医院人力资源危机管理论文

摘要：讨论了企业危机的分类和成因，在借鉴危机管理、议题管理和预警管理理论的基础上，尝试建立一种可行的企业危机管理组织结构——并行并渗透于企业常规管理结构的危机管理单元，同时对其运作方式进行了探讨。设置危机管理单元的目的在于对企业的运行进行监控，旨在全面地执行危机产生根源的发现和消除、危机发展过程的控制和引导、危机的处理等功能。今天小编给大家找来了《医院人力资源危机管理论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

医院人力资源危机管理论文 篇1：

浅谈激励措施对医院人力资源管理的影响

[摘要]激励措施是人力资源管理中的主要内容，在医院人力资源管理中实行激励机制的主要目的就是激发医疗工作者的工作积极性，以此使医院工作者能够持续保持工作创造性和积极性，加快医院的人才建设。文章主要分析激励措施在医院人力资源管理中的重要作用以及相关措施，以实现医院的健康可持续发展。

[关键词]激励措施;人力资源管理;医院;重要作用;措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201913091

1激励的作用

11可以调动员工工作的积极性

根据马洛斯的需要层次理论，人已经获得基本满足的需要便不再具有激励作用了，这就需要继续满足更高级的需要，持续激励员工的工作热情和积极性。医生工作时间长、工作强度大，经常加班加点，不分昼夜。而此时若能够为医务人员进行人文关怀，则会极大地提高医务人员的工作效率和热情，而物质和精神则是十分重要的两个层次。对于医务人员的工作，医院管理层若从这两个方面进行激励和鼓舞，并实施相应的激励举措，医生势必工作效率高，服务态度也好，并且能较长时间地保持高昂的斗志和工作热情。

12增强医院竞争力以及医院各部门的凝聚力

在医院，凝聚力就是一种无形力量，把大家紧密团结起来，协调个人及部门之间的关系，鼓舞士气。激励能增强员工的主人翁精神，使他们愿意为医院付出更多的努力，使员工之间更有默契度和凝聚力，增强职工之间的信任，自觉地投入到工作中去，从而提高工作效率。

13能有效提高单位各科室之间相互协作

应用适度的激励措施，增强对员工的关心和爱护，可以提高人员及科室的相互合作。医务人员在长期高压的环境之中，势必会产生诸多的不良情绪，甚至严重者会产生精神上的抑郁。而此时在医院如此高压的环境之中，人力资源管理部门责无旁贷，就要制定相应的措施，让员工们适当的释放压抑的情绪，在制定的举措中，最大限度的站在医务人员的角度衡量一切问题及其问题产生的根源并要及时的预测此种此类问题所能引发的后果，在为员工排忧解难、关注员工的身心健康发展的同时，也规避此类风险。而在诸多问题之中，最为常见的便是：復杂的医患纠纷、员工间的利益冲突等，人力资源管理者应该及时与员工进行沟通和交流，帮助他们疏导情绪，解除后顾之忧，让他们在工作过程中能够时刻保持好心情、高效率以及更为优质的服务，为广大的劳动人民更好的贡献自己的力量。而这些优质高效服务的前提，势必是医院人力资源部门要为医务人员带来温暖和关怀，在医院这个大家庭中让医务人员切切实实地感受到尊重与关护。

2医院的具体有效激励措施

21激励机制要以人为本

以人为中心，让制度的设计之初就是鼓舞人。让医院的各种规章制度适应人，而不是一味地去约束人、管理人。了解员工的各种不同需求，设法给予满足。根据马洛斯的理论，人的需求是分层次的，当基本的生活需求得以满足时，人们便会注重自我实现等更高级别的精神追求。有效的激励机制就是要适时把握员工的需求动态，医院要对他们进行设身处地的考衡。医院是医务人员施展抱负的平台，同样的医务人员也是一个医院能力最为集中的体现，二者缺一不可，医务人员在竭尽所能的付出的同时，医院必然要时刻的考虑到员工的需求、关怀员工。没有员工当家作主，再强大的医院也有难以为继的一天。人是感性动物，每位员工都希望得到来自他人的关心、爱护和尊重，员工在被满足这些需求的时候，便会以更高的积极性去回报医院。满足员工的高层次需求，让员工将命运掌握在自己的手里。医院都是有一定文化素养的人，他们在物质需求得到满足后，一定会更注重精神方面的需求，充分考虑并尊重不同员工的需求，才能留住优秀、关键人才，使其为医院所用。医院的人力资源部门要学会从员工真正需求的角度去制定任何措施和管理方法，尽最大的努力满足医务人员的各类要求，产生恒久不灭的工作热情。

