企业战略思维

第1篇：企业战略思维

标杆企业大学的战略思维

据统计，2012年国内企业大学数量为1200家，2013年上半年已接近2000家。但是笔者发现，在企业大学大热的同时，多数企业大学只是培训管理向产业链的延伸而已，其发展思路往往存在诸多问题。从本质上讲，企业引进新的管理理念、工具和方法，是为了绩效和竞争力的提升，企业大学也不能偏离这一轨道。绩效可通过管理诊断、行动学习等手段来实现，而竞争力则需要通过组织能力的提升来实现。因此，企业大学应该扮演好经理人的绩效伙伴和组织的成长顾问两大核心角色。至于很多企业或专家强调的变革推动、文化建设、资源整合、培训事务等，实质上都是对上述两大核心角色的支持。

什么是标杆企业大学

企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位。标杆企业大学应具备以下特征：

1.能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向。与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，笔者认为，标杆企业大学特指综合运营管理能力强、经营效果佳的企业大学。除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速、大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向。

2.标杆企业大学的角色为“二主六辅”。“二主”即成长顾问、绩效伙伴;“六辅”即培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者。成长顾问即员工和组织的成长顾问。作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，其与“六辅”中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各级经理的绩效伙伴。作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，其包含“六辅”中的全部角色。

3.标杆企业大学是能自主经营的自治体。企业大学要打造成为标杆，首先必须能够自主经营，能够以科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜能，共同打造标杆。

4.标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界。企业大学的发展应遵循客观规律。首先应做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。在此基础上，逐步延伸到整个供应链，通过培训、咨询、辅导提升供应链的运作效率。如果在此过程中能够积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂。

企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得支持与认可，再进行系统化的建设，从而发挥出企业大学的最大功效。

首先，要成为令人喜爱的成长顾问。企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。一是在企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基

础，梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。二是整合标杆经验，制订岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位;通过学习型组织建设，强化员工学习能力，营造良好的学习氛围;设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向;构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升;构建有效的在岗学习方案，通过互助、转岗等帮助员工快速提升;开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力;协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。

其次，成为经理人追捧的绩效伙伴。构建绩效挖潜系统，开发绩效挖潜工具，通过培训培养绩效挖潜人才，辅导经理人开展绩效挖潜活动，协助经理人快速大幅提升绩效，成为其追捧的绩效伙伴。需要注意：在绩效挖潜机制建立过程中须搭建运作平台和运作机制，在确保高效运作的基础上，充分激发员工的积极性和创造性;分析影响经理人绩效的关键因素，开发出简单易用的绩效挖潜工具并不断总结优化;注重挖潜过程中的士气管理，先小范围试点，再批量复制成功经验;通过内外、纵横、正反、原理对标等手段“集优补缺”，力争获得突破和绩效的大幅提升;设计好标准化的总结固化工具模板，抓好最佳实践总结推广工作。

企业大学的价值创造逻辑

企业大学通过绩效伙伴和成长顾问两大角色促进组织和员工快速成长，进而提升企业竞争力。而要从根源上提升企业竞争力，需从核心竞争力——文化力、学习力、创造力入手(如图1所示)。

●以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升

作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具，协助经理人把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断、梳理、挖潜空间，选定挖潜项目，组织团队以行动学习法的方式，尽可能在最短的时间内获得绩效的大幅提升，并将业绩提升的方法固化下来，确保持续高效。作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。

●以打造核心竞争力为手段，从根源上提升企业绩效

竞争力是企业统筹运用资源获得超越对手的竞争优势的能力。笔者将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。

●充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升

1.树立“四基”培训理念，整合多种培训手段(如图2所示)。业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种方式开展培训，部分单位为具体采用哪种方式效果更好争论不休。笔者认为，基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训;基于任务开展培训，着眼于通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成时间的浪费;基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。应在上述三种培训手段的基础上，进一步开展基于绩效的培训——着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题。

通过立体化的“四基”手段来提高培训效果，一般应先通过绩效培训解决重大问题，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题。如果时间允许，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。

2.以效果为导向，打造有效的培训模式。当前，有很多企业的培训管理者将大部分时间消耗在培训的组织事务上，并因这方面的强大能力被称之为“事务专家”，从旨在创造价值的培训目的来看，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，培训管理者可以抓大放小，将所谓的事务工作简化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始，到重大项目策划、具体项目调研策划(培训转化方案)、培训前筹备(重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备)、训中实施(学习文化塑造、调动学员参与)和训后转化(行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施)等各个环节寻求最优方案，打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。

3.以组织能力建设为导向，抓好重大项目，推进组织变革与绩效提升。除了极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其他培训一律以相关组织能力建设为目标;除了要系统提升团队而非个别英雄式学员的能力问题外，更重要的是优化相关机制如资源、制度、氛围等，通过人机协同切实提升组织能力。也就是说，重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享的条件和氛围，而且辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统人才模式下因精英流失而导致组织能力退步等情况。

应该说，我国具备良好的企业大学成长土壤，在低成本和规模红利消失殆尽的情况下，人才竞争、智慧挖潜将成为企业间决战的重要阵地，而这也将进一步掀起企业大学的建设热潮。 责编/张晓莉

作者：杨天河

第2篇：企业理财战略新思维

企业理财战略认识误区

有人认为，在市场经济条件下，企业理财战略应当受利润驱动，尔虞我诈是可以理解的，投机、钻政策空子、善于避税是精明的表现;企业理财战略应当有充分的自由;要在市场经济中获胜，应当舍得花钱造舆论、做广告、树金字招牌，甚至不惜做假广告以提高所谓的知名度。

其实，上述企业理财战略的价值观是错误的。企业任何理财战略都应当在遵守法律法规、尊重社会伦理道德的基础上展开，应当明是非、讲正气、有原则。

企业理财战略学作为社会科学的一部分，所关心的应是人类对其环境的行为方式所产生的影响。

投资者是企业理财战略主体

笔者的看法是，由于投资者可以采取各种策略(也是一种理财战略)去激励和约束经营者的财务行为，可以在企业重大理财战略方面最后表态，他们就是企业的理财战略主体。

至于经营者能否成为企业理财战略主体，也要看经营者的力量能否左右企业。经营者可以拥有一定限度内的财务决策权，但他们还是以执行企业的重大财务战略为己任，因此不应当成为企业的理财战略主体。

重占有还是重生存?

