ERP在实施过程中的问题及解决对策
摘 要：随着我国加入WTO，越来越多的企业融入全球化的竞争。在这种情况下，企业的竞争优势已不仅仅由产品的成本、促销、价格、质量、渠道、售后服务等因素决定，而是在很大程度上由企业自身的市场应变能力和市场嗅觉决定。ERP由于在降低成本、增加利润、提高运作效率及增强市场反应能力等方面具有优点，因此成为了众多中小企业信息化的首选。但ERP在实施的过程中也存在着诸多问题。文章从选择实施ERP的最佳时机、选择适合的ERP软件、认真做好需求调研分析、简化ERP系统组织结构，重视集成控制参数、ERP系统的标准化、有效的信息化建设、有效的管理沟通、完善实施计划，加强项目管理几个方面入手进行了阐述。
关键词：ERP 实施 问题 策略
ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)是整合了企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力资源、财务管理等信息，基于计算机软硬件，以信息技术为基础平台，对企业整体资源进行优化，并合理配置企业资源的管理信息系统。其为企业管理、决策和控制提供依据和便捷，有助于企业快速达到组织目标。实施ERP系统对企业降低经营成本和经营风险、提高资金周转率和经营利润率、缩短生产周期、减少库存、降低企业的物流成本和费用水平，实现企业利润最大化至关重要。
一、ERP在实施过程中出现的问题
ERP系统在国内中小企业中应用广泛，影响力较大，但多数企业在实施ERP过程中存在一定的问题，致使ERP系统整体实施成功率不高。ERP在实施过程中主要存在以下几个方面的问题：
1.系统选型问题。由于自身资金能力有限，一些企业选择了价格较为便宜的ERP系统软件，在实施以后才发现很多功能并不完善，使用时经常出现错误或漏洞，使该系统不能达到预期的实施目的。投入了资金却不能得到应用的效果，令人失望。还有一些企业在选择ERP系统时没有考虑到企业的真实需求，花费大量资金盲目购买了市场上昂贵的系统。虽然该系统质量过关，功能完整，但与企业经营所产生的业务量、企业组织结构、企业经营范围不相匹配，在实施过程中出现了与经济业务不协调的问题，从而使ERP系统在日常运作中不能很好地适应企业发展。
2.企业高层的支持与重视问题。企业最开始提出ERP系统实施的是高层管理人员，但很多情况下，企业启动了ERP系统后，高层领导对ERP系统实施关心甚少，把精力集中在其他事情上了。或者企业高层对ERP耐心不够，期望太高，迫切希望通过ERP系统的实施改变企业经营中出现的问题，没有根据企业实施过程实际情况进行调整进度，而是盲目地强调加快实施进度，大问题不多，小问题不断。领导者本身没有作为项目实施的真正统筹、协调、指导者参与其中，而是将ERP系统的实施情况交由信息部门负责，没有领导的监督执行，信息部门会难以应付对ERP实施产生抵触的有关部门和人员。
3.数据资料的及时性、准确性问题。及时和准确的数据资料是ERP系统得以顺利实施的保证。数据的录入、更新、清除等资料管理工作往往占到ERP系统实施初期工作量的70%左右，工作量大，内容繁杂，很容易出错。这就要求工作人员耐心、认真、仔细。导致不准确的数据主要是因为操作人员或ERP系统中没有及时地添加企业新发生的业务数据资料，造成数据资料不完整或滞后;对于过时应淘汰的产品信息数据资料未能及时地更新删除;对原有经济业务发生产生的数据重复录入，或者录入错误的数据信息，造成系统内存的长期占用，降低系统运行的速率等。数据是ERP系统的基础，如果数据是不真实的，那么ERP系统工作也就变得毫无价值了，因此ERP系统的正常运行需要及时和准确的数据资料。
4.信息化人才缺失。ERP是以信息技术为平台，以计算机软硬件为载体的系统，其实施与应用需要一些综合性人才，这些人熟悉财务会计知识、企业管理知识和物流知识，并且掌握一定的计算机技术技能。企业的老员工具有实践操作的能力，经验丰富，对于一般操作过程中常出现的低级问题可以解决，但理论知识不是很强;对于参加工作不久的新员工来说，缺乏动手操作的能力，理论知识也不见得充足。加之小企业对企业员工的培训重视程度不高，投入的资金不足，导致了企业信息化人才的大量缺失。
5.数据准备工作不完善。中小企业普遍存在信息化基础薄弱带来的诸多问题，主要表现在企业数据不准确、业务流程繁琐、操作控制不明确、管理模块不清晰等方面。比如，进、销、存的数据资料含糊不清，产品结构变化太快，产品分类不明确，录入基础数据不规范，随意变更加工工艺设计等。这些问题在不同程度上反映出企业在实施ERP系统的过程中存在不足。ERP系统说到底还是一种计算机管理信息系统，如果输入的数据是垃圾，那么计算出来的也一定是垃圾数据，对企业决策毫无意义，这是计算机信息管理系统普遍存在的客观规律。如果前期数据准备工作存在问题，则后期ERP实施和应用就会大受影响，甚至使系统瘫痪，浪费高昂的人力和财力。
6.ERP管理模式与企业文化的冲突。ERP不是一类办公软件那么简单，它吸收了各种先进的管理思想，形成了自己独特的管理模式，在关于有效集成和配置资源、精益生产、供应链管理、业务流程重组等方面具有相对优势，也形成了自己多元化的文化。然而企业在实施ERP的过程中遇到的最强阻碍力是ERP管理模式体现的文化与企业文化之间的差异冲突。两者之间的主要差异体现在：ERP系统文化严格按照事先制定好的规则做事，具有很大的普遍性，而企业文化注重人际关系，在兼有普遍性的同时具有特殊主义文化的特点;ERP文化倾向于具体专业型，而企业文化倾向于高度扩散型;二者对于时间和环境的态度也不同。企业文化源于中华文化，是人不能控制的，而ERP文化可以智能化，可以作为人为控制，因此ERP系统所体现的文化底蕴与企业文化之间冲突的程度对成功实施ERP起着重要作用。
7.业务流程重组困难。业务流程重组(Business Process Reengineering ，BPR)是一种提高企业管理水平和竞争能力的先进管理概念，被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。业务流程重组的实质是重新融合被分离破碎的企业流程，明确部门和个人职责，规范企业管理，加快业务流程运作速度。这些流程可能是按公司部门分类，可能是按业务性质分类，可能是按工作职能分类等，使得公司业务流程存在交集。这样责任不能很好地落实到个人和部门工作中，日常工作中存在推卸责任的情况，也就加强了进行BPR的必要性。然而中小企业存在外部环境的不规范，内部机制的不灵活，业务流程没有理顺，没有建立起合理的业务过程等问题，使得ERP理论上的业务流程和企业实际情况的差距过大;有些业务流程与现有的管理信息系统之间产生冲突;在ERP系统实施中的存在数据量太大和太多的无效数据。实施ERP的企业必须优化它的业务流程，从而使先进管理思想指导下的业务流程与实际发生的业务流程相一致。
实行业务流程的重组，是使ERP的实施获得成功的前提条件，同时也是确保企业有一个科学合理的、高效规范的管理基础。我国大多数中小企业，长期处于粗放管理，加之现阶段我国ERP应用水平普遍较低，所以实行业务流程重组就显得更加迫切。
二、解决对策
1.选择实施ERP的最佳时机。企业在实施ERP之前，必须要做好详细的调研，正确判断企业是否具备实施ERP的条件和能力，避免不必要的浪费，降低风险。判断是否是最佳时机的条件是：公司业务是否相对稳定，是否迫切需要引入ERP系统，业务流程重组是否可行;公司组织结构是否合理，内部管理是否规范;公司资金预算是否充足，公司软硬件是否支持上线，公司人员能否正确理解ERP管理，管理者与员工认识上是否统一，业务人员是否习惯和熟练操作计算机等，这些问题都需要通过详细调查并进行可行性分析。
2.选择适合的ERP软件。最贵的不一定是最合适的，也不一定是最方便的，最好的不见得一定能满足企业需求。企业在选择ERP软件时，不能盲目地选择，要根据行业以及公司实际业务需要进行选择。选择需要综合考虑各方面的因素，如企业能承受的价格、ERP本身的技术结构、系统支持的模块及功能、人机界面的友好性及使用的方便性、系统运行的稳定性和灵活性、售后服务的保障等。
3.认真做好需求调研分析。企业在管理过程中的问题是多方面的，但要明确企业面临的关键问题，也就是企业的第一需求。明确企业自身的需求，做好调查分析，企业才能正确选择适合自身业务的ERP。这就要求企业不仅要严格按需求。企业业务流程进行分析，还要确定企业的信息化阶段，根据企业的战略，进一步开展企业信息化工作，提高企业信息化的程度，进而使ERP系统和信息化更好的融合，提高企业的竞争力。
4.简化ERP系统组织结构，重视集成控制参数。影响业务流程和信息集成效率的主要因素是系统控制参数的设计，系统组织结构的设计影响着系统实施和运行。ERP系统是一个信息集成的系统，而基础数据、业务流程、控制参数、交易数据和组织结构等是构成ERP系统的主要部分，每一个组成部分对信息集成都是不可或缺的。企业组织结构从宏观上决定着系统的设计和实施，控制参数从微观上决定着系统的运行。二者的根本目的都是最大化地增加企业利润，快速满足客户需求，优化企业运行中的物流、信息流、资金流。
5.ERP系统的标准化。ERP系统是面向供应链管理的系统，一条供应链上有许多业务不同的企业，这就要求ERP系统具有适合各个公司的特性，也就是要具有普遍性。参照计算机面向结构的普遍适用性，就要求ERP系统要具有标准化的功能，这样一方面可以减少业务开发的工作量，另一方面也可以避免ERP系统运行中程序出错。要求ERP系统标准化可以降低实施难度、降低实施成本，缩短实施周期，更重要的是可以最大化的满足企业大部分的管理信息化的要求。
6.有效的信息化建设。企业信息化系统的建设是提高企业管理水平、降低经营成本的基础，没有信息化的保障，任何管理信息系统都没办法生存下去。信息化建设包括两方面的内容，一方面是企业软硬件的配置，包括软件的选择、设备的购买等;另一方面是企业信息化人才的培养，包括人才的招聘、人才的培训等。ERP要求企业的实施者既要具备企业管理能力，又要掌握计算机技术，ERP要求实施者具有更高的综合素质。信息化对企业是非常重要的，所以有效的信息化建设是必不可少的。
