来产品和服务在整个价格里面的占比是9：1，未来这个比例或借助O2O变为5：5。如果利用好这种差异化，让社区文化、社区理财、社区保险等落地，服务的价值就会慢慢体现出来。”他表示，“碧桂园的物业管理面积大约到了1亿平方米，而分析师目前对物业的估值为零，如果把一个零价值的东西拿出来上市，然后变成100亿元的价值，那么增长倍数就是趋于无穷大。”
去库存计划
“去存货”是所有房地产公司在2015年的主旋律。碧桂园的经营目标是“一手去存货，一手促发展”。
2013年，房地产公司买地疯狂;2014年，开工面积巨大也疯狂。受人的惯性思维作用，房企都预测2014年比2013年的情况会更好，碧桂园也在2014年初定下了比2013年翻一番目标。
事与愿违，2014年的市场滑到了一个低点，碧桂园最后仅完成了一半多一点的内部销售目标。吴建斌早已经意识到这个问题非常严重，在编制2015年财务预算时，存货成为他一项重视且慎重的考量因素。“当现金流没有良好的周转和表现时，有的时候缺一千万的现金就可以把企业搞死。”
“现在我们去存货是不遗余力的。”吴建斌称，一是对于公司存货的基本情况越来越清楚，二是配套激励机制越来越完善，三是推行“现金为王”的概念。“刚推出‘现金为王’的‘以收定支，先收后支，收大于支’的具体策略时，大家都不太理解，但2014年的市场比较差，这12个字让公司从上到下开始重视了现金管理，不仅安然渡过了危机，而且年底的财务表现也很健康。”
2014年年底碧桂园存货约1000亿，全部销售出去意味着1000亿现金，将占2015年全年预算目标的70%?80%。2015年1?5月，碧桂园新开盘的项目及旧盘新推的货量为219亿元，截至5月底销售额达到368亿元，年化后去化率约接近70%。
2015年，吴建斌介绍碧桂园在五个方面调整了销售策略。第一，战略调控，碧桂园未来3年增长目标约为5%左右，2015年可售资源总量比以往将不会有较大变化，主要通过提高去化来实现销售增长。第二，营销中心架构调整，总部管控与服务齐下，2015年全面实现营销与区域融合、深耕区域。第三，产品提升及价格策略，加强产品研发升级，强化标准产品投放，同时建立不同产品系，进行差异化的生产组织;提升价格认知、品牌识别，采用高级订制、众筹定制、套餐定制及改造定制提高存货及存地去化。另外，提高对市场的敏感度，提升综合性价格策略。第四，策略性提升客户拓展及市场推广，通过撒网式、圈层、电商及分销多渠道组合拓客，深广告、现场活动组合聚客，形成拓客立体渠道。第五，差异化佣金策略，针对大宗资产提高佣金比例，提高销售力度，对销售佣金进行拆分，加大拓客的佣金比例。
“今年1350亿元的目标应该可以实现。”吴建斌充满信心，“到目前为止所有的销售构成里70%?80%都是旧楼盘，而新楼盘会在今年第三季度陆续推出。”
“改变刚刚拉开序幕，这感觉分外迷人。”吴建斌说。
作者：马珊珊
摘要：碧桂园，在2010年上市房地产公司综合排名第五位。相对万科来说，它是一个年轻的企业，可以说碧桂园创造了房地产界的神话。财务战略作为企业整体战略的一个子系统，在企业的发展过程中有着举足轻重的地位。在2010年国家的各项宏观调控政策下，碧桂园在财务战略上逆势而行，一路高歌猛进。
关键词：融资模式，投资战略，财务管理，风险分析
1财务战略
财务战略是在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，是企业战略的的一个子系统。 对企业财务能力、企业整体协调性的提升以及企业的财务优势有着举足轻重的作用。
在2008年经济危机后，中国近两年又先后出台新的房价调控政策，碧桂园作为一个年轻的企业，在财务战略上有什么先见之明，让自己在这个行业有了稳固的立足之地呢?
2碧桂园资产及融资战略分析
2.1资产分析
资产是一个企业生存和发展的动力，而优质的资产能对企业的发展尤为重要。通过对资产的分析，有助于了解被分析企业的发展潜力及发展安全性。
碧桂园集团的收入主要来房地产开发、建筑级装饰、物业管理级酒店经营。碧桂园在2007年上市以后，各项财务数据稳步上升，呈现出良好的发展态势，总资产也在稳步增加。2010年，碧桂园在中国大陆在港上市房地产公司综合实力排名中位居第五。碧桂园在房地产企业的发展中创造了神话。
2.2融资战略分析
2010年，在宏观政策对房企融资的一系列打压导致诸多房企放慢发展节奏的背景下，碧桂园却逆势而行，一路高歌猛进。 于2010年12月31日，碧桂园集团的总借贷额为201.18亿元，其中银行贷款为98.65亿元，可换股债券约为13.81亿元，优先票据约为88.72亿元。而大部分银行借款均以本集团的土地使用权和物业作抵押及由集团公司担保。它正通过海外融资-还贷-再融资的方式，积极调整财务结构，延长短期债务为中长期债务，利用财务杠杆尽可能地获取可用资金。
3投资战略分析
3.1碧桂园投资模式
成立于1997年的碧桂园集团开始是单纯从事位于一线城市近郊，以及二，三线城市配套设施完善的地方大型房地产城的住宅物业，经过不断探索与实践，碧桂园率先成功构建了便捷的、多功能的“碧桂园家园模式”，并形成了碧桂园独特的规模化“五星级配套连锁体系”
碧桂园集团经过十多年的发展壮大，在把其优势领域--别墅综合型住宅越做越强的同时，融入酒店、建筑装修、物业管理等业务，其投资领域涵盖了房地产开发的整个过程，形成一条比较完整的产业链，降低了开发成本。
3.2碧桂园业务SWOT分析
Strengths
碧桂园专于白领别墅的开发，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务“一条龙式”的房地产开发模式，每一环节都配备快速反应的精英团队，以专业精神和严格的质量监控，执着追求卓越的品质，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。
Weaknesses
对整个企业来说产品比较单一，每个项目都受国家政策影响较大，碧桂园所有的品牌延伸都与房地产相关，分散投资的风险有限。
Opportunities
中国的住宅物业正处于快速发展时期，城镇化、经济发展等原因使得住房刚性需求很大;一线，二线城市中心房价上涨过快，房地产行业也正趋于饱和状态，人们对社区服务要求的提高均为碧桂园物业定位提供机遇。
Threats
业内几家势力雄厚的房地产企业投资领域广泛且与碧桂园房产投资区域相距近;房价上涨过快，国家出台“国十条”“国十九条”等打压住宅价格政策对房地产业业影响很大。
通过对碧桂园多元投资组合分析可得出以下结论：1. 碧桂园专注于白领综合性别墅住宅的建设,成为这一细分市场的领军企业，企业品牌知名度高，企业赢利能力不断加强。2.过于专注的房地产投资在使其获得行业优势的同时也埋下产品定位单一的隐患。3.分散的投资仍以房地产产业的延伸行业为主，分散风险的作用有限。
4财务管理
从上表的分析中我们可以得出:碧桂圆的短期偿债能力正在不断的提高，长期偿债也没有太大的压力。碧桂园也正在调整负债结构——适当减少长期借款，增加短期期借款比例。
房地产企业的一个普遍特点是高资产负债率，这与其经营性质有密切关系，并不足为奇，但是这样的高资产负债率相应的要求企业的资金流动性要强，从发达国家成熟的房地产市场经验来看，保持经营性资金的高流动性是这些市场中的房地产企业成功的必要条件，而由于前几年市场环境等因素的影响，中国的房地产企业不需要较高的资金流动性仍然能够取得较好的盈利，但是，面对当前的市场环境和经济形势，碧桂园进行财务战略转型。
5财务战略
碧桂园企业应建立多层次多元化的融资模式，进行财务战略转型。充分利用金融市场，发挥私人、民间机构的融资能力,拓宽企业的融资渠道，进而防范融资风险，如采用新型融资方式。发挥碧桂园自身产业链的优势，降低开发成本及融资成本。控制财务风险，保证资金运作正常。分散在房地产相关行业的投资，降低风险。为与碧桂园公司总体战略相吻合，继续加大三、四线城市的资金投入，保持或适度降低一、二线城市的投入。以“化危为机”为基本思路，以提升财务竞争力为核心目标，突破现有的企业财务管理理念，寻求新的发张理念，以寻求迅速持久的发展理念。
