医院人力资源人事管理论文

摘要：怎样才能流住人才并且最大程度地发挥其价值是新时期医院人力资源的核心。只有把人力资源看着是医院核心竞争力，在这样的大前提下来思索我国医院人力资源管理的出路才是科学的，符合实际情况的。下面是小编整理的《医院人力资源人事管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

医院人力资源人事管理论文 篇1：

基于杭州万事利医院的人力资源管理研究

摘要：树立现代人力资源管理理念，探索建立医院人力资源管理体系的新思路，在医院人力资源管理体系的框架下，通过对新形势下民营医院人力资源管理过程中，组织结构建设、职位管理、人力资源计划制定和实施，绩效管理和薪酬体制、医院组织文化建设、医院人力资源战略性管理存在的一些问题的分析，以解决医院人力资源管理实际为目的，提出加强人力资源管理的建议。

关键词：民营医院　人力资源　管理

0　引言

如果把医院定位为一个产业，那么最近一段时间最吸引投资者眼球的产业无疑是民营医院了。近两年来，就浙江的民营医院从最初的47家，聚增到目前的100多家，而且，在国家和地方政策的感召下，民营医院的来势更是汹汹，各路资本纷至沓来。

重视健康与生命，是人本社会的第一需要，也是社会发展的重要标志。医疗体制改革从前阶段的盘活存量控制总量，到现在以至今后的盘活存量增加总量，旨在弥补医疗资源的不足，最大限度满足人民群众的健康需求。这也正是政府尤其浙江及杭州地方政府在全国范围内率先出台了诸多大力度鼓励民营资本进入浙江医疗市场，然后浙江民营医疗市场空前繁荣的深层次原因。

浙江民营经济十分发达，然而，相比之下，我们浙江的民营医院现状与前景并不乐观。浙江的民营企业其知名度和综合实力令世人瞩目，而浙江的民营医院，无论从历史还是目前的经营状况和综合实力来讲，都无法与国内其他知名民营医院相比，如：山东万杰医院、东莞东华医院、凤凰医院集团、武汉亚心医院等。

根据浙江民营医院的现况，有许多方面值得重视和调整，如医院体制，医院定位、医院人力资源、医院服务等等。其中人力资源管理在民营医院管理核心，存在的一些问题严重阻碍了医院的发展。

1　杭州万事利医院人力资源管理的现状

杭州万事利医院是首家杭城民营企业家投资的医院。医院的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，医院行政人事部门仅是一个行政服务部门，虽然能进行相应的政策、制度的制定与修改，但不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求…目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1　医院虽然重视人力资源管理的，但对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。人力资源管理活动仅仅看作事务性工作，由专业化水平不高的人去应付。

1.2　人才流动性过大，造成人才队伍的不稳定;没有真正属于自己的人才队伍;人才梯队不规范;缺乏可以叫板区域内公立医院相关专家的拔尖人才：现在医院存在最大的人才问题除了既没有建好自己的人才梯队，也没有在区域内有绝对优势的专家或学科带头人群体外，而由于各种原因造成的人才的频繁流动，更给医院的发展带来了致命的影响。

1.3　缺乏科学的绩效评估体系。医院的绩效考核制度不完善，不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

1.4　薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。尽管医院出台了一系列的文件，而且也有专门的分配制度文件，医院对打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，医院也采取了一定的措施，但在等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

1.5　医院与员工的共同发展重视不够。员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。

上述就医院人力资源管理的现状及存在的问题谈了几点看法，其它如专业技术人才队伍结构不合理;对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训：未能建立完善的人才晋升与使用机制;缺乏文化管理等也是医院存在的。作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。

2　加强医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员52“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，笔者提出以下几个方面的建议：

2.1　正确认识人力资源观念要加强医院的人力资源管理，必须首先正确认识的人力资源观念，还应把握以下几点：

2.1.1　人力资源是医院的战略性资源，企业的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

2.1.2　最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿发很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。