7.有效的管理沟通。人是公司生存的核心，也是企业ERP能否成功实施的关键因素之一。高层领导、业务人员、内部IT人员这三类人是实施ERP的关键，ERP的实施需要高层领导“一把手”的决定和支持，需要业务人员的操作和反馈，需要内部IT人员的系统维护和沟通协调，如果他们之间没有进行良好的沟通，那么ERP的实施终将会是一团糟。在ERP实施过程中，影响ERP实施成败的关键因素是企业需求方与ERP实施方双方要进行有效沟通，在双方的相关信息能够良好地传递，这样就减少了后续实施过程中可能出现的一些问题或者大范围的调整。因而，有效的管理沟通是必要的。
8.完善实施计划，加强项目管理。企业制定周详的计划，分层次、分步骤执行是企业成功实施ERP的前提。业务运作是企业经营的核心，明确财务管理是企业经营的核心，前者是实现后者的充分条件，两者都是企业应用ERP系统的前提。因此，企业要在公司经营利润模式下，结合公司组织结构、企业文化、业务流程和项目重组，实现企业ERP的系统性应用。
ERP是增强企业竞争力的信息化手段。随着信息科学技术的发展和市场经济的开放，尤其是当今电子商务环境下，各行各业竞争激烈，企业要想持久发展必须要有核心竞争力。除了在产品的成本、价格、渠道、促销方面有优势，作为管理工具的代表ERP系统也具有这方面的特性。越来越多的企业认识到了ERP系统对于集合企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流和资金流，实现资源优化和共享，提高企业运营效率和管理水平，降低企业经营成本和经营风险，大大提升企业核心竞争力的重要性。
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(作者单位：淮北职业技术学院财经系 安徽淮北 235000;作者简介：韩冰，硕士，淮北职业技术学院财经系副教授，研究方向：管理)
(责编：李雪)
作者：韩冰
【摘要】随着大数据与互联网经济的发展，传统财务、业务分离管理已逐渐转型为业财融合的创新化模式。文章通过研究文献、了解企业业务和财务管理流程、实践操作ERP系统等方法，梳理了当下业财融合发展的具体形势，进一步优化企业在ERP系统下的业务、财务流程，构建企业业财融合的理论模型，提升企业的核心竞争力。
【关键词】业财融合；ERP系统；财务管理
业务流程管理
在数字化时代背景下，ERP系统的广泛应用以及财务核算的智能化，推动了企业财务与业务之间的融合。ERP系统下的业务、财务融合是企业通过信息系统对信息进行采集，与各部门共享信息数据，整合企业业务流程与财务流程，融合业务处理与财务处理的过程。因此，业务部门和财务部门共同发挥管理职能，夯实企业内部控制，促进企业价值的提升，为实现企业价值最大化提供了保障。下面通过分析ERP系统下业财融合的发展现状、存在的问题，提出业财融合的完善措施，及如何构建新的财务、业务模型。
一、ERP系统中业财融合实施的现状
（一）ERP系统下企业管理的现状
ERP系统是信息时代创新型的产物，在企业管理方式上发挥了极大优势。采购环节、生产环节、经营环节和财务核算在ERP系统中形成一个有机体，企业的各部门、各业务管理体系和各经营环节统一于财务管理中，则可对企业经营状况进行多层次、全方位的反映，从而对企业进行全面管理。
（二）ERP系统下企业业务数据的现状
第一，ERP系统实现了人工操作数据向计算机处理数据的转型，能将数据及时反馈、处理，便于管理者进行及时的预测和决策。第二，数据输入和存储方式由纸质化文件向计算机化文件转变。企业信息的各个环节均采用计算机存储，使企业信息集中，便于查询和计算。第三，数据集成化，财务工作前置。ERP系统以各种方式处理数据，并及时准确地对数据做出报告和分析。
（三）ERP系统下财务报告的现状
ERP系统实现了现代财务报表的汇总模式，由传统的汇总模式向传递模式转变，直接从ERP系统中提取数据并生成报表。在云计算、网络化的时代，使得报表的格式越来越趋于标准化和规范化，为企业自身的财务核算节约了人力和资金；同时，也便于不同企业之间的财务数据进行比较。在业财融合的现状下，先进的技术覆盖整个企业的每一环节，从业务到财务再到审核，直至出具报告，形成了一个完整的闭合系统。
二、ERP系统下业财融合方面存在的问题
（一）财务部门与业务部门存在壁垒
业财融合要求业务部门与财务部门相互融合，打破业务与财务的壁垒，为公司创造更大的价值。因此这就要求业务部门和财务部门之间进行更好地沟通，从而有效避免工作中遇到的问题，实现业务和财务的整合。从主观方面来说，目前许多企业受到传统工作模式的影响，难以适应业务部门与财务部门这种相互制约，相互交流，协同发挥作用的状态，而且部门与部门之间的融合也需要一定的时间。从客观方面来说，财务部门和业务部门分属不同组织机构，他们之间的交流不是很畅通。财务人员无法实时跟进业务发展情况，无法深入了解业务所需，无法对业务活动所需资金做出适当安排，无法及时让管理层了解业务背后的财务状况，无法合理决策企业的下一步发展；而业务人员就业务所需对财务部门提出请求，在业务流程进行过程当中，可能存在资金变动的情况，需要财务部门的配合，经过层层预算，并审核之后，严重耽误业务的进程。这就导致了业务部门和财务部门缺乏及时的沟通，影响办事效率。
（二）传统财务人员的职责有待改变
在产业细分的时代，管理层期望财务部门的功能更加广泛，能够为业务流程和管理决策提供更多的支持。在财务改革过程当中，因为传统的财务人员对财务之外的业务工作缺乏经验，使得传统的财务人员只懂财务核算却忽略了业务活动，无法适应变革提出的新要求。这就要求财务人员既要掌握财务知识又要熟悉业务流程，财务人员要提升自己的专业技能，并且要掌握因行业不同而导致经营模式以及经营流程不同的处理方法，积累起与行业架构密切相关的财务经验。
（三）缺乏完善的业务、财务组织管理体系
面对企业的财务风险与挑战，当下的组织管理体系还不能满足业财融合的要求。必须配套相关的组织管理体系，促使企业完成转型。然而目前许多企业在转型的过程中，没有改善企业内部的管理方式和组织结构，无法使业财融合从理论落实为实际。
三、ERP系统下业财融合的完善措施
（一）借助ERP系统，提升财务管控水平
1.借助ERP，实现管理会计水平提升
ERP系统的各个模块相对独立，能自动完成数据导入、查询、处理和报告的过程。节省了模块勾稽之间的等待时间，避免人力资源的浪费，极大地细化财务收支管理工作，提升企业的管理效率。
2.完善多级管理会计体系
建立健全多级管理会计制度，扩大管理水平。组织有关管理部门制定财务管理办法、相关制度和年度预算，使得与收入挂钩的成本按一对一的原则全部计入成本。
3.注重纵深延展工作
通过不断综合、多层次地优化会计核算和结算方式，促进管理会计的深度延伸，使管理会计在各企业中逐渐覆盖和渗透。在结算方面，总系统结算数据按月在各子系统之间结算。在损益系统中，通过各项收益及支出进行汇总，反映企业的净利润水平。在经营管理中，企业应关注其财务状况，维持资金链的正常运转，保障业务的按时完成，实现公司的可持续发展。
（二）整合财务信息与业务信息
1.建立企业级的信息平台，实现信息共享
财务的核心是数据。在业务过程当中时常有数据的产生，这些数据来源于业务，管理人员根据这些数据来预测企业的发展，外部投资者从这些财务数据的相关分析当中获得有用的信息从而做出投资决策。因此，业财融合需要一个完善的信息平台作支撑，建立沟通途径，从而直接获取业务部门的第一手数据。首先，为了整合企业业务和财务数据，需要建立完善的新信息平台，及时处理所掌握的信息。同时，业务结果作用于财务数据，这些数据信息对业务的处理进行合理有效的反馈。ERP系统就是用来挖掘数据、识别相关关系、开发算法从而来预测业务行为。其次，财务部门进行信息数据的收集后，要了解企业的数据來源，在信息系统中对数据进行搜索和提取，将所需有价值的数据及相关结论传递到业务部门。
2.多措并举加强系统数据的集成共享
首先，从前端改进业务系统功能，从源头加强对业务数据的控制，使数字化ERP系统贯穿在整个业务流程中，平衡业务系统和财务会计之间的相互管理。其次，实现数据传输机制。使业务系统严格规范地参与业务流程的实施，从技术层面加强集成数据的一致性，使数据在传输过程中，保持其稳定性和准确性。最后，制定了系统的规范化标准。标准化企业内外部业财实施的过程，且创新业务、财务一体化措施，进一步提升企业精细化管理水平。
（三）财务工作参与到业务项目中
1.财务工作参与到业务项目中
实现业财融合需要整合业务流程和财务工作，通过财务工作来规范对业务流程的管理，有效提升业务流程的可靠性。
在企业开展业务项目前，首先应对其业务项目的设计方案和可行性等进行分析；然后需要财务人员对项目进行全面分析，确保业务项目成本可控，方案可实施且效益良好。因此财务工作必须参与到业务过程当中，而且业务人员应有效配合财务人员进行全面的预算。在业务项目实施后，分析业务活动的发展情况，及时掌握规范的业务流程和资本投资的实际情况；同时，企业应对其业务活动和财务活动的实施进行有效管理，并执行监督和报告的权利，使企业能够及时防范财务风险，并加以控制。在业务项目完成后，分析业务活动产生的经济效益并对其结果进行评价，为后期的业务活动更好开展奠定基础。
2.强化财务预算管理方面的工作
加强财务预算管理，控制企业的资金走向，可以在一定程度优化企业的资金利用效率，合理对资源进行配置，科学制定财务预算方案，并经过专业的预算审核，确保提供的财务预算更加精准，业务工作的实施更加顺利，从而促进企业业财融合的发展。
3.强化财务组织创新能力
首先，企业要注重与实际相结合，加强财务组织的创新能力。使业务部门和财务部门通过创新性的融合，可以强化各个部门在专业领域的创造性发展，可以培养不同部门之间沟通协作密切配合的默契度。其次，业财融合观念应贯彻到企业的各个部门，结合先进的创新理论和实践活动，不断的学习业务工作流程与财务决策方法，促进业务部门与财务部门之间能够更有效的融合。
（四）建立业务、财务团队
相对独立的业务部门和财务部门在业财融合实施过程中需要不断融合，因此，企业应该积极地建立符合自己行业特征和企业特点的业务、财务团队，汇集既包括财务人员又包括业务人员的精英团队，来更好促进企业的业财融合。在公司的业财融合合作的团队中，对其团队人员具有极高的要求。其中，财务人员需要积累丰富的财务经验，不断强化专业层面的知识，为企业提供高价值的会计服务，创造更大的价值；财务人员需要参与到业务管理当中提高自己的业务理解能力，培养全局的视野，站在公司全局的角度了解公司业务流程运行的全貌。业务人员需要深入业务的每个环节，提取业务活动所反映的信息数据，和财务人员共享数据信息，协作制定出能更为企业带来经济效益的工作方案。