6结语，
碧桂园作为房地产业界神话的缔造者，在财务战略方面也走着不同寻常的道路：融资方面，却逆势而行，一路高歌猛进，发行优先票据很快取代了可换股债券，吸纳海外资金;投资方面，一直以来碧桂园都将三、四线城市的白领综合性别墅住宅作为自己的投资主体方向，投资方向单一，需要分散投资来降低风险;在财务管理方面，碧桂园也与其他的公司不同，它采取的是快速开发，快速将资金回笼的方式来降低财务风险。所以碧桂园在营运能力，盈利能力还有偿债能力方面表现出良好的发展态势，具有很大的发展潜力。
参考文献
[1] 碧桂园控股有限公司2010年报
[2] 金融危机环境下的企业财务战略选择，于野青，《财务与会计》
[3] 世联地产，《碧桂园专题研究》，2008年
[4] 《模式之路在未来》，2010年
[5] 2010中国房地产上市公司TOP10研究报告
作者：郑荣芹\杨超\王丽娜
2019年以来，港股物业板块多只股票涨幅惊人，诸如永升生活服务(01995.HK)、新城悦服务(01755.HK)、佳兆业美好(02168.HK)、雅生活服务(03319.HK)、碧桂园服务(06098.HK)都获得了100%以上的涨幅。
究其原因，是品牌物业公司极佳的生意属性。首先，物业具有弱周期性，需求稳定增长。只要房地产行业持续卖出房产，房产面积都会变成存量，成为物业公司管理的面积，不断增长，而房地产行业却无法保证下一个年度一定会卖出更多的房产。其次，品牌物业增长空间大。据中国指数研究院数据，2018年，中国物业在管规模突破200亿平米，收入规模已达数千亿元甚至可能达到上万亿元，而且行业集中度在不断提升，百强物业公司市场占有率从2013年的16.28%上升到2018年的38.85%。第三，物业商业模式简单，人人都可以理解。第四，物业公司轻资产运营，零有息负债，不需要高额资本支出，不会形成滞销的存货，自由现金流高。第五，物业公司顾客黏性强，实践证明，业主很难更换物业公司，百强物业公司续约率通常在90%以上。未来，脱胎于房地产的物业上市公司市值很可能大于它们的地产母公司市值。
除了不能持续涨价，品牌物业的生意属性在中国可能仅逊于品牌白酒行业。正如投资品牌白酒首选龙头贵州茅台，若想投资品牌物业，碧桂园服务则是无法回避的物业龙头。公司获得中国指数研究院颁发的2019年中国物业服务百强企业综合评定前三甲、经营绩效第一，也是目前港股物业板块盈利最高且市值最高的公司。
竞争力不错
碧桂园服务原为碧桂园(02007.HK)的附属公司，后于2018 年6月19日在港交所主板分拆上市，是中国领先的中高端住宅物业服务提供商。杨惠妍女士为公司控股股东，曾于2019年7月增持公司股票613万股，合计持有54.37%股份。公司在上市前授予部分董事及高管股权激励，合计授予数量为 13294.8万股，激励力度较大。
公司业务涵盖三大板块，分别是物业管理服务、业主增值服务和非业主增值服务。
物业公司的基础服务是物业管理服务，评价这块业务可看两个指标，分别是物业费的收缴率及物业合同的续约率。碧桂园物业2015年至2018年的物业费收缴率分别为95.6%、95.1%、94.5%及95.5%，高于百强物业平均94%的水平，而合同续约率2015年至2017年分别为99%、97.9%、99.3%，同样高于百强物业平均水平。
虽然业主不能够轻易更换物业公司，但物业公司普遍面临一个问题：物业费很难涨价。而物业的成本60%为人力成本，随着通货膨胀会逐年提升，如果控制不好，将逐渐侵蚀利润。因此，物业公司需要不断对管理效率进行提升。碧桂园服务面临着同样的问题，根据其披露的物业收入及收费面积计算，2015年至2019年，月每平米物业平均价格分别为1.71元、1.79元、1.73元、1.58元、1.99元，这里面既有收购物业公司因素影响，又有楼盘交付区域的因素影响，但总的看物业费单价并没有太大变化。不过，通过标准化的业务外包、总部集中化管理、自动化及智能化设备的应用、信息系统建设等多方面措施，公司的人均管理面积在不断提升，从而缓解了人工成本上涨的威胁。对于科技化智能化研发上的不断投入，也使得碧桂园物业成为物业股中唯一的高新科技企业，目前可于2017年至2019年享受15%的优惠所得税率。
碧桂园服务还受益于关联方碧桂园新交付的大型楼盘。根据中国指数研究院的资料，截至2017年12月31日，公司每个管理物业的平均收费管理面积约为278995平方米，远高于中国物业服务百强企业的行业平均水平177900平方米。管理更大面积的楼盘有助于实现规模效应，降低人工成本。科技手段的应用以及规模化的大盘物业交付使得公司在传统物业服务上的毛利率不但保持了行业内较高的水平，而且还逐年呈上升趋势。2015年至2018年，其物业服务毛利率分别为27.34%、30.34%、29.39%、31.86%。
事实上，物业公司更大部分的价值在于增值服务的开展。传统物业服务只是把钥匙，通过它才能打开增值服务的宝藏，锁定业主生活的一切。家政、租赁、托管、餐饮、便利店、社区媒体、房地产经纪等方面可以发掘大量的消费，而且这类服务大多随着劳动力成本上升及资产价格上升是可以提价的。
碧桂园服务于2017年正式推出一站式智慧服务平台凤凰会，构建1+N 场景化社区生态圈，综合物业服务、社区金融理财、购房投资、友邻社交等服务，为业主提供一站式智慧服务，增加业主黏性。截至2019年半年度注册用户已突破300万。凤凰会整合了碧桂园旗下全系资源，包括社区直营超市凤凰优选、已在纽交所上市的K12教育集团博实乐、社区金融平台碧有信、碧桂园酒店集团等。目前凤凰会仍在不断升级并向第三方商家招商中，拓宽社区服务及产品边界。此外，截至2019年6月，公司培训的凤凰管家人数超过3100人。作为与业主沟通的重要节点，管家可以为客户提供及时、个性化、专业的解决方案。
2015至2018年，碧桂园服务物业服务收入复合增长率34%，而同期业主增值服务收入复合增长率为50%，非业主增值服务收入复合增长率为93%。2018年度业主增值服務和非业主增值服务毛利率分别为66%、48%，远高于物业服务的32%。增值服务收入增速更高，毛利率更高，提升了收入及毛利的比重。
确定性增长
碧桂园服务的利润增长空间预期较大，且确定性很高，增长主要来自以下几个方面。
首先，储备面积高。物业管理中有合同管理面积与收费管理面积这两个概念。合同管理面积指物业公司依据有效的物业管理服务合同而管理或将予管理的建筑面积，包括已交付及未交付的建筑面积。而收费管理面积指已交付或将交付物业的合同管理面积，物业公司于相关日期已开始就该面积提供物业管理服务，并有权收取相关物业管理费。截至2019年6月30日，公司合同管理面积达5.84亿平方米，相当于收费管理面积2.16亿平方米的2.7倍，储备面积充足。储备面积3.68亿平方米预计将在2—4年左右转化为收费管理面积，对公司营业收入做出贡献。
其次，关联方稳定输送物业面积。公司2016年至2018年，从关联方碧桂园新增的收费面积分别为1969万平方米、2210万平方米、3604万平方米，与碧桂园 2014年至2016年销售面积1928万平方米、2153万平方米、3747万平方米非常接近，推算从关联方预售到竣工交付的周期在两年左右。2017 年，碧桂园首次登顶行业销售规模第一，合同销售面积6066万平方米，2018 年合同销售面积7730万平方米，2019年1至9月合同销售面积6127万平方米，预计2019年销售情况与2018年持平，那么，碧桂园服务未来两至三年将新增收费管理面积约两亿平方米。截至 2019年6月30日，碧桂园储备的可建建筑面积为2.63亿平方米。将碧桂园服务合同管理面积5.84亿平方米与碧桂园的储备面积2.63亿平方米简单相加，合计为8.47亿平方米，是目前收费管理面积的3.9倍，也就是说，公司粗略估计营业收入将会大致增长2.9倍。而碧桂园的发展也不会停滞，还在继续买地卖房，继续为碧桂园服务输送物业管理面积。