2.1.3　现在是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。人才主权时代是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

2.1.4　在医院价值创造、价值评价和价值分配(人力资源管理的价值链)中一定要掌握的20：80的原则。即医院20%的员工(知识

型员工和职业医院管理者)创造了医院80%的价值，他们决定着医院的未来，相反剩下80%的员工只创造了医院20%的价值，他们决定着医院的稳定。

2.2　建立科学、公正、公开的绩效考核制度在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。

当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

2.3　建立公平、合理的薪酬体系薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

薪酬体系公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，～定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

2.4　建立有效的人力资源激励机制和制约机制激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖(比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等)。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。

制约机制就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。比如，要想让医务人员不收授“红包”，不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人，就必须有一套完整的制约机制，只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。

2.5　制定公开、平等、竞争、择优的选人用人制度选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇，培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才

2.6　建立完善的社会保障制度在完善的福利和社会保障制度等方面，医院做得并非尽善尽美，基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳，没有相应的住房公积金，这将影响员工对医院的归属感和信赖感，因此，在推进医院的改革与管理中，必须注重建立完善的社会保障制度。对一些特殊岗位还要给予职业安全保护，并按国家规定给予各种休假待遇，让员工在为医院的贡献中享受到各种法定的保障。

2.7　搞好员工职业规划，提供良好的发展空间职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，应该为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。

2.8　推行人性管理，培育良好的医院文化人性管理是医院文化管理的核心。通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围。多为员工提供参与的机会，并重视与员工的沟通;注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体等。

医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响病人的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。医院要坚持不懈地培育广大医务人员爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务，塑造良好的医院文化。

未来的竞争，也是一种凝聚力的竞争。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大，医院要在加强医德医风教育的基础上，重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。

3　总结

总之，医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，从而经一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。

作者：胡美燕 鲁建厦 郑若阳

医院人力资源人事管理论文 篇2：

医院人力资源管理问题研究

摘要：怎样才能流住人才并且最大程度地发挥其价值是新时期医院人力资源的核心。只有把人力资源看着是医院核心竞争力，在这样的大前提下来思索我国医院人力资源管理的出路才是科学的，符合实际情况的。

关键词：医院;人力资源;核心竞争力

一、医院人力资源管理的原则

(一)以人力资源为医院的核心竞争力

应该看到，加入WTO后，医院受到冲击的首先是人才队伍，人才流失是受到冲击后的直接反映，医院面临第三波人才流失的冲击。改革开放初期的“弃医从药”热，形成第一波的冲击。当时流失的是一批低年资医师，造成我国卫生人才资源不小的浪费，但对具体医院的影响并不明显。第二波的冲击是“弃公从私”热，随着私营医疗机构的出现，使得国有公立医院一批技术骨干“跳槽”而去，但由于私营医疗机构规模有限，尚处于资本原始积累阶段，薪酬虽然普遍高于公立医院，但尚未形成较强的人才竞争力，对公立医院人才队伍的冲击和影响也有限。

(二)以市场为导向

以市场为导向是现代市场经济条件下对社会上各种资源配置提出的基本要求。现代市场经济是主要依靠市场供求、竞争和价格等手段，组织与调节社会经济，达到资源优化配置的经济形式和机制。以市场为导向配置各种资源是WTO最核心和最高的原则。毋庸置疑，中国“入世”后，资本的流动扩张速度日益加快，资本投资的地域不断扩展，从而不可避免地促进国内经济结构的调整，进而要求重新调整劳动力在产业间、部门间和企业间的配置，这就会进一步消除国内残存的非市场导向的就业形式，加速形成以市场为导向的就业机制，极大地促进中国劳动力市场的建设。劳动力市场大环境的变化，这些变化包括：