企业理财战略目标是什么?虽然理论界有不同的看法，但有代表性的看法主要是企业价值最大化，股东财富最大化，或企业利润最大化。简而言之，传统观念下的企业理财战略目标是重占有。企业只有越来越多地占有物质财富，才算是成功的，才更有价值和社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标，那么其生存也就一文不值。应当说，虽然现实经济生活中人们普遍重占有，但重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择。

笔者认为，企业理财战略目标应当重生存，即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话，只有健康地发展才能生存下去，只有变化才能生存。企业理财战略目标所固有的特性就是，使企业更好地成长和变化。单纯地占有，无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致，才能更好地发展。事实上，一个重占有的企业，其弊端是很多的。一个只追求利润最大化的企业，很难说是一个理想的企业。

贫困还是富有?

企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果，是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史，特别是企业理财战略思想演变的深入研究，企业理财战略思想还是比较贫乏的。

1、企业理财战略思想单一。翻开各种财务管理教科书，很少有专门介绍企业理财战略的，虽然国内有少数学者以企业理财战略为题出版过专著、发表过论文，但企业理财战略思想的单一性格局并未改变。各种财务管理教科书中也零星介绍过一些企业筹资战略、投资战略、资产组合战略、收益分配战略等，但其指导思想只有一个，即如何实现最大的收益，也就是重占有、轻生存。

2、企业理财战略思想的层次仍然较低，并未上升到经济学，特别是哲学的高度。企业理财战略思想应该是各种经济学、管理学观点的具体体现，应该上升为理财哲学。但现在许多教科书中所介绍的理财战略思想似乎只是某一种经济学的思想，并不能体现为各种经济学思想，更没有从哲学的高度、人性的高度去加以认识和总结。企业理财战略思想的层次仍然不高，其内容也显得比较苍白。

3、企业理财战略思想忽视了对人的重视和研究。教科书上讲到企业理财战略时，实际上就是假设制定企业理财战略的决策者们是纯粹经济动物，其目标就是如何去赚钱，如何去实现低成本、高收益。企业理财战略关注的是资金、成本、收益等财务指标，很少关注人力资源及人本身的生存质量，人并没有成为企业理财战略关注的热点问题。

4、企业理财战略思想只重视价值分析，不重视行为分析。所有有关企业理财战略的教材，在介绍企业理财战略时，都陷入了纯经济的价值分析的误区，忽视了理财战略的本质对象是企业及活生生的行为人，而他们的一言一行都会改变企业理财战略思想的结果和方向。

侧重战术性还是战略性?

战略应该是和市场、社会、人联系在一起的，是市场、社会和人的变迁导致竞争。企业理财战略是对市场、社会和人的一种积极反应，是降低企业生存风险的一种策略，需要企业内部和社会各部门及有关人士的支持。

传统的企业理财战略侧重于战术性，仅仅对各种财务事项进行分析研究，忽视了市场、社会、人本身对理财战略、战术的影响。整个企业理财战略过程显得平淡乏味，缺乏整体感和生动性，也缺乏社会价值。企业理财战略应该在战略分析的同时进行必要的战术分析，应以市场、社会和人为导向，使理财战略真正上升为动态的、发展的、统领企业理财全局的导航系统。

分离还是融合?

传统的企业理财战略理论给人一种“独来独往”的感觉，有自己界限分明的研究对象，有确定的战略主体和分析手段，它是财务管理人员自己的事情，似乎与企业其他战略问题无关。其实，企业理财战略是无法从企业战略管理中分离出来的，它是企业战略管理的一个有机组成部分，必须融合于企业战略管理才有前途。只有当企业理财战略与其他管理战略相配合、相融合时，企业理财战略才能得到企业管理当局、其他职能部门和全体员工的认同。也只有当企业理财战略得到企业各部门的协调配合时才有希望取得成功。

优化决策还是满意决策?

传统的企业理财战略理论在论述战略决策时，往往强调决策的最优化，无论是筹资战略，还是投资战略、成本战略，利润战略。分配战略，要求企业从方案初选、论证、终选上都要按照最优化原则办事，选择所谓最优方案。

但是，“最优化”的提法本身就不够科学。按照哲学的基本原理，任何事物发展都是相对的，并无绝对化的“最优化”，有利也必然有弊。按某一指标实现的“最优化”，从另一个侧面来看，也许更糟糕。其实，真正的企业理财战略决策是选择决策者较为满意的方案。

著名管理学家西蒙认为，选择满意的决策方案，则是在不同方向上简化真实情景，它保留了较多的真实情景细节，但试图做出满意的决策，而不是最优的决策。决策者为了进行所谓的最优决策，往往要大刀阔斧地简化真实世界的情景，使之达到决策者能够处理的地步。这种最优化决策的结果本身就是令人怀疑的。