22加强绩效奖励措施，营造积极的工作氛围

薪酬是医院人力资源管理的最有效的措施，对员工的影响作用也是最大的，提高绩效奖励能够调动员工的工作积极性，奖励的形式也是可以不拘一格的。其中，要以物质的奖励为重中之重，同时不可缺失精神的鼓舞。此外，也不可忽略医务人员中由于生活文化背景的差异、年龄差异等所带来不同层面的多样需求。但最基本的物质需求，这一点是相同的。可以通过不定期地举办的职业技能大赛，根据大赛的结果进行适当的奖励，此种举措，既能使医院整体有昂扬向上的积极面貌，同时也能够让医务人员在高压的环境之中学会释放自己的压力，以此提高自己压力的耐受性。

3医院在实施激励制度时需要注意的问题

31激励要有绩效考核制度，同时兼顾公平与效率

绩效考核是医务人员最为关注的问题，医院在此方面要格外重视，公平问题尤为重要。针对不同的科室、员工们的工作效果等方面来综合的衡量，最大程度的使员工对考核标准与结果感到满意。只有员工满意，医院作为一个整体才能更好地为人民服务。绩效考核制度同时也能对员工的工作积极性进行激励并评判员工的工作成果大小。尽管制度可以鼓励员工通过更高的效率去获得更高的报酬，但也要考虑到中国的国情特点，过于悬殊的薪酬差距，极易导致不公平。对于绝大多数的员工来说，对所得薪酬不满意，并不是对薪酬的数额多少不满意，而是对所得薪酬的横向对比。因此，绩效考核对于医院的壮大具有重要的作用。

32创建独特的医院文化

医院文化脱胎于企业文化，近些年来在我国医院管理中兴起。也是社会人文化在医院的具体体现，是医院在具体的管理和医疗实践中逐渐积累起来的物质财富和精神财富。它不仅包含着医院管理和服务的价值观念、意识形态，还包含了精神面貌、行为规范等方面。它是在医院的具体发展过程中客观存在的一项要素。创建优秀的医院文化，不仅能规范管理、提高员工素质，还能提升服务质量、促进持续发展，同时也推动了医院的两个文明建设。进行医院文化建设，不仅能够陶冶员工情操，还具有育人之能。员工的综合素质，特别是员工的思想道德素质，需要医院文化来陶冶提高。医院的职工来自社会的各个层面，存在着地域、教育水平、经济实力等差异，这种差异也必然会体现在思想观念、道德水准及敬业精神方面。同时，在市场经济浪潮中，很多的市场思想、行为也终将会波及到医院。因此，医院就需要用优秀的文化去陶冶、规范他们的行为。增强员工对医院的热爱和忠诚程度。人力资源管理者要建立独特的优秀、充满活力的医院文化，并且将医院的文化精髓传递至医务人员，使他们时刻谨记的同时践行到日积月累的工作之中。

33激励性与合法性原则

人力资源管理者对员工进行激励首要考虑公平，薪酬机制要体现出公平公正，才能产生激励作用。它不一定需要医院支付高昂的薪酬，但是医院必须根据专业知识、专业技能以及承担责任与风险等，在薪酬水平上拉开一定的差距，体现出贡献和收获相互匹配的原则。同时医院的薪酬制度和管理也必须遵守国家相关法律和法规，虽然我国在这方面的法律法规还不够完善，但这是薪酬设计最起码的底线和原则。

4结语

医院在人力资源管理中应用综合的激励措施，才能够留住高水平的人才，吸引高素质的人才为医院发展贡献力量，医院也才能够在激烈的竞争中脱颖而出，更好地为人民健康事业服务。

参考文献：

[1]黄庆军.浅谈激励措施在医院人力资源管理中的运用[J].中国管理信息化，2013，16(4)：73.