建立业务、财务团队，培养业务部门和财务部门的配合度，服务于企业的需求，使相对独立的两个部门转变为相互依存、相互协调的一个整体，促进业财融合的发展。
四、构建ERP系统下业财融合的模型
在ERP系统下实施业财融合的关键是构建相关业务管理和财务管理的融合模型。此流程从采购、库存、生产与销售等几个业务流程方面出发，结合财务部门的收款、付款、成本分摊、薪酬核算等方面来构建ERP系统下业财融合的模型。ERP系统内该五大管理系统以财务管理为中心相互作用，形成一个闭合的循环体。大致如图1所示。
（一）依托ERP系统的采购管理
采购付款业务主要涉及的对象有：采购部、仓储部、财务部和供应商，结合ERP系统的应用，使之高效便捷的成为一条完整的供应链。首先，采购部根据公司需要填写采购申请表，经上级领导审核批准后选择最佳供货商，填写采购订单；其次，财务部门审核采购业务后向供应商支付相关款项并收取发票入账；最后，货物抵达并验收入库之后，有关货物出库需要仓储部门的审核并将相关成本信息传递给财务部门。具体的工作流程如图2所示。
在采购过程当中，企业借助ERP系统，使业务部门就此次采购内容对相关供应商进行择优筛选，财务部门根据业务部门及时传递的信息选择最佳付款方式并提供合理的资金预算。业务信息和财务决策依赖ERP系统实现信息的集成共享。采购订单和入库单的填写、凭证的制作和审核都在ERP系统中完成，使信息无缝对接，极大节约了人力资源成本和时间成本。
（二）依托ERP系统的生产管理
在ERP系统查询相关产品销售量和库存量，并根据市场形势来判断该产品的预期供给量，结合生产任务对生产该产品所需物料进行需求性分析，进而又作用于采购管理。采购部门將采购的原材料入库后，又根据生产任务所需，将领用的原材料发往生产部门。生产车间分为制造车间管理和相关职能拓展，一方面主要负责原料和生产有关的管理，另一方面设计有关人员薪酬和相关物料费以及水电费等管理。生产过程结束之后，由财务部门对产品的成本以及相关的费用进行计算和分摊，相关费用进行核算，并将完工产品入库以待销售。该财务管理作用于销售管理，销售管理作用于采购管理，采购管理又作用于生产管理，都在ERP系统内进行，使企业几大业务体系串联成一个整体。具体的工作流程如图3所示。
企业借助ERP系统，在以生产为主的流程当中，能够精准的对物料需求做出反应，使产成品入库时成本核算速度快，准确度高，人力资源成本低，提升了企业的工作效率。其次在ERP系统内对于涉及库存产品数量、产品型号和规格等方面的查询、核算更加清晰方便，也能及时根据货物销售情况来反映货物库存量，从而做出下一步供给生产计划，应对企业的未来发展。ERP系统能够科学的分析库存货物的周转情况，为企业下一步的生产打下基础，做到有的放矢，迎合市场和消费者需求。
（三）依托ERP系统的销售管理
在企业的销售过程中，客户可以通过该公司的网络系统发出购货申请，销售部门接到客户申请后，就客户所填写的购货数量予以核对，并就产品的单价与客户协商，达成完全一致后填写销售订单，销售订单所规定客户的付款方式若为赊销，则需要对客户的信用状况进行审核，看其是否符合公司对客户的赊销标准，再确定是否采取赊销付款的方式进行结算，将销售订单所需项目完成后完整的传递给仓储部。仓储部收到销售订单核对之后将货物发出，并生成相应单据，系统将自动识别销售流程中所涉及的单据，使之传递到财务模块和应收款模块中，进行记账并生成相应凭证。在销售管理过程中，应严格规范现销业务和赊销业务，并编制相应的会计凭证传到总账模块，根据存货计价方法和销售量确定和记录销售过程中发生的销售成本。具体的工作流程如图4所示。
在ERP系统嵌套的销售与收款流程当中，直接对相关业务流程进行审批，避免了单据的多次传递，极大简化了手续，节省了时间，有效提高了工作效率。
业财融合可以加快企业精细化管理战略的实施，也可以有效促进企业的财务管理。使得财务数据得到完整真实的汇总和财务信息及时披露。通过业财融合，可以根据对企业未来的发展做出预测，规划发展路径，而且还可以从已获得的数据进行分析，细化每一个数据，深化到每一个环节当中，为企业未来经营和发展做出合理的决策。
企业实施业财融合战略，建立完善的财务管理系统，再结合高效的业务流程，从而降低企业的财务风险。依托数字化平台的可靠数据，借助数字化供应链的信息传递，加快资金链的运转，提高企业的工作效率，使企業的经济价值最大化。
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作者：郑玉香 曹佳洁
摘要：近年来，ERP系统越来越受到企业的青睐。从现有的文献来看，很少有学者将知识管理过程、ERP实施和学习成本结合起来进行探讨。因此，本文从知识管理过程的角度出发，将企业ERP实施知识管理过程中的学习成本划分为知识的搜索成本、获取成本和转移成本。
关键词：知识管理过程;ERP实施;学习成本
1.引言
信息技术的进步与发展加速了全球化的步伐，使得企业之间的竞争也越来越激烈。以前的大规模、标准化生产被现在的小批量、定制化生产所替代。为了有效地维持和提高产品和服务的质量，企业逐渐引入ERP系统。而且，随着知识经济时代的到来，知识管理的理念也逐渐被企业纳入到ERP系统的实施过程中。近年来，从知识管理的角度去分析ERP系统已成为学者们所关注的热点问题。但是从已有的研究来看，大多数研究只关注于ERP实施过程的财务绩效、成本管理、过程管理、风险管理、成功因素等方面。虽然也有部分学者从知识管理的角度对ERP实施进行了探讨，但是他们大多集中在ERP实施阶段知识转移的影响、ERP实施知识管理的绩效、ERP与知识管理系统的整合等方面，几乎很少有学者从知识管理过程的角度去探讨ERP系统引入前、实施中、实施后的学习成本的问题。因此，将知识管理过程、ERP实施、学习成本结合起来进行探讨具有一定的理论与实践意义。
2.理论回顾
2.1 ERP实施的知识管理的参与主体
企业的ERP实施包含内外部的知识管理。内部知识的管理涉及到企业自身，外部知识管理则会涉及到ERP实施的供应方和顾问方。
1、企业自身。Ramin在对ERP实施项目中的知识管理的影响进行研究时，指出ERP系统是企业通过跨职能部门的信息流动来实现对各业务职能部门的有效整合。ERP系统不是一个单一的数据库，它能使企业的各个部门实现信息的交流与共享。[1]
2、ERP实施的供应方和顾问方。Helmsman指出ERP系统的实施不可能不依赖于外部力量而独立完成整个ERP系统的实施。他指出ERP系统实施过程中应包含：ERP实施企业、ERP供应商以及ERP辅助实施方。[2]
2.2 ERP实施的知识转移的影响
ERP实施阶段的知识转移不仅会受到转移方和接受方关系的影响，而且还会受到所转移的知识属性、企业知识吸收能力的影响。
1、吸收能力。Candra从知识能力(理解能力、吸收能力和应用能力)的角度分析了ERP实施成功的决定性因素，结果显示：企业的知识吸收能力会显著影响ERP系统的成功实施，但是仍然存在其他的因素会影响ERP的实施，例如系统的质量、信息质量、个人因素和组织因素等。[3]
2、 知识转移的氛围和关键关系。如果双方的关系融洽，愿意进行及时的沟通与交流，那么知识转移的阻力就会较小，双方在知识转移过程中的效率也就越好，所要付出的时间与精力也就较少。
3、知识属性。一般而言，隐性知识越多，企业吸收知识所要花费的时间和精力也就越多。知识内隐性越大，知识越难转移;而显性知识越多，转移的难度也就相对较低。
2.3 ERP实施知识管理的过程
Zaim等人将知识管理过程分为知识创造与开发、知识识别与储藏、知识转移与分享、知识使用四个过程[4]。国内学者代碧波在研究企业ERP实施绩效时，对ERP实施知识管理过程进行了梳理，并建立了企业ERP实施知识管理过程模型。企业ERP实施绩效会受到知识转移环境的影响。企业的整个ERP实施知识管理过程分为五阶段：知识管理需求的产生、选择所传递的知识、知识编码并传递、解码处理并吸收、知识管理绩效评价。[5]
基于以上学者的研究，本文认为企业ERP实施的知识管理过程应分为三个阶段，引进前、实施中和实施后。进一步细化的话，则分为四个阶段：产生对知识的需求，知识转移，知识的分享、整合和内化，知识的应用。
3.企业ERP实施知识管理过程中的学习成本
刘洪伟指出企业技术学习成本包含直接和间接投入，是企业为了达到技术学习的目的而进行的投入[6]。本文依据此观点，结合ERP实施知识管理过程的参与主体、知识转移的影响因素与知识管理过程，将ERP实施的知识管理过程中的学习成本分为3类：
1、 知识的搜寻成本。在企业学习前，企业的知识或技术无法满足自身发展的需要，所以需要引进ERP以改善企业的绩效，因此企业会主动搜寻外部的先进技术，会产生学习的冲动，此时企业会搜寻自己所想要学习的知识或技术。此时就会产生知识的搜寻成本。
2、 知识的获取成本。当企业发现自己所要学习的知识或技术后，就会通过各种途径，例如购买、合作等，来获取知识或技术，此时发生的成本就是企业的知识或技术的获取成本。
3、 知识的转移成本。吸收、整合、转化和利用这四个部分会直接影响企业知识转移。如果这四部分能够顺利实现过渡，那么企业所要支付的知识转移成本也就相对较少;反之，则成本也就会越大。
4.结论
对企业ERP实施知识管理过程的探索已成为学者们近年来研究的热点问题。本文主要从ERP实施知识管理的过程的角度出发，对学习成本的构成进行了简要的分析，将ERP实施知识管理过程中的学习成本直接划分为知识的搜寻成本、知识获取成本和知识转移成本。由于个人学识和时间的有限，对问题的分析不够透彻，只是对大概的框架进行了整理，而并没有深入的对问题进行探讨。在以后的研究中，可以進一步对ERP实施知识管理过程中的学习成本的构成进行进一步的划分，使其更加的细化。(作者单位：湘潭大学商学院)
参考文献：
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[5]代碧波.企业ERP实施知识管理绩效评价研究[D].哈尔滨工业大学，2012.