第三，品牌扩展及收购增长。碧桂园服务更是通过品牌扩展和收购实现了管理第三方物业面积更快的增长，截至2019年6月30日，通过品牌拓展及收并购所得合同管理面积为1.14亿平方米，同比增长92%;收费管理面积为4441万平方米，分别同比增长199%。公司来自第三方物业管理面积占比逐年提升。
在品牌扩展方面，公司与超过400家中小开发商建立战略合作，获得中小开发商的新楼盘;成立合资公司承接合作中央企业“三供一业”(指国企将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离)改革之物业管理及增值服务。
物业公司上市后资本实力大幅增加，收购同行是快速增加收费面积最为直接的方式。公司于2018年11月首次进行一系列战略性收购，收购 5 家物业公司，总价 6.83 亿元，正式开启外延式扩张。2019年前7个月，又先后并购北京盛世剩余股权、上海联源、佛山元海、港联不动产、嘉凯城5家物管公司，补充优势地理布局，有效扩大业务规模。当前，物业管理行业仍是一个市场集中度较低的行业，随着政策、市场竞争及信息技术的不断升级，资源向头部加速集中，龙头企业市占率将持续提升。
最后，再看增值服务。碧桂园服务增值服务历史数据已证明增长快于物业服务，特别在“互联网+”时代探索空间广阔。公司在物业服务的平台上，通过接入外部供应商，收取通道费用，实现轻资产、高毛利。公司庞大的物业管理规模不仅代表着增值服务的开展空间，更代表了物管公司与供应商的谈判筹码。
此外，中国已经进入标准的老龄化社会，且未来老龄化程度将进一步加深。2019 年《政府工作报告》中即明确提出：探索“物业服务+养老服务”模式，支持物业企业开展老年供餐、定期寻访等形式多样化的养老服务，物业企业将在未来扮演更重要的角色。
优异的财务状况
成长性方面，公司收入与净利润增速近5年均维持高速度增长。
现金流方面，公司经营活动现金流量净额/净利润平均大于100%。物业公司轻资产运营，并不需要巨额资本支出，除非开展并购活动，否则资本支出不高，公司2019年投资活动现金流净额流出较大，主要是购买理财产品所致。因此，公司拥有较高的自由现金流。
盈利能力方面，公司毛利率与净利率持续走高，拉动了净资产收益率上升，摊薄净资产收益率2018年度达到很高的40.83%，如果按照期初净资产计算的净资产收益率会达到惊人的65%。
财务杠杆方面，公司资产负债率在50%-60%区间波动，但有息负债率为零，因为公司并不需要巨额资本支出，自然也不会动用到有息负债。
资产负债表结构方面，现金(含理财)占资产比重高，约70%，类似白酒行业，属于真的赚到钱的表现。存货占资产比重几乎为零。公司合同负债与应付账款及其他应付款占资产比重远远高于应收账款及其他应收款比重，说明能够占用到上下游无息款项，商业模式优异，所以经营活动现金流量净额高。其中，合同负债主要产生自客户就尚未提供的物业管理服务及社区增值服务等相关服务做出的预付款。应付账款主要为日常业务过程中就向供应商购买的商品或服务而应付的款项，包括材料及水电暖采购以及向外包商做出的采购。其他应付款主要指应付关联方垫款、与内部装修有关的业主按金及业主暂收款。应收账款主要源自业主应交的物业费及非业主增值服务。
公司估值
估值五要素模型是我自创的一种通过五种要素(增长空间、增长速度、增长效率、期初ROE、贴现率)对公司合理市净率评估的模型，其本质也是现金流贴现模型，但更便于参数录入及计算。通过计算，可以理解碧桂园物业估值看起来较高，但股价并未真正昂贵。
增长空间：中高端物业需求永不过时，依托关联公司输送物业面积，行业集中度提升，增值服务占比提升，碧桂园物业可以给予20%远期增长空间溢价，计算系数为1.2。
增长速度：约每年新增7000万平方米的收费管理面积，对应目前2.16亿平方米的基数面积，预计未来三年收入能够保持30%以上的复合增长，再加上增值业务的开展，事实可能更高，但保守估计公司未来三年净利润复合增长率30%，计算系数为(1+30%)3。
增长效率：公司自由现金流优异，给予10%溢价，计算系数为1.1。
期初ROE：预计未来保持期初ROE为40%。
贴现率：股权成本一般为10%，股票长期回报率也为10%左右。公司零有息负债，顾客稳定，风险较低，贴现率取9.5%。
估值结果：碧桂园服务合理市净率PB=1.2×(1+30%)3×1.1×40%/9.5%=12.2。
2019年10月21日，公司股价为25.45元，市值679亿港元，交易市净率为13.36倍，较估算的合理市净率12.2倍略高，但仍处于合理价格区间。如果以市盈率衡量，公司滚动市盈率高达47.1倍，看上去很高，但考虑未来几年收入增长几倍的确定性，就未必很贵了。碧桂園服务目前价格可能仍然属于巴菲特所说的用合理价格买入优秀公司的阶段。
声明：本文仅代表作者个人观点;作者声明：本人持有文中所提及的股票
作者：刘哲
Country Garden’s Ping An Insurance
中国千亿级城镇化开发商―碧桂园控股有限公司(以下简称“碧桂园”)正将“战略”二字提到前所未有的高度，碧桂园集团执行董事兼CFO吴建斌是这一转型升级的积极推动者。同时，他带领团队所实施的财务战略对企业战略形成了有效支撑，在融资方面的优异表现尤其令市场瞩目。
在吴建斌的任务表上，有两件事特别重要：一是积极推动战略意识逐步被全员接受，尤其是高管层;二是调整碧桂园财务结构，降低融资成本。引入中国平安人寿保险股份有限公司(以下简称“平安人寿”)62.95亿港元战略投资，正是完成这两大任务的关键。
降低融资成本
碧桂园成立于1992年，2007年4月20日在香港联交所主板上市，是以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的著名综合性企业集团。
2014年4月，曾执掌中海集团财务大权的吴建斌出任碧桂园CFO，履新第一件事就是把融资成本降下来。“在中海时，融资成本在5%左右，可碧桂园的平均融资成本是8.5%以上，甚至有几笔超过10%。”
碧桂园的融资规模600亿元，高出4%的成本意味着利润减少24亿元。吴建斌上任一年，公司融资成本已经下降到平均7%以下，但仍没达到他的目标。“我的目标是平均5%?6%。最近有两笔大额融资如果实现，今年应该可以降到6.5%左右。”
如果平均融资成本从8.5%降到6.5%，利润可增加12亿元。而在吴建斌看来，“现在房地产市场处于毛利率下降通道上，那就要靠节约融资成本、营销成本和管理费用三项支出提高净利率。”
吴建斌提到两笔融资：一笔是通过香港市场银团贷款4亿美元以上，预计2015年7月底完成，融资成本将在5%以下;另一笔是借力国内资本市场特别是银行间市场空间的打开，在国内启动公司债发行，调整长短债务结构。“相关资料已经报到中国证监会审批，乐观计算会在7月底拿到60亿元人民币，成本最多6%。”
从碧桂园可动用现金状况和净负债率看，境内发行公司债或可降低融资成本。然而，降低成本并不是吴建斌重视融资的最主要目的，他更想要传递一个“要充分利用资本市场”的信息。“以前，公司基本认为把房地产项目做好了市场就会认可，但事实并非如此。”他特别强调，“资本市场是汪洋大海，关注它是CFO最应该做的日常工作。如果只是一心地低头做眼前工作，其实是浪费了CFO这个职位的功能。”
抱着这种态度，他刚到碧桂园就组建了金融部和资本市场信息部。前者负责融资，后者负责与资本市场沟通。在全球范围内比较所有资本市场工具，然后等到窗口时机一成熟，就马上去做。
他强调，CFO绝不要陷入日常事务里，而应着重于高端财务管理，其目标是配合公司战略发展的需要，实行严格稳健的财务管理战略，做好融资工具的运用，努力降低成本，对财务政策做好选择，把公司放置在一个良性的通道上运行。