[2]陈春红，张慧琴.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011，17(7)：38-39.

[3]裴春秀.基于过程的人才流失危机管理[J].中国人力资源开发，2004(12).

[4]王昱.创医院文化品牌，树医院良好形象[J].中国社区医师(医学专业)，2011(15)：315-316.

作者：李珊珊

医院人力资源危机管理论文 篇2：

基于监控的企业危机管理组织结构建立及运作方式探讨

摘要：讨论了企业危机的分类和成因，在借鉴危机管理、议题管理和预警管理理论的基础上，尝试建立一种可行的企业危机管理组织结构——并行并渗透于企业常规管理结构的危机管理单元，同时对其运作方式进行了探讨。设置危机管理单元的目的在于对企业的运行进行监控，旨在全面地执行危机产生根源的发现和消除、危机发展过程的控制和引导、危机的处理等功能。危机管理单元层次结构模型对企业进行危机管理的组织与实施有一定的借鉴作用。

关键词：危机管理　组织结构　运作

0　引言

随着企业危机的频繁发生，人们越来越意识到在当前经济发展迅猛、社会环境变化日新月异、科学技术发展迅速、公众素质也越来越高的情况下，企业除了要学会处理好各种实际发生的危机，还必须建立一套有效可行的预警机制，防止和消除各种危机的发生。至少可以做到在危机发生时不至于惊慌失措。诺曼·R·奥古斯丁曾说过，每一次危机既包含了导致失败的根源，又孕育着成功的种子，辨证的阐明了危机的两面性。这也说明正确地处理危机可能会促进企业的发展和变革，给企业带来正面的力量，但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害，而其后果往往是难以估量的。危机管理的重要性毋庸赘言。

当前学者们讨论比较多的有两个方面：一是危机处理的方法和原则问题：二是建立危机管理体系，主要侧重于危机管理组织结构的理论研究。

本文在借鉴各种理论的基础上，试图建立一个专门的危机管理单元。该危机管理单元对企业的日常运营进行监督和控制，预防危机的发生，同时也要做好一切准备，以期在危机发生时能够进行最合适的处理，将危机带来的损失降到最低，为企业的发展带来转机。

1　危机的概念及其分类

著名危机管理学者巴顿(BaGon)认为：危机是～个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。根据危机产生的根源，我们可以将其分为企业内环境危机和外环境危机。

企业内环境危机主要包括人力资源危机、安全生产危机、产品质量危机、财务危机等。

企业外环境危机有比较成熟的理论模式，即“七力”模式，包括：政治变化、经济发展、产业竞争、文化转换、法律完善、公众变化、媒介导向。

从近年来各种企业危机事件的发生看来，包括各食品公司被发现使用“苏丹红一号”，笔者认为，在“七力”模式之外，还应该将“科技发展”列为引起企业外环境危机的另一要素。早在1995年，“苏丹红一号”就被确认为致癌物，而近十年后才引起了全球的高度关注，并引发各“涉红”企业发生危机。可以预见，随着科学技术的迅速发展，各种当前被视为适用的材料，在今后的某个时候可能就被确认为不适用，而相关企业必须保持警惕才能避免此类事件引发企业危机。所以，我们暂且将外环境因素升级为“八力”模式。

2　危机管理、议题管理和预警管理

2.1　危机管理危机管理(CrISIS Management，CM)的概念是美国学者于20世纪60年代提出的。而企业危机管理是指由企业管理层采取一定的方法来识别和预测企业内外环境中可能存在的风险的一些薄弱环节和不确定因素，并采取有效的手段和行动防止企业危机的发生，而一旦企业危机发生后，企业管理层即采取有效的措施应对处理企业危机，使危机对企业造成的潜在损失降到最小，并且总结企业危机管理的经验教训。危机管理侧重于对危机发生后所造成的局面的控制。

2.2　议题管理和预警管理1977年，W·霍华德·蔡斯提出了“议题管理”的概念，其职能包括对议题及其趋势的识别，评估它们可能造成的影响，对影响程度加以排序，树立组织机构的立场，涉及行动方式，对议题做出回应，以帮助组织机构赢得对其立场的支持，并实施相关规划。预警管理则是指能够对企业经营失败、管理失误的现象进行早期警报和早期控制的一种管理活动。“

