新形势下房地产开发项目成本控制研究解析
【摘要】随着我国宏观调控政策的落实、市场竞争加剧等不利因素，房地产企业之间的竞争日渐加剧。在新形势下，房地产开发项目成本控制逐渐成为企业开发项目过程中重要的环节，房地产企业应该具有准确的市场定位，研制开发出优质的产品的同时，应该重视开发项目成本的控制，提高企业的市场竞争力。结合新形势下房地产开发项目成本控制遇到的问题展开研究，探究房地产企业成本控制的策略。
【关键词】新形势；房地产；开发项目；成本控制；研究解析
随着我国房地产市场调控的落实，房地产企业之间竞争也来越越激烈，为了有效提高房地产开发企业的市场竞争力，需要强化房地产开发项目的成本控制，主要包括房地产开发的前期规划设计、工程施工、房地产销售等方面的成本控制。目前，房地产开发项目的成本控制还存在很多问题，结合具体问题，探究房地产开发项目成本控制的策略。
一、新形势下房地产开发项目成本控制遇到的问题
（一）房地产开发企业的成本控制观念相对落后
由于我国房地产企业成本控制观念的落后，无法快速地适应市场的发展需求，错误的认为成本的控制范围仅在施工过程中，忽视了房地产开发的前期准备环节、销售等方面的成本控制，导致对整体的成本控制出现了不利的影响。大部分的财务人员忽视项目开发过程中的成本控制，通常在项目完成后进行成本控制，严重影响了企业对开发项目的整体把握。
（二）缺乏开发项目成本控制的制度支持
房地产开发项目的成本控制应该实施在全过程，而不是过程中的局部，严格按照成本控制的相关规定进行成本控制，才能保证成本控制达到降低成本的目的。房地产开发项目具有开发周期长、成本控制范围大的特点，大部分的房地产企业没有明确的成本控制管理制度，导致企业的内部人员实施成本控制的过程中，缺乏理论依据，导致成本控制成为形式，没有得到正确的实施。
（三）房地产企业对于成本控制的手段较落后
大部分的企业管理者受到传统观念的影响，成本控制的手段较为落后，随着信息技术的广泛应用，部分企业的管理者仍然没有重视利用网络进行成本控制，没有建立网络成本控制的意识，对于成本控制的操作仍然停留在人工操作，缺乏现代化的成本控制管理手段。
（四）房地产企业的成本控制的管理体制不够健全
房地产开发项目成本控制机制的建立是保证成本控制工作顺利进行的基础，然而大部分的房地产企业仅仅将成本控制当作财务部门的工作，根本没有清楚的认识到成本控制的职责，也没设立相关的激励机制，导致成本控制工作人员的积极性不高。不完善的成本控制机制，导致企业无法及时对房地产项目进行总结和反馈，一定程度上阻碍了成本控制的开展。
二、新形势下房地产开发项目成本控制的策略
（一）创新房地产企业开发项目成本控制的观念
作为房地产企业的管理者应该不断更新成本控制的观念，强化工作人员房地产项目成本控制意识。在可行性分析、项目投资估算、成本定位等方面加强研究，结合开发项目的实际情况，分析可能出现的成本控制风险因素，全面提高企业成本控制的效率。与此同时，强化对成本控制的整体规划，重视前其准备阶段的成本控制，把握开发项目成本控制各方面的因素，确保房地产的成本控制能够顺利进行。强化管理者的决策意识，组织工作人员进行开发项目前期的成本预测，使房地产开发项目成本控制具有可行的操作性。
（二）完善房地产开发项目成本控制的相关机制
建立完善的房地产企业成本控制组织，强化对开发项目的成本控制管理，使工作人员明确房地产开发项目成本控制的具体职责。开发项目的成本控制并不仅仅是财务部门的工作，而是需要相关部门之间的共同配合，听从组织的领导完成相关的成本控制工作，设置成本控制相关的项目开发部门，将项目前期、运行中期、竣工后期每个阶段的项目找专人负责，并且各部门需要配合负责人进行成本控制数据的统计、核算等工作，使项目开发的成本控制工作落实到实处。完善成本控制的奖惩机制，调动工作人员的积极性，充分发挥成本控制的作用；完善成本控制的考核机制和管理机制，确保开发项目成本控制能够有效的达到目标，实现经济效益最大化。
（三）灵活运用开发项目成本规划的方法
由于房地产项目开发成本控制需要控制的因素很多，因此需要重视项目施工前期、中期以及后期的成本控制，利用因素测算法、直接计算法等手段进行成本控制的规划。其中因素测算法主要结合开发项目的实际情况以及相关技术人员的实践经验，分析影响成本的相关因素，得出降低成本的最佳方案，从而控制成本。直接计算法的实施针对房地产开发项目的整个过程，包括施工过程中产生的各种费用，需要工作人员结合相关核算方法进行程序化的核算，将各部门核算的结果整合到一起，得出整个项目的成本，再进一步的控制成本。
（四）利用先进的计算机技术进行成本控制
随着我国计算机技术的不断发展，计算机成为了成本控制的重要手段，房地产企业的管理者应该强化对计算机成本控制系统的应用，改变传统的数据处理方式，通过计算机将数据处理信息化，减少人力的同时，还能提高成本控制的效率。结合企业的开发项目的实际特点，建立一套完整的成本控制管理系统，为企业的管理者提供完善、多角度的成本控制信息，方便企业管理者进行正确的决策，减少项目开发过程中不必要的资金投入，降低企业的成本。
三、结束语
综上所述，新形势下的房地产开发项目成本控制对于企业的发展起到了至关重要的作用，企业需要不断的更新项目成本控制观念，加强对开发项目的整体控制，强化开发项目的前期准备、成本规划、销售等方面的成本控制，建立完善的开发项目成本控制机制，确保房地产开发项目能够顺利地开展，为房地产企业带来更多的经济效益。
参考文献
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作者简介：钟艺，女，湖南长沙人，就职于大汉城镇建设有限公司，研究方向：税务策划。
作者：钟艺
【摘要】房地产在我国经济发展过程中发挥了重大作用，而房地产企业的财务管理和成本控制都是影响房地产企业发展的重要因素。本文首先从房地产企业财务管理与成本控制协同管理的特点分析入手，探讨为促进房地产企业的发展，如何加强企业财务管理与成本控制协同管理，希望为房地产企业的管理实践提供可供借鉴的建议。
【关键词】房地产 财务管理 成本控制 协同管理