[6]刘洪伟，李纪珍，王彦.技术学习成本及其影响因素分析[J]科研管理，2007(5)：1-8.
作者：冯淳
ERP思想是一种十分先进的企业管理思想，目前在国外得到广泛的运用。国外著名的ERP系统软件有SAP R/3，Peoplesoft，Baan等，它们给运用的企业带来巨大的优势。国内的有用友、金蝶、安易等推出的ERP软件。后者可以说是建立在会计信息系统(AIS)基础上的扩展了一些管理功能的企业管理软件，并非完全意义上的ERP软件。而前者则是完整的企业资源计划，是一种全面的企业信息管理，主要运用于大型企业。虽然ERP软件的成功实施能给企业带来信息和管理上的优势，然而若有不慎也可能带来各种负面效应。对此，若是能很好地发挥内部审计的功能，将能极大地促进ERP的实施，尤其是在风险管理方面。
首先，尽管实施ERP是管理层的责任，内部审计也应主动地参与到这一过程中。不要以为系统人员和外部顾客能完全处理好这一过程，也不要认为ERP技术太专业化，要认识到内部审计具有ERP实施过程十分必要的功能，尤其是在风险管理方面。一般而言，ERP的实施会在很短的时间内变动程序、组织结构和技术，这样会带来风险，从而需要风险管理战略，内部审计正善于此领域。
其次，实施ERP并不只是另一个系统项目，大多数ERP的实施不是系统型项目而是经营转型(即会极大地影响经营方式，使经营方式变化)的项目，尽管ERP的实施包括操作系统和网络，但这些不会对组织结构产生很大的影响，而ERP能增值的基本要素会增强功能和程序方面的经营领域的运作，如供给链，顾客管理，供给商关系和电子商务等。需要明确区分纯系统型项目的实施和ERP中战略经营转型项目的实施。若不加以区分，会导致失误。需认真思考为什么实施此软件，想获得什么样的经营优势和会产生什么样的问题。因此，内部审计师应参与ERP的计划会议，参加以操作系统和使用者相互影响为内容的讨论，找出什么是推动ERP实施的决策等，然后提前发现问题。
第三，及早参与，内部审计部门应及早参与到ERP的实施中。内部审计部门更能了解经营状况，他们在风险和控制方面的专长可帮助决策者决定ERP是否合理以及哪个软件理合适。比如，内部审计部门可是以帮助询问有关风险方面的问题，关于或有事项，可供利用的资源，成本，新软件对核心经营过程的适合之处，内部审计的地位和控制等。这些总是在项目计划阶段都是很重要的。另外，内部审计师应询问项目经理要实施的计划，通过对计划的充分审计可达到三个目的：首先，它可以促进有关负责人员在某个特定时间来准备一个更详细的计划;其次，它可以使内部审计师直接改善ERP实施中的质量;另外，内部审计师的报告也可以给更高层管理层提供一个工具来了解实施计划中的优点和缺陷，这一报告也可以给管理层在实施ERP过程中提供一个基石，使实施小组各负其责，而不是在事后再寻找。
第四，在现有优势基础上增长重要技能。内部审计师可通过广泛了解与ERP实施有关的问题来获得主要经营、风险、控制等知识，如可阅读专业出版物和因特网上的文章以及和有ERP经验的内部审计师进行交流等。ERP项目十分复杂，需要懂得各方面的知识和技能，如项目管理，与培训、业绩评价和交流有关的综合文化，对技术或应用的理解，系统开发技能，资源计划框架等。当然，内部审计师不大可能掌握所有这些技能，但应增加对组织有重大影响的技能。同时，在ERP实施中，对重要技能的掌握应倾向于经营的功能方面而非技术方面，比如增长关于经营领域中的供给链，顾客管理，供货商关系，电子商务等知识。[!--empirenews.page--] 第五，不要以为系统人员和顾问已经充分考虑了风险、控制和审计责任。有的公司的内部人员和外部顾问的技术都很娴熟，但缺乏关于公司经营环境的经验和对风险、控制问题的基本了解。他们总是考虑技术问题“我们如何清除此障碍?”而不是思考“要完成此，什么方法最佳?”，“如果我们进行变动，有什么风险?”等，此时，如果内部审计部门充分参与进来，情况便会不同。ERP中包括了许多内设的控制措施，但每一项都是要发生成本的，因此，内部审计师应仔细考虑每一项控制可达成什么样的目的，以实现控制风险的目的。
第六，始终掌握充分信息。内部审计应积极参与ERP的实施，到少应了解实施的进程和管理层所做的重要决策，如关于转换日程，企业经营过程的基本变化，转换计划等。这些决策会影响审计师将来的工作，在设计未来审计计划和程序时应充分考虑。
第七，亲自着手工作但要保持客观。当管理层遇上麻烦而示助于内部审计时，内部审计师应避免作决策(尽管他们此时实际掌握着整个进程)，应保持独立、客观、公正，并积极亲自动手参与第一线的工作。如果内部审计师不把自身置于决策者的地位就可避免客观隆的矛盾。同时对ERP实施的各阶段进行审计并做出报告以帮助高层管理层评价和分清实施人员的责任。
第八，不要过于相信言过其实的宣传。当今的ERP系统代表着大公司最先进的信息系统，虽然有很多的优势但同样可能产生许多问题。他们往往不像使用者所想的那样灵活，各模块的结合不一定很好，而且尚不能很好地促进电子商务。另外，即使采用了先进的新系统，传统的控制如责任划分，内部检查等并未过时，或许更重要。同时，ERP往往比想象得更昂贵，不可低估对硬件的处理和储存能力的要求和限制及对人员的要求等。此时，内部审计应提醒组织不要为天花乱坠的宣传所迷惑。
第九，特别关注来自“人事问题”的风险。ERP的成功实施依赖于有关参与者，而据有关报道，在实施过程中有近25%的主要人员离职，另有25%的普通人员想离职，从而影响ERP的实施。此时，内部审计部门应轩同评价从上至下的有关人员对实施ERP的影响程度。另外，内部审计部门应帮助评估包括培训、聘用、教育、交流和业绩评价等变动管理所需资源的充分性。
如果内部审计部门积极地参与到实施的整个过程，既有利于项目的成功完成，也有利于提高自身的地位，是长远之计。
一、前言
经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。
以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么?
这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。
这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。但是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次;内部服务团队必须尽快优化一下。
不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。
为什么呢?
答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方内部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务内容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢?甲方内部的服务人员干什么去了?