3　基于监控的企业危机管理组织结构

当前企业，特别是国内的中小型企业几乎没有特别的危机管理组织机构。它们往往只是在危机发生时才临时成立以公司高层管理者为首的危机管理小组以应对危机。危机结束后，危机管理小组也就随即解散或不了了之。近年来，特别是2005年到2008年上半年，各种企业危机频繁发生，国内企业与跨国公司赶了趟似的，接二连三地陷入危机之中。国外企业如芝华士、杜邦、宜家、沃尔玛、摩托罗拉、家乐福、麦当劳、肯德基、培芝、欧莱雅、索尼、哈根达斯等国际著名品牌企业，国内企业如三鹿、华硕、雪花啤酒、海南航空、海尔电视、长江医院、黄金搭档、盛大、苏宁、太子奶、国美电器、阿里巴巴等，都陷入程度不一类别不同的各种危机中。由此可见，在企业中建立一个健全的危机管理单元(CrISIS Managing Unit，CMU)，或者称为危机管理系统(Crlsis Managing System，CMS)，并将其纳入企业常规的组织结构中已是企业管理者刻不容缓的任务。

3.1　组织结构图

针对企业危机发生的类型和根源，本文提出了一种危机管理单元组织结构建立方法。该CMU在组织上相对独立，直接向董事会负责，由危机管理官(CrlSlS Managing Officer，CMO)统一领导和指挥。在CM0下按照公司原来的组织结构设立相应的危机管理子单元(Crisis Managing Sub-Unit，CMSU)，如人力资源管理、生产管理、质量控制、财务管理、广告和公关等等。同时，和企业原来组织结构相关的部分人员又安插到企业原组织结构中去，或者由原来各部门的中层管理人员兼职，作为原组织结构和该CMU相联系和沟通的纽带，形成组织上的交叉和业务上的融合。这部分子单元负责企业内部管理联络和信息的收集与整理Ⅻ。(如图1)

考虑到危机发生时的处理能力，危机管理单元中还可以设立以下子单元：公众媒体单元，主要负责对危机中涉及到的非政府、非媒体的个体对象进行接待和安抚;专家顾问团体，主要为管理决策者(CMO和CEO)提供专家建议，使危机处理更加有效和适合，等等。

3.2　职能与运行方式危机管理单元的作用可以从平常时期和危机发生时期两个方面来说明：

在企业正常运行的平常时期，危机管理单元主要执行以下工作：①负责收集企业和外界的相关信息，按照危机类型进行整理，提供给常规部门以利于决策，执行议题管理相关职能;②跟踪企业的各项决策和计划实施情况，进行安全性分析和危机预测，并及时将信息提供给决策者：③收集其他企业危机信息和危机处理经验，结合本企业提出各种危机处理预案：

当危机发生时，CMO应立即与企业CEO协调进行危机处理工作，包括：①分析危机根源，制定处理计划和实施方案;②安排信息发布，防止外界虚假信息的滋生;③组织人力物力资源迅速实施危机处理工作：④总结危机处理经验，进行自身能力更新等。

危机管理单元在企业的常规发展时期扮演着“幕僚”的角色，对企业的运营进行监督和适当的控制，而当危机发生时，则转变为强有力的领导机构，统筹企业资源进行危机处理。

3.3　可行性分析企业拥有者之所以不愿意设立专门的危机管理机构，更多的是因为企业并不总是处于危机之中，而如果专门的危机管理机构，如这里的CMU，在平常时期无所作为的话，对企业而言将是一种浪费。企业很难以“养兵千日，用兵一时”的态度来进行运营管理，这样做的机会成本太大了。

在本文所设计的方案中，危机管理人员同时参与企业的常规运营，并给出合理化建议和危机预测，承担了通常企业都会采取的议题管理中的信息搜集功能和预警管理功能，让企业可以用较少的额外成本来进行危机管理。