过去一年多的时间里，吴建斌资本动作频频：从2014年5月的5.5亿美元公募、2.5亿美元私募到31亿港元的供股融资、45亿港元的银团贷款，从2015年上半年提前赎回9亿美元高息债到计划完成4亿美元以上的银团贷款和60亿元人民币公司债。吴建斌认为，选择更适合的融资工具，关键是要对公司静态和动态的财务结构非常清楚，有明确的融资目的。例如，碧桂园即将在7月底完成4亿以上美金融资，吴建斌重点考虑两个因素：一是归还旧债，偿付碧桂园一笔8月份到期的美元高息债;二是借美元强势之机做美元掉期，锁定汇率风险。
吴建斌表示，考虑到当前国内融资环境及汇率波动性，碧桂园调整了人民币与外币债务的比例，由去年年底的50%和50%加大到60%和40%。“但这种比例是动态的，未来一段时间的工作重点是使公司尽早实现投资级信用评级。”
推进六大战略
进入2015年，碧桂园的变化巨大，最根本的改变是对战略的高度重视，吴建斌正是这一变化的有力推手。
在吴建斌的推动下，碧桂园2014年6月成立了集团预算管理委员会。通过这个平台推战略管理是他的重要用意。之后，借助此平台，他领导着团队做了很多研究，包括未来公司发展的定位，甚至有一章内容专门讲战略。“当你契而不舍地去做这个事情，别人终会接受的，包括杨国强主席在内。”
但吴建斌认为，公司开始真正具有全员性的战略意识，主要归因于平安人寿带来的直面冲击。“平安推着我们要重新认识这个世界。”
碧桂园开始逐渐形成未来发展的基本方向。一是围绕社区全力打造全生命周期产业链，这是大定位。二是不再抗拒到
一、二线市中心拿地。集团已经做了组织架构调整，派出联席总裁专门组织人员做四个一线城市的地产业务。三是参考波士顿咨询报告对未来中国房地产趋势的研究结果，对市场前景增强了信心并做出相应的资源配置。四是在内部推进合伙人制度。吴建斌在2014年10月份组织起草了“同心共享”合伙人计划。五是说服公司放缓激进的海外扩张战略，确保国内业务仍是“主战场”，“未来可能将已有的两个项目的海外资产做打包上市”。六是优化资产结构，对非核心资产进行盘活或专业管理，包括价值200亿的酒店等资源。
携手中国平安
2015年4月1日，碧桂园宣布引入平安人寿股权投资，以港币2.816元每股向中国平安人寿发售2，236，200，000新股份，约占发行后碧桂园总股份的9.9%，成为碧桂园第二大股东。
此次强强联合的跨界合作，符合地产行业的发展趋势。中国人寿投资保利、万达商业、远洋地产，安邦投资金融街、金地，中国平安投资碧桂园等，几乎都发生在2014年和2015年。平安人寿的入股被市场视为碧桂园在中国经济下行压力下给自己加的“保险”。
此次募得的62.95亿港元为碧桂园带来两个作用：一是在今年5月份时，把2018年到期的9亿美元票据提前赎回，不再负担超过11%的利息成本;二是补充流动资金。从引进平安到6月8日签订正式合作协议，经过2个月时间，双方合作全部落地，“目前已进入实质阶段。”
在吴建斌看来，平安人寿的影响是“革命性”的，不仅加强了碧桂园的行业竞争能力，为拓展和优化全生命产业链提供了新动力，也有助于优化碧桂园股东结构，让公司治理更加现代化，同时进一步拓宽融资渠道。
从最高层面讲，这项合作使得双方老板成为战略盟友。从项目方面讲，双方将在营销、社区业务、不动产投资、金融合作等方面展开合作。
第一，中国平安的不动产和碧桂园的住宅开发的业务导向相同，合作方式是经过买地建设然后长期出租。“如果碧桂园买地，碧桂园可以占大股，平安可以占小股。反之亦然。”
另外，中国平安可以用碧桂园的平台提高不动产所占的比重，比如碧桂园新近获取的上海嘉定地块就将联合平安众筹模式，碧桂园拟将作“小股操盘”，中国平安拟将负责众筹平台募资。这是中国平安“众筹联盟”的首发产品，也是碧桂园在互联网时代地产创新的探索。同时，双方达成协议，在不动产投资方面共同出资三四百亿元，用于投资双方都认可的好项目。
同时，中国平安的销售团队正在接受碧桂园培训，中国平安包括平安好房和平安人寿完善的保险销售网络，再辅以碧桂园的激励机制，将有力促进碧桂园未来的物业销售。
第二，中国平安合共将向碧桂园提供180亿元授信额度，包括它的证券公司是牵头人之一，平安银行给了碧桂园100亿元的额度随时可以用，平安信托、大华基金也给了几十亿元的资金使用。这批资金只是初步计划，如有需要，再增加500亿也不是问题。“合作前景是非常广的，对双方品牌影响力和经济效益都会有慢慢的影响。”不过，吴建斌称，是否使用这部分资金取决于碧桂园项目发展需要以及双方就资金成本做进一步谈判的结果。
第三，碧桂园也将为中国平安提供社区业务的切入点，双方将合作开发、对接碧桂园逾200多个项目，逾35万户业主的社区资源，或将大规模进驻碧桂园社区。
第四，中国平安的物业管理未来或可以交给碧桂园统一管理。
挺进一二线城市
得益于涵盖设计院、建筑公司、供应商的完善产业链、有效控制成本以及“碧桂园速度”的核心优势，碧桂园的“小城市情结”展现得别具一格。然而，随着核心城市近郊土地竞争日趋激烈，且城市物理空间核心城区化的速度日渐缓慢，三四线城市供给丰裕，传统的碧桂园模式必须迎来改变。
“碧桂园从来不把自己定位于三四线市场。”吴建斌说，自碧桂园成立之初，就已在部署项目，瞄准一二线城市市场。而且，“目前我们的土地投资组合是非常均衡的，50%是以一二线城市为目标市场的项目，50%则多在三四线城市。”
“三四线城市的发展对公司依然重要，但今年以来，土地市场也给我们带来了更多获取一二线城市项目的机会，”他称，最近碧桂园在北京、上海拿了一些项目，几个月之内深圳还会有若干项目的落地，都会让市场改变看法。
吴建斌看好房地产行业的未来发展空间。“要保证盈利总额上升就需要规模越做越大，中国房地产集中度还不是很高，在国外基本上是大发展商占到10%左右，碧桂园现在占3%?4%。”
互联网+社区服务
存量市场时代，碧桂园试图借助互联网“东风”打造“互联网+房地产”新时代发展模式。
房地产属大宗商品，网上营销不容易实现，但仍须具有互联网意识，并且要借助其他平台，“比如去年启用的‘凤凰通’销售平台使销售额达到100多亿元，占整体销售额的1/10。”
2015年以来，碧桂园在金融领域发起多次动作，已经在一些项目进行了“互联网+金融营销”、“互联网+物业服务”等探索和尝试。先是牵手招商银行发起积分购房活动，与工行签署战略合作协议构建线上住房按揭贷款服务，后又宣布引进中国平安，推出国内首款房产开发众筹金融产品。此外，与汇联的深度合作也在同步开展。碧桂园希望通过与金融机构的进一步合作，最终形成一个“金融合作矩阵”。
从诞生之初“给您一个五星级的家”的服务理念，到结合互联网以社区为核心概念打造全生命产业链，碧桂园在服务上逐渐增加内容。“比如上海嘉定项目试水众筹开发产品，以‘1平方米’作为众筹单位，客户参与产品设计，可做到‘您的空间您做主’。同时除了丰富的居家智能配置外，还计划在这个项目打造一个特色的创客中心，让‘办公就在屋里面，创业就在家门口’。”
吴建斌称，碧桂园已在成立专门负责部门以加强金融创新及资产管理方面的能力，盘活现有资产及建立地产关联业务单元。“假设原来产品和服务在整个价格里面的占比是9：1，未来这个比例或借助O2O变为5：5。如果利用好这种差异化，让社区文化、社区理财、社区保险等落地，服务的价值就会慢慢体现出来。”他表示，“碧桂园的物业管理面积大约到了1亿平方米，而分析师目前对物业的估值为零，如果把一个零价值的东西拿出来上市，然后变成100亿元的价值，那么增长倍数就是趋于无穷大。”
去库存计划
“去存货”是所有房地产公司在2015年的主旋律。碧桂园的经营目标是“一手去存货，一手促发展”。
2013年，房地产公司买地疯狂;2014年，开工面积巨大也疯狂。受人的惯性思维作用，房企都预测2014年比2013年的情况会更好，碧桂园也在2014年初定下了比2013年翻一番目标。
事与愿违，2014年的市场滑到了一个低点，碧桂园最后仅完成了一半多一点的内部销售目标。吴建斌早已经意识到这个问题非常严重，在编制2015年财务预算时，存货成为他一项重视且慎重的考量因素。“当现金流没有良好的周转和表现时，有的时候缺一千万的现金就可以把企业搞死。”
