房地产公司项目成本控制探讨
摘 要：房地产企业属于高投资、高回报型企业，但同时也是高风险类企业，一项业务的开展涉及多个环节，涵盖政府机构、建筑公司等其他企业多个主体参与，项目开展较为复杂。在当前的政策环境以及市场走势下，房地产企业面临着严峻的发展形势，企业收益空间大幅缩水，行业行情低迷，居民投资倾向下降，甚至商业银行也提高了放贷要求，在这样的背景下，房地产企业若想要实现可持续发展，则必然要加强风险控制和成本管理，降本增效。基于此，本文首先阐述了房地产企业项目成本管理中存在的风险，并进一步对风险成因进行分析，最后针对性地提出了房地产企业提高项目成本控制效率的有效途径。
关键词：房地产企业 项目成本控制 成本管理风险
一、房地产企业项目成管本理中存在的风险
在企业经营中，风险的存在具有客观性，内外部因素的影响使得房地产企业既拥有外部风险，也存在内部风险。从实践来看，房地产企业在项目成本管理中主要面临的风险有以下几类：
(一)资金风险
房地产企业的主营项目为房地产开发，在项目建设中需要投入大量的资金，目前我国多数房地产企业主要通过银行贷款、股权融资等各类融资来实现杠杆操作，企业负债比例较高，而房地产企业主要依靠房产销售来回笼资金，再偿还负债。在过去几年，房地产行业发展迅速，投资回报率居高不下，给企业带来了巨大的收益。但近年来，“炒房”热情的高昂催生房地产企业的非理性繁荣，高昂的房产价格不但给普通居民带来较大的生存压力，而且同时也给国家经济的稳定发展带来不稳定因素，基于此，政府采取宏观手段来打压房地产行业的进一步非理性扩张发展，与此同时我国经济走势也逐渐平稳，在国家政策和市场变动双重影响下，商业银行加强了对贷款的管理，房地产企业借贷难度较大，再加上一直以来我国企业过于依赖银行贷款，其自有融资渠道单一，在银行加大贷款管辖后，企业融资难度和融资成本直线上升[1]。另外，“限售”、“房产税”等政策也增加了房产销售的难度，房地产企业资金回笼难度较大，同时房产管理周期加长、管理成本增加，进一步加大了企业资金回流难度，企业资金链断链风险较高，负债偿还压力较大，甚至面临破产危机。
(二)管理风险
经济改革的进一步深化增加了企业对成本管理的重视，但整体来看，房地产企业的成本管理并不全面，侧重于事中控制，而相对忽视事前预测，前期对材料市场价格、施工环境等考量不足，事前预测效果甚微，企业成本管理水平较为一般，管理重复和管理真空问题并存，成本管理效率低下，风险增加因素众多。
(三)税务风险
房地产企业项目的开发涉及多个主体，这也使得其税收管理较为复杂，而税率作为国家调控经济的宏观手段，变动性较强，比如从2016年营业税改增值税后，税率已经经过了多次的改动，几乎每年一遍，增加了企业税务管理的难度。而且房产项目施工周期较长，项目横跨多个纳税周期，进一步增加了企业的税务风险。另外，人员对政策制度解读的及时性、自身专业能力也给企业会计核算、应纳税额计算等带来了不确定性，给企业带来了税务风险。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
从当前来看，《造价管理办法》、《成本管理制度》等政策制度给房地产企业成本管理建设提供了较为全面的参考数据，企业也逐渐从重静态转移为重动态管理[2]。但整体而言，企业成本管理依旧较为粗放，效果不显著。在深入研究中可以发现，房地产企业在成本管理过程中还存在诸多问题，给成本管理风险提供了滋生地。其中存在的问题具体可以归纳为以下几点：第一，成本管理未能全面开展。受传统财务管理模式、管理理念、人员综合能力等的影响，房地产企业经营发展中依旧以短期利益的获取为主，实践中企业的成本核算也多侧重于项目实施环节，在设计阶段的成本管理效力较弱。设计环节主要用来规划招投标工作，在加上房地产行业激烈的竞争环境，为得到施工资格，存在企业过度压缩工程款的问题，设计环节所制定的成本并不具有太多的参考价值，进一步加剧了管理者对设计阶段成本管控的忽视，无法从事前制定成本控制策略。第二，成本核算和分析缺乏准确性。企业业务系统和财务系统在应用过程中各自为营，系统信息编码不一致，各部门本位思想严重，彼此缺乏沟通，数据难共享。第三，成本管理制度不不健全。多数企业成本管理制度的核心并未改变，再加上监督机制的缺乏，制度有效性无法得到准确评估，成本管理效率也难以提升。
三、房地产企业优化项目成本控制的途径
(一)识别项目各环节风险点，实施全成本管理
1.项目投资决策阶段。
房地产企业在此阶段主要面临的风险点包括政策、土地获取等外部因素以及企业融资能力因素。因而，在此环节，房地产企业应提高投资可行性分析效率。具体可以借助全面预算管理机制，通过制定和强化项目各环节资金预算指标来确定科学合理的资金定额。为确保预算指标的科学性和适宜性，财务人员除提高自身专业能力外，还应深入业务前线，了解材料、人工、政策等市场因素，尽可能将主要影响因素纳入预算编制中。
2.项目开发设计阶段。
房地产企业在此阶段主要面临的风险点包括建筑设计、建筑环境等，为避免中途修改设计、增加不必要的成本问题，主要面临的风险为税务风险和管理风险，房地产企业应先提高设计部门和施工部门、销售部门的沟通，通过和销售部门沟通来了解当前受欢迎的房型结构，了解影响房产价格的主要因素;通过和施工部门沟通来提高对施工环境的理解，同时为施工难题提供指导。在充分了解各类信息后，设计施工方案，并由财务部门对比各方案投入成本比，从中选出性价比更高的方案。其次，对施工中涉及税务的环节进行详细规划，由专业税务人员提前制定税务筹划方案。
3.项目施工阶段。