1.传统的劳动关系管理向劳资关系管理方向发展。在这里，劳资关系中的“劳”是指劳动力市场的供给方，“资”是指投资人从事生产经营活动所构成的劳动力市场的需求方。在劳动力市场日益完善、就业市场化的条件下，任何类型的企业、经济单位均属于劳动力需求一方。我们这里讨论的“劳资关系”不带有阶级、政治的含义，是纯经济的含义。

2.传统的人事管理向现代人力资源管理转化。劳动关系本质上是一种经济利益关系，这种经济利益关系客观上要受国家宏观经济政策、产业政策和所有制结构变化的影响，随其变化而进行相应的调整。今天，人力资源管理与开发己成为企业劳动管理的核心，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和企业的总体经营战略联系在一起是近年来企业管理的主要趋势。

3.绩效薪酬激励成为人力资源管理的核心。“入世”后，为了在市场竞争中取胜，企业的人力资源管理，从招聘选拔、录用考核、任用调配、工作评价、职位分析、绩效考核、奖惩薪酬、员工培训等都将以人力资源开发为战略，其中的核心是针对激烈的人才市场竞争，把战略性的理念引入到薪酬领域中来，建立合理可行的绩效薪酬激励制度，使之成为劳动管理的核心，为吸纳、维系和激励优秀的员工提供支持。面对这种变化，只有迎难而上以市场为导向来思绪我国医院人力资源的对策才是可行的，才是适应经济发展需要的。

二、设计科学的激励机制

(一)以公平原则定义薪酬

薪酬是能够为医院带来预期收益的资本，是用来交换医务人员劳动的一种手段。对员工来讲，薪酬是他们从医院获得相对满足的体现，是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。要使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，就需要把握好也能够影响薪酬体系建设的哪些因素。一般来说，这些因素包括:

1.员工自身。员工自身方面主要涉及到个人的资历、工作经验和个人潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工程技术工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。

2.医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定会比较高，也容易留住优秀的人才，这一点不难理解。但为什么医院的文化因素会与医院的薪酬分配有关呢?一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家的竞争，从而使贡献不同的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。

3.工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在组织部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中，提出要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。

4.劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野己不在仅仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才一时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。所以市面上劳动市场的价格就是医院的风向标。

三、医院人力资源管理改进策略

(一)构建有效的医院现代化人力资源管理框架

1.做好医院人力资源规划。人力资源规划指通过对一个组织的人力资源现状的分析、评估、预测医院未来对人才的需求，以实现组织在未来某个时段内，人力资源在数量和质量上的动态平衡。人力资源规划的程序大体可以归纳为3个部分：一是评价现有的人力资源，包括人力资源现状和历史;二是预测将来需要的人力资源;三是制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源规划的具体实施包括：

(1)组成规划工作小组。工作小组应在行政院长领导下进行，工作小组成员应包括医院人力资源管理部门、财务部门、医务管理部、护理部以及业务科室的负责人，也包括重点科室的专家，组成调研小组。(2)做好人力资源现状调查:摸清总体人员的一般情况，如性别、年龄、学历、能力、专业等;各科室、部门人员的性别、年龄、学历及知识结构;各级各类人员的知识、技能及其岗位的称职情况;医院各个时期，特别是最近几年人员流动情况;医院内部人员成长情况。(3)对当前宏观人力资源环境进行调研。这就需要专门从事人力资源管理活动的管理者对国际国内卫生人力发展情况;卫生人力资源供需状况;卫生人力市场行情;省内外引进人才的必要性和可能性，并找出人力资源管理开发的制约因素进行分析调研，以确保医院与国际国内人力资源状况接轨。另外，要特别注意医疗卫生体制内发生的重大医疗体制改革、衛生政策和人才政策的变化，并预测由此可能引起的人力资源的发展变化。(4)做好人力资源需求预测:通过用德尔菲法、趋势外推法等对医院人力资源进行有效预测。并在医院未来发展过程中，分析可能出现的人力资源问题、医院未来可能最缺乏什么人才?医院哪些岗位可能因发展需要引进人才?