作者：段建宇

第3篇：金融危机下企业战略新思维

国内企业要在这次金融危机中突出重围,必须从战略调整开始。企业应全面分析面对的问题,重新整合战略,运用战略新思维应对金融危机。

国内企业要在这次金融危机中突出重围,必须从战略调整开始。企业应全面分析面对的问题,重新整合战略,运用战略新思维应对金融危机。

准备充足资金,调整资本结构准备渡过困难时期

近期内,消费需求不会回到过热状态。相反,来自价格和利润的压力则会越来越大。因此,企业需要尽快从内部筹集尽可能多的投资资金,采取下列措施:通过将业务组合高度集中,从而实现所产生现金的最大化;优先将资金分配在与核心业务相关的研发及资本支出上;保障已有的低息贷款;将运营资本降至最低。同时企业要为上述措施制定激进的目标并获得现金。

准备承担精明预判的风险

尽管传统观点认为将发生通货紧缩,但是随着经济反弹,我们却看到在今年的一轮以需求为契机、以投机为推动因素的物价螺旋式上升。企业根据可靠的产量签订固定价格合同,同时根据所观察到的情况对风险敞口进行对冲,从而保护自己。此外,企业应做好准备调整资本结构。在过渡期内,能以相对较低的固定利息吸纳长期信贷,因此企业应尽快行动以便尽可能多的吸纳将来所需的长期贷款。

改变策略

企业不要将研发、新产品开发以及资本支出视为固定成本,因为这些都是能带来优势的投资活动。当新产品开发完毕,新设备准备就绪时,这些都将成为竞争优势的来源。此外,企业还需要制定一套并购战略。当投资者认识到优质的资产可以待价而沽时,那些实力更强的企业的市值将开始上扬。当这种情况发生时,具备必要财务资源的企业将从竞争对手处收购其具有吸引力且与自身情况互补的资产。考虑到如今市价缩水,这些投资也许能比内部项目带来更高的回报。

财务战略的转型

财务战略作为企业整体战略的重要组成部分,在理论认识和实务操作层面都应做出一些转变:

财务战略目标是重生存

一个只追求利润最大化、实现最大的收益的企业,很难说是一个理想的企业,它并不代表社会的发展方向。因此,企业财务战略目标应当是重生存,可持续发展,建立在社会人假设、人的全面发展假设的基础上,使得企业更健康地生存、运转下去,取得更好的长足、可持续发展。

财务战略应融合于企业战略管理

其实,财务战略是无法从企业战略管理中分离出来的,它是企业战略管理的一个有机组成部分,必须融合于企业战略管理中才能发挥作用。只有当财务战略与其他管理战略相配合、相融合时,才能得到企业管理当局、其他职能部门和全体员工的认同。也只有当财务战略得到各部门的协调配合时才有希望取得成功。

财务战略应侧重战略性

作为降低企业生存风险的一种策略,财务战略需要企业内部和社会各部门及有关人士的支持,因此应侧重战略性。企业可以在战略分析的同时进行必要的战术分析,应以市场、社会和人为导向,使财务战略真正上升为动态的、发展的、统领企业财务全局的导航系统。

财务战略应选择满意的决策

我们应该跳出传统的企业财务战略理论中的“最优化陷阱”,真正的财务战略决策应当选择决策者较为满意的方案。如著名管理学家西蒙认为,“选择满意的决策方案,是在不同方向上简化真实情景,保留了较多的真实情景细节”。

财务战略应强调经济与文化并重

企业财务战略作为社会科学的一部分,所关心的应是人类对其环境的行为方式所产生的影响,如果忽视文化环境的研究与分析,不但没有特色,战略思想较贫乏,而且成功的概率也大大降低。因此企业财务战略应当强调经济与文化并重,在系统的经济价值分析的同时还应当有正确的价值观和人文精神。

财务战略主体可以包括投资者

对于企业的出资者或投资者集团能否成为企业财务战略主体,则要看投资者与经营者的关系,以及投资者的谈判能力和国家的法律政策。由于投资者可以采取各种策略(也是一种财务战略)去激励和约束经营者的财务行为,可以在企业重大财务战略方面最后表态。因此,投资者集团有时也是企业的财务战略主体。

作者：洪　瑛

第4篇：企业战略思维(银行)

浅论农村信用社战略思维

农村信用社是我国金融体系中的一个重要组成部分，对发挥金融支持三农产业和地方经济特别是中小企业起到了显著的作用。与此同时，农村信用社也在伴随自己所支持的实体经济的发展得到较快成长。面对全国近8万个农村信用社营业网点这样一支庞大的队伍，我们会发现他们中间的差距是十分明显的，既有像北京、上海这样能与全国性股份制商业银行并驾齐驱的个体，也有不少仅局限于地级城市范围的真正意义上的小银行。为此，我们不得不面对一个需要深入讨论的话题，即各个农村信用社在自己的发展战略中如何明晰出一条有别与其他银行的成长路径，以改变在战略层面上相互照搬与完全模仿带来的"趋同困境"。

一、农村信用社战略发展模式。

金融发展的目标是促进经济发展，一个城市和地区的金融发展战略因此要适应当地一定时期内的经济发展战略，以满足经济发展战略对金融服务的需求。农村信用社作为服务三农和地方经济的重要组成部分，其发展战略应该与所在地的经济战略重点相吻合，这样才能不断夯实自身生存与发展的基础。

我国农村信用社经过60多年的发展，在化解风险中生存，在风险控制中壮大，在改革创新中发展。创新推出了一大批适应我国农业农村经济需要、地方经济需求，特点突出、深受百姓欢迎的金融产品。截至今年9月末，全国农村信用社资产和负债分别

为12.3万亿和11.6万亿，居银行业金融机构第二位;存贷款分别为9.7万亿和6.6万亿，分别居第四位和第二位。分析其中的原因可以发现农村信用社具有的特点有：

(一)市场反应相对较快。无论国有银行、股份制银行还是外资银行，都面临着决策链较长、分支机构决策权日渐上收的问题。相比之下，农村信用社对于客户需求可以给出最为快速的反应。对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说，这样一种快速的反应具有强大的吸引力。