房地产企业在此阶段主要面临的风险点是材料供应商、建筑商的信誉度以及资料价格波动、工程质量、工程周期等，同时面临资金风险、管理风险以及税务风险。因而，首先，在材料采购环节，房地产企业应在设计阶段选择材料供应商，并签订购货合同，既能规避价格涨价问题，也能为税务筹划提供较为准确的数据。所需要注意的一点是，在考虑供货商资质的同时，还需要考虑其是否可以提供专用增值税发票，对一般纳税供应商和小规模纳税人供应商所提供的价格进行合理对比，选择最优的价格。同时，做好供应商信誉调查，并严格制定违约条款，确保施工阶段货物的质量和供货的及时，控制采购成本[3]。其次，完善监督机制，对整个项目施工进行动态监管，实时对比实际工程进度和计划进度，并及时采取措施调整进度，确保工程可以按期竣工。另外，加强内部控制，规范各人员行为，避免贪污腐败、损害公司利益的现象发生。
4.项目销售阶段。
此阶段主要存在的风险为资金回笼风险，主要受政策和购买欲的影响，因而房地产企业应重视市场行情、政策行情分析，并根据淡旺季制定合理的价格，同时对购房者的资信情况、购买能力等进行详细的调查，减少中途毁约、房产滞销现象，加快资金回笼。
(二)做好基础准备
基础准备主要是指企业管理思想以及人员综合能力，这两个因素是支撑成本管理在企业内部顺利运行的基础前提。因此，首先，树立正确的成本管理理念，促使管理者将成本管理提高到战略层面，做好顶层设计。其次，加强人员能力培养。房地产企业组织全体人员学习成本管理知识、解读相关政策内容，提高其对现阶段房地产企业成本管理建设的重视，并积极参与其中。同时，加快财务人员转型，促进财务人员从核算等低附加值工作向管理、决策分析等高附加值工作的转变，为房地产企业项目成本管理提供高效支持。
四、结束语
综上所述，房地产企业成本管理的不善必然会增加企业所面临的风险，进而为企业带来破产威胁，不利于企业实现价值最大化。从房地产企业经营特点出发，企业在实践中可以从项目决策、设计、施工以及销售等全过程出发，识别项目各环节风险点，实施全成本管理，并通过基础准备的优化，进一步提高企业成本管理效率，从而促进企业的稳健发展。
参考文献：
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[2]辛書成.房地产开发项目的风险管理[J].现代物业(中旬刊)，2018(05)：112.
[3]李瑞华.房地产企业开发项目成本控制的探讨[J].会计师，2018， 295(16)：46-47.
作者：姚红芬
摘要：随着社会的发展，房地产公司之间的竞争越来越激烈，为了在激烈的市场竞争中保持优势，就需要做好房地产公司的成本控制。文章结合笔者多年的实践经验，针对房地产公司成本控制中的要点问题展开了探讨。
关键词：房地产公司;成本控制措施;固定成本;变动成本;成本构成 文献标识码：A
1 房地产企业成本构成
企业成本由固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接地衡量出建筑利润多少。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。
2 房地产企业成本控制的重要性
和其他类型的产业相比较，房地产行业具有较大的特殊性，不同的房地产企业在销售方面取得的收入相差不大，因为市场的行情已经基本上稳定下来，所以房地产企业要想在竞争激烈的市场上占据一席之地甚至是处于领头羊的地位，只能或者是必须通过做好成本预算来实现。因为只有将成本预算控制好，才能使房地产企业按照既定的发展目标前进，不仅能够保证工程的建设质量，同时会降低成本投入，利润空间自然而然地就会提升上来。因此，成本控制工作对促进房地产企业目标的实现等方面发挥的作用是不容忽视的。
3 房地产企业成本管理
3.1 制定目标成本
人是房地产企业中最为活跃的因素，同时又是最具决定性的因素，所以人员和企业目标的制定有着不容分割的关系。因此，在为房地产企业制定成本控制目标的时候首先要注重全员参与，让房地产企业中的每一位工作人员都了解和熟悉成本目标，不仅是施工人员，也包括管理人员、技术人员，不仅是上层领导，更包括基层的工作人员，让每一位工作人员都意识到了解目标成本与自己的利益是息息相关的。在制定目标的基础上对所有的人员进行监督和管理，让他们的一举一动都朝着目标的实现而迈进。除此之外，为了强化目标的实现效果，管理人员应该对整体的目标进行细化和分解，从大到小、从整体到部分，这样一级一级地对目标进行分解，最终落实到最基层的施工中去。然后将目标预算付诸真真正正的实践，这样一来，目标从抽象变得具体，并且在实现目标成本的过程中要不断对其进行完善和改正，将实际执行和目标之间的差距找出来，并不断改正，保证施工人员和管理人员紧紧依靠目标而努力，促进工程的顺利实施和完成。
3.2 制定完善的成本管理制度
众所周知，制度具有约束性强的特点，在制度的约束与管理下，成本控制工作的开展会更加高效，所以要建立并健全成本管控制度，制度的建立只是一个方面，更重要的是将制度的具体内容付诸实践，让成本控制工作完全按照制度的规定来开展。
3.3 做好配合
工程载体是影响成本控制水平的重要因素，成本只是影响一个工程项目成功与否的因素，能够很好地实现工程的既定目标更受到各个部门协调能力的影响和制约，为什么这样说呢?因为只有加强工程单位中不同类型部门之间的密切协作与沟通，才能使施工质量、施工进度与施工的安全性同时得到保证，这就是节约成本的重要体现。反之，一旦工程质量得不到保证就会返工、重修或重建，而一旦安全得不到保证就会加剧安全事故的发生，造成的后果极其严重，而施工进度得不到保证同样会增加企业运营成本，严重的会引起延迟交付而产生的赔偿，由此看来，协调好各部门之间的关系并加强合作，保证施工质量、施工进度以及施工的安全性，最终实现降低工程成本的目的。
3.4 动态、静态双重控制