房地产是我国国民经济发展的重要支柱产业，在我国经济发展中发挥了重要作用。但是由于近年来房地产行业的快速发展，很多房地产企业也出现井喷式上涨，导致企业良莠不齐。房地产企业要想在激烈竞争中提高自身竞争力，需要在财务管理和成本控制工作方面多做工作，并且还需要做好两者的协同管理工作。建立企业财务管理及成本控制的协同管理，才能提高企业的经济效益，增强企业综合竞争力，更好的促进企业的发展，在激烈的竞争中脱颖而出。
一、房地产财务管理及成本控制协同管理特点
财务管理主要是对企业资产、资金、利润分配等进行的管理，是企业管理中非常重要的组成部分，是以价值形式反映企业对生产资料的取得和占用、人力、物力的消耗、生产成果的实现和分配。房地产企业财务管理主要包括对开发企业资金筹集、投资运用、开发成本及费用、税务筹划、利润分配等方面的综合管理。房地产成本控制管理则是企业根据预先制定的成本目标，对施工前、施工中、施工后进行的全过程管理。房地产财务管理及成本控制协同管理特点主要体现在以下几点：
(一)开发周期长，筹资金额大
房地产开发企业的特点决定了其具有耗时长、资金需求量大的特点。开发建设需要经过从征地、土地开发、施工、交付等阶段，每一个环节都需要大量时间，资金需求量大，因此筹资任务重。
(二)决策要求高、风险大
因房地产开发活动管理时间长，在整个开发周期中，涉及环节多，存在较多不确定因素，因此这就提高了对企业财务人员的要求。财务管理人员要提高投资决策的准确性，为企业经营者项目决策提供准确可靠的信息。
(三)成本管理工作复杂
房地产企业成本管理涉及面广，首先成本构成方面，由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费等构成，各具体成本项目因内容不同而不同;其次在成本核算方面，开发项目必须以单项开发工程为核算对象，针对每一个具体单项工程分别计算成本。针对单项工程规模大，开发周期长的可以按照区域进行成本核算。最后，在成本结算方面，一般是先建住宅，后建配套设施，这种情况需要按照已出售住宅的成本，未完成的配套设施费用作为预提费用处理。
二、房地产企业财务管理与成本控制协同管理策略
(一)完善制度建设
房地产企业应该先从制度建设做起，做好制度建设。成本控制方面，要严格按照预决算工作进行，和预决算相关的资料，要保证真实、准确。
财务管理方面，做好预决算的审核和复核工作，提高成本控制管理效率。另外，在原材料采购上，要选择长期合作的信用状况良好的供应商，签订合同，将进货单相关材料单报送财务审核，财务要严格审核数量、金额等，最后签字确认。对于不合理的材料单，财务部门及时联系相关成本部或采购部进行核实。成本控制部门应对项目部提出的采购请求进行数量、时间的核实，制定有效的采购计划。采购前要进行预算，结合财务成本，有规律的进行工程款的支付、材料、设备和其他物品的进货。
(二)设立财务管理体系
1.做好日常基础财务管理工作。目前，我国很多房地产企业财务管理功能不够完善，管理理念未能及时更新。因此房地产企业需要更新观念，完善基础财务工作，先做好日常财务管理工作，对企业财务管理情况进行分析，为决策者提供有效信息。
2.提高财务管理水平。房地产财务管理人员需要具备较高的专业水平，对财务管理人员应该进行专业定期培训，增强自身的专业水平。另外，财务管理人员还应加强对成本管理的认识，要从成本控制的角度全方位去管理。
3.加强资金管理。企业财务人员应该做好资金管理，资金管理主要涉及筹资管理、现金管理、资金成本管理等。维持企业良好信用，为获得低利率贷款提供条件。另外企业也应该制定合理的融资计划，尽可能加强企业资金的周转速度，增强企业利息周转率，完善资金管理工作。
4.加强资本结构管理。资产负债率适当的情况下，既可以促进企业的发展，又有利于充分利用企业资金。因此在确定权益债务比的过程，应根据企业发展目标、企业融资情况、规模进行合理规划。针对具体的投资项目，制定详细的融资计划，在融资环境好、经济形势比较稳定的情况下，可以适当提高融资量，提高资产负债率。
(三)做好协同管理规划
房地产企业应根据企业自身特点，做好协调规划工作。在企业内部，形成标准化管理，统一财务管理和成本控制的要求，要求各部门相互协调配合;在生产环节，在保证产品质量的前提下，可以进行业务外包。另外，要选择信用良好的供应商;在项目管理中，项目部人员要做好施工现场各项管理工作，如施工管理、客户管理、营销管理等等，要加强项目部和成本部、财务部、生产部等部门之间的协调，实现企业与客户之间的双赢，共同促进企业的发展。
房地产发展过程中，规范的工作流程可以促进企业财务管理和成本控制管理的协同效应，建立标准化体系也可以使其更加顺利，通过不断完善改进企业的财务管理和成本控制协同管理，改变传统思维，保证企业发展活力。
三、结语
目前，我国房地产企业在财务管理和成本控制过程已经取得了较好的成果，但要提高企业的经济效益，提高企业的核心竞争力，还需要在加强两者的协同管理。只有不断通过财务管理和成本控制协同管理才能更好地促进企业的发展，为企业取得长足发展提供支持，使企业在激烈竞争中立于不败之地。
参考文献
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作者：储芸
【摘 要】随着我国城市化建设进程不断发展，房地产行业也进入了高速发展期，为了能够全面推动我国房地产企业健康发展，我们必须要强化房地产企业投资管理工作，加强企业在运营过程中的风险控制。房地产行业作为一种高效益、高风险产业，存在很多的潜在风险，因此，要严格避免出现盲目性、隨机性投资问题。本文重点探究房地产企业投资管理以及风险控制措施，旨在推动我国房地产企业健康发展。
【关键词】房地产企业;投资管理;风险控制;措施
一、引言
近些年来，随着我国经济不断发展，房地产行业作为我国经济发展的支柱，对国民经济有着重要影响。在市场经济下，房地产企业之间的竞争愈加强烈，不仅是国内企业竞争，同时也存在着国际竞争，从而提高了房地产企业的运营风险，如果投资决策出现失误，会给房地产企业带来巨大损失。由于房地产企业前期投资量非常大，一次错误决策甚至会导致企业破产。由此可见，加强房地产企业投资管理工作的重要性。因此，在投资管理中，我们必须要能够结合企业内外部环境制定更加合理的管理制度，并采取相应的措施降低房地产企业经营风险。笔者认为，加强房地产企业投资管理和风险控制主要从以下几点出发：