“现在我们去存货是不遗余力的。”吴建斌称，一是对于公司存货的基本情况越来越清楚，二是配套激励机制越来越完善，三是推行“现金为王”的概念。“刚推出‘现金为王’的‘以收定支，先收后支，收大于支’的具体策略时，大家都不太理解，但2014年的市场比较差，这12个字让公司从上到下开始重视了现金管理，不仅安然渡过了危机，而且年底的财务表现也很健康。”
2014年年底碧桂园存货约1000亿，全部销售出去意味着1000亿现金，将占2015年全年预算目标的70%?80%。2015年1?5月，碧桂园新开盘的项目及旧盘新推的货量为219亿元，截至5月底销售额达到368亿元，年化后去化率约接近70%。
2015年，吴建斌介绍碧桂园在五个方面调整了销售策略。第一，战略调控，碧桂园未来3年增长目标约为5%左右，2015年可售资源总量比以往将不会有较大变化，主要通过提高去化来实现销售增长。第二，营销中心架构调整，总部管控与服务齐下，2015年全面实现营销与区域融合、深耕区域。第三，产品提升及价格策略，加强产品研发升级，强化标准产品投放，同时建立不同产品系，进行差异化的生产组织;提升价格认知、品牌识别，采用高级订制、众筹定制、套餐定制及改造定制提高存货及存地去化。另外，提高对市场的敏感度，提升综合性价格策略。第四，策略性提升客户拓展及市场推广，通过撒网式、圈层、电商及分销多渠道组合拓客，深广告、现场活动组合聚客，形成拓客立体渠道。第五，差异化佣金策略，针对大宗资产提高佣金比例，提高销售力度，对销售佣金进行拆分，加大拓客的佣金比例。
“今年1350亿元的目标应该可以实现。”吴建斌充满信心，“到目前为止所有的销售构成里70%?80%都是旧楼盘，而新楼盘会在今年第三季度陆续推出。”
“改变刚刚拉开序幕，这感觉分外迷人。”吴建斌说。
——一个轰动南国的战例
碧桂园，一个田园风光的别称，一个毫不起眼的地名，然而就是这个“碧桂园”，在1994年至1995年间，却像一座原子反应堆，裂变出一系列注目的新闻，形成了奇峰迭起的连锁反应，成为人们争相议论的话题，使广东为之轰动，影响涉及全国。
这是广东的神话，也是策划家的神话。
一、碧桂园策划与运作过程。
碧桂园，它座落在广东省顺德与番禺的交界地，前不着村，后不靠镇，上不看天，下不看地。碧桂园，这个占地1000多亩土地，投资上亿元的花园别墅楼盘，1993年6月处于“死火”状态。这个被誉为“金三角的交汇点”，颇得民心的广东省前省长叶选平亲笔题写“园”名的楼盘，看楼买房的人伶仃可数。
为了“救命”，发展商曾多次邀请一些专家、学者实地考察，希望出奇制胜，但也没有什么高招。
碧桂园的老板虽出身农民，却酷爱看书报。古谚云：“‘书’中自有黄金屋。”料不到，机遇女神竟也藏身其中。
一天，他从报纸上获知，四川某地办了一所“贵族学校”，广州从化也办了“中华英豪学校”，为“大款”们解除了子女教育的后顾之忧。
于是，1993年8月的一天，他驱车到广州从化考察“中华英豪学校”，准备送其子女去那儿上学。
当他到离广州两个小时车程，并且是建立在偏乡僻壤、水田鱼塘之上的“贵族学校”，看到那么多“大款”，争先恐后地把自己的“千金”、“公子”往这儿送，尽管每个学位要交教育储备金15万元。他突然眼睛一亮，他想为什么我们不打破先建房再办学的惯例，而是先办学再建房呢?于是，他决定：楼盘不治先办学。(逆向思维出创意!)
可是，一帮农民出身的建筑商，怎么办起一个商档次的贵族学府呢?在三角洲的田园地带办学，能吸引大都市的有钱人吗?如何取信于民，取信于社会?
当时，有人建议请新闻界的“大腕”出山，写一篇大手笔的文章，为办学推波助澜。这位“奇人”就是被人们誉为“策划大师”的王志钢。
碧桂园老板初衷是请王志钢写一篇文章。
1993年10月，王志钢看完了死火的楼盘的后，王志钢说：“这个事业不是一篇文章谋就能做好的。办学，不是权宜之一计，而是围棋上的‘生死之劫’，
要把它当作一个系统工程的部分，一种全新的生活方式，用全新的策划思路去做。孙子兵法，围魏救赵，也许反过来救了大市。如果仅仅把它当做一种住宅配套，那就注定要失败。”。
心灵相通的碧桂园老板当场拍板“碧桂园请您当总策划”
二、王志钢的策划思路
第一部分碧桂园学校的策划。
以征收6位数的教育储备全面启动的“高价学校”，当时正在广东风起云涌，“中华英豪”打响火炮后，有东莞的“新世纪英才学校”，深圳的英文书院，顺德的“亚加达”，广州的“南洋英文”，“华美国际”等20多家学校，争夺那些富翁、大款们对子女的投资。在各路英豪当中，有的与美国、加拿大学校联姻，有的聘请清华附中、北大附中的教师，有的则在繁华都市中心的华丽校舍、设备齐全、交通便利为号召，相比之下，位于偏远的乡村，目前还是一片桑基鱼塘的“碧桂园”条件最差，简直没有“叫阵”的资格。
(一)广告策划：
1.报纸：
面对当时中国房地产广告大多是直接了当地、简单地进行理性诉求，诸如交通便利、环境优美、价格低廉一类，也有一些感性诉求广告，但往往是哗众取宠，目标不明。王志钢则要求广告设计必须改换思路，从总的战略着手，“不鸣则已，一鸣惊人”，设计出“可怕的顺德人”的广告。
1994年1月3日、1月9日、1月13日《羊城晚报》刊出一则引起轰动的系列广告：《可怕的顺德人》，“可怕的顺德人”刮起一股“悬念旋风”，那神秘的“智慧果”之后又有什么?人们争不可耐地等9日的放纸，9日晚报，又由“智慧果”引出了“博士帽”。
1994年1月25日，“可怕的顺德人”全面揭开谜底，在《羊城晚报》的一整版套红广告中，语出惊人：
“中国古谚云：富不过三代。今天向成功人士进言：要使事业有续，最明智的投资莫过于投资子女。儿女需要什么?孩子在呼唤什么?做父母的最明白。”
广告和盘托出了“21世纪经济大潮的黄埔军校”——碧桂园学校的办学方案与招生条件。
据统计，在广告刊出的一个月中，“碧桂园”就收到全国各地来信8000多封。
[可怕，代表一种能量，产生一种震撼]P11
“可怕的顺德人”
一架天平，左别是别墅、轿车、美金，右别的是一个小学生，文字：财富的积累或儿女的成才?两相权衡，谁重谁轻?钱财身外物，儿女千秋业。
唯一性：广告设计及内容，公关活动
排它性：景山中学的分校
权威性：一流人才，一流学校
2.电视广告：
6月份，私立学校的招生进入白热化阶段，此时，王志刚又设计了一个“为什么”系列，在战运密面的社会大背景上，打上了一个令人警醒的问号。
电视屏幕上，一个成功人士志得意满地回到家中，不料开门之后，所见的是家中乱七八糟，太太正在追打自己的爱子。何故?一张不及格的试卷，令“大款”涨大了头脑，一家人愁眉苦脸之时，突然画外音插入一个小孩清脆的声音，“为什么不去碧桂园学校?”
3.广播：
“为什么不去碧桂园学校?”这孩子气提醒，在广播中也经常重复出现。 结果：
7、8月，草创而成的碧桂园学校人头涌涌、车水马龙。报名者达到1300人，教育储备金也由最初的一个学位18万元涨到23万元直至30万元。“碧桂园”一跃成为广东高价学校的“龙头大哥”。据说，在各种媒体的广告费支出不到100万元。
(二)公关：
将碧桂园学校的办学过程，策划了许多传奇因素，戏剧性的色彩，在新闻“热点”上聚集放大，吸引新闻界的注意力，“炒”出一台又一台有声有色的话剧来。
1.借北京景山学校的牌子。
1994年是邓小平同志为北京景山学校题词“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”10周年。香港无线电视台捕捉新闻机会，专门派员北上拍摄了景山学校高质量办学的系列专题片。正在筹办碧桂园学校的校长(原广东高教出版社副总编)廖秉权，恰好与北京景山学校校长崔孟明是北师大的同班学友，于是，一个大胆的构想产生了：借用北京景山学校的牌子，和顺德北密镇合办的北京以外的全国第一所分校——碧桂园学校。
新闻炒作：94年1月，碧桂园学校正式奠基的日子，邀请新闻界记者来碧桂园参观，先请记者们观看香港无线电视台的节目录像。屏幕上，一二年级的小学生能说上千个汉字，三四年级能用英语会话，令人啧啧称奇。镜头捕捉到一个天真烂漫的孩子。
“你爷爷是谁?”