疑问很多，也是可理解的。
实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是，甲方的服务团队组织不合理，这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人员组合;项目上线后又没有适当地调整人员结构，以为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。
今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。
为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。甲方团队的使命就是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行，一直到成功上线，并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业的经营管理活动。
这个使命决定了，甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转，但是不同阶段的任务是不一样的。因此，要根据不同阶段的需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。不同的阶段的任务不同，参与人员和组织方式也需要调整，否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不到的问题。
基于这个思路，我们从实战的角度出发，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式，根据整个ERP项目周期的发展，进行详细的说明。
二、项目不同阶段的组织方式
1、前期的项目准备阶段
这段的主要任务如下：
Ÿ 组建项目启动小组，开始内部的准备工作：3人左右，主要要求的是对企业内部的情况比较了解，建议这几个人中安排一个懂财务业务的，如果有人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。
Ÿ 对企业内部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层讨论并批转准。 Ÿ 根据高层讨论的意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是建议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是，他们必须与ERP系统实施服务商密切配合。否则，上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重演。
2、服务商调研阶段
Ÿ 根据上面确定的使命，重新组织这阶段的项目小组：这次的小组，主要的成员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料，并提出建设性意见。除了项目经理，人数在3—5人比较好，其中1人负责资料和文档的整理与保存。
Ÿ 开始启动调研活动：一般的企业，很难专门拿出一支队伍来来这件事的。但是，con个长期利益上考虑，如果能保证有2-3个人是从开始就一直参加的，这对企业是很有好处的。 Ÿ 阶段性的评估：在初步调查潜在的供应商之后，需要尽快选定2-3家合适的左后最后的参考。不能低于2家，最好不要多于3家—太多了会让主持项目的人焦头烂额，待处理的信息太多。实际上，对于有一定经验的CIO来讲，这一阶段，已经基本上知道哪家合适了。但是，这时候需要在内部组织领导层来参加这个阶段性的评估会，让高层知道实际的情况。一个客观的对比和分析报告时必要的。
你可以看到，这阶段是非常重要的。这个活动，需要全程的记录，最好这样：当初步调查完潜在合作对象后，根据内部的评估，选定最后的那2-3家。然后就要着手准备参观他们的成功案例--这很重要，虽然没有一家企业是相同的，但是同行的使用经历是非常重要的，至少会为我们减少很多的风险。
3、对服务商的深入调研
Ÿ 这一阶段的任务是为最终决定与哪家合作做好所有的准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性的内部讨论，项目组核心参加人员不得超过3人，免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。 Ÿ 根据上阶段选定合作伙伴的意见和名单，安排进一步的很具体而全面的调研。一方面考察并落实对方的实施人员名单和具体的安排，同时要着手进行成功案例调研。这个调研，需要提前做好准备，我在以前的文章中列出了如何准备这样的事情的一些参考项。
Ÿ 对每个调研对象的信息进行分析和总结，提交评估报告。这个评估报告的具体方式，可能因企业的类型而不同，不过对于制造业来讲，可以大致给出个参考性的样板。
Ÿ 本阶段的结束，需要把所有的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来，拿出一个综合分析报告，交给高管层来做最后的决定。因此，制作这件报告的人，一定要少，1-2个人。然后着手安排一个最后的评估会——老板最好参加。
4、项目正式启动
这个阶段实际上很短，但是起着非常重要的作用，其使命就是尽快组建甲方项目实施团队，并启动项目：
Ÿ IT部门的主要成员：这部分的构成很容易理解。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必须的，有的还需要一定的内部开发，也需要配置1-2个人。 Ÿ 业务部门的人员：除了上面的IT系统的成员，就是来自业务部门的人了。我以前参考在京东方时期的韩国同事们的经验，写了一些。我现在觉得，结合中国的情况，也可以给出适合中国情况的组合：每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个专门的业务骨干，这个人的要求是最少在这个业务上有五年以上的经验，对本部门所涵盖的业务有比较全面的理解，如果没有特别原因，应该由部门长担任;另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上的业务经验，有一定的IT应用基础最好。这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。财务部门，必须抽调部长、科长层的核心员工加入，因为财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。
Ÿ 其他专业人员：除上面所言之外，建议再加上一个专职的文档管理人员(可以是在本项目中的专职)和至少一个质量管理体系方面的专业人员。这一点，我在以前的项目总结中也讲过，自己也深受其益。实际上因为习惯的原因，一般企业在组织项目组成员时大都是考虑计算机专业的，但是，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业的各部门流程了解比较全面的就是质量体系管理部门。这些人，在审核和确定业务蓝图的时候，可以帮上很大的忙;在后续的士哟哦能够和维护中，可以参与管理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。如果有条件，最好再聘请一个资深的ERP专家，最后外部的指导者，全程参与。但是，这人不是所谓的监理，是个知识何经验上的指导者。
5、业务流程梳理与业务蓝图的确定 5.1 梳理业务流程，确定业务蓝图
前面讲了很多，实际上都是序曲，这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。这个阶段的使命是很明确的，那就是梳理业务流程，确定业务蓝图。到了这阶段，有时候会让人觉得可以松一口气，似乎要看到隧道口的亮光了，但还是别忙着乐观。
从技术上看，ERP是一个基于财务测算的生产与库存管理软件系统，除了生产和库存管理活动，还包括财务管理、人力资源和质量管理等业务内容。但是，如果没有对实际业务的分析和整理，并将系统与业务的应用结合起来，那实际上等于一个游戏软件，与现实无法接通，也就失去意义。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分，蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统之后的业务流程的这么一个过程。 5.2 实施过程中的观念差异与不协调的处理
在这个转化过程中，起主导作用的主要是乙方的顾问和甲方的业务骨干(包括业务骨干和关键用户)。IT部门的人(也就是未来的甲方顾问)的作用更多的是作为乙方顾问的联系人和助手，主要是信息收集和对系统的学习，并在讨论过程中做好记录。这种时候，由于业务流程的梳理和优化往往导致员工之间以及部门之间的互相不理解，引起争吵甚至冲突。
实际工作中，绝大部分情况是观念上的差异，以及对各自习惯的盲从——这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言，乙方的顾问也会经常犯错误。因为，每个顾问实际上都是在利用自己以前的经验和受到的训练来作为工作的基础。但是，现实中每个人的知识在实际的业务运转环境中都是不完备的，多年的实践活动中没有发现任何人能做到哪怕是对一个很专门的业务的所有情况的了解!因此，重要的是要互相沟通彻底，彼此理解对方的真意，而不是互相拿自己过去的经验和知识背景来抬杠!
对于确实有利益冲突的情况，也需要很认真的协调和裁判。在很多企业中，对业务流程和具体作业活动的了解和掌握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。在很多国企中，这甚至是一种权力的象征，直接关系着每个人的具体利益。这种情况下，任何理性的冷冰冰的逻辑都是需要认真的斟酌的，最佳的方式就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。这也就是很多业内人士所谓的冲突和阻力。实际上在ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染的那么严重可怕，否则这家企业都没必要上ERP，先把自己的内部管理体系理顺是当务之急。指靠着一个ERP项目来做这件事，那是危险的!
但是，无论甲方还是顾问方，都必须从精神上对这个阶段高度重视。甲方的项目责任人，包括项目经理和CIO，都要紧密跟踪项目的进展，有问题的时候随时介入解决那种纠缠在一起的争吵和辩论。
5.3 业务流程梳理的价值
业务流程梳理和优化是个无法绕开的阶段，也是最有价值的阶段。现实中，最终的结果往往不是理想中的那种。但经过这样的讨论和博弈之后，对甲方是非常有好处的，可以让甲方的It人员学会如何梳理流程，如何与业务部门打交道，这在上线后顾问撤出之后，是有很现实的价值的。如果这个阶段甲方的工作做得不扎实，或者乙方的顾问不负责任，会在这个企业的管理中埋下很严重的隐患。
从这个意义上说，在实施ERP之前，进行一次比较专业的管理咨询，还是有现实意义的。
5.4 业务蓝图制作与审核的组织
本阶段的人员基本上就是在项目启动阶段确定的那些核心。有必要提醒注意的是，上面所说的质量体系管理的人员，这阶段应该跟进，最好介入到物料管理、生产计划、质量管理等几个是执行业务中去，让他们在这阶段也学会如何梳理业务流程、制作业务蓝图，同时作为内部的审查人员，及时纠正乙方因为不熟悉企业实际情况而导致的错误，并建立起以后在IT环境下进行质量体系管控工作的新的意识。文档管理员这时会很忙，主要做好版本管理，及时更新文件。
CIO或项目经理在这个阶段的初期就要确定一个专业、高效的“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方的CIO、双方项目经理、外聘专家、各部门的业务主管和质量管理体系的代表组成。委员会作为一个召集机构，执行时根据业务需求分成不同的专业小组。主要使命： 1) 把握整个活动过程的主要方向，确保项目的使命得到贯彻执行。
2) 处理业务流程树立过程中的冲突和误解，及时介入一些纠缠性的辩论和争吵。 3) 审核每个业务部门的流程文件，通过研讨不断优化业务蓝图，并最终确认业务蓝图。 4) 对重大的双方意见和冲突，经过充分讨论之后，将执行方案提交高层审核和裁决。
6、ERP系统的学习及数据的准备
ERP的实施，如果最终操作者对系统不熟悉，就会产生畏缩情绪，进而在上线的时候会发生很多问题。那么对系统学习的组织和监控就是非常重要的一环。我在实践中总结了一些很有用的办法，就是对各种类型的最终使用者，规定了学习计划和上系统时间，并在中间进行至少两次的挨个考核，以保证上线的时候操 作者对系统有足够的熟悉程度。
除了上面所说的业务流程和系统学习之外，数据的质量非常重要。业界流传一句话：ERP的实施，是三分系统、七分管理、十二分数据。这句话说得不是很严谨，但是，从程度上可以见识到业内人员对ERP系统中的数据的重要性的认识。
ERP的数据分为主数据和业务数据，两者都很重要。但主数据是基础性数据，其质量和准确性直接会影响业务数据质量和准确性，从数据质量和准确性角度讲，主数据是整个ERP大厦的基石。实际上，ERP里的业务流程运转的时候，主要就是在传递和处理各种数据。数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期功效，否则就是在产生错误和数据垃圾。因此，任何有经验的CIO或项目经理，对这一阶段的重视那是
这个阶段的团队组合，与上一阶段相同。需要说明的是，如下的工作：
Ÿ 成立ERP系统学习督导小组：这个阶段的任务就是把系统学得熟练。但是，经过初期简单的培训之后，实质性的学习需要在实际系统上运行，需要把数据准备到一定程度才可以运行。这个阶段实际上是与主数据的准备一起进行的。一边学习，一边检查问题。
Ÿ 成立一个数据审查小组：职责就是专门审查各部分业务的主数据和业务数据的类别、格式和准确性，保证数据的质量。并负责制定主数据和业务数据准备计划--这件事一般都是由乙方的项目经理或资深顾问来做的。主数据和业务数据的准备直接关系着上线实施的成败，因此，这个时刻，最好的办法是：甲方的CIO及高层经理、项目经理以及各部门的负责人都分别各守一摊，严控数据质量关。
Ÿ 指定一个小组负责编制“物料编码体系”或者物料编码规则：这个小组由质量体系管理人员和IT部门人员组成，指定专门联系人。物料编码是基础数据中最终要的一个，必须引起高度重视。这件事本来应该早做，但是，经常遇到的情况就是在实施ERP的时候才会想起来。实际上应该在之前的IT规划阶段，就开始进行相关的工作，并编制企业级的编码规则和体系，要涵盖所有的资源，包括物料、厂房基础设施、人员及职位等等。但是，很有意思的是，国内的企业几乎都是在上ERP时才想起来做这件事。实际上，这时再做已经有点晚了。
7、系统上线及准备
系统上线前需要准备好三样东西：
1) 业务蓝图 2) 完备的数据
3) 对ERP系统熟练操作的业务骨干
以上三样很容易理解，这是必须的，不可获取的最起码的三样。但是除此之外，还有几件事要注意：
1) 在准备上线切换之前，必须制定一个非常周密的计划(以后有时间再用实例具体谈)，这个计划要由高管层、甲方IT人员和乙方的资深顾问组成，充分考虑到各方面的情况，尤其是数据的准备情况。
2) 制定好计划之后，就正式发出通知，通知所有相关人员，让他们知道这么明确的日期。这对于录入数据的各部门人员来讲，是个很残酷的过程，需要加班加点地工作。 3) 全面检查业务蓝图、数据和业务骨干对系统的使用熟练程度，检查所有部门的准备情况，人力保证，并与各部门的负责人、高管层都进行深刻的沟通，取得他们的真正的理解。。 4) 由于上线的时候，要把原来使用的系统或工具停掉或者停止手工业务，因而必须选择一个具体的时间点作为业务数据的切断层，作为项目组录入数据的参考线，因此，需要跟老板做个特别申请：一定时间的停工;同时准备好可能在上线的时候的停工时间的延长。小企业或者业务数据量不是很大的，有时候可以不停工，利用节假日或双休日的空档来作为系统切换的时间。
5) 这个时刻非常重要，CIO和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持与老板的联系，以应对可能出现的特殊情况。准备好连续加班的各种饮食和提神物品，CIO或项目经理要准备一定的预备人力和设备，同时注意安全。
很多CIO或项目经理在谈起上线切换的时候，都是心有余悸的感觉，似乎是鬼门关一样的。实际上，只要严格按照要求把前面的事情做充分了，这个切换的时刻是不会太紧张的。养兵千日，用兵一时。平时多流汗，战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦地仔细分段说明整个项目的执行过程中甲方该如何组织，就是要说明一个道理：ERP项目只要你严格遵循一些规律，认真准备和执行，就不会有太大的问题。
8、上线之后的工作
ERP系统经过紧张实施后，终于上线，也就是正式启动新的ERP系统了，在很多人看来就是等于成功了，照例会有老板的宴请和同僚的祝贺，还会有很多同行的探访和媒体的访问。很多人感到可以松口气了。其实不然，更多的问题会持续涌现出来，这个时刻还是很危险。
很多同行的专家反映，ERP系统在实施期间，由于工期紧，也由于很多项目都是在一个限定的时段内要完成得任务，导致很多基本问题可能并没有得到仔细处理，如软件系统、数据、流程等细节问题，可能因为急着赶工期，不得已甩掉很多细节问题，等到系统上线后，实际运行起来，这些问题也逐步暴露出来。很多项目的失败就是上线之后没有巩固好，因为一些关键细节问题处置不当，导致最终使用者和业务部门领导失去信心，最后沦为一个空架子。这个阶段如果控制不好的话，有时候会直接让前面的所有工作付之东流。
在现在这个时刻，只要是主流的ERP软件，出严重问题的可能不大，往往是技术顾问对业务不是很通引起的局部配置不当，或者软件不是很成熟，在使用尚不够方便，可配置性不够、扩展性不强等方面，这些都是软件行业常见的问题，随着主流供应商的成熟，渐渐不是问题了，甲方能解决的问题也不多，故此处也不再赘述。 本部分主要还是在上述的背景下，讲述在这个时段，甲方的团队该如何组织和管理。由于此时实际运行的业务流程要与ERP内部已经固化的流程切合，本阶段的使命就是要让ERP系统、关键用户和新的业务流程之间通过不断磨合实现一体，最终实现全部的项目目标。主要工作任务：
1) 做好ERP项目的收尾工作：理性对待业务部门的各种评价和非难;收集、整理项目期间的文件，尽快完成项目结算并结案;安排后续的技术支持和服务等;
2) 加强内部员工的培训和锻炼，应对外部顾问撤出之后的知识“断乳期”，并逐步建立一支具有专业素养的内部顾问团队，作为长期服务的基础力量;
3) 建立系统长期运行所需的规章制度，主要是针对企业内部的数据标准体系以及相应的管理制度;
4) 因应业务需求，优化、细化各部分的管理流程，实现管理的改善。 5) 加强各类数据的管理，增强相关人员的培训，严控数据的质量关;
6) 重新整理并归档实施期间的各类文档，建立系统维护与修改的纪录，尤其是内部的一些客户化开发。
这期间需要注意的问题，主要都是在数据和管理流程方面的问题，主要表现在：
1) 在运行中要不断排查初始数据的缺失和错误，该弥补的赶紧补。
2) 基础数据，尤其是物料编码，在使用和维护过程中，须要严格的措施，任何修改需要指定的部门和专业人员来负责，并做好书面记录。
3) 建立数据管理制度，保证输入系统的数据的质量，避免“输入垃圾，输出更多的垃圾”这种局面。
4) 新的报表功能的开发和扩展：随着企业发展和业务需求，可能需要更多的报表，这需要建立一个原则，来约束这种活动，并做好文档记录。
5) 业务流程的变动：随着应用的深入或者业务的变化，业务流程会有所改变，需要即时调整系统里的流程配置，使系统适应业务流程的变化。这种活动也需要管理制度，并做好文档记录。
6) 与其它应用系统的集成或数据接口：因为ERP系统是企业的一个工作平台，需要逐步整合各种业务数据，接口问题将是信息共享的关键因素，这时可以考虑在ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口，如果有企业的全面IT规划方案，就需要参照这个规划的约束来执行;如果没有，就需要认真地分析并按照IT项目的执行原则来重新界定。这类活动，需要尽快制定规则，并做好文档工作。 这个阶段在时间上不好确定，不同企业的情况差别很大，大致在3到6个月的程度。主要的目的就是保证系统的稳定运行。但是，甲方团队的主要使命已经与上一个阶段有很大的不同，CIO或项目经理需要认真思考，谨慎执行。
9、长期运行和维护
度过“上线后”阶段之后，就是所谓的“长期运转”阶段，这是个大致的划分，主要的原因是，这个阶段的特征和使命与上个阶段有很大的不同。
这个阶段的特征是：
1) 大家对ERP都了解了，各部门能熟练应用并且能针对流程上的某些问题提出意见来。 2) 甲方的IT人员基本稳定，对于日常的小变动和报表的开发也能应对了。 3) 新的业务需求不断被提出来，并且需要认真考虑企业的整体的IT应用问题了。
万和U9 ERP--实施记--
【原创】涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考。 (吴涛 / QQ:42501150 / U9事业部-U9咨询实施支持总部)
好久没有来QQ空间了，一直在忙于万和项目，很早就想找个项目，把实施过程中的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助!今天抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的实施经历和心得。
我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂实施上线支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请，担当万和高明U9 ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。
以下是从今年6月到10月万和U9 ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话 “ 为中国的ERP事业做出贡献 ” 。
企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力 “亚历山大” ，企业方必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累和总结沉淀。