(二)资源集中优势。大型银行面对全国的市场，在政策制定、产品开发、资源配臵上很难完全照顾到不同地域市场的需求差别，在金融产品与服务上也表现出标准化、批发式的特点。而农村信用社对所在区域的市场需求信息把握得更为细致准确，也更容易集中优势资源提供有针对性的产品与服务。

(三)地方政府的关系优势。农村信用社一直秉持定位于“服务地方经济、服务中小企业、服务三农、服务城市居民”的理念，在经营发展中也更容易得到地方政府的支持与扶植，获得一定的优惠政策和便利条件。

二、郑州市农村信用社的发展现状。

郑州市农村信用社作为服务于地方经济的金融机构，在自身的发展战略中注重了抓好几个方面的"契合"，以发挥好地方银行已有的一些特色和优势。其一是地处省会城市发展的定位和机遇;其二是郑州产业结构调整变化的重大趋势;其三是郑州城市

框架拉大带动的巨大经济效益。郑州市农村信用社制定的自身发展规划实施以来，在理事会的正确决策领导下，上下共同努力实现了以下可喜的变化：第一，公司治理结构更加完善，进一步保证了决策的规范化和科学化。第二，经营业绩显著提升，业绩增长处于银行性金融机构队伍中的先进水平。第三，按照银监会的指引，成功解决了农村信用社发展普遍面临的"包袱"，即贷款不良率高，资产质量差。第四，精细化管理手段进一步增强。随着基础管理年、合规管理年举措的开展实施，郑州市农村信用社风险管理能力及水平进一步提高。第五，业务流程改革取得实质性进展，完成信贷业务流程更新。第六，产品与业务创新的探索不断加强。针对全市中小企业融资难问题，推出了适应这类企业的系列产品，对传统的信贷审批模式进行了有效的改革。

三、郑州市农村信用社发展的战略思维。

本来就处于弱势地位的农村信用社，面临的竞争显得尤为突出。因此要摆脱采用与国有银行发展趋同的老路，需要在以下方面进行战略部署，力求形成自身的竞争力：

(一)银行管理体系的不断再造。制度是效率的源泉，没有制度的变迁和转型，任何其他改革的努力，虽然也能带来一时效率的提高，但不会从根本上提升银行的竞争力。农村信用社应该不断改革自身的管理体系，使自身既有资源和优势被最大限度的动员起来，才能够实现向现代银行的实质性转变。要以价值链管理的科学观念推进银行管理体系的再造，推行完善的价值创造观

念，形成自身特色的管理文化。

(二)不断培育具备特色的商业营运模式。一是要坚持特色化战略定位。要通过对农村信用社地方一级法人、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高等优势，突出地依托地方经济，以服务涉农、中小企业、服务社区、推进零售业务发展为基础，努力发挥自身核心竞争资源。二是要在业务经营的制度设计和流程规范中维护特色。如切实落实中小企业客户设立专门的客户授信、信贷审批机制，形成区别于传统授信管理的制度方法，强化竞争能力。三是实行差异化发展战略。要寻求既能发挥自身优势，又能避开与市场强者的直接竞争，寻找自己的"利基市场"，即要在某一领域集中优势资源，并用金融产品创新、特色的金融文化等基础来寻求某一特定市场的绝对优势。四是要不断创新已有的特色产品，保持生命力，寻求不同于别人的金融服务之道。

(三)制定特定区域的业务发展战略。要更深入地支持地方经济的发展，尤其是县域经济发展的迫切要求，形成区域性金融平台，与地方经济形成良性循环。

(四)坚持不懈的品牌战略。要通过金融品牌的推广和宣传，在产品品牌与企业品牌之间建立积极和谐的关系，促进企业形象的清晰表达和不断强化。

(五)不断创新的科技战略。将信息技术与业务拓展、经营管理、风险控制等系统的建设有机结合起来，为业务的可持续发展和精细化管理提供强有力的技术支撑。

总之，建立在科学和可持续发展理念上的战略决策是指导农村信用社健康发展重要基础，只有立足于地方经济实际才能够走出一条独具特色的发展之路，从而走出趋同困境。

第5篇：企业家战略思维语录

企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面就是小编整理的企业家战略思维语录，一起来看一下吧。

企业家战略思维语录篇一

1，比尔盖茨：如果你觉得你的老板很凶，等你做了老板就知道，老板是没有工作任期保障的。

2，噪诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。

3，先天决定了企业家的成长。

4，真正的企业家需要锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人。必须做到委屈中平衡，妥协中前行，虚怀中充实，放弃中收获，谦卑中完善

5，比尔盖茨：科学技术的进步将会给人们的生活带来巨大的影响，而人们要不断适应这种时代的变化，而不要坐等未来，失去自我发展的良好机会。

6，成功人士的三个阶段：

一、先做事后做人;

二、先做人后做事;