1.强化房地产企业投资风险意识
随着我国市场经济不断发展，房地产企业的运营风险逐渐提高。虽然很多房地产企业在市场竞争中失去了主导地位，甚至部分企业都已经破产，但事在人为，很多投资失误都是由于人为因素造成的结果，因此，我们必须要提高决策者的风险意识，避免盲目追求利润最大化。在房地产企业日常运营中，决策者需要清楚的认识到企业发展战略目标，全力打造企业企业形象，从而推动房地产企业快速发展。
2.构动态的投资管理制度，构建风险模型
我国经济市场正处于高速发展期，市场环境也是变化莫测，为了能够全面提高房地产企业的投资管理质量，必须要有完善的制度支持，这样才能够降低房地产企业投资风险。由于很多房地产企业投资管理缺乏制度支持，导致项目决策存在很大随机性，再加上市场经济愈加复杂，最终导致决策失败。在信息时代下，企业发展必须要追寻智能化管理、信息化管理、全面性管理。因此，制定投资管理制度，必须要包含信息管理制度，也就是将传统的单一制度转变为双向制度(线上制度和线下制度)，这样才能够为企业投资决策管理工作奠定坚实的基础。此外，信息管理模式作为当代企业内部管理的主流形式，通过信息技术能够全面风险房地产市场环境与相关政策，这样才能够实现内外部风险控制，加强房地产企业日常运营的安全性，降低企业风险。
3.构建企业内部风险控制组织
对于房地产企业来说，由于当今大多数房地产企业都已经上市，股东在企业中有很大的权利，房地产企业长期投资权利绝对不是企业高层这么简单，同时也包括股东大会。因此，为了能够全面提高房地产企业风险控制质量，打破传统的组织机构，我们必须要实施组织结构再设计，根据上期股权投资业务流程将现有的职能部门整合成几大系统，并灵活调用。如将企业计划部分和决策部门整合成股权投资决策系统;将审计部门和财务部门整合成股权投资核算监督系统。这样才能够保障在投资前和决策阶段都能够有风险系统的参与，并通过加强规范管理，从而保障项目投资的合理性。由于房地产企业经济活动一旦实施，企业将面临整个消费市场，通过房地产市场现状与发展趋势进行调查，根据社会需求从而选择更适合企业发展的投资项目。在房地产项目开发过程中，房地产商要认真签订合同，明确相关价款指标和工期指标，尽量减少合同变更次数，并聘请专业工程监理人员开展全面的质量监管，从而降低房地产项目活动风险。
4.投资分散策略和投资组合决策
面对多元化的市场经济，我们必须要开展投资分散策略，并制定投资组合决策形式。其中，房地产企业投资分散主要是通过开发结构分散形式，从而达到减低运营风险的目的，通常包含投资区域分散、投资时间分散、共同投资等形式。房地产投资区域分散主要是将房地产投资分散到不同区域，这样能够避免某一个区域房地产经济不景气而带来的风险，从而实现降低风险的目的。时间分散主要是指选择合理的投资时间，避免市场环境变化带来的损失。共同投资也是风险分散的一种方式，也就是通过合作方实现风险共担、利益共享，充分调动合作企业的积极性，发挥不同合作企业的优势，从而起到降低风险的目的。此外，通过投资组合的策略同样能够降低运营风险，投资者根据房地产投资风险等级和工程获利能力，根据组合原则进行经济项目组合与搭配，“不能将鸡蛋放在同一个篮子里”就是组合投资的理念，从而降低企业的投资风险，即使某个投资项目出现了决策失误，也能够通过其他项目的利润将空缺抹平，最终获得一个平均收益。
二、结束语
综上所述，随着我国市场经济不断发展，房地产行业也进入了高速发展期。在愈加复杂的市场环境，房地产企业只有能够加强投资管理与风险控制才能够在市场中生存并发展。基于此，房地产企业必须要能够提高风险意识、构建完善的投资管理制度与风险评估模型、构建风险控制组织、构建投资分散策略和投资组合决策，从而降低房地产企业的投资风险。
参考文献：
[1]苏振民.监理工程师项目管理.中国建筑工业出版社. 2011，(5) ： 32 - 35.
[2]刘光霞.房地产企业的风险控制策略[J].财务与会计.2011，(11) ： 52 - 54.
作者简介：
李雪菲(1996—)，女，甘肃天水人，民族：汉，学历：本科在读，单位：浙江财经大学统计系，研究方向：经济统计。
作者：李雪菲 艾韫
臵业成本控制体系
随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：
一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：
房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)
二、成本控制的目的：
进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)
三、成本控制应遵循的原则：
1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);
2、全员参与原则;
3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);
4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);
5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;
6、以项目为单位进行考核原则;
7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。
四、总目标成本设定：
方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)
每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);