同时，在上述危机管理单元中并未给出固定的组成子单元，企业可以根据自身规模和事务复杂程度从上述示例中增加或减少子单元来设立适合的管理结构。

4　结语

对于企业而言，危机是确定会发生的，而危机的发生又具有不知何时、不知何处的不确定性。设立专门的危机管理单元可有效减小危机发生的可能性，并积累危机处理的信息和经验，可以在危机来临时迅速做出反应，采取有效的方法进行处理，能将危机带来的损失降到最低，如果处理得当，也可能化危机为契机，促进企业的发展。本文提出的危机管理单元层次结构对企业进行危机管理的组织与实施有一定的借鉴作用。

作者：陈艳芳

医院人力资源危机管理论文 篇3：

基于突发公共卫生事件中的企业应急人力资源管理

【摘 要】突发公共卫生事件考验着我国政府、医疗部门以及企业的应急处理能力。企业是市场的主体，在突发公共卫生事件中受影响最深。企业如何做好复产复工，将影响程度降到最低，不仅需要政府的支持，更需要依靠自身的力量恢复产能，减少损失。

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【关键词】企业;突发公共卫生事件;人力资源管理

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1 引言

突发公共卫生事件是全球共同面临的问题，不是某一个国家或者地区的问题。人类进入21世纪发生过几次重大突发公共卫生事件，而每次事件的发生都会给市场带来巨大的影响，企业作为市场的主体，人力资源作为企业的第一资源，起到了非常关键的作用。事实证明，每一次突发公共卫生事件都能促进企业应急人力资源管理水平的有效提高。

2 突发公共卫生事件的特点

2.1 传播区域广

公共卫生事件一般首先出现在某一个区域，随着疫情的扩展，如果没有经过很好的控制，会迅速向其他地区扩散，其扩散的速度会越来越快，扩散的区域也越来越广。人类进入21世纪，经济全球化，国家与国家界限在人口的流动上会越发不明显，地球不再被几大洲瓜分，而是形成了地球村，因此，突发公共卫生事件不再是某一个国家或者地区的问题，而是整个地球面临的挑战。

2.2 传播速度快

从最近几次突发公共卫生事件可以看出，公共卫生事件全球传播速度非常快，如SARS、EBOLA、COVID-19都是在很短的时间在全世界范围传播。世界各国如果没有认真对待，有效应对，其结果会很快演变成全球性突发公共卫生事件。

2.3 传播级别

我国突发公共卫生事件根据突发公共卫生事件性质、危害程度、涉及范围方面可以分为特别重大(Ⅰ级)、重大(Ⅱ级)、较大(Ⅲ级)和一般(Ⅳ级)四级。其中，一级响应属于最高级别响应，每个级别之间都有明确的界定和详细的划分。

3 突发公共卫生事件中企业的人力资源管理

尽管我们经历了SARS的惨痛教训后，我们应对突发公共卫生事件的能力有所提升，但是这一次疫情的发展再一次暴露出我们仍有很多的不足之处，需要我们进一步改善与提高。尤其企业需要复产复工，面临着巨大的挑战。企业如何有效应对本次疫情，论文结合突发公共卫生事件特点以及人力资源管理的要求，认为需做到以下几个方面。

3.1 危机处理小组的建立

企业应该在国家和地方政府的政策要求与指导下，结合企业自身的实际情况，成立危机处理小组。公司的高层领导负责对危机小组进行统一领导、统一指挥。当企业出现疫情时，要求危机处理小组负责人能第一时间到达现场，在职责范围内做好危机处理的有关工作。

3.2 应急处理预案的建立

按照国家和地方政府部门的统一部署，企业应建立一套全面且有效的危机处理预案。预案要明确危机处理小组以及各职能部门的职责，对公司所有员工进行相应监测、检查，对外来群体尤其来自于疫区群体要有相应的预警措施。预案要有危机信息的收集、分析、报告、通报制度;要有应急处理技术和应急处理工作方案;要有疫情应急预防、现场控制应急设施、设备、其他物资和技术的储备和调度的计划。

3.3 危机处理物资的储备

疫情应急物资是企业在突发公共卫生事件中应急救援和处置的重要物质支撑。应急物资储备要本着以人为本、维护企业正常运营、统筹协调、相互调剂、明确责任、各负其责、拓展形式、提高效能为原则，充分发挥企业集体力量，利用市场资源，开拓社会采购渠道，探索多种多樣的应急物资储备方式。