要想促进成本控制工作的顺利开展，不能仅仅依靠静态控制措施，同时也不能只靠动态控制手段，而是实现二者的有机结合，将施工中的不同环节进行联系，让工程的整体进度得到良好的协调，保证整体的施工质量，任何一个环节发生些许的变动，成本控制模型会随之发生变动，便能及时地做出应对措施，增强了成本控制的可操作性与可控制性，动静结合的成本控制措施直接加大了对于成本的管控水平，更重要的是一旦发现问题就会在第一时间内发现并做出应对，在项目的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本状态。
4 房地产项目成本控制具体措施
4.1 财务成本控制
资金成本和税务成本是财务成本的两个主要组成部分。企业的资金得到了怎样的分配和利用，可以通过现金流量的使用报表体现出来，在此基础上分析资金利用的合理性并有针对性地做出调整，发挥和实现资金的最大利用价值，同时企业要对税务方面的法律法规了然于胸，以期达到节约税负的目的。
4.2 工程成本控制
建设成本和配套成本是工程成本的主要构成部分，成本控制机构在分析施工成本的基础上制定成本控制方案和控制目标，并实现对于工程施工进度的良好的控制。在施工过程中要控制变更的出现，完善签证管理，禁止暗箱操作，从各个方面对工程成本进行控制。
4.3 管理成本控制措施
要想提高房地产企业的整体成本控制水平，离不开企业中的全体工作人员，只有全体人员共同树立足够高的成本控制意识和观念，才能发挥资金的最大利用效率，为房地产企业谋求更多的经济效益和社会效益。
4.4 房产公司各阶段成本控制
4.4.1 前期控制。一般情况，拿地后首先进行的是三能一平和临时围墙，围墙设计样式及标准影响经济性。我们公司曾有项目，一来就按2.1米的高度砌围墙，结果不符合地方相关标化规定。规定中市区项目临时围墙高度要达到2.5米，只能重砌，这既浪费钱又浪费时间。再一个就是围墙样式选择也直接影响造价，一般砖砌围墙几百块一米就够了，但如果换成镀锌铁皮的，造价就达每延长米上千元。如果是营销需要，仅部分采用镀锌铁皮就可以了，不需要全部采用，毕竟这是个临时性的围护设施。地质勘察也不容忽视，我们有个项目，网格距选择太大，布点不合理，结果勘察报告失去了对实际的指导意义。这个项目的桩基招标工作已结束，打工程试桩时发现，实际发生的打桩地质情况与原先的勘察资料出入比较大，桩基施工单位要求调整合同。最后重新补勘，重新招标，前后浪费了三个多月时间，想想对于房产公司，三个月工期就这样浪费了，财务成本增加了。
4.4.2 设计控制。
第一，设计的经济性。设计阶段是成本控制是整个成本控制中最重要的一个环节，尽可能采用限额设计，设计前尽可能提供详细的产品定位，相关的前期设计资料、技术经济指标，比如土建这块设计的经济性主要是钢筋和砼的用量指标上，而用量指标在地下室的成本控制中尤其重要。如果在设计中没有限额指标，造价就无从控制。常规地下室钢筋含量每平方米为150～200kg，砼含量为第平方米1立方。地下室影响砼用量的地方主要是底板的厚度，而底板厚度跟地上建筑的层数、抗震等级、人防、地质条件等原因是相关的。设计的指标差异对成本的影响是不可逆的，设计不光要考虑可靠和安全性，更应在保证可靠性前提下兼顾设计的经济性，从源头上控制成本。
第二，设计资料的完整详细和准确性。完整而精度较高的施工图纸对成本的控制也是不可忽视的。设计资料完整的项目，我们可以采用施工图包干合同，成本会在可控范围。图纸不完整，无法实现包干，项目进程中的设计变更而造成的造价调整会难以控制。
设计变更是工程变更的主体内容，约占工程变更总量的70%以上。常见的设计变更有：因设计计算错误或图示错误发生的设计变更，因设计遗漏或设计深度不够而发生的设计补充变更，所以提高设计的精度可以在源头上控制成本。
4.4.3 合约控制。动态成本控制要以合同为中心，在合同签订过程中相关条款的约定对成本的影响是隐形的。
如现阶段总包合同一般还是采用可调价格合同的居多，合同中要明确约定计价的依据、标准。设定临界浮动点的，涨浮临界点以内部分是否可调，合同中也需明确。一般总价下浮的合同，价差也应该参与下浮。有个案例，总包合同下浮率很高，但在计价依据相关文字上却模棱两可，分析后大体意思是定额部分下浮，人材机补差不下浮，而定额钢钢筋才2000多元一吨，商砼200多元一立方，人工是30多元一工，光价差部分下不下浮造价就要相差1000多万元。
合同条款和文字的严密性是需要每一位成本相关人员反复斟酌的，以确保公司利益最大化。
4.4.4 工程施工过程中的变更控制。施工全过程中，要严把施工方案审批关，不轻易变更措施方案。
5 成本控制中的评估界定
将目标成本确定下来，为了增强实施效果，应该建立目标责任制，将成本控制责任落实到每一个人身上，对成本控制效果进行实时和全程的控制，并且对成本控制效果进行反馈，根据结果确定改进措施，将实际的成本控制效果和目标成本进行实时的比对，以期对整个项目的成本水平进行体现;应该建立成本数据库，为成本控制提供必要的数据，同时成本数据库的建立也是重视知识体现，在房地产企业内部营造一种积极好学的范围，为做好成本管控打好坚实的基础。
综上所述，房地产行业的发展虽然取得了长足的进步和改观，但是其中存在的诸多问题仍然是很棘手很明显的，尤其是成本控制方面的问题直接制约着房地产企业利润的获取，目前房地产企业在管理方面具体来说存在管理过于粗放、不够精细化等各方面的问题。而房地产企业要想促进自己的长远健康与可持续发展，必须花费更多的时间和精力进行成本控制策略方面的创新，做好成本核算工作，减少不必要的成本浪费，提升利润空间。
参考文献
[1] 黄岩.浅析房地产开发企业成本控制[J].经营管理者，2010，(13).