方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
五、全过程成本控制要点(见附件4)
六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分
1 解。
七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格
(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:
1、项目可行性研究费用支出控制措施:
通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。
2、新征土地成本控制措施：
(1)征地费用：
招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;
土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：
严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;
利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：
在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;
3、五证及各项报批报建费用控制措施：
合理利用政策优惠，争取少交和减免。
(二)、规划设计阶段：
1、规划设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。
2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：
(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;
(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;
(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;
(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);
(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)
3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;
4、此阶段应注意：
总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;
5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;
6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;
2
7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;
8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。
(三)、施工图设计阶段：
1、施工图设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。
2、施工图设计阶段成本控制措施：
(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑
开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;
(2)控制主体配筋量及砼标号;
(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;
(4) 控制合理窗地(墙)比;
(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;
(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;
(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;
(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。
(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：
1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;
2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;
3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;
4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;
5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;
6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。
3
7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方
直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，
从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;
8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制
，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。
(五)、施工阶段成本控制措施：
1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;
2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;
3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
5、强化施工合同和索赔的管理;
6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;
7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;
8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;
9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：
严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;
在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;
10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;
11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;
12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。
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(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：
1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;
3、加强决算审计工作;
4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;
5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。
(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：
1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;
2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;
3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;
4、加强物业管理部门职能;
5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。
(八)、期间费用：
1、营销费用控制措施：
(1)媒体组合及广告发布费用;
制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果
作动态监控和后评估，保证广告效果。
(2)广告设计制作费用：
严格按公司相关制度执行。
(3)现场包装费用;
对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研
讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。
(4)营销方式选择控制销售佣金：
根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。
(5)销售价格及优惠幅度掌控;
若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。
(6)销售回款跟催
熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。
(7)保留物业利用或变现
采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。
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2、管理费用成本控制措施：
(1)工资福利待遇：
主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：
招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;
培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;
(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：
按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;
(4)采购办公设施及用品费用：
a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;
b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;
c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：
根据企业发展需求，选择合适的合作供方。
3、财务费用成本控制措施：
a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;
各种融资渠道的融资比率及优缺点：
银行抵押贷款融资：
融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：