三、只做人不做事;成功人士的三要素：智商、阅历、灾难。

7，用人风尚：用人之长，容人之短;六分人才，八分使用，十分待遇;一流人才是天生的，二流人才是发现的，三流人才是培养的。

8，马云说:很多时候创业者因为自己搞不清楚而不去创业，实际上等你搞清楚以后就更不会去创业了。

9，马云说:只为成功找方法，不为失败找理由。

10，产业第一：企业的竞争，管理第一的时代过去了;经营第一的时代也过去了;企业家第一的时代也过去了;产业第一的时代已经到来。

11，企业应尽可能先做大，再做精，最终做强。大是前提，精是保障，强是目标。

12，在阳光下挣钱，在月光下挥金如土。我这个人从来都是视金钱如粪土。

13，用人之道：心胸(高管)、道德(中层)、才华(基层)。

14，马云说:每个人都应学会认真做事，大度做人。

15，我们企业高管班子中，必须有一名女性，才能和谐。

16，任何人、任何家庭、任何企业、任何城市乃至任何社会都是先私而后公的，没有私就谈不上公。大私则公，私到深处必为公。

17，马化腾说、对我来说，现在QQ不是工作，是兴趣。

18，马云说:男人的长相往往和他的的才华成反比

19，比尔盖茨：微软公司雇用工作狂真是眼光独到。

20，企业治理的要害在于两个字：管人，管人的要害在于用人、育人，而管人、用人、育人的要害在于做人，先做人再做事。

21，马云说:永远把别人对你的批评记在心里，别人的表扬，就把它忘了。

22，市场化程度低的产业是好产业。

23，马云说:创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。

24，讲企业如数家珍，做企业行云流水，站着是一座山，倒下是一座碑。

25，比尔盖茨：一个人想要成功，就要学会在机遇从头顶上飞过时跳起来抓住它。这样逮到机遇的机会就会增大。

26，企业家分为三类：资本家思维定势围绕钞票转;实业家思维定势围绕企业转;企业家思维定势是围绕社会转。

27，严介和自评：严谨的张扬、内敛的霸气。

28，马云说:如果有两种选择：一是一流的团队，三流的执行能力;二是三流的团队，一流的执行能力。我情愿选择后者。

29，无知的简单、有知的复杂、大智慧的简单。

30，领袖素质：宽容、沟通、果敢。宽容最重要。

31，马云说:有时候把自己长项藏起来，弱项暴露出来没关系，这是我的建议。

32，马云说:聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。所以永远记住，不要把自己当成最聪明的，最聪明的人相信总有别人比自己更聪明。

33，比尔盖茨：每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。

34，马化腾说、我认为腾讯的成功，首先就是技术、产品和用户感这个要非常强。第二，团队稳健、股东架构稳健很重要。

35，他宣称，自己不做“老板”，要做“企业家”。在他看来，围绕“钞票”运转的人是“老板”;围绕“企业”运转的人是“资本家”，他们“谈企业如数家珍，做企业行云流水”;“资本家”再高一个层次就是“企业家”，企业家是围绕“整个社会”运转的人。

36，伟大是熬出来的，小成靠朋友，大成靠敌人;小成靠苦难，大成靠灾难。

37，马化腾说、工作

5、6年的时候，我花的钱不是买书就是买电脑。

38，马云说:如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。

39，马云说:有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。

40，数据只看政府发布的。

41，马化腾说、我很多年没有写代码了，但做一些主要决策的时候，你要是写过代码，你就知道，主要是系统分析、决策、要做什么，但是你要有技术底，否则不能做判断。

42，不打官司，总当被告，无赖;总当原告，无能。

43，比尔盖茨：人生是不公平的，习惯接受吧。

44，马化腾说、我们原来也没想过要成什么样。我们只是想觉得有机会去做，发挥所长。也有点回报。

45，马云说:人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。

46，中小企业要“小而专”，小富即安。

47，天才是考不上北大、清华的。

48，企业家必须经历过三千三万:吃尽千辛万苦，承受千委万屈，经历千风万险。

49，马云说:记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。

50，违法的底线是不能犯罪。

51，做人做事皆有度，适度必收。有人说严介和这个人很傲，但是，我尽量做到自信而不自傲，坚决而不武断，自尊而不自负，严谨而不拘谨，知足而不满意。

52，我这个人是比较感性的，但也是理性的，从感性到理性，再从理性回到感性，感性是发动机，理性是刹车。

53，马云说:当你成功的时候，你说的所有话都是真理。

54，爱财的君子们取之有道呀!爱财的本来就是君子，不爱财的往往是小人。

55，我们不断地打倒自己，是为了不让别人打倒。

56，严介和的名字：对己严，对人和;做人做事严，处人处事和。

57，马云说:我当年学英语，我没有想到后来英文帮了我的大忙。所以，做任何事情只要你喜欢，只要你认为对的，就可以去做。如果你思考问题功利性很强的话，肯定会遇到麻烦的。

58，企业三个“零”：“零血缘”：没有一个亲戚在企业中;“零情缘”：没有一个同学、战友在企业;“零地缘”：没有来自老家的人在企业。

59，企业家要扮演好六种角色：企业战略的执行者;企业文化的传承者;企业变革的推动者;沟通平台的构建者;管理效益的承载者;团队力量的凝聚者。

60，比尔盖茨：幸运之神会光顾世界上的每一个人，但如果她发现这个人并没有准备好要迎接她时，她就会从大门里走进来，然后从窗子里飞出去。

61，马云说:一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。

62，马化腾说、有时候不辛苦但是压力大，有时候是辛苦但是压力不大。

63，比尔盖茨：最有希望的成功者，并不是才华最出众的人，而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。

64，我不赞成学生毕业之后创业，现在做小企业真的就是别人的“孙子”，甚至是“孙子的孙子”。还是到大企业里做个白领的好，可以积累自己的人脉、情感、资历资源，牵着“巨人的手”更好走路。

65，马化腾说、做公司要对股东、投资者负责任。所以现在看新兴公司大量烧钱看不惯。

66，谈到财富，严介和说，“我觉得中国遍地是黄金，想怎么赚就怎么赚。”