[2] 吕萍萍.房地产开发成本核算与控制[J].现代经济信息，2010，(12).
作者简介：汪小杰(1978-)，女，浙江淳安人，身份证号码：330127197810185320。
(责任编辑：周 琼)
作者：汪小杰
作者简介：周瑜，女，黑龙江鹤岗人，哈尔滨商业大学2014级硕士研究生，会计学院，研究方向：财务会计。
摘要：成本控制是房地产开发企业在经营管理中的重点工作，贯穿于整个房地产项目运作的各个阶段。本文针对我国房地产项目开发成本控制方面存在的主要问题进行分析，提出了房地产公司在项目开发成本控制方面应采取的改进措施。
关键词：房地产项目;开发成本;成本控制
近年来，随着政府对房地产行业实行了一系列调控政策和房地产行业自身成熟度的提高，房地产行业的暴利时代已成为过去，房地产行业正逐渐步入微利时代。在此发展趋势下，如果房地产企业想要保持强而有力的市场竞争优势，则必须加强对幵发项目的成本控制，降低开发成本，做到对开发项目各个阶段进行有效的成本控制，将开发项目的成本在合理的范畴内降到最低的水平，以保障企业最终达到利润最大化。
一、房地产项目开发成本及成本控制概述
房地产项目开发是房地产企业的主要经营活动之一。房地产项目开发成本为房地产开发商为开发项目所支出的全部费用，包括：土地费用、前期工程费、配套设施费、建筑安装费、管理费用、财务费用、税费等。
房地产项目开发成本主要构成
成本项目内容
土地费用城镇土地出让金、土地征用费、安置费、拆迁补偿费
前期工程费规划、设计、可行性研究以及水文地质勘察、测绘、场地平整等费用
配套设施费基础设施、公共配套建设费
建筑安装费建筑工程、设备及安装等费用
管理费用管理人员工资、办公费等
财务费用项目贷款利息等
开发期间税费税金和行政性费用
二、房地产开发项目成本控制上存在的问题
1、成本控制核算不准确
由于明确房地产企业开发项目建设成本的细化预估的可操作性难度较大，加上行业管理水平和相关技术人员、财务人员的专业水平有限等原因，往往容易忽视有效的成本管理和科学的成本控制在建设过程的重要性，会导致财务指标数据不准确，财务信息失真，企业的成本费用支出和利润空间都模糊不清，最终企业财务状况难以考核。
2、成本控制缺乏科学性
有部分房地产开发企业忽视了成本费用控制全过程的时效性。开发项目成本费用核算通常是在项目完工核算后进行，虽然这样在财务上具有一定的合理性，但却容易掩盖了企业经营管理中存在的漏洞，不符合项目开发过程的动态性，特别是对于大规模项目较多的开发企业，难以反映出开发项目的实际成本，使得成本与收益分辨不清晰。
3、成本控制缺乏全面性
大多中小型房地产开发企业只是把开发项目成本管理局限于配套设施费、土地成本、建安成本、规划设计费等的单项控制工作，而每审核拨付一笔款项记一笔款项，这样的做法导致虽控制了在某一方面的成本，但是项目在选址、规划设计等其他方面却不能达标，将会在随后建造过程中不断地显现，也会为房产销售埋下隐患。最后企业只能不断地去堵塞成本漏洞，不能在漏洞发生之前做好事前控制，单单的事后弥补成本工作，说明应将成本控制和成本管理结合起来贯彻于全过程中。
三、房地产开发项目加强成本控制的措施
强化房地产开发成本控制，首先要在企业内部给员工培养成本控制意识的养成，让成本观念从始至终地贯彻;其次要贯彻全过程成本控制观念与成本管理的相结合，健全完善成本控制体系。通过实行从对以下几个方面的改进措施，以获取对房地产企业开发项目全过程的成本控制。
1、树立全员成本控制意识
企业的成本控制是全过程的、相对的控制，更是可以根据开发项目的不同阶段特点、性价比择优选取的。成本控制不仅仅是核算、审核这么简单，它已经上升到经营管理的层面，而每一个员工都能拥有积极良好的成本控制意识才是确保成本控制全面落实的先决条件。房地产企业必须从这个角度出发，大力倡导全体人员从观念上加强对成本控制的意识，营造良好的企业氛围，落实执行全过程的成本控制方法，这是实现成本控制的重中之重。因为房地产开发项目需要加强企业内各部门专业人员在成本控制流程中的信息交流和沟通协作，保证实行共同控制成本的有效性。在全员成本控制下，人员之间形成互相监督、约束、激励的机制，有效配合与制约，提高成本控制管理在企业经营的各阶段环节的效率，最终形成健全的管理链。
2、健全完善各阶段的全过程成本控制
房地产开发项目立项阶段，项目的可行性研究分析报告及时完成并保证其准确可靠。投资预算项目立项阶段，企业首先应充分做好市场调查，多方面收集信息，了解市场行业情况。依照房地产价格的影响因素数据来选择目标定价，主要包括位置、价格、配套、户型、市场竞争力、市场购买力等。此外，企业还应将政府相关部门近期出台的政策及金融机构的贷款利率变化也作为考虑范畴之内。在目标选择、定位及预算上，企业要充分考虑市场因素及可能发生的情况，对整个项目的运作作出合计精确的成本估算，对成本和费用明细划分，并进行合理的盈利分析，为盈利预留适当的弹性空间。
在房地产开发阶段，要加强对工程现场的管理，减少项目建设过程中的材料成本支出，针对项目开发过程中出现的波动，应遵循先算账后实施的原则，在现场必须先对项目执行数据实时跟踪全动态成本控制，对工程成本做到事前主动控制。除此之外，施工队伍的优劣影响着工程成本控制的质量。因此，在招标过程中，选择有足够的技术实力的施工和监理公司，才能项目开发的生产和经营达到高效优质的效果，更可以让房地产企业有给施工队伍的优惠空间，形成共赢的局面。对于施工材料供应单位的选择也可采用同样的方法，根据投标单位所报的价格及质量选择适合本项目的具有合理性价比的产品。
房地产开发项目竣工结算阶段，要组织专门人员进行验收工作责任转移，杜绝未来不必要费用发生的可能性，工程建设完成对项目进行竣工验收。房地产开发商要组织各相关部门和单位按照工程签订的合同检查工程进度情况，依据施工图纸严把工程质量关口，审判各项使用功能试验，检查是否存在未完工疏漏发生，及时督促承包商对未达到标准指标的质量缺陷进行修复，防止在结算交付使用后再出现扯皮现象，产生不必要的支出。房地产企业负责房地产项目的销售，企业必须密切注意房地产市场价格、供需变动，制定相应的营销方案，在提高销售增长率和扩大销售的市场份额的前提下，同时增强项目的回款能力，确保资金及时回笼。此外，对于已完成竣工结算的项目，要对该项目过程中的所有数据进行分析总结，将这些数据进行对比、综合、分析，得出开发项目的盈利率，从而能获得项目真实的评估信息，对比开发项目各环节的计划预算和实际发生数的差异，总结经验和教训，对相关人员做到奖罚分明，完善激励机制。
综上所述，控制成本是促进房地产企业提高经营能力，提升利润空间，繁荣房地产市场的重要手段。房地产企业在开发项目过程中发生的成本费用直接决定销售价格，房地产开发的成本控制不应仅局限在工程和财务等部门，更应当在企业内部各个部门技术、经营、销售等部门全面贯彻，形成各部门通力合作的局面，而在这个过程中全方位、高效率整合企业的盈利水平，达到企业的利润最大化。(作者单位：哈尔滨商业大学)
参考文献：
[1]张玮，现代房地产企业成本控制探析，[J]，《现代商业》，2008，(23)：99.
[2]向成干，浅析房地产项目开发的成本控制，[J]，《大众科技》，2007，(95)：15-17.
[3]陈素清，陈凤云，我国房地产开发经营企业的成本管理弊端及对策，[J]，《吉林农业科技学院学报》，2006，(1)：27-28.
作者：周瑜
臵业成本控制体系
随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：
一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：
房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)
二、成本控制的目的：
进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)
三、成本控制应遵循的原则：
1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);
2、全员参与原则;
3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);
4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);
5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;
6、以项目为单位进行考核原则;
7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。
四、总目标成本设定：
方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)
每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);
方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
五、全过程成本控制要点(见附件4)
六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分
1 解。
七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格
(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:
1、项目可行性研究费用支出控制措施:
通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。
2、新征土地成本控制措施：
(1)征地费用：