通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度
6 中等; 股权融资：
信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：
政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;
b)加强盈余资金管理：
利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;
(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;
(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。
八、事中控制、预警、调整审批
1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;
2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;
3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。
九、成本考核：
1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;
2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);
3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;
7
4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。
5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。
十、成本分析及数据库完善：
根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。
8
成控审计部工作职责
1、参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算。
2、负责工程项目的预、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。
3、负责工程、材料、设备的询价、招标、工作。
4、参与工程合同的签订、审核工作。
5、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作。
6、负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料。
7、建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐。
8、收集各类材料价格信息数据。
9、拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行
10、对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议 2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。
4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。
5.负责建立系统的成本管理制度并执行。
6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。
7.组织研究、拟订材料、设备限价。
8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;
9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。
房地产企业组织结构设计-审计部
审计部职责
一、制定规章制度
?
拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行 ?
对集团审计制度的执行情况进行检查
二、制定集团审计工作计划
?
按照集团工作的总结计划，制定集团审计工作计划 ?
组织审计工作计划的实施
?
对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算的执行情况进行审计 ?
对经济合同、契约的合法性、可行性、效益性进行审计
三、经营成果审计
?
对各项目公司经营成果的真实性、准确性、合法性进行审计
四、财务收支审计
审计项目公司的各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况 ?
检查集团的资金与财务的安全、完善及管理情况
?
审计财务会计报表的真实、准确、合法性及检查财务其他基础工作 ?
对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议
五、子公司、项目公司经理离任审计
?
对即将离任的子公司经理、项目公司经理进行审计
?
对即将离任的子公司经理、项目公司的工作业绩进行全面、客观、公正的评价
六、专案审计
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对严重违反财务纪律或严重损坏企业利益的行为，会同其他部门进行专案审计 ?
对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查 ?
整理专案审计报告、提出出来意见
七、管理审计
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检查与经济活动有关的内部控制制度是否健全、严密、有效 ?
检查集团财务规章制度和内部控制制度的执行情况
八、配合外部审计
?
配合审计机关进行必要的专项调查
?