“邓小平”
“爷爷在家做些什么?”
“看报纸、看电视”
此时，画面定格。王志钢“这是邓小平的孩子，邓家的孩子，包括邓朴方、邓榕、邓楠，都曾在景山学校读书。”他又提醒记者们注意邓小平在10年前为景山学校的著名题词。他强调，碧桂园学校将作为中国教育的“王牌”——景山学校的广东分校，“加入北京景山学校国际教育产业集团”。目标是“走向世界，培养跨世纪的人才”。
那时，新闻机构对“高价学校”的报道受到严格限制，而且已出现由客观报道转向批评的倾向，然而，加入了北京景山的学校这一张王牌，形成就起了戏剧性的变化，角度不同了，主题也不同了。
“南北携手，共创新模”、“与北京景山学校合作与国际教育接轨”、“构筑跨世纪的文化‘金字塔’”——《羊城晚报》、《经济参考报》、《亚太经济时报》、广东电视台、广东新闻台纷纷的“抢新闻”的态度对对碧桂园学校作突出报道，与“可怕的顺德人”广告相互呼应，刮起了一股“碧桂园旋风”。
2.人才新闻炒作
王志钢建议：千万不要将学校办成企业，去千方百计赚钱，这样会使碧桂园学校档次下降，要切记“学校不赚钱就是胜利”，花大力气把学校教学质量搞上去。
(1)广告“礼聘”
94年2月15日，在中国文化教育界中素负盛名的上海《文汇报》，头版报眼位置刊出套红“礼聘”广告，向全国“高薪礼聘”优秀教育与教学骨干，开出的待遇在当时是很高的：教师月薪1500-3000元，部主任3000-4500元;并解决户口、住房、医疗、社会保险、子女入学等。
短短一个月，全国各地近万名“园丁”争先恐后定信，打电话向碧桂园报名应征，形成了教育人才“一江春水向南流”的“洼地效应”。
(2)新闻炒作
1994年3月底的一天，王志钢又将新闻界各路诸候请到碧桂园。这天，碧桂园学校对来自全国各地的首批应聘教师进行公开测试，坐在考官席上的，有国家级督学、物理学教授、计算机专家、英语教授、音乐指挥家、美术专家，出场应考10名教师则来自陕西、福建、江苏、湖南、安徽等省市。
王志钢给记者们提供应考者的背景材料，有的曾在加拿大访问讲学的青年学者，有的多次获省市“园丁奖”，有的是当地屈指可数的“高级教师”。
测试自然是成功的，更成功的则是它又一次成了媒介关注的“热点”之一。上海《文汇报》等以“八园丁热血荐南国、五湖四海心向碧桂园”为题向全国“转播”了这一盛事。
经过严格考核选拔，从8000多名应征者中挑出140多位教坛精英。
3.让海内外关注碧桂园的跨世纪试验。
1300多位“小皇帝”进校后如何管理?怎样成才?
全校20多幢总建筑面积达5.6万平方米的楼宇，校内每个教室配有闭路彩色电视、立体音响、学生宿舍装有空调、外语广播，还有电脑教学室、语音实验室、恒温泳池、少年宫、图书馆和运动场。
然而，不少在家中娇生惯养，称王称霸的孩子，一开始难以适应集体生活。 “碧桂园学校没有‘小皇帝’，只有‘自强人’，既决定了学校重点培养学生‘自尊、自信、自强、自立’的精神，让学生‘承继父辈艰难创业意志，具有超群生存智慧。’”
△从解放军体院请来10名教练，全体初中生军训一周，男女一律剪平头、短发、步行拉练8公里。
△开展“一日常规”，文明礼貌教育。
△强化英语、计算机、普通话3种教学。
——口啤传播
第二部分：碧桂园楼宇策划
一、碧桂园楼宇的策划思路，“一个中心，两个基本点”。
一个中心，就是“碧桂园生活方式”的营造与炒作;两上基本点：一个是国际性的碧桂园学校，另一个是王星级的国际俱乐部。
1.生活方式：把“超级社区生活方式”定为碧桂园方式。
当时宣传定位：
主题：三年不鸣，一鸣惊人。
碧桂园给你一个五星级的家。
碧桂园，成功人士的家园。
我们选择碧桂园的理由„„
(大款自诉)有钱当然住碧桂园;
(白领自诉)其实，我是最挑剔的;
(小康小诉)，小康的消费、贵族的享受。
2.五星级的家。
(1)“白领精英”下乡(借腹生子)
碧桂园成立了物业管理公司，下设公关部、维修部、管家部、采购部、人事培训部、基建工程部、康采部等11个部门，管理人员达150多人，其主要骨干平均为广州酒店管理“精萃”。
物业公司总经理朱兆祥原是中国大酒店的副部;餐饮部经理来自白天鹅酒
店;管理部经理，中国大酒店采购部来自国际大酒店，培训部来自花园酒店。广州的“五星”白领在这里竟有20人之多!
目的：①把五星级酒店的管理模式引进屋材管理，把这里的每一幢别墅当作五星级酒店里的一套客户，使每一位住客享受到五星级的全程服务，把世界一流的管理专家引入碧桂园，加重“五星级”的含金量。
②“白领下乡”现象成为新闻炒作的又一题材。
· 《文汇报》曾发表一篇通讯《广东城里人下乡当保姆》这些“保姆”年薪很高，公司还为每人配一部小轿车上下班。
· 电视台追踪报道“上山下乡现象”。
3.国际俱乐部。
1994年12月28日俱乐部会所开业，会所印制了2000张会员卡，如何“引君入瓮”?王志钢又设计了“名车大行动”。
1994年12月31日，星期六，学校召开第一次“家长大会”，家长们心挂下一代，纷纷百忙之中抽身驱车而来。学校门口出现了蜿蜒几公里“世界名车展”的盛况。当下午4:30大会结束后，家长与子女被引入碧桂园国际俱乐部，参加免费自助餐招待会。一餐美食之后，俱乐部老板亲自送上一张“会员金卡”，顿使家长们有了“五星级”的自尊，2000张卡很快就有了主人，一传十，十传百，加印了3000张卡又全部被抢购一空。
二、公关活动。
1.生活方式大讨论。
当时，“碧桂园生活方式”引起社会各阶层的广泛争议：有人论为它是未来中国人的理想生活方式;也有人认为是“富人的特区”，穷人止步;
· 1995年2月20日，王志钢组织一批社会科学研究的专家、学者来碧桂园参观，与“碧桂园”老板进行热烈、坦率的对话。
· 当天晚上，广东人民广播电台新闻电台的王牌节目《今日热线》，开始进行“碧桂园生活方式”广播讨论，主持人提出两个话题：
1、“碧桂园生活方式”给我们带来什么?
2、“碧桂园”是否营造“富人特区”?
这种社会性讨论，既提高“碧桂园生活方式”这一新概念的理论含量，又让这一口号不知不觉深入街头巷尾。
2.香港亚洲电视台制作的《胜者为王》电视剧走红东南亚，该剧中“赌王”、“赌霸”的扮演者香港红星方刚、陈庭威落户碧桂园记者将他们的行为与97香港回归、个人生活联系起来炒作。
华南碧桂园周边配套
学院：广州大学城(南兴花苑西南)、
中学： 华南师范大学附属中学番禺学校、汉溪小学、碧桂园学校、南村镇中小学
小学： 加拿大国际幼儿园，江南幼儿园、中大附属香江学校第一幼儿园、南村镇幼儿园
购物： 杰兴百货商场、经富商场、新一佳购物广场、沃尔玛山姆会员店、华碧超市、7-ELEVEN，天河城，万博中心，吉盛伟邦家具博览中心，红树湾家具博览中心，南村肉菜市场(5分钟车程)
邮局： 南村镇邮政局、中国邮政沙头营业厅
银行： 工商银行番禺南村支行、工商银行华南碧桂园分理处、中国银行，中国建设银行,广州农商银行，农业银行
医院： 广州市番禺区南村医院、祈福医院、省妇幼儿童医院!