招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;
土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：
严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;
利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：
在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;
3、五证及各项报批报建费用控制措施：
合理利用政策优惠，争取少交和减免。
(二)、规划设计阶段：
1、规划设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。
2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：
(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;
(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;
(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;
(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);
(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)
3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;
4、此阶段应注意：
总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;
5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;
6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;
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7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;
8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。
(三)、施工图设计阶段：
1、施工图设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。
2、施工图设计阶段成本控制措施：
(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑
开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;
(2)控制主体配筋量及砼标号;
(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;
(4) 控制合理窗地(墙)比;
(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;
(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;
(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;
(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。
(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：
1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;
2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;
3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;
4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;
5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;
6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。
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7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方
直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，
从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;
8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制
，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。
(五)、施工阶段成本控制措施：
1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;
2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;
3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
5、强化施工合同和索赔的管理;
6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;
7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;
8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;
9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：
严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;
在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;
10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;
11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;
12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。
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(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：
1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;
3、加强决算审计工作;
4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;
5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。
(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：
1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;
2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;
3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;
4、加强物业管理部门职能;
5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。
(八)、期间费用：
1、营销费用控制措施：
(1)媒体组合及广告发布费用;
制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果
作动态监控和后评估，保证广告效果。
(2)广告设计制作费用：
严格按公司相关制度执行。
(3)现场包装费用;
对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研
讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。
(4)营销方式选择控制销售佣金：
根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。
(5)销售价格及优惠幅度掌控;
若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。
(6)销售回款跟催
熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。
(7)保留物业利用或变现
采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。