先来看看万和U9 ERP项目的实施应用组织，情况如下：
一、启动阶段
作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要钱、要权，向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名(兼任)、财务顾问1名，分工如下：
上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。
(1)用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。
(2)与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等
(3)发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录(考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英)
(4)与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明
(5) 拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会
(可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧) (可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧)
(6)召开项目启动大会(启动会上用到的资料)
《06ERP理念-实施篇》PPT内容：
需要让客户知道具体的实施方法和路线
二、实施阶段
启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。
从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。(重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了) 【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。(该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9 ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用)
【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。
【整体进度表】：反馈项目整体情况
周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天(项目管理的需要)。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。 除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。(重要性我也不啰唆，只强调一点 “ 给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说 ” )
PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门(只要是为了项目，该骂的要骂)、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。
整个万和U9ERP项目分为3期(4期工厂还在建设中)，1期是总部(1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂)，2期是红旗公司(地点也在容桂)和中山公司(中山东凤镇)，3期就是这次的佛山高明公司了(2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇)。整个万和U9 ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9 ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。
前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。
万和高明U9 ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天(2013.10.8)上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张(更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行)，目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。
《6月份月度工作进展报告》PPT内容
详细内容
《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。
为什么一再强调项目报告机制，因为 “ 灰常 ” 重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。
经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉(日清日结吧，这习惯是在雅倩化妆品公司养成的)。
本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。
本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户;第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。
培训完成后，必须要进行上机练习
为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据;
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训及上机练习完成后，需要进行考试(发现明星，重点培养)
考试完成后，成绩要尽快发布
本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程
除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。
督促客户收集整理重要的基础档案(料品、BOM)，BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理;当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。 也是月度报告中的重要一环
系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具
万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用
整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题
企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。
终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。
单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好 “ 看得见摸得着，才放心!” ，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。
《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等(一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账) 期初】现在看来，是一本糊涂账)
上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训(比原来的计划多出一轮)，可以强化终端用户的上线操作
至此，如果这些主要工作都能按期按质完成，就具备了ERP上线条件。通过召开【上线评估会】，决议是否并行、办公机制等重要上线事项。
三、上线阶段
提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布
(没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片充数)
《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等
发布《期初动态数据录入工作计划》
强调关键期初数据整理工作的要点：
成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作
发布《第1个月生产产品BOM分工检查表》
目录如下;
之一--实施前的准备 之二--总体需求调查 之三--解决方案设计 之四--模块实施上线 之五--系统并行运行和总结
ERP实施全过程 之一--实施前的准备
近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。
一、A企业的选型误区
A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。)最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：
1. 企业高层**对ERP认识不清，未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。
2. 项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。
3. 在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。
针对上述情况，我们采取了如下措施。
1. 首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP 系统的实施进行一次管理改造。高层**非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层**和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层**认识到ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。
2. 重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。
3. 经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。
二、培训的重要性
A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：
1. 对ERP系统管理理念的培训。
这种培训就是我们在选型时，对A企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持;另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
2. 对项目小组的培训。
对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。 3. 对最终用户软件操作的培训。
对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。 4. 对技术人员的培训。
包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。 5. 对新流程的培训。
ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的;最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 6. 对数据分析的培训。
ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。
三、实施前的准备工作
A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1. 确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
• 实施范围：目标，里程碑，成功因素
• 实施方法：管理，环境，**业务需求
• 技术处理策略
• 项目实施政策，风险和假设
• 验收标准和需求改变管理
1. 确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：
阶段编号 阶段 主要工作内容
1 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论 • 安装产品Demo环境 • 对项目小组进行软件标准功能培训
2 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计 • 业务需求与软件功能匹配 • 建立测试原型，并进行初步模拟测试 • 讨论、审批并形成最终总体解决方案
3 详细方案设计 • 软件模块设置分析 • 计算机业务流程分析与设计 • 在测试环境中进行详细模拟测试 • 讨论、审批并形成最终方案
4 模块实施与上线 • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
5 并行运行 • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
6 实施结束 • 实施结束，并开始后期支持
1. **重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。
四、结束语
在经过与A企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。 之二--总体需求调查
在上一篇文章，笔者以A企业为例，详细介绍了在ERP实施过程的第一步，即前期准备工作的主要工作内容，并提到了ERP的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容： • 总体业务需求调研、报告和讨论
• 安装产品Demo环境
• 对项目小组进行软件标准功能培训
从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档;同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。
一、确定阶段计划
在调研前，我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下(没有考虑节假日)：
任务 时间(天) 开始时间 结束时间 参加人员 1. 总体业务调研 41 3月1日 4月10日
1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干 1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员
1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门 1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问
1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主 细心的读者可能发现如下两个问题：
第一，在ERP实施准备阶段，我们和A企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划?原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗;另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更(比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障)。所以，在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。
第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗?这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。
二、调研前的动员和培训
确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：
1. 业务现状调研在ERP实施中的重要性。
2. 调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。
3. 被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。
4. 业务流程描述的培训。
用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务;另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事;第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。
俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
三、调研的技巧
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据笔者的经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪**部门不合作或**原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。 怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。 在A企业的调研中，我们采用如下方法：
1. 在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。
2. 顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。
3. 调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。
4. 调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。
5. 调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责;②主要业务和业务流程;③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
通过上述措施，我们的调研效果相当好，客户也很满意。
四、修改并确定业务现状报告
按照我们的计划，从3月8日开始，我们要求A企业各部门用一个星期时间，写业务现状报告。我们收到报告后，仔细地阅读后，发现一些不清楚的地方，或报告没有写到，但我们比较关心的问题。总结起来，有如下问题：
1. 文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。
2. 流程图画的不规范。比如，我们规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样;另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。
3. 有些报告只写现状，没有写需求和期望。
针对这些问题，我们采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门(按ERP模块)的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。
五、文档的重要性
前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢? 首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：
• 分阶段实施计划文档
• 分阶段目标设置文档
• 标准业务流程文档
• 标准编码、标准数据文档
• 标准参数设置文档
• 功能操作指南文档
这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善;与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。
接下来，我们来分析这些文档的价值所在：
1. 书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏; 2. 标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化;
3. 标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。
4. 功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化;同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。
六、结束语
经过这次调研，A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门，经过与顾问反复交流，也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说，每一次与顾问交流，都对ERP有进一步的了解，同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组(BPR)，而BPR的基础就是业务流程调研。 之三--解决方案设计