从目前医院人力资源管理开发现状看，未来几年人力资源战略是各种战略的制高点，如果医院不在人力的配置、培养、使用、开发、稳定和引进、合理流动等方面做好人力资源规划，势必将影响医院的可持续发展。为了使医院人力资源管理迈向现代化，建议医院适时引进人力资源管理专业人才。

2.做好医院员工工作分析。建议使用现代人力资源管理软件，提升医院人力资源管理水平。医院员工工作分析是医院人力资源管理开发的基础性工作，是指医院人力资源管理部门对某一工作岗位(职务)进行分析，确定该岗位(职务)的特征、规范、要求、流程以及对员工素质的要求等并以“岗位说明书”和“任职说明书”的形式体现出来。

医院员工工作分析的过程包括:(1)准备阶段：确定工作分析对象、确定资料来源、确定参与分析的机构与人员、制定工作分析的进度;(2)调查阶段:可以通过文献法、问卷法等较为客观、规范、量化的资源，对医院某一工作岗位的工作要素、工作流程、工作规范、工作环境、工作对员工的要求等进行分析确定;(3)分析阶段;(4)完成阶段。

3.做好医院员工的培养。在人才的开发上除了采取内部培养、继续再教育、外出进修的方式进行外，还可以采取加强在职研究生的培养;从外单位借用学科带头人;以及参加国际学术研讨会等方式来培养人才、

4.做好医院聘用制员工的管理。医院员工聘用制是指按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，医院与员工通过签订聘用合同，明确院方与被聘人员的责、权、利，保障双方的合法权益。医院员工聘用制包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘辞聘等制度。对聘用人员的正常流动建立健全人才流动制度，制定比较详细的实施细则，包括明确违约责任等。

根据我国卫生事业单位用人制度改革的方向，即通过实行员工聘用制度，转换医院用人机制，实现医院人事管理由传统的身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，从而建立一套符合社会主义市场经济体制要求的医院人事管理制度。2002年人事部颁发的《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》指出:随着社会主义市场经济体制的建立和加入世界贸易组织，迫切要求转换事业单位用人机制，建立充满活力的用人制度。在医院试行人员聘用制度，是加快推进人事制度改革、提高队伍整体素质、增强单位活力的重要措施。员工聘用制内容包括：(l)员工招聘：发布招聘信息、人员面试、人员录用;(2)员工绩效考核;(3)员工的解聘、辞聘。

5.做好医院员工薪酬管理。医院薪酬概念是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体说来，包括:工资、奖金、福利三个部分。

【参考文献】

[1]李红蕾.现代人力资源管理理论评介[J]当代经理人.2006，(13).

[2]秦新梅.医院立足21世纪的三个关键因素[J]当代医学.2003，(10).

[3]李衛东.医院人力资源管理的困惑[J]当代医学.2004，(12).

作者：朱玲香

医院人力资源人事管理论文 篇3：

新形势下公立医院人力资源管理模式的创新探索

[摘要]公立医院人力资源改革，可提高医院的活力，激活医改的春水，铲除其薪酬分配不公，合理拉开收入差距，点燃医院广大职工的工作热情，实现按劳分配，稳定人才队伍，提高工作效率与产品服务质量、挖掘职工潜能，增强总体竞争力，助推公立医院成为优质医疗资源的聚集地、开拓医疗资源洼地，为医院的明天托起一轮红日，公立医院人力资源管理改革任重道远却意义非常。鉴于此，文章对新形势下公立医院人力资源管理模式的创新进行了分析探讨。

[关键词]公立医院;人力资源;管理办法

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.057

1 公立医院人力资源管理现状

1.1 人力资源管理理念相对落后

很多医院设置的人力资源管理部门，充其量只是上级主管部门的“传声筒”或者服务部门，其工作重点放在人员身份管理、考勤、职称晋升、新进人员入编和工资办理等方面，而不是针对医院现有人力资源现状进行科学管理、有效开发与合理利用和吸引医院发展急需的人才，为医院发展提供优质的人力资源保障。