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2、管理费用成本控制措施：
(1)工资福利待遇：
主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：
招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;
培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;
(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：
按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;
(4)采购办公设施及用品费用：
a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;
b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;
c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：
根据企业发展需求，选择合适的合作供方。
3、财务费用成本控制措施：
a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;
各种融资渠道的融资比率及优缺点：
银行抵押贷款融资：
融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：
通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度
6 中等; 股权融资：
信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：
政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;
b)加强盈余资金管理：
利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;
(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;
(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。
八、事中控制、预警、调整审批
1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;
2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;
3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。
九、成本考核：
1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;
2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);
3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;
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4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。
5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。
十、成本分析及数据库完善：
根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。
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引言
地产行业不断成熟，并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门，国营和民企交叉关联，造成了地产行业间竞争的无序性，这种日趋激烈的竞争，压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下，要想取得好的成绩，打败竞争对手、赢得市场空间，一方面靠自身优势寻求市场和项目，不断开发适合企业发展的新项目，建设符合市场需要的新房源;另一方面就是在内部实行精细化管理，划小核算单元，通过内部成本核算，加大内部预算供给，对企业进行严格管理，向管理要效益，只有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。
1 房地产企业成本构成
企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时，土地成本就已经确定了，拍卖成功后，这项成本就是不变的，固定的。建材价格相对稳定的情况下，可以不用考虑建筑材料因素，大体估算出建设成本，那么一个建筑方案，在设计风格上就大体基本确定了，如果控制好建筑级别，那么就完成了建设成本估算，这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说，把其列入可变量，假如在工程设计时，前期策划能够精确计算出项目所需资金，还款总额，受进度、环境、检测、改进等各种因素影响，就成为不变成本。
2 房地产企业成本控制重要性
销售收入对于地产企业来说，市场已经定位、地段价格差别不大，那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动，加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的，面对激烈的市场竞争和无法突破的利润，一个地产企业要想赢得市场，获得竞争胜利，就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业，能够在保证工程质量的前提下，获得比其他企业更多的利润。所以说，成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。
3 房地产企业成本管理
3.1 制定目标成本
制定一个可实现的目标，要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解，把这个可行性目标放在考核中，与每一个人的切身利益紧密相连，督促施工参与所有人员，能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解，在成本预算的前提下，通过目标成本结构使其落实下去，一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算，把目标预算计划落实到行动上，这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划，不断通过检测，完善目标管理，找到目标差距与现实进度的不协调，通过不断改进，大大提升目标管理内容，完成工程建设任务。
3.2 制定正确合理的流程程序
对开发进度进行各和气细化，把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除，使工程控制变被动为主动，让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化，通过对流程的规范，进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度，在制度约束下，建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实，为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心，由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系，成本控制体系的建立，不仅能够做好成本控制工作落实，更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力，做到统一协调这三项有机融合，任何一个环节出了问题，都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响，那么整体任务就无法协调进度，有的时候还会向相反方向发展。举例说明，企业的材料购买情况，如果为了买到物美价廉的建材，而误了工期，这就要考虑到质量问题和成本问题，而不能单纯考虑工期进度，所以三者必须要统筹考虑，使其融合促进整体发展。
3.3 做好配合
成本控制一定要有工程载体才能实现，一项工程完成的好坏，决定的不仅仅是成本，而是各个部门的协调配合，只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，才能使企业的效益实现预想的最大化;通过科学合理的监控工作，做好成本分析预警，把整体成本控制到规定范围内，成本管理部门定位一定要精确，既要保证工程成本，又要保证人员开支成本，通过不同层次的工作分配，使企业所有人员参与其中，以日常考核加定期考核为管理手段，对不合理、不规范的流程重新设计，保证项目成本管控完成预定计划。
3.4 动态、静态双重控制