3.4 危机处理人员的专业培训

危机应急处置工作对企业来说是一项涉及面广、政策性强、专业要求高的新工作。加强对突发公共卫生事件应急处置专业理论和技能培训十分重要。疫情处理人员往往缺乏系统的理论知识，掌握的处理技能还不全面，还不能有效地应对危机的应急处置工作，缺乏科学的理论根基。企业必须通过培训的手段和模拟演练的措施，来进一步提高疫情处理人员的理论知识水平与实际操作技能，努力弥补专业与经验的不足。

4 突发公共卫生事件中企业的人力资源问题

本次疫情有着自身特点，感染性强，传播速度快，传播的途径复杂。疫情发生时，我们的政府管理部门虽然反应迅速，但应对经验不足，我们的企业更是暴露出很多的问题。

4.1 企业领导的危机管理意识淡薄

企业的成立与发展时刻伴随着危机的存在。一个成功的企业是其领导者能够克服各种危机的结果。相反，一个失败的企业是其领导者缺乏危机意识，无法战胜危机造成的。企业领导者的观念意识和综合素质、法人治理结构、企业文化、战略规划、创新意识是决定危机意识强弱的关键因素。企业面临的危机有很多，大致可划分为政治、法制、经济、社会、政策、产业、行业竞争危机等，突发公共卫生事件是其中最严重且不可抗力的危机，我们的企业领导者必须强化这种危机意识，不能简单地从概率上认为这种危机的可能性小，从而轻视这种危机的存在。危机虽然无法预见、无处不在，但只要做好准备，就一定能够有效化解，而不是措手不及。

4.2 危机管理人才缺乏

面对突发公共卫生事件，企业要做到事前预防，事中有效识别、监测、管控，事后有效处理疫情在企业中的传播，一支专业化且训练有素的人力资源队伍是其重要的保障条件。在实际工作中，应急危机管理是由一个特殊团队完成的系统工程。因此，对于应急危机管理而言，危机处理团队的培养与造就不仅紧急而且必须列入企业高层的议事日程。无论是常态管理，还是应对危机，人才队伍的建设是基础，多层次、高适应性、全方位的应急危机管理人才队伍的培养是重中之重。企业应急危机管理团队必须负责应急事件全过程的领导、指挥、执行、实际操作和动态跟踪监督。有能力协调好不同部门，有权力调配全企业资源，充分拓宽部门参与渠道，形成全企业动员、集体参与应对突发事件的良性互动体系。

4.3 危机处理实施过程复杂多变

现阶段仍是疫情有可能再次爆发的阶段，国外疫情十分严重，有全面失控的风险;國内疫情没有完全结束，有突然扩散的风险。因此，企业目前防控疫情的形势异常复杂、严重，每个企业都处在疫情多变的环境中，危机从诸多方面影响着企业。作为企业的管理者不仅要有竞争观念，也要有危机观念;不仅要有危机管理意识，更要有危机应急管理的能力，把处理疫情危机应急管理技巧融入日常的职责和行动中去，从而在其面临疫情危机时，能从容应对，赢得生存的机会。管理者要有效地对疫情危机进行管控，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况，企业危机的形成和发展，大致可分为四个阶段：潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地，企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前(潜伏期)、事中(爆发期)、事后(后遗症期、解决期)。企业管理者必须转移或缩减危机的来源、范围和影响，提高危机事前管理的地位，改进对危机的事中管理，完善修复管理，才能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

5 突发公共卫生事件中的企业应急人力资源管理对策

应急人力资源是应急危机管理活动的实施主体，是应急管理的核心资源。高效的应急人力资源管理可以提高企业的应急管理能力，对企业在突发公共卫生事件中减少成本、降低损失有着很重要的作用[1]。

5.1 提高企业领导危机管理素质

领导者应当在听取危机应急管理团队成员的意见后果断作出决策。决策的目的是尽可能减少危机对企业的冲击，使自身利益损害最小化，但同时也应注意大局意识以及长远利益，不能因为自身利益而损害竞争对手利益或行业以及国家整体利益，这是得不偿失的。此外，危机管理领导者还应具备较广的人脉、诚实守信的品质、善于创新的精神、知识全面、有一定的亲和力等优秀素质。