办理集团公司领导交办的其他审计事项
1.编制项目投资分析、成本估算。、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划;协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同。
2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。
4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。
5.负责建立系统的成本管理制度并执行。
6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。
7.组织研究、拟订材料、设备限价。
8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;
9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。
部门经理岗位职责：
1.负责本部门的全面工作。全权处理预算部一切工作事务，主持部门工作，做好部门工作的指导监督和管理。
2.做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理。
3.负责参与项目的投资、经济效益评价分析、建筑成本预算的前期规划工作。 4.负责审核、控制工程项目建设成本，对工程预算把关，编制项目决算报告、 成本分析。
5.负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司招标时采用价格标准。 6.按照公司的规定原则，参与招投标、比价工作。
7、协助工程部起草招标文件、工程合同。
8、审定各类咨询合作合同。
成 控 部 成本管理部部门职责
1、 部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制; 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用; 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
2、 目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料; 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估; 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;
3、 预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算; 全面审核竣工工程结算; 根据结算报告完成各项工程清算;
4、 成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使用集团下发的成本管理软件 标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台帐
5、 成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见 对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制
6、 成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度
7、 培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
8、 成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保管 结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
成 本 管 理 委 员 会
公司成本管理委员会是公司决策支持体系的组成之一。
公司成本管理委员会下设成本管理小组，为公司成本管理工作的日常工作机构。成本管理小组以周例会形式开展工作。公司行政与人力资源部是公司成本管理委员会和成本管理小组的会议纪要整理部门。
公司成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。 其职责为：
一、 负责指导、督促成本管理小组和公司各部门的日常成本控制工作;
二、 负责研究、决定公司经营管理过程中出现的成本控制的重大事项和关键环节的
控制原则，提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施、方法和指导意见;
三、 负责审核公司有关成本工作管理制度;
四、 负责审核、批准经成本管理小组初审的，各职能部门和项目部上报的各类计划、报告(含总合约计划和合约计划)，以及各项目的技术经济指标分析报告;
五、 负责对公司工程管理中心有关工程建设进度、工程建设质量和工程建设施工相关标准、制度执行情况的考核，对公司成本管理部有关项目预算执行情况的考核，对公司行政与人力资源部有关公司成本管理委员会、成本管理小组会议纪要整理及时性、完整性情况的考核，提名并表彰公司成本管理的先进经验、团队及个人;
六、 负责审查、批准各项目的成本目标分析报告及重大变更调整报告，各项目的盈利目标分析报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标分析报告及重大变更调整报告，以及各租赁项目的成本/利润目标分析报告及重大变更调整报告;
七、 负责审查、批准人民币500万元以上(含人民币500万元)招标事项和招标过程中的重大事项报告，以及不在审定的合约计划内，且总金额超过人民币50万元(含人民币50万元)的招标事项;
八、 负责指导、督促和审核成本管理小组对承建商/供应商/广告商资料库，成本资料管理/成本档案的建立工作。
引言
地产行业不断成熟，并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门，国营和民企交叉关联，造成了地产行业间竞争的无序性，这种日趋激烈的竞争，压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下，要想取得好的成绩，打败竞争对手、赢得市场空间，一方面靠自身优势寻求市场和项目，不断开发适合企业发展的新项目，建设符合市场需要的新房源;另一方面就是在内部实行精细化管理，划小核算单元，通过内部成本核算，加大内部预算供给，对企业进行严格管理，向管理要效益，只有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。
1 房地产企业成本构成
企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时，土地成本就已经确定了，拍卖成功后，这项成本就是不变的，固定的。建材价格相对稳定的情况下，可以不用考虑建筑材料因素，大体估算出建设成本，那么一个建筑方案，在设计风格上就大体基本确定了，如果控制好建筑级别，那么就完成了建设成本估算，这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说，把其列入可变量，假如在工程设计时，前期策划能够精确计算出项目所需资金，还款总额，受进度、环境、检测、改进等各种因素影响，就成为不变成本。
2 房地产企业成本控制重要性
销售收入对于地产企业来说，市场已经定位、地段价格差别不大，那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动，加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的，面对激烈的市场竞争和无法突破的利润，一个地产企业要想赢得市场，获得竞争胜利，就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业，能够在保证工程质量的前提下，获得比其他企业更多的利润。所以说，成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。
3 房地产企业成本管理
3.1 制定目标成本
制定一个可实现的目标，要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解，把这个可行性目标放在考核中，与每一个人的切身利益紧密相连，督促施工参与所有人员，能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解，在成本预算的前提下，通过目标成本结构使其落实下去，一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算，把目标预算计划落实到行动上，这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划，不断通过检测，完善目标管理，找到目标差距与现实进度的不协调，通过不断改进，大大提升目标管理内容，完成工程建设任务。