只有把各个环节有机联系起来，才能有效协调整体进度，把握生产质量，任何一个任务成本改动了，事先设计好的模型就会改变，自动计算项目总预测成本，把整体成本控制在可操作范围，这种方式适合用在对公司多个成本的预测上，通过可能产生的的利润预测，指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定，使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定，满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的，这就是静态控制法。
4 房地产项目成本控制具体措施
4.1 财务成本控制
财务成本有两方面，一是资金成本;二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况，分析得到资金投放明细，通过控制调配资金，对整体工程应使用的资金发挥到最大化;了解并研究新出台的税务法规，根据项目成本指标进行税基筹划，合理、合法降低适用税率，达到节税目标。
4.2 工程成本控制
工程成本由建没成本和配套成本两部分组成，成本管理部门要对成本经济进行测算、分解，进行可行性、科学、详细化的成本控制指标，指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中，需要不断完善设计，做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更，须报请公司部门签字，涉额巨大的，公司就无权确认签字，要上报集团公司认定，从根本上解决并控制好成本目标。
4.3 管理成本控制措施
只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念，加大对开发间接费监控，才能提高效率、减少浪费。
5 结束语
地产行业发展还需要进一步完善，与国际先进的管理企业相比，尚存集中度不够、专业化不强、精细管理不深的问题。国家不断调控地产行业，通过制度约束提高行业进步，企业也要在市场中不断创新，加大管理和控制，只有成本核算与开发同步进行，才能保证项目成本核算准确性和一致性，真正做到加强成本控制，提高企业的经济效益的目的。
任何一家房地产公司要在市场上求得生存和发展，最终形成自己的品牌，必须从根本上认识什么是项目及企业的生存和发展之道，我认为就是四个字，即软硬兼“施”，软指服务，包括营销过程中的服务和营销后及入住后的物业服务，硬指产品本身，必须具有实用与创新方面的特征，优秀的作品是企业永恒的主题;“施”指实施软硬策略过程中的成本控制，即开发和营销成本的控制，对于软硬策略及开发成本控制主题我们在以后的专题中阐述，本文章重点阐述营销阶段的成本控制。
追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢?其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。 我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。
销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40%的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30%的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10%的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。
营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。
其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。 另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。
最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。
销售道具及物料的合理使用，如销售现场的包装、沙盘的制作、样板放的装修，项目楼书、DM，户型单张以及其他销售道具等。对于销售现场、沙盘、样板房方面，一般都能根据项目的定位进行合理装修、制作及使用，重点是其他销售道具的制作及使用，比如，楼书，一本楼书，少则十几元，多则几十元甚至更多，一个项目操作下来，光楼书就是一笔非常昂贵的成本，有些项目，比如中低档项目，三线城市项目，消费者对于楼书的认可度普遍不高，楼书对于销售的促进作用非常有限，如果我们一味的追求大而全的营销模式，可能成本增加了，销售并没有明显改善，所以，这样的楼盘，完全可以考虑不要楼书;DM折页，可能普通报纸大小的尺寸标准就可以了，有的也是做的非常大而豪华，从而增加销售成本，等等，所以，我们要根据项目的定位情况对销售道具及物料进行安排，做到每一个销售道具都能发挥自己的销售促进功能，而不是一种摆设。 营销推广工作的开展，本阶段占了销售成本的很大比例，很多开发商说自己是在为广告公司打工，是不无道理的，他们不知道哪些广告是有效的，哪些是根本没有必要投入的，于是干脆见缝插针的投入报媒、户外、空中媒体、网络等等都做，如果销售上去了还能接受，如果销售没有改观，那就很郁闷了，所以，在做广告以前，一定要做一个有效的统计，哪些广告对销售的促进功能是明显的或不明显的，可以请教同行或查阅近几年的广告投放频率，然后尝试性的投入锁定的广告媒体，最后，进行系统的广告效果反馈，比如，通过销售现场的客户来访和来电情况以及客户的项目意见进行广告效果评估，一定阶段后就知道哪些广告是有效的，从而做到了推广工作的有的放矢。笔者进行统计过，在一线及二线城市，报媒的广告效果是最好的，当然也是最昂贵的，其次就是朋友转介，最后就是户外，其他媒体渠道的推广效果就不明显了，在三线城市，朋友转介功能是最有效的，所以，第一批客户的服务工作必须做足，才能使转介功能得以发挥，然后就是黄金口岸的户外广告，其他诸如报媒、电视广告等，对销售促进功能使非常有限的，如果我们不分具体情况，一味的投入电视、报媒、户外等大部分媒体，成本的增加是非常大的，但效果改善却不明显，当然，每一个城市居民有自己的媒体认识和接受习惯，我们要具体情况具体分析。另外就是公关活动的开展，无论从内容上还是频率上，也要与项目的目标群体相吻合，同时与区域市场的文化、习惯相匹配，真正做到每一分钱用在该用的地方。 通过以上营销阶段成本的控制，就很好的做到了资金的有效使用，从营销阶段上实现了项目开发利润的最大化。
目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
目标成本控制责任书的制定，应按照《集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
《目标成本控制责任书》应包含以下内容：
①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引)
营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
1、可行性研究阶段：一般情况下我们造价人员参与可行性研究的情况不是很多，但是我认为作为应尽职责应该提出一些有用的意见，例如项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，这些情况一般作可行性研究的人是不怎么详细考虑的，可是这些都会对工程造价产生影响，一旦你提出来不管人家采纳与否，以后发生相关问题你都会有准备，况且可行性研究中预备费和不可预见费
都与造价有关;我认为此阶段占成本控制的5%
2、设计阶段：一般的书上都说设计可以控制工程造价的70%，可我分析认为这基本是不可能的，第一设计单位不可能去作什么限额设计，他们设计的出发点都是安全可*合理耐用，而节约造价是次要的，换句话说，建设单位没钱你还开发什么房地产?第二即使建设单位造价人员实力比较强，可以对图纸快速做出反映，发现超过限额很多，那么设计单位修改图纸也需要一个心理承受过程和技术检验过程，况且重新出一份图纸需要时间，对建设单位接下来的招标监理施工预售等等过程都会有所干扰，财务成本也会逐日提升，聪明的建设单位才不会这么办那，所以限额设计对大多数房地产开发单位来说都是一句空话，倒不如踏踏实实的告诉设计单位需要设计什么标准档次来的实惠。另外根据市场实际情况，造价人员可以提出新材料新工艺新技术的使用限制，建设部04年出台了218号文，明确了一些限制，大家不妨看看;这
个阶段能控制造价的比率至多5%。
3、审图与设计的完善：国家已经开始注意这个过程了，我见过安徽做的就比较好，江苏基本是走过场，而辽宁正开始。由于大的设计院一般工作比较忙，建筑结构安装设计人员不可能做到百分百准确的衔接，甚至可能出现某些错误，所以需要政府审图机构进行可*的审查，审图机构对图纸上一些错误和疏漏会进行修改和补充，这些都会作为图纸的组成部分一起提交给建设单位，建设单位用它进行招标会减少很多图纸设计风险、减少一些不平衡报价所带来的损失，我们造价人员要积极参与这个过程，即使不能参
与也要对专家提出的意见和建议把握清楚，理清头绪;此阶段占5%。
4、招标文件与合同的编制：这个阶段应该是所有阶段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源头与核心。一份好的招标文件会对以后所有过程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、计日工等等都应该做出最清晰的说明，另外对合同中“等”字的运用要慎重，对甲供甲限甲指甲定材料要明确，对变更索赔签证洽商的处理方法要写明时间实效、结算方式、量度标准等，质量标准评定等级或评杯评优要合理，工期推算准确，奖惩条款要实际等等。另外正常情况下我认为不要搞大宗建材的甲供料，如钢筋水泥等，后果一是自身的财务压力，二是领料结算超省的难以控制，还有就是水电使用与结算方法、