5.2 合理引进或有效培养危机管理人才

以企业的长期发展为目标，实施有效引进与合理培养的人才政策。根据本次疫情的特点招聘一些有处理疫情危机管理的人才充斥到危机管理团队当中，做到疫情处置时有经验可遵，有技术可循。必要时，企业可聘请一些疫情防控专家对危机管理团队成员进行必要的专业知识培训，提高其疫情的管控能力与管理水平。创新人才使用机制，努力营造良好的人才发展环境。企业在疫情的管控阶段，需要转变原有的工作方式，根据实际情况创新用人机制;鼓励企业员工为危机管理献计献策;完善企业的激励机制，激发危机管理人员及所有员工的想象力与创造力;坚持以人为本，科学有效的危机管理模式，管理过程中建立体现公平性及竞争性的动态人才管理机制，实行任期目标管理，实现危机管理过程中人员的责、权、利相结合。

5.3 加强危机应急管理人员培训的组织管理

疫情过程中，需组织危机管理人员培训，特别是企业领导需带头接受培训，培训过程中必须起到示范作用。培训师要准备足够的时间进行讲解，讲解应以案例为主，特别是最近发生的疫情案例，更具有直观性;学员应分组讨论，潜移默化地告诉他们危机处理不是单兵作战而是发挥整个团队的作用。讲解结束后，各个小组进行危机模拟演练，再由老师对演练结果进行点评，然后继续演练，从而促使学员在不断演练的过程中掌握危机管理的要点及难点。培训需针对疫情在企业的可能性发生进行危机情景模拟，情境案例最好是国内某个企业真实发生的案例。不仅要演练发生过的情境，也要演练从来没发生过的情境。今天不发生不代表明天不发生，危机管理培训重在防患于未然。让受训人员参与危机发生时的角色扮演，使学员感受到危机时刻的压力，在新闻发布会、突发事件现场以及专访中聘请真实的记者参与情境模拟是非常有必要的，原因在于内部员工往往不具有记者看问题的深度、提问的技巧、尖锐性以及设置陷阱的能力。

5.4 设立危机管理专项资金

现阶段，为了有效复工复产，企业领导者一定要预设危机基金，以供危机发生时紧急情况下使用，这部分资金应属于专款专用。为快速灵活地使用，还应预先获得危机基金的使用许可，不需要经过漫长的审批程序或者签字手续，以免错失最好的危机处理时间。当突发公共卫生事件发生时，企业对员工进行紧急救助活动，危机后企业需要复工复产，接回在外地员工，准备开工必须的口罩、防护服、消毒水，准备员工就餐隔离设施等，都需要足够的资金作后盾，即使预留的资金不足，但至少能保证处理一些重中之重的事情[2]。

5.5 提高危机管理人员的工作绩效水平

本次疫情对企业来说也是一场赶考。提高企业危机处理能力，是企业领导以及危机应急管理部门人员必须研究解决的紧迫问题。管理人员必须在疫情危机下苦练内功，防止遇事恐慌;未雨绸缪，填补“机制空白”。凡事预则立，不预则废。只有对危机应急管理防范在前、应对在前，才能在处理时心里不慌、阵脚不乱。疫情危机管理人员一定要时刻保持危机意识和超前意识，经常对本企业、本部门、本班组极易引发疫情的热点、难点问题进行排查分析，及时建立好应急机制，制定好应急方案，防止因机制“空白”而影响危机的有效处理。危机应急管理人员处理疫情危机既要有当机立断的魄力，又要有慎重决断、科学决断的理性。一是要科学决策，不能“盲断”;二是要民主决策，不能“独断”;三是要依法决策，不能“臆断”;四是要讲究方法，消除“信任危机”。

【参考文献】

【1】武金鑫.我国应急人力资源管理研究[D].乌鲁木齐：新疆大学，2012.

【2】雷凌.突发公共卫生事件中医院应对能力提升研究[D].西安：西北大学，2014.

作者：邢应利