会所：5300平方米的森林泳湖(附设室内恒温泳池、桑拿);3423平方米的室内体育馆、18个可举办国际级赛事的标准网球场、成人户外健身区、儿童户外娱乐场;室内及室外羽毛球场、篮球场、8道的保龄球馆、健身健美室、桌球活动中心、乒乓球活动中心……
其它：南村中心广场、长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、长隆水上乐园、香江野生动物世界、七星岗、余荫山房、御水泉水疗馆等(10分钟车程)
华南碧桂园交通状况
公交车：华南碧桂园站，
途径线路：地铁接驳专线
9、10路、129路、129路、303路、302路、307路、310路;
地铁：3号线汉溪长隆站。
公路：兴业路、迎宾大道、华南快速干线等交通大动脉。
楼巴：每天160班次往返广州、市桥(上下班高峰时段往广州15分钟一班)另每日设数班到达香港、深圳罗湖、南沙港的直达专线。
华南碧桂园柏高酒店天河南(即天河东路广州电脑城往南50米)天河体育中心动物园南门区庄站华泰宾馆入口人行天桥路段(上落客即返)
碧桂园解密
house.sohu.com 2003年05月23日10:59 陈双全
作者: 陈双全、谈伟峰
碧桂园奇迹的创造有广告集中投放的作用，但其真正的成功依靠的是其价廉物美的品质及准确的目标市场策略，将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。但碧桂园这种模式也值得我们探讨和反思。
脱颖而出 并非“从天而降”
碧桂园是一个善于制造神话的企业。10年前，著名策划人王志纲参与策划了顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。碧桂圆从此一发不可收拾：华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园、花城碧桂园、顺德碧桂园、荔城碧桂园，几乎一年一个，让同行看得目瞪口呆，让消费者大开眼界。碧桂园从一种现象提升为一种模式，1999年，广州碧桂园的运作堪称碧桂园模式的经典之作。
1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。王志纲对此有一句很形象的比喻：“就像是一头大象闯进了瓷器店。”
这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。
王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。
在碧桂园自己看来，真正的法宝就是两个：一个是给市场提供质优价廉的产品，一个便是提供优质的服务。其价格打破了消费者的心理底线，而其“给您一个五星级的家”的广告语人人皆知。碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐。
碧桂园10年，攻城掠地无数，到底它为何能够在竞争激烈的广州房地产市场声名鹊起，在“众目睽睽”之下脱颖而出呢?
其实，无论是王的观点还是碧桂园的自述，都不够全面。我们认为碧桂园的战略可以概括为“准确定位，规模制造”八个字，这是碧桂园10年战无不胜的真正原因。
主体市场还是主流市场?
曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。碧桂园抓的是主体市场，对格调、品味不会考虑太多，而讲究实在、性价比。因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。”
碧桂园擅长的是大规模屋村式的生产，这种大规模的供应量正好适合了主体市场的定位策略。同样是面对主体市场，但每一个碧桂园的楼盘又有一定的区别。在凤凰城的操作中，对于目标消费群的划分与以前有很大不同。
凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由以阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。凤凰城的目标群是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特的特征，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。
对目标消费群的透彻分析，为凤凰城的品牌定位和宣传主题确定了坚实的基础。
房地产定位思想成功运用的例子有史可鉴。在北京，有潘石屹的“SOHO现代城”;在深圳，有万科的城市花园;在广州，有以文化为定位的“丽江花园”，有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。
在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。这正迎合了消费者心理，正如我国著名营销学者卢泰宏教授所说，“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦。”
凤凰城以别墅为主打产品，以“森林 湖泊 新城市”为宣传主线，营造的是全程自然的生态环境。它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法得享优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，揉合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一。
价格是永远的主题，也是定位的主要要素。凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。
凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想象力的建筑造型，面积220～600平方米，共22种户型，价格仅由100万元起。我们可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80-90平米的房子，而且房子所处的环境绝没有像凤凰城那边好。这样的品牌定位和产品价格，你不心动吗?
规模制造，价格为王
碧桂园老板对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。”在这个信念支持下，针对不同消费对象的碧桂园相继问世了，虽然每一个碧桂园的选址不一样，但其建设开发理念是不变的。
1999年，广州洛溪桥双雄为丽江花园和祈福新村，它们从1991年底开发，已经有200多万平方米的供 应量。港资背景的祈福新村一向致力于营造鸟语花香的居家度假环境，已取得开发2000亩、售出16000多户的好成绩。丽江花园(占地1200亩、已开发600亩)经过八年的苦心经营，吸引了很多中国的白领阶层，包括艺术家、离退休干部，确立了独特的丽江生活方式，发展商自豪地称之为“丽江文化”。广州碧桂园以过江龙的姿态初进洛溪，以不到3000元/平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元/平方米房价的“软肋”，很快把“双雄并峙”的局面改写成了“三足鼎立”。
凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。许多人谈到碧桂园，最直接的反应就是“50万元一栋别墅”。
在过去的10年中，碧桂园不断扩展，而“物美价廉”却是其始终坚持的法则。碧桂园老板说，一个企业最重要的是能给人家什么东西，碧桂圆的理念就是建最好的房子，定不高的价位，即“价廉物美”，这是碧桂园保持长久生命力的原因。
碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。
按照科斯的交易成本理论，碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。
另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。一位银行行长戏称，“广州哪有什么房地产30强，只有中行、建行、工商、农行四强。”碧桂园操作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。
当然，规模经营让碧桂园的房子本身很难算得上是精品，因为规模化本身是拒绝个性的。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病。此次凤凰城的联排别墅也引来了大量的议论。一些看楼者认为这些联排别墅与农民房无异，仅有180平方米却要建成三层，楼梯狭窄，显得比较老土。但是从售楼中心反馈的消息来看，正是这种联排别墅卖得最为火爆。实际上这种情形在碧桂园其他楼盘也存在。这种现象的存在一点也不奇怪，主要是专业人士与消费者的眼光的差异造成的。
“准确定位”为碧桂园找到了一个对价格敏感的消费者市场，“规模制造”为满足目标市场提供了可能。有的企业选择的是做大池塘中的小鱼，有的企业选择的是小池塘中的大鱼，而碧桂园是把大池塘先分成几个小池塘，再成为小池塘中的大鱼。
碧桂园模式值得我们探讨，可能更值得我们反思。
企业层面反思：有多少辉煌可以重来
·市场份额≠利润
1997年，维杰伊·韦斯瓦纳斯和乔纳森·马克在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中，提出了以盈利能力为导向的品牌战略构架。
传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。
他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质(或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质)。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。
处于不同象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应的你也要采用不同的战略。
低路品牌，即产品在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。因此，在这个象限内的品牌，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。
碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上未必有好的回报。 碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲早于2002年5月8日就跟《南方都市报》记者表示，他对“五一”有总结，首先就是“多卖没多赚”。
正如模型所显示的，低路品牌的核心关键在于成本，凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但碧桂园的这种模式还有多大的空间?
·碧桂园剩余空间分析
碧桂园“低地价”的牌已经快打完了
除了花都买下的土地没有开发外，碧桂园在广州的东西南北都已经建起了一座座卫星城，在广州发展这种大盘的余地已经不大了。
碧桂园异地扩张面临挑战
从碧桂园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。但是，异地的品牌扩张对于碧桂园的战略与品牌都提出了新的挑战。特别是一体化的经营模式，在异地根本就行不通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。在异地不可能有这么大块大块的地给你经营。
消费者方面会慢慢成熟
消费者也会慢慢地成熟，当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有很大的问题。你的目标消费者群针对的是主体消费者，是那些可能“为了两分钱就改变品牌忠诚”的消费者，但是，我们在这里忽略了更多的主流消费者。最先开发的顺德碧桂园，针对的是珠三角先富的阶层。这样可能导致很多“先富起来的人”不会在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特别是这种别墅更是一种身份的显示，他们不希望和“毕业5年，成长中、发展型”的消费者混合在一起。
让消费者像买白菜一样买房的后果
凤凰城的营销者认识到，房地产的销售很大程度上是一种“人气”之战，目标消费群固然重要，其它的大众也不可忽视，一旦人气旺极，销售则是水到渠成的事。 所有到了凤凰城的看房者，由不得你不购买。为什么呢?本来买房是一件很重大的事，可消费者在现场就像买白菜一样，根本来不及考虑那么多。看来人真是有羊群效应的，大家都买的东西肯定不会是差东西，将一件本来应该是理智性购买行为转化为冲动性购买行为，这是凤凰城的营销成功之处。
但我们也应看到，这样的做法会给以后的工作留下很多后遗症。如将来稍有不符消费者期望的地方，消费者可能就会投诉等。其实，所谓的不符期望，可能只是购房时消费者没有了解清楚地问题而已 。
碧桂园有多少辉煌可以重来，又有多少“物美价廉”的碧桂园楼盘值得消费者等待?