企业家战略思维语录篇二

1、“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。——牛根生

2、做了销售你会发现，最先相信你的是陌生人。最先屏蔽你的是好朋友。最先删除你的是酒肉朋友。最看不起你的是同学和亲人。——马云

3、一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。——牛根生

4、有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制录用;无德无才，坚决不用。——牛根生

5、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志

6、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。——李嘉诚

7、我们长江要生存，就得要竞争;要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。——李嘉诚

8、生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。——马云

9、我就怕说我好，说我不好没关系，去哦脸皮厚。如果说我好就糟糕了，说我不好倒没事儿，这两年一直被人家说不好，所以习惯了。我是外练一层皮，内练一口气。我就是脸皮厚，别人怎么骂你，你也要厚着脸皮不理会。——马云

10、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚;对员工负责，员工反过来就会对你负责。——张瑞敏

11、人生和爱情一样，错过了爱情就错过了人生。——马云

12、喜欢的东西自己努力赚钱买。——马云

13、致不想奋斗的女人们：如果你感觉到累了，不想再奋斗了，那么我建议你做三件事情，第一，照照镜子，看看自己有没有倾国倾城的花容月貌?第二，看看自己银行卡上的余额，明白自己是否有足够的遗产可以继承?第三，去看看新婚姻法，它会告诉你，靠嫁一个高富帅脱贫致富的年代已经结束了。所以告诉我们女性们，没有一劳永逸的事情，只有像个男人一样的去奋斗才是我们最可靠的选择!选择自己比任何人都会可靠的多!——李嘉诚

14、冬天寒冷的时候，我们提出的口号是：“坚持到底就是胜利”。只要我们活着，不死就有希望。——马云

15、你想过普通的生活，就会遇到普通的挫折。你想过最好的生活，就一定会遇上最强的伤害。这世界很公平，想要最好，就一定会给你最痛。——李嘉诚

16、开端决定终端，入手决定出手，势能决定动能。——牛根生

17、我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他;你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。——李嘉诚

18、领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。——马云

19、对自己所喜欢的人，要看到他的短处，对自己所厌恶的人，要看到他的长处。——牛根生

20、美好的生命应该充满期待、惊喜和感激。——李嘉诚

21、我认为勤奋是个人成功的要素，所谓“一分耕耘，一分收获”，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力又极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。——李嘉诚

22、我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。——马云

23、企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉、光抱怨有什么用呢?国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。——马云

24、假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。——李嘉诚

25、获致幸福的不二法门是珍视你所拥有的、遗忘你所没有的。——李嘉诚

26、世界上最不可靠的就是关系。——马云

27、我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。阿里巴巴的“六脉神剑”就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。——马云

28、人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。——李嘉诚

29、不义而富且贵，于我如浮云。是我的钱，一块钱掉在地上我都会去捡。不是我的，一千万块钱送到我家门口我都不会要。我赚的钱每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明白赚来的钱。——李嘉诚

30、世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。——牛根生

31、有理想在的地方，地狱就是天堂。——李嘉诚

32、有时候，打败你的不是技术，可能只是一份文件。——马云

33、生活中若没有朋友，就像生活中没有阳光一样。——李嘉诚

34、对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去扛。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。——马云

35、太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。——牛根生

36、小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。——马云

37、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。——张瑞敏

38、作为一个领导人，应该控制自己的情绪，很多时候发脾气是无能的表现，合理的情绪控制对于团队的和谐、稳定军心有大作用。——马云

39、当别人叫你疯子，你已经离成功不远了!——马云

40、自己不会练兵，永远别想打仗。——牛根生

第6篇：世界眼光、战略思维

培养人是世界眼光、战略思维的第一要义

2007年7月，习近平对领导干部提出培养“世界眼光、战略思维”的要求：我们提倡解放思想，绝不是鼓励闯红灯、打擦边球，而是要求深入贯彻科学发展观，以新的思路、新的理念和世界眼光、战略思维来审视、谋划和推动工作。

2009年5月，习近平在春季学期第二批进修班暨专题研讨班开学典礼上再次要求：面对危机和挑战，各级领导干部更要爱读书读好书善读书，培养世界眼光、战略思维，以的新眼光、新的战略来战胜危机，推动发展。

此后，人民日报、人民网多次刊发关于培养世界眼光、战略思维的访谈及评论，表达出中央对于提高干部能力的新要求。

物质是客观的，在规律中皆动、皆变，皆于一定的条件下向相反的方向转化。在经济全球化进程加快、加深的国际背景中，矛盾的动、变、转化速度之快，影响之广之深，谁也不能置身事外。1997年的亚洲金融危机和至今仍未见底的美国次贷危机告诫我们，世界发展多变难测，各级领导干部作为决策者，应当树立世界眼光，加强战略思维，从国际国内形势的相互联系中把握发展方向，从国际国内条件的相互转化中化解风险、利用机遇，从国际国内资源的优势互补中创造发展条件。而要做到高瞻远瞩，要加强世界眼光、战略思维，先决性条件是对人的培养，培养人是世界眼光、战略思维的第一要义。

第一，人的本质属性决定了加强世界眼光、战略思维必要性。

马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中，提出了关于人的本质的著名命题：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社

会关系的总和。”这一理论的贡献在于：第一，揭示了人的能动性、创造性、主体性的来源在于人的社会性。人们的劳动、实践活动只能是在一定的社会关系中、以社会交往的形式进行的。第二，显示了人的自由特质方面的属性，即人的活动不仅受自然环境的制约，更受社会环境的影响，社会环境是人形成、生存和发展的必要条件。因此，根据马克思主义的原理，分析社会环境发展的形势、趋势关键在于认识到人的本质属性在于社会性，人处于社会关系的事实决定了必须具有世界眼光、战略思维，以联系的、客观的、高层次的观点认知世界，采取决策。