1.2 缺乏专业的医院管理人才

大部分公立医院设立的人事管理部门缺少专业管理人才，其从业人员大多由医院各个业务部门转岗而来，没有经过系统的人力资源管理专业知识培训，管理观念陈旧;人事管理部门也只是作为替医院管理者执行人事政策的一个普通职能机构被动运转，工作效率低下，工作方式机械，缺乏活力。

1.3 人力资源管理方式呆板，难于调动员工积极性

在传统的人事管理中，受到计划经济人才管理思路的影响较深，在人才管理上弊端显现、死水一潭，人力资源管理的功能被严重削弱，不但难于充分调动医院职工的积极性，甚至给公立医院的发展带来障碍与羁绊。其问题主要体现在几个方面：一是公立医院的体制制约;二是人员身份管理的影响;三是人才流动渠道不畅;四是职工晋升通道受阻;五是绩效考评缺乏科学机制;六是薪酬管理机制不健全。当前，许多公立医院工资总额在核算时临聘人员与普通雇员鲜有纳入，临聘人员、普通雇员的岗位工资未能实现同岗同酬，薪酬分配也未能与职工岗位价值、风险度、责任大小、绩效优劣不匹配等挂钩，可由医院自主分配的薪酬占比较低。

2 对策建议

2.1 加强对编制外人员管理

2.1.1 对编制内外人员一视同仁，实现对岗位的管理

按照我国国家政府部门的有关规定，我国的事业单位在对编内人员还是编外人员进行管理的时候，一定要做到一视同仁，并且要合理规范和完善规章制度，实行岗位管理政策。对使用编外人员的岗位一定要做好记录，形成编内人员和编外人员之间的公平竞争、全面发展的局面。

2.1.2 加大对编外人员的培训力度

对编外人员，医院也要投入一定的培训经费，加大对他们的培养力度。要公平对待编内人员和编外人员，为他们提供公平、公正的晋升平台，让他们掌握所在岗位的基本技能、医院的规章制度以及其他一些必备技能。还可以通过鼓励编外人员参加医院组织的岗位技能评比活动以及给他们同等的出国进修机会等，激发他们对所在医院的热爱之情，这样他们更加乐意继续留在医院工作。

2.1.3 要坚持同工同酬，同一标准对待

在医院工资福利待遇方面，要对编内人员以及编外人员用同一标尺进行衡量。既要遵循同工同酬的原则，又要保证在同一岗位上的编内人员和编外人员能够享受到同样的工资福利待遇。

2.1.4 积极为编外人员寻找入编的机会

目前，鉴于在我国公立医院依然是采取编制体制的形式，编外人员最大的愿望就是能够进入编制内，成为编内人员。所以，医院内部的人力资源部门要积极和上级领导部门进行反映和协调，争取每年都能为医院拿到一些转正名额，使得编外人员能够看到希望。这样，编外人员工作起来也会更具有积极性，从而进一步提升医院的服务质量和水平。

2.2 健全薪酬制度

公立医院应取消编制管理，淡化和取消身份差别，按岗位聘用、以岗定薪，实现同岗同酬;要建立科学合理的岗位管理核心制度，将岗位职责、要求明朗化，将岗位聘用于各种晋升途径流畅化，岗位交流规则经常化;要把业务、技术、能力、人品均好的青年俊杰放在重要的位置、关键岗位，实行优胜劣汰的用人制度，真正形成能进能出、能上能下的用人机制;在薪酬政策制定上自主化，可依据职工的贡献、服务质量和数量等核定其年度工资总额，以适应市场经济环境下医院对薪酬管理的合理性、灵动性，凸显公立医院对人才的尊重和对市场经济规律的敬畏。