行业层面反思：四对矛盾
凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将决定房地产行业的走向!
·价格战还是价值战
尽管碧桂园不认为凤凰城掀起了广州房地产市场的价格战，但是业内人士认为，从某种意义上说，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。在这个新的标杆下，除了少数几家靠差异化的品牌策略生存的房地产企业之外，其他的企业不可避免地要重新审视自己的生存机会。
事实上，5.1凤凰城获得巨大成功后，广州众多房地产商的别墅价格有意无意的在调低。凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格的老路上?
·“竭泽而渔”还是“放水养鱼”
凤凰城为广州房地产的竞争设置了更高的平台，广州房地产业要保持长久的生命力，保障稳健有序的发展，就必需不断制造新的特点，取得新的突破。然而，凤凰城的成功，业已拉开了与同行的距离，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。通俗一点说，凤凰城是否提前“透支”了广州房地产业未来一段时期的“创新与突破”呢?凤凰城于2002年10.1再度开盘，但是我们没有见到5.1那样的火爆场面。
当青岛有100多栋别墅由于价格太贵而全部推翻，重建成一般楼房的时候，碧桂园由于低价而创造了销售神话。凤凰城的巨大成功到底是对市场的“竭泽而渔”还是“放水养鱼”?是否因为低价的冲击，就能够带来广州别墅市场的繁荣呢?
·规模经营与个性化矛盾
规模经营可以降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价的。因此规模化经营也使得碧桂园的房子本身很难算得上是精品。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领别墅称为新时代的“筒子楼”。
·长期与短期的矛盾
在地产“服务品牌”上，碧桂园可谓华南地产界的成功典范，10年来高擎“服务品牌”大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。
但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，“给你一个五星级的家”没有在广告中出现，用的最多的是“给每一个成功的广州人士建造满意的房子”，“50万可以买别墅”。当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往碧桂园品牌资产的释稀。广告没有品牌价值的传承，很大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。
点评：
凤凰城一天狂销7.5亿的案例可以说是空前的，但也可能是绝后的!
我们认为，这种模式的运作也存在不少的问题。事实上，如果碧桂园按自己的模式一直走下去，其他的企业又盲目跟进，整个产品大类，整个市场会进入一种负循环。我们的彩电业、DVD行业的惨剧就在眼前，虽然发展了这么多年，仍然可能要向别人交专利费。
有市场份额有用吗?有销售额又有用吗?
通过创新，产生差异化，为不同的消费者提供个性化的产品，不要把关注点总放在价格上，更应该体现价值。为企业的长远发展打算，不要为了一城一地的得失而追求暂时的销售额、追求暂时的辉煌。通过低路品牌获得的优势是暂时的、脆弱的，因为没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势;相反，通过创新、差异化获取的优势才是持久的、坚实的。
为消费者提供价值而非价格，进行创新、价值之争而非价格之战，是房地产企业乃至其他所有企业获取最后胜利的重要因素。
碧桂园的企业标志是一只抽象的凤凰，而凤凰城则完全用凤凰作为楼盘名，凤凰似乎已成为碧桂园的图腾。碧桂园让凤凰从高贵的神坛走下来，让普通人可以触摸到高贵的百鸟之王。碧桂园展开的是凤凰平民化运动，但也可能会让凤凰庸俗化，这是我们所不愿看到的。
一、企业文化核心：
希望社会因我们的存在而变得更美好!
1.价值观：做有良心、有社会责任感的阳光企业
2.理想：衷心希望国家富强、民族复兴、人民过上美好生活
二、企业定位：
快速、大量提供社会需要的物美价廉住宅的工厂
三、企业核心竞争力：
“快速开发、快速销售”的运营开发模式
1.合法开发建设用地，项目选址城郊，不挤占核心资源
﹡碧桂园在国家法规允许的范围内开发建设，既考虑适应城市化进程，满足广大普通居民对提升住房品质的需求;也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。
﹡碧桂园属下部分项目选址于距大城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域。
﹡碧桂园属下项目亦大多选择在国内三线及四线城市发展。
2.快速开发，每年将保持1000万平方米以上的开发速度
碧桂园项目获取土地使用权证后，全部项目马上由集团自主开发建设，原则上于3年内完成全部开发。
﹡碧桂园每年将保持1000万平方米以上的开发速度。
﹡碧桂园产品平均于开工后一至两年内即可达到交付条件。
3.社区配套快速成熟，主动配合市政建设，推动城市化进程
﹡碧桂园一直响应中央构建和谐社会的号召，在党的十七大关于积极建设社会主义新农村的精神指引下，力所能及地推动
三、四线城市的城市化进程。
﹡碧桂园一直用超前规划的理念建设和运作地产项目，大部分新项目都首期即建造五星级标准酒店、大型商业中心、学校等综合社区配套。
﹡积极主动地配合市政建设，碧桂园部分项目还建造水厂、公众性大型城市广场(论坛)、市政道路等城市级配套设施。
﹡碧桂园的配套旨在最短时间内给业主提供完整的居住生活解决方案，配套本身已不再局限于“社区”，而成为服务整个区域的生活、商务、休闲之所需。
例如：碧桂园的广州 (论坛像册户型样板间视频1视频2视频3)项目，位于广州东部发展区，2002年5月开盘，在开盘不到一年的时间内，五星级广州凤凰城酒店(600间客房)、大型商业广场、主题公园、大型交通中心、中英文学校、大型水厂(日供水量达8万立方米)等配套设施已陆续启动运营，至今已有逾三万人入住其中。
4.快速销售，过往三年交付的公寓带全屋装修均价不超过3500元/m2
﹡碧桂园产品以物美价廉著称，由于规模开发和高效运作，过往三年交付的公寓带全屋装修均价不超过人民币3500元/平方米。
﹡碧桂园产品在取得预售许可证后，会全数投放市场，实现快速销售，由于定价合理，批次日均销售率高达78%，年度平均积存率仅为2.5%。
﹡碧桂园已满足了近20万业主的居住需求，同时也力所能及地调节了区域市场供需和价格的平衡。
家·春天·碧桂园
巢湖市“巢湖碧桂园”杯社区实景摄影大赛
一、活动名称：家·春天·碧桂园
二、活动时间：2010年4月～2010年5月底
三、活动地点：巢湖碧桂园营销中心(巢湖市环巢湖旅游度假区巢庐路军分区教导队西侧)
四、主办单位：巢湖碧桂园
协办单位：巢湖房地产交易网 星空地产网 安徽房地产交易网
五、参与对象
巢湖碧桂园业主
巢湖摄影家协会
巢房网网友以及爱好摄影的朋友
六、活动时间
2011年4月2日——5月20日
七、活动规则
第一阶段：征稿阶段(2010年4月2日——4月20日)
作品要求：
1、 所有作品必须原创摄影;
2、作品要求紧扣主题，以“家·春天·碧桂园”为主导，巢湖碧桂园园区实景取材，反映积极健康向上的美好生活状态;
3、单幅作品、组照作品均可;
4、必须为数码作品，相机应达到500万像素以上，报送原影件。
第二阶段：评选阶段(4月20日——5月20日)
评选标准：
1、 邀请知名摄影专家经行打分
占60%
2、 网络投票评选(巢房网制作投票专题页面)
占40%
第三阶段：颁奖阶段及优秀作品展示阶段(5月20日)
1、 颁奖方案(另定)
2、 优秀作品展示(巢房网制作颁奖以及作品展示专题)
3、 在售楼处展示或者集结成册印刷
八、奖项设置
(1)一等奖1名 奖品：证书+奖金3000元 (或等值礼品) (2)二等奖2名 奖品：证书+奖金1000元(或等值礼品) (3)三等奖3名 奖品：证书+奖金500元(或等值礼品)
(4)优秀奖(入围奖)10名 奖品：证书+奖金100元(或等值礼品) (5)参与奖15 奖品：奖金50元(或等值礼品)
参加即有 小计：8250元
九、参与方法
直接投稿：巢湖碧桂园营销中心(巢湖市环巢湖旅游度假区巢庐路军分区教导队西侧) 电话：0565-2688888
十 、温馨提示
直接投稿者请注明“家•春天•碧桂园——巢湖碧桂园社区实景摄影大赛” 字样，并附上姓名、联系方式及联系地址。
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