第二，人的实践特性架构了加强世界眼光、战略思维的主体。

历史唯物主义认为，人是社会历史的创造者，是实践的主体，以自主性、能动性提出实践目标，操作实践工具，改造实践客体。在这过程中，人的智慧、情感和意志具有先决作用。必须提高实践主体科学改造客观世界的能力，并激发其实践情感和克难攻关的意志，全面强化实践的实效性、倾向性和主动性。世界眼光、战略思维的主体是人，是实践特性中智慧、情感和意志的集中体现。只有加强对人的培养，才能够加强世界眼光、战略思维。

第三，人的利益导向阐明了加强世界眼光、战略思维的归因。

马克思主义认为，利益是人们一切行为的出发点和归宿。增强世界眼光、战略思维的最终目的正是通过整合、创新思想体系，提升认知空间，以释放正确的改造力量，满足主体的利益诉求。因此，其归因在于人生存的利益导向。

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第7篇：顶尖品牌战略思维

顶尖品牌战略思维—品牌延伸

随着市场竞争日趋激烈，推动一个新品牌上市的成本越来越高，不断加大的成本压力迫使营销者更倾向于扶持现有的品牌进入新的产品类别。品牌延伸为营销者提供了一个品牌增值的新途径，品牌到底能为公司带来多少价值取决于不同产品类别的消费者对该品牌的跨类别接受程度。

借助品牌延伸提高公司的营业收入并不是一个全新的观点。85%的公司计划通过品牌延伸方式促进现有的品牌进一步成长，它们希望能够模仿卡夫(Kraft)在色拉酱领域成功延伸的案例和多芬(Dove)在面部护理、人体用香波和洗发水领域成功延伸的案例。

的确，品牌延伸成功的机会很大，然而，营销者必须从多个方面对品牌延伸谨慎衡量，包括消费者的哪些需求尚未得到满足，品牌的现有认知状况和潜在认知情况(包括正面认知和负面认知)，以及品牌的长期发展战略。正是由于考虑到这些问题，营销者必须有一套标准以衡量品牌延伸是否可行—不仅要站在消费者前景的角度进行判断，也要站在市场前景的角度进行考察。

基于消费者前景和市场前景的双向考察

益普索营销(消费品)建立了一个品牌延伸衡量体系，用以评估决定品牌延伸成功与否的一系列关键因素(参见图一)，从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的最佳选择。

消费者前景

1990年，戴维·阿克尔(David Aaker)和凯文·科勒(Kevin Keller)发表了关于消费者评价品牌延伸的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价(品牌基于原产品类别的品牌资产)，也包括相适性评价(消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调)。每个品牌都

可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大;另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸就会水到渠成。品牌延伸也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸失败，比如哈雷·戴维森(Harley Davidson)在女士香水领域的尝试和维珍(Virgin)在可乐市场的冒险。

市场前景

如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的潜在市场份额，以了解品牌延伸的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察(包括公司的企业文化和资源状况)也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸所需要的资源和能力。

品牌和目标产品类别的相适性

要了解品牌在可能延伸的产品类别上的相适性，最常用的方法是通过直接询问的方式评估消费者是否认为该品牌适合新的产品类别。如果想要了解某个品牌和新的产品类别在消费者心目中的关联程度，这种直接询问仍然有一定的价值，但是价值有限，因为随着消费者目前和某个品牌接触程度的高低不同，关联度会被高估或低估。

为了更全面地了解品牌和可能延伸的产品类别之间的相适性，应该以直接和间接两种方式对相适性进行衡量。间接衡量是指延伸的目标产品类别和延伸品牌在某些属性上的关联程度。同时，必须考虑品牌延伸可能对品牌在原有的产品类别上造成的负面影响或稀释效应。而要解决这个问题，不仅要直接考察品牌和目标产品类别在多大程度上不相似，而且要考察哪些产品属性、品牌联想以及与这些品牌联想相对应的属性与目标产品类别不协调。

直接相适和间接相适结合在一起为我们提供了一幅有力的缩影，可以帮助我们了解、比较品牌和不同产品类别的相适性潜力。如图二所示，品牌延伸可能有四种不同的相适性情况，包括协调性相适、低度相适、非协调性相适和品牌障碍。

协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(高)

如果品牌延伸既有高度的直接相适性也有高度的间接相适性，则属于协调性相适。在这种情况下，在得到消费者肯定的同时，也可以达到品牌联想的相关要求。前面提到的多芬就属于此类。多芬原先是个人清洁产品类别里的一个品牌，通过延伸进入洗发水领域是合适的。不仅如此，以多芬香皂产品为基础，有关多芬的品牌联想包含了滋润等关键属性，这些属性为多芬延伸到洗发水市场提供了间接相适。低度相适：直接相适性(低)+间接相适性(低)

如果品牌和延伸的目标产品类别在直接相适性和间接相适性两方面都较低，则属于低度相适，相应的案例是哈雷·戴维森女士香水。这个案例是一个标志性的强力品牌试图延伸进入一个它本不应该涉足的产品类别。将哈雷·戴维森品牌从高档休闲摩托车延伸进入女士香水，从直接意义上说根本不合适，况且哈雷·戴维森的品牌联想(阳刚、力量、强壮、男性化、叛逆、自由)也不适合女士香水的联想(阴柔、性感)。非协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(低)