在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。
完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案;同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作： • 业务分析与业务流程重新设计
• 业务需求与软件功能匹配
• 建立测试原型，并进行模拟测试
• 讨论、审批并形成最终解决方案
一、业务分析与业务流程重新设计
一般来说，一个企业主要的业务和流程有： 1.企业管理 7.生产运作 2.财务管理 8.销售定单管理 3.人力资源管理 9.销售和市场管理 4.营销管理 10.生产计划预测 5.物料管理 11.售后服务 6.新产品开发 12.采购管理
在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。 A企业采购管理现状：
1. 原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。
2. 紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。 3. 由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。
4. 即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。
5. 由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。
6. 仓库资产与财务对帐工作量大。
根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制;另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：
二、业务需求与软件功能匹配
对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的;哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。 比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下： 编号--需求编号(顺序号) 差异--表明是否是差异
业务需求--对该项业务需求进行描述
匹配结果--如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。
编号 差异 业务需求 匹配结果
采购接收到的数量要与**上数量进行匹配。 在采购模块中在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1**数量与采购定单数量比较。2**数量与采购接收数量比较。3**数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入**，然后选择采购定单进行匹配。
把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。
三、建立测试原型，并进行模拟测试
经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。
首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。
其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。
第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。 最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。
四、讨论、审批并形成最终解决方案
1. 建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。
2. 培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。
3. 征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。
4. 企业项目**小组进行审批。
五、结束语
在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是 1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。 之四--模块实施上线
大家知道，要建一幢大厦，从大阶段看，要经过这样几步：
首先是建筑工程师要进行方案设计，设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前，我们可以充分地讨论、修改方案，直到满意为止。当方案确定以后，在施工过程中不允许再修改方案，否则，前面许多工作将白费，成本很高。
然后，按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中，要按计划准备好各种建筑材料。否则，一种建筑材料没有及时到位，就会导致工程延期。
ERP实施就象建一幢大厦，也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计，就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。 总体方案设计作为ERP实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半，再推倒重盖的后果。
“模块实施上线”就是在总体方案的指导下，分模块，如财务、分销、制造等，进行产品环境的初始化，准备并转换基础数据，确认系统开始运行。具体工作如下：
• 制订模块实施上线计划 • 准备基础数据 • 培训最终用户 • 应用产品设置 • 业务数据转换 • 确认新系统正常运作
一、 制订模块实施上线计划
当ERP实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来;另一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：
1.计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。
2. 计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由顾问做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。
3. 计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。
4. 制订计划时，要考虑资源(人力、时间)制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。
5. 制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。
二、准备基础数据
在实施演义之一，我们说过，ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种：
一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①物料Item主文件，②物料清单BOM，③工艺路线Routing，④各部门、各种资源，⑤供应商基础资料，⑥客户基础资料，⑦会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。
另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。
在准备数据之前，顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
2. 明确双方责任责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做);顾问只提供数据准备的要求、格式。
3. 数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处： (1)可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。
序号 供应商名称
供应商编号 纳税登记号 分类 地址 联系人 1--- 这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。
(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入ERP系统，输完以后，再用ERP系统生成并打印报表。比如，对上述供应商资料，我们可以从ERP系统输出一份报表，去和Excel中的数据核对，看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料，核对就比较困难，而且容易遗漏。
(3)如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为顾问一定要和客户沟通，解释重要性。
三、培训最终用户
上线过程中，有很多数据要输入ERP系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统，培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作了详细论述。在这里再简单介绍如下：
1.让客户方项目组成员来准备培训教材，顾问提供指导。在ERP实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，ERP上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。 2.顾问负责培训模块负责人(Train trainer)，让客户自己来负责培训最终用户。
3.最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。 4.培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。
四、应用产品设置
设置(Setup)是ERP实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：
• 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。 • 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。 • 按企业需要设置凭证的审批方法。 • ......
设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1.确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。
2.更正有依据。设置完成后，万一出现问题(系统出错、或有人更改了设置)，可以查看设置文档，很快进行修改。
3.对客户来说，文档是知识的积累和转移。假如，某客户是一家集团公司，有许多类似的下属企业。在ERP实施中，一般的模式是先以1-2家企业做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。
五、业务数据转换
一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。
基础数据导入ERP系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。
六、确认新系统正常运行
上述工作均完成后，ERP系统就是要正式运行了。
1. 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。
2. 制订各种业务规则。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来，必须做好以下几点：
(1)做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程，上面已经反复讲过。 (2)制订详细的业务规则，规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
(3) 制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用ERP初期，完善制度尤为重要。
之五--系统并行运行和总结
在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“系统并行运行”，并项目实施做一个总结。 系统并行运行
模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数客户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点： 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。
同时，ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。
并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。 顾问在并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。 ERP实施经验总结
笔者曾经提到，ERP实施中有一个成功等式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢?答案是成功的关键在于人——即实施人员，包括实施顾问和客户。
如果仅从实施顾问方面看，实施项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块负责人(财务、制造)、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作，如制定项目实施计划、控制项目的进展等等，一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验，笔者发现在项目管理中，项目经理要注意如下几项内容： 项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成
国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施顾问提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力 ——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。
然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围;二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。 选择合适的顾问资源
如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。
另外在选择顾问资源时，不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力，还需要考虑顾问的未来的潜力。 明确的里程碑
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始，就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。 制定更细化的里程碑
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。 要经常性地交流与沟通，强调团队合作
交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。
项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队(Team)，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。
ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做;
在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。 项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。
同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。
缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。 计划安排要符合实际，留有余地
在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。
不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。
在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化(如组织机构调整、某些流程的改变)，但顾问做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。
所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，笔者有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使**一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 严格控制项目范围
一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。 结束语
ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施顾问公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的 ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施顾问，笔者深感方**的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP 实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。
一、 主持访谈的能力
访谈的目的
获取信息
发布信息
推销一个注意，使之被认可
向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意
访谈必须遵守的规则
准备访谈
1.确定访谈主题
2.列出所要涉及的访谈要点
3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法
进行访谈
选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作
在对方工作的地方进行访谈
访谈时间不要超过2小时
自我介绍，并再次说明访谈的目的
请对方作自我介绍、说明其职位
按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录
对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述
访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解
结束访谈并致谢
访谈之后
撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解
让被访者确认访谈报告
将所收集的信息交叉确认
建议
访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息
访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向
提问举例
问：您收到的文档怎么样?
答：尽是错误
回答中缺少信息，应深究
补充问题 ： 什么样的错误? 从哪儿来的?
问：你们的服务价格怎样?
答：人们认为太贵
补充问题 ： 谁认为这样? 相对于什么标准而言?
问：你们部门工作质量怎么样?
答：有些部门的工作更糟
补充问题 ：哪些部门?更糟是什么意思? 质量标准是什么?
问：质量好吗?
答：我知道工作质量好
补充问题 ： 您怎么知道工作质量好?
问：你们为什么使用这个流程?
答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
补充问题：为什么非这样不可呢?如果不这样将会出现什么情况呢?你们为什么不能?如果你们能这样做，将会怎样?
问：第一级检验是否做好了?
答：从来不对检验负责(主观判断)
补充问题：所有人都这样吗?您就从没有见过一人对其工作负责?就您一个人这样认为吗?您为什么说雇佣从来不?
问：处理会不会使工作推迟?
答：我知道您对这是怎么看(对方已有成见)
补充问题：您为什么这样想?您的判断依据是什么?您认为我对这件事有定论吗?
问：为什么不作更多的检验?
答：我很想作进一步的检验，但忙不过来
(对对方的因果关系提问)
补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗?是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验?