劳保统筹的模式等等。这个阶段不多废话，最少占成本控制的20%。
5、施工单位的选择与合同签订：对于一个工程项目来说，工程质量的好坏决定建设单位的社会地位、口碑、市场卖价、后续工程等等，所以选择一个好的施工单位是很重要的，不要选择什么“……县施工公司”或“…….分公司”，而且要注意了解有些公司是不是挂羊头卖狗肉，对于不入流的公司，一定要在准入上机制做好文章，在资质上一定要把好关，另外对其注册资本、公司财务情况、优质指标、同类型工程、技术人员、机械、市场地位口碑、管理情况等等都要做出详细限制，不能因为某某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围，这样作的后果大家都知道我也不用多说，另外对于房地产开发招标来说，首选邀请招标，而且最好是合作伙伴型，这样大家知根知底对对方都放心，一般情况下不要搞华而不实的公开招标;合同形式采用那种都可以，不过其中风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚;此阶段由于一般造
价人员可操作的范围比较狭窄，但影响巨大，所以占造价控制的10%。
6、施工组织设计的审定：一般造价工程师不怎么注重施工组织设计或施工方案，基本是交给监理审核工程部二审之后批准。可是在施工组织设计中施工单位会隐藏一些结算时可以索赔的东西，比如马镫筋、温度筋、钢筋定尺，钢筋搭接、电线电缆、桥架、挖土方式、运土距离、模板、摊销周转等等，另外，如果施工组织设计中提出的施工方法与国家强制实行的标准或规范有矛盾或冲突，一旦未详查而批准你可能就吃个哑巴亏了，这种事情可是屡见不鲜啊;在施工各阶段中投入的人员和机械是不是与施工组织
设计中预期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人员和机械上打了埋伏?不过一般情况下施工方也希望早点把工程结束以缓解自身的财务压力，所以只会多投入提前交工，不过这时你也要看看他采取的赶工措施是不是和施工组织设计吻合，一般情况下如果施工组织设计中没有写明赶工措施，你必须要求他补充赶工方案。这个阶段虽然控制造价的方法比较难以把握，可是一旦出错，会使以后的结算发生很大麻烦，所
以施工组织设计的审定，造价人员必须参与，因为他可控制造价5%。
7、图纸会审：一般由监理方主持，建设方施工方设计方一起坐下来，对图纸上一些疏漏错误矛盾笔误等等进行核对并出正式文件，作为设计变更的一部分直接进行结算。它与审图不同，审图是由专家进行的，而图纸会审是由具体实施人员进行的，所以更具有实际意义。作为控制理论的事前控制，这个阶段比限额设计实际多了，而且对造价人员来说相当重要，一是可以修正审图时未发现的错误，对预算的正确性有很大帮助;二是图纸会审基本都是施工方提出的问题，你也可以借此看看施工方和监理方技术水平如何，而且要慎重看待施工方提出的设计变更建议，很重要啊!因为在图纸会审时施工方会提出一些对其施工有利的建议和变更，作为造价人员必须进行判定是否对公司有好处，否则造成的损失都是你的;在图纸会审中要注意一点：因为只是大家坐在一起研究出来的，时间精力都有限，所以必须让设计方把图纸会
审拿回去仔细计算后才可出正式文本，否则之后再进行变更就事倍功半了。此阶段占5%。
8、分包：包括专业分包、专项分包、指定分包或甲分包、乙分包;现在的工程几乎没有不分包的，因为房地产开发行业技术越来越密集，高级装饰、机电设备、特殊工程、垄断、无力承包等都会造成相应分包，对于分包的管理必须严格把关，并且做好责任延续、配合施工、工期衔接等等。对于在使用上会造成重大影响并经常会出现问题的工程决不能搞甲分包，如防水、外墙面砖、保温、给排水、暖气等，一旦出现问题就会造成责任不清，我认为这些工程最好作甲参乙分包、甲参乙招标、甲定价乙分包等形式，尽量把责任都规避到一家，就百利而无一害了。对于分包中配合费问题合同中一定要写清晰，分清专业配合费和专项配合费计费基数、水电使用结算方式等。分包一定要注意时间，例如你在主体施工快结束时才进行外装修分包的招标，又写标书又评标定标，等到分包单位进场了，主体可能已经封顶十几天了，外墙脚手架已落地，这时窝工损失机械停置工期拖延的钱你就拿吧，可能还要付脚手架租金而且还要重搭脚手架，所以很多分包工程必须作长时间的提前量，赶早不赶晚才能确保工程连续有序进行。这个阶段占10%。
9、设计优化：基本就是甲方提出的设计变更或现场签证。施工方没有提出设计变更的权力，设计方提出的设计变更多从技术上考虑。作为造价人员必须知道设计变更的优劣对开发效益的影响程度，否则就很难把握成本，他的基本原则是技术上可行、法律上允许、经济上合理、质量标准不变，这几条造价书中也有，大家可要记牢了。其中经济上合理是指在其他标准不变的情况下，节约成本;不过也可能有另外一种情况：即虽然增加成本，可是会提高房地产的售价、口碑、社会效益等潜在指标，而且往往会提高很大，甚至达到新的层次。设计优化的难点就是在于怎么把握这个量度，这就需要造价人员去分析了。这
个阶段占5%
10、施工中增加造价部分的管理：包括对工程变更、现场签证、施工索赔、经济洽商、技术联系单、验收资料等的管理，这部分造价人员都会，我只说明其中一项，就是定额没有的分部分项工程单价的确定
要及时合理。这个阶段占10%
11、材料市场价格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造价的60-70%，而且材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、天气、时间、原料、质量品质等等因素的不同会造成价格差异很大，而且由于房地产开发的周期一般短则一年多则数年，所以在开发中会有材料价格波动情况出现，尤其是装饰材料的价格变动会更大，但是政府出台的相应建筑工程材料价格信息不但闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头都是指向开发单位有利于施工单位的，有的省实行材料价格指派员制度，就是到某特定时间，这些人打听市场行情之后汇报，然后根据汇报结果出价格信息，正确性时效性难以把握。造价人员不应该完全相信政府的价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数;第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府的价格信息找出差异;第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价;第四就是货比三家不吃亏，多多联系诚信商家。总之，材料价格的掌握是最烦琐
最耗费精力的工作，不过一旦你掌握了，对公司对自己都有极大好处，此阶段占10%
12、结算审计：最后的阶段，即是施工单位最后的机会也是建设单位最后的努力。造价人员一般应该秉承的原则是：第一合同协议及造价变更资料的时效性(国家文件实效，
7、
14、28天的规定等)、合法性(是否合同风险范围)、完备性(签字盖章等);第二矛盾问题解释顺序一致性(所有文件是否统一)，即造价书上的九个顺序;第三事件的责任清理，如果由于施工方说法模糊，一般是按最不利于施工方的解释来处理;第四熟悉规范标准中强制执行条文，防止施工方无中生有浑水摸鱼;第五分析总包分包、工艺标准等情况，防止施工方高估冒算;第六依照造价书中的说法一步步审核。这样作基本保证你的结算完整并比较正确，一般差额在3%之内就算合理，精度要求越高审计时间越长耗费精力也越大。一般的开发公司最后不会在结算上为难施工单位，而施工单位该挣的钱在结算前已经挣到手了，这时也不会为了一点小钱斤斤计较，所以结算审计本着原则去做，对双方均有好处。这个阶段由于处在最后，所以占比例为10%。
二、施工企业的成本控制与管理办法
作为施工单位的成本控制方法很多，施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之
一，
(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。
如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过 "限额领料单"去落
实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格
大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法
各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在
这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
(5)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持 "以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额控制在施工图预算
以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。
1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5.工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6.工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
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