如果品牌和目标产品类别之间有高度的直接相适性和较低的间接相适性，则品牌和目标产品类别之间的关系是非协调性相适。当品牌的实力很强，但是品牌联想和目标产品类别不协调的时候，会发生这种情况。在这种情况下，应当深入了解这种不协调能在多大程度上对原有的品牌联想造成负面影响。这方面的案例是本杰瑞(Ben & Jerry’s)从冰激凌延伸到酸奶冰激凌类产品。冰激凌和酸奶冰激凌之间有一定的自然联系。但是，本杰瑞的品牌联想是高档、很棒的味道、浓厚的口感和犒劳自己，而酸奶冰激凌的联想是健康、好味道和适合全家分享(译注：本杰瑞的品牌联想更侧重于口味和自我，而酸奶冰激凌的联想更倾向于健康和全家分享，两者是不协调的)。

品牌障碍：直接相适性(低)+间接相适性(高)

最后一种情况是品牌障碍：当品牌和目标产品类别之间的直接相适性较低而间接相适性较高的时候，这种情况就会出现—品牌延伸有一定的可能，但是品牌本身不适合新的产品类别，进而限制了品牌在目标产品类别被接受的程度。这一点值得注意，因为品牌联想里那些和目标产品类别相协调的部分是可以被利用的，它们能够帮助该品牌在市场定位上进行扩张。属于这种情况的案例是洁碧先生(Mr. Clean)汽车清洁产品，洁碧先生原来是一个家用室内清洁产品品牌，其所在的产品类别和户外车用清洁产品类别看起来并不匹配，但是洁碧先生的品牌联想—阳刚、强悍、卓越的清洁效果以及闪亮都适合车用清洁产品类别。品牌延伸的战略意义

通过直接相适和间接相适研究品牌延伸，可以帮助营销者识别哪些产品类别适合特定品牌的延伸。但是这种方法在考察品牌延伸的战略意义时，其能力就很有限。

品牌延伸的战略意义有三个方面是无法通过了解相适性来解决的：

对同一品牌而言，某些产品类别并不适合品牌延伸，如何识别这些产品类别之外的其他机会?如何识别并利用品牌的驱动因素?如何依靠这些因素对品牌延伸进行定位并获得成功?

怎样考察竞争者的品牌延伸潜力?

针对这些战略问题，益普索营销(消费品)建立并发展了BRAND Stretch方法，其核心是找出那些在品牌力所能及的范围内、但是目前尚未得到满足的消费者需求，并以这些需求为出发点研究品牌延伸的机会。这种方法能够确保的是，所有存在品牌延伸可能性的产品类别都会被探索到，而不仅仅局限于那些当前被关注的类别。图三展示了BRAND Stretch方法如何将三个方面(现有产品类别、品牌、那些同品牌资产有关联但是尚未得到满足的消费者需求)联系在一起形成一个更全面的、能够兼顾竞争因素的系统，进而探寻品牌延伸的潜在产品类别。

BRAND Stretch方法能够突破产品类别的局限，直接将品牌和那些尚未被满足的消费者需求联系起来并评估两者的间接相适性。这种能力是通过计算消费者需求地图(NeedsGeography)上任意两点间的距离实现的。消费者需求地图上也可以同时体现产品类别，这样可以帮助确定品牌和哪些产品类别是相适应的。图四展示的消费者需求地图是BRAND Stretch的一部分，这张图是基于益普索营销有关品牌可延伸性的研究结果绘制的。益普索将零食小吃作为研究对象是因为它涵盖的产品类别很广，品牌延伸的可选类别

相应较多。这张消费者需求地图清晰地显示了哪些品牌能够同时在多个产品类别和消费者需求领域内做得最好，例如E品牌和犒赏/奖励型需求联系密切，很适合曲奇、薯片、百力滋三个产品类别。

传统的品牌延伸研究仅仅专注于一个品牌，而BRAND Stretch涵盖了更多的品牌，给品牌延伸决策提供了更大的余地，使营销者在考虑可行性选择的时候可以同时从相适性和品牌实力两个方面着眼。在评估相适性的时候，需要对每个品牌的资产里所包括的品牌联想进行识别(品牌联想的存在方式可以是属性，也可以是驱动因素)。例如，根据图五，A品牌无可争议地在以下属性上独占鳌头：吃起来很有趣、很容易准备、吃起来很方便、小孩也能够准备，所以A品牌可以考虑向那些和以上属性关系密切的产品类别延伸。接下来，我们会将相适性和品牌实力结合起来形成一个单一指标，我们称之为品牌杠杆(Brand

Leverage)，这个指标用于比较不同品牌的延伸潜力。经济潜力和市场前景可以从以下两个方法中任选一个计算：根据市场可渗透性衡量目标产品类别的现有市场容量，或基于未满足的消费者需求衡量消费者的使用量(多少消费者有相关需求、需求的频率是多少)。

结语

对于任何一家公司而言，识别品牌延伸的机会对于品牌的可持续发展战略都是不可缺少的。在品牌延伸的决策过程中，需要对多个层面的因素进行考虑，包括品牌和目标产品类别的关系、品牌属性和消费者需求，这些因素是至关重要的。同样关键的是衡量和延伸目标类别有关的品牌杠杆，而且要时刻不能忘记品牌延伸可能给品牌带来的稀释风险。

第8篇：海尔战略VSTCL思维

多元化

●海尔———从白色家电进军黑色家电

●TCL———从黑色家电向白色家电、通讯进军中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险;二可以使网络和

产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。

张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用;第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整;第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。

TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象;第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域;第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。

不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来看的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。某著名咨询师曾分析指出：对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机);2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房);3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。

海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。

TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，它是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献;第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换;第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。国际化●海尔———先难后易，城市包围农村●TCL———先易后难，农村包围城市

中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略;另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻

炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发

达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额;另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第9篇：优秀-企业战略管理的战略思维比较(一)

优秀范文:企业战略管理的战略思维

比较(一)

战略是什么?我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?”，一是“How do you want to go there?”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是

企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大;从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了

竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维

出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争

地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源 、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争