3.2 制定正确合理的流程程序
对开发进度进行各和气细化，把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除，使工程控制变被动为主动，让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化，通过对流程的规范，进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度，在制度约束下，建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实，为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心，由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系，成本控制体系的建立，不仅能够做好成本控制工作落实，更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力，做到统一协调这三项有机融合，任何一个环节出了问题，都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响，那么整体任务就无法协调进度，有的时候还会向相反方向发展。举例说明，企业的材料购买情况，如果为了买到物美价廉的建材，而误了工期，这就要考虑到质量问题和成本问题，而不能单纯考虑工期进度，所以三者必须要统筹考虑，使其融合促进整体发展。
3.3 做好配合
成本控制一定要有工程载体才能实现，一项工程完成的好坏，决定的不仅仅是成本，而是各个部门的协调配合，只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，才能使企业的效益实现预想的最大化;通过科学合理的监控工作，做好成本分析预警，把整体成本控制到规定范围内，成本管理部门定位一定要精确，既要保证工程成本，又要保证人员开支成本，通过不同层次的工作分配，使企业所有人员参与其中，以日常考核加定期考核为管理手段，对不合理、不规范的流程重新设计，保证项目成本管控完成预定计划。
3.4 动态、静态双重控制
只有把各个环节有机联系起来，才能有效协调整体进度，把握生产质量，任何一个任务成本改动了，事先设计好的模型就会改变，自动计算项目总预测成本，把整体成本控制在可操作范围，这种方式适合用在对公司多个成本的预测上，通过可能产生的的利润预测，指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定，使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定，满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的，这就是静态控制法。
4 房地产项目成本控制具体措施
4.1 财务成本控制
财务成本有两方面，一是资金成本;二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况，分析得到资金投放明细，通过控制调配资金，对整体工程应使用的资金发挥到最大化;了解并研究新出台的税务法规，根据项目成本指标进行税基筹划，合理、合法降低适用税率，达到节税目标。
4.2 工程成本控制
工程成本由建没成本和配套成本两部分组成，成本管理部门要对成本经济进行测算、分解，进行可行性、科学、详细化的成本控制指标，指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中，需要不断完善设计，做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更，须报请公司部门签字，涉额巨大的，公司就无权确认签字，要上报集团公司认定，从根本上解决并控制好成本目标。
4.3 管理成本控制措施
只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念，加大对开发间接费监控，才能提高效率、减少浪费。
5 结束语
地产行业发展还需要进一步完善，与国际先进的管理企业相比，尚存集中度不够、专业化不强、精细管理不深的问题。国家不断调控地产行业，通过制度约束提高行业进步，企业也要在市场中不断创新，加大管理和控制，只有成本核算与开发同步进行，才能保证项目成本核算准确性和一致性，真正做到加强成本控制，提高企业的经济效益的目的。
成本控制部工作职责
1、在公司董事长的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，逐步推行成本控制及管理的方针和原则，按照公司制定的相关计划有序开展各项工作;
2、负责公司投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，参与拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价，组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本;
3、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合同范本;
4、编制、审核工程预算及工程结算，参与现场签证(合同外)工程量计量计价，参与隐蔽收方签证，逐月审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面的建议，及时了解相关政策文件;
5、参与图纸会审，提出图纸的成本优化方案;
6、招标文件、项目合同、工程联系单、变更、签证单等经济技术文件资料的收集、整理、归档，建立相关的台账(验工计价、合同等);
7、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订和合同审核报批工作，负责公司工程合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司利益;
8、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、选型、选材、招投标、批价工作;
9、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料;
10、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽商，及时办理变更签证;
11、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意见。
12、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、各部门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。
13、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作日志，记录各种原始数据并整理装订;
14、负责工、料、机费用结算和审核工作;
15、责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作，必要时与多个供应商接洽，了解市场情况、多渠道收集信息;
16、负责本部门人员考核评定，培养业务骨干;
17、对本部门员工思想动态进行管理，及时掌握员工思想动态。
目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
目标成本控制责任书的制定，应按照《集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
《目标成本控制责任书》应包含以下内容：
①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引)
营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5.工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6.工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
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