二、主持会议的能力
会议是一种沟通工具，它可以
促进信息流通
用集体智慧为问题寻求解决方案
作决定
准备会议
1.确定会议的TOP
Theme : 主题
Objectif：目标
Plan ：计划
2.确定与会者名单及会议时间和地点
3.作好各类后勤准备(纸版、投影仪等)
主持会议
按时开会
在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间
方便工作的进展
方便与会这之间的交流
方便与会者的参与
平衡会议支持人和与会者的发言时间
发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结
时常提示会议主题
会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作
取保对会议的跟踪
对会议(TOP的遵守情况、与会者的选择等)进行简短的分析
整理好会议纪要 ：(会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布
跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集
建议
在安静的屋子内开会
会议超过两小时应考虑中间休息
会议主持人不要表态，让与会者**表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来
始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作
三、掌握专业文档编写的规则
定义：
书面交流(幻灯片、报告)需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机
事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文
幻灯片
目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定
每张幻灯片必须是适当的 ：
与会议的TOP相一致
使会议进展增色
幻灯片的内容：
记录要让他人接受的观点
字体要大，以便远处的人能看得见
每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句
交替使用文字和图表，以方便阅读
幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用
报告
目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议
报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它
应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述
辅助信息(详细资料、数据、中间计算等)应放在附录中以备读者查阅
报告要清晰
版面不要拥挤
语句要简短
内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容
每5页应有一个小目录
重要观点要辅以例证和图表
建议
报告正文前要插入一段摘要
四、口头表达
口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则
演讲准备
了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等
确定演讲的目标
汇总所要转达的信息并将其归类
准备好讲稿
引言部分
介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 (2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分)
引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架
一开始就要吸引听众
表达主题
注意口头表述的质量(声调、节奏，)
变换姿态和位置
控制自己的发言(使用案例、图表、幽默)
控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题
要表现出建设性的批评精神(分析利弊)和务实精神
要借助有说服力的数据和有意义的问题(用途、成本)
结束演讲
对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜
向听众致谢
建议 ：
最后要留出问答时间
在重要问题上不要模棱两可
时常复述演讲内容
避免念讲稿，使用框图
五、图表的使用
图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解
最常用的三中图表
用直方图对不同类别进行数量比较
用圆饼图表示比率(份额)
用曲线表示趋势
另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来
PARETO图(20-80图)
累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期
六、主持培训
给一组人进行培训，需要 ：
从知识、技能和行为三个方面确定培训起点
将小组推向项目所预期的变更目标
主讲培训课程最好能做到 ：
开讲前 ：
确定具体要求(参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力)
设计培训(教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用)
向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与
向每个学员发出邀请
开始培训时 ：
迎接学员(介绍场地、培训师、让学员自我介绍)
介绍作息时间、规则、讲义等
培训中 ：
把握传达信息的时机
变换讲课技巧(讲述、启发、案例、练习、大脑风暴)
变换授课工具(幻灯片、图表、模型、文件)
抓住小组的注意力，控制其反应
检查小组的进展情况(提问或让其复述)
注意自身行为举止(谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情)
时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里?”“下面将什么?”
培训结束：
评估培训
致谢
建议
所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。
抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。
讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。
在组织培训前应提的问题：
这次培训是由谁发起?
需求者表达的培训目标是什么?
培训的对象是谁?
培训对象是否也感受到这种需求?
培训是否与机构、工具流程、市场或**环境因素的变化有关
有哪些**?
承诺的效果是什么?
培训内容准备的一般程序：
需求分析
制定授课程序(主题、顺序)
拟定授课大纲
制作讲义和教案
后勤准备
七、主持解决问题的会议
这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，决问题
主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练
7步法 ：
其目的是用小组的集体智慧解 捕捉住问题：
将问题表书出来
列出问题的各个方面以及对其的种种看法
尽可能多地收集想法和注意
按照一定的标准(价格、紧急程度等)进行分类
按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来
收集信息：
收集与问题有关的事实和问题的特性(什么，谁，何处，怎样，多少)。
将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。
找出问题的原因：
列出各种可能的原因
分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因
寻求解决方案和测度指标：
想象出所有能对原因起作用的手段
定出可用来选择最佳解决方案的指标(价格、期限、利弊、可行性等)
选择一个或几个最佳解决方案
建立整改计划
沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化
效果跟踪
把观察到的效果与预期效果相比较。
分析偏差原因，必要时提出纠正措施。
建议
会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。
为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。
在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。
RP在我国推广应用已有近20年**了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在?这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。
大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。
问题之一：应用ERP的根本目的
应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。
问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程
很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化**和管理创新;也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
问题之三：ERP的作用和特点
虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。
问题之四：基础数据的准确性和时效性
大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题;另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。
问题之五：ERP项目管理体制和运作机制
大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP 应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。
问题之六：ERP项目前期准备工作
大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要**、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。
问题之七：ERP项目需求分析
大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。
问题之八：科研成果的应用
在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍;另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行 ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。
1、观念转变
ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的**担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
2、加强培训
培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业**对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。
3、制度保证
ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。
1.ERP的实施分哪些阶段?
ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。
2.准备阶段的主要工作有哪些?
办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。
3.设计阶段的主要工件有哪些?
业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。
4.实施阶段的主要工作有哪些?
在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批;设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。
5.后续工作有哪些?
实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。
基本理念
6.ERP是一种软件产品吗?
下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：
企业："我们想上ERP，你看选哪一个软件最好?大概要多少钱?" 问："你们是ERP想解决什么问题?有没有算过可能得到的回报或效益?" 企业："……"
事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。
7. ERP与ERP项目有何不同?
ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。
8.ERP能提高效益吗?
某些企业说："ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显"。
效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在"上线"，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。
9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么?
无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：
1).要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组(BPR)形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准; 2).要考虑到解决方案或服务的成熟性;
3).还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度; 4).还要考虑提供商的成长能力。
对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。 10.谁是ERP项目的拥有者?
有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。
实施风险
11.为什么要使企业高层认识到ERP项目风险?
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源(龙其是业务部门的人员)参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。
12.为何称ERP为"一把手工程"?
企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。
企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。
13.如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力?
新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。 对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
14.ERP项目的人力资源投入误区是什么?
很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。
这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。
15.为何说"ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事"是一种错误而危险的认识?
一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。
如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。
ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。
16.何谓ERP的"集成性风险"?
对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。
企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。
实施难点
17.如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力? 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。
常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。
18.如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力?
由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。
对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。
对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。
19.如何避免漫长、不及时的问题处理和决策?
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。
20.如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换?
要做好充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统
一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
21.何谓ERP的"穿鞋论"?
从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。 鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个"交钥匙"工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。
22.谁是ERP的试鞋人?
ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。
项目组组成
23.为什么说中层领导要参与业务流程设计?
各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。
另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。
24.项目核心小组在项目中有什么关键作用?
核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问; 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。
25.选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素?
ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。
实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。
在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1)核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2)基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。
26.在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱?
项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。
27.什么是ERP项目的"三个从来没"和"三个不"?
项目启动前"从来没听过"，项目实施过程中"从来没明白"，项目上线后对系统"从来没用过"，然后带来项目启动前"不关心"，项目实施中"不支持"，项目上线后"不赞成"。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。
应用问题
28.ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要?
企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。
应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。
这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。
29.当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻?
ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。
这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议还规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。
用户培训
30.讲师培训是否重要?
是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。
31.讲师培训的主要目标是什么?
通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。
32.讲师培训是否要求考试或者试讲?为什么?
讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。
33.最终用户培训是否很重要?
是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予最大的支持。
34.最终用户培训的主要目标是什么?
通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列"变革";能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行;帮助未来的SAP最终用户学会使用"用户手册"作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。
35.最终用户培训是否要求考试?为什么?
是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。
数据采集
36.为什么要对数据采集人员进行培训?
ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是"三流合一"，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相户独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。
37.数据采集人员培训的主要目标是什么?
数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相户统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。
38.数据采集人员主要职责是什么?
数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。
39.地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作?
地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难;保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中;要对数据采集的工作进行监督及管理;同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。
40.如何保证数据采集的数据质量?
首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。
PC塑料通称聚碳酸酯，由于其优良的机械性能，俗称防弹胶。PC塑料具有机械强度高、使用温度范围广、电绝缘性能好(但防电弧性能不变)、尺寸稳定性好、透明等特点。
在电工产品、电仪外壳、电子产品结构件上被广泛使用。PC的改性产品较多，通常有添加玻璃纤维、矿物质填料、化学阻燃剂、其它塑料等。PC塑料的流动性较差，加工温度较高，因此其许多级别的改性材料的加工需要专门的塑化注射结构。
1、塑料的处理
PC的吸水率较大，加工前一定要预热干燥，纯PC干燥120℃，改性PC一般用110℃温度干燥4小时以上。干燥时间不能超过10小时。一般可用对空挤出法判断干燥是否足够。
再生料的使用比例可达20%.在某些情况下，可100%的使用再生料，实际份量要视制品的品质要求而定。再生料不能同时混合不同的色母粒，否则会严重损坏成品的性质。
2、注塑机的选用
现在的PC制品由于成本及其它方面的原因，多用改性材料，特别是电工产品，还须增加防火性能，在阻燃的PC和其它塑料合金产品成型时，对注塑机塑化系统的要求是混合好、耐腐蚀，常规的塑化螺杆难以做到，在选购时，一定要预先说明。华美达公司有专用的PC螺杆供客户选用。
3、模具及浇口设计
常见模具温度为80-100℃，加玻纤为100-130℃，小型制品可用
针形浇口，浇口深度应有最厚部位的70%，其它浇口有环形及长方形。浇口越大越好，以减低塑料被过度剪切而造成缺陷。排气孔的深度应小于0.03-0.06mm，流道尽量短而圆。脱模斜度一般为30′-1左右。
4、熔胶温度
可用对空注射法来确定加工温度高低。一般PC加工温度为270-320℃，有些改性或低分子量PC为230-270℃。
5、注射速度
多见用偏快的注射速度成型，如打电器开关件。常见为慢速→快速成型。
6、背压
10bar左右的背压，在没有气纹和混色情况下可适当降低。
7、滞留时间
在高温下停留时间过长，物料会降质，放也CO2，变成黄色。勿用LDPE、POM、ABS或PA清理机筒。应用PS清理。
8、注意事项
有的改性PC，由于回收次数太多(分子量降低)或各种成分混炼不均，易产生深褐色液体泡。
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