2.3 建立科学的用人制度，完善人才梯队建设

为员工营造良好的工作环境。许多优秀的医务工作者任劳任怨、努力工作，为医院的发展建设添砖加瓦。作为广大员工职业生涯得以存在和发展的载体，医院有责任为每一个员工提供良好的工作环境，为每一个员工提供一个相对公平的成长和发展机会，让每位员工都可以通过自身的努力而获得事业上的成功与满足，创造一个良好的医院人才发展环境。创造良好的工作环境主要包括三个方面：第一，创造良好的人文环境。医院的人文环境是其文化的具体体现，医院应当重视其文化的发展，多渠道、多角度宣扬医院文化，让医院文化深入人心。例如，通过医院院报宣传医院文化、为部分特殊困难的患者提供免费诊疗、组织各类文化和体育活动，通过这些活动为广大职工营造舒心、和谐的工作氛围，这样能鼓舞员工士气，增强员工的凝聚力和向心力。第二，事业环境的创造。医院的发展需要人才去推动，而人才的稳定需要事业来吸引，二者相辅相成。公立医院的领导者要努力搭建有利于施展才华的事业平台，实现医院与人才的共同发展。第三，工作和生活环境的改善。职工有努力工作为医院做贡献的职责，医院也有责任为其提供较好的工作和生活环境。在我国，医疗卫生系统、薪资待遇是医疗技术人才流动最主要的原因。因此，医院要想留住人才，必须提供足够的物质保证，并切实解除职工生活的后顾之忧，使他们安居乐业。

加大人才引进力度，促进医院专业学科的发展。医院可以通过以下几个途径实现人才引进和学科发展的目标：

第一，政策扶持。医院应当坚持从实际出发，以工作态度、工作能力、岗位贡献、职工潜力为主，对医院贡献大的卫生技术人员，医院在其申报、评聘专业技术职称时应给予适当的倾斜。这样既调动了在职职工的积极性，同时也能吸引院外的优秀人才。第二，引进高层次人才。高层次人才能使一个专业的医疗技术水平迅速提高，并能取得良好的社会效益和经济效益。医院在制定人才的引进政策时，要坚持事业留人，待遇留人，感情留人，根据医院的发展需要，重点选择，来带动医院整体医疗水平的发展。第三，加强合作。医院应加强与国内外知名医院的合作带动专业学科的发展。具体做法：有针对性地引进国内外知名医院的先进技术，一方面可以派遣专业人员到医院重点扶持专业先进的医院进行学习;另一方面可以聘请客座专家为兼职教授，定期来医院进行业务指导，争取通过对几个重点专业科学的扶持来带动医院其他专业学科的发展。

2.4 树立正确的人力资源管理理念

人力资源是战略资源，其他资源是人力资源的附属资源，人力资源是企业最重要的核心资源。公立医院要想在日趋市场化的医疗行业市场中生存发展，必须拥有一批优秀的人才，而拥有优秀人才的前提是要有一个适应市场经济的人力资源管理体制。医院管理层应充分认识到人才的重要性，不遗余力地为医院培养、招募人才创造条件，努力为公立医院打造出一套科学、高效、有吸引力的人力资源管理体系;同时，临床科室主任和行政部门负责人也应充分认识到人才对科室发展的重要性，主观上重视自己部门的人才梯队建设。

3 结 论

总之，对公立医院编制外人员的管理任重而道远，它除了需要医院内部人员的积极参与外，还需要国家、社会以及群体的积极配合。只有这样，公立医院内部的人力资源管理才会进入一个科学轨道，才能够解决人力资源短缺的问题，满足人民群众不断增长的医疗卫生服务需求。

参考文献：

[1]史晓蕾.青岛市公立医院薪酬管理中的激励问题研究[D].青岛：中国海洋大学，2014.

[2]杨曦.公共部门人力资源管理外包研究[D].成都：西南财经大学，2014.

作者：薛自君