从企业价值链分析由传统成本管理到战略成本管理的变革
摘 要：与传统成本管理相比，战略成本管理需要企业管理者更新观念，创新性提出契合企业自身实际的成本管理方法。一是从注重成本核算向成本控制的转变;二是从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变;三是从静态成本管理向动态成本管理转变;四是从产品制造成本管理向产品总成本管理转变。
【關键词】企业价值链分析;传统成本管理;战略成本管理;变革
新常态下，经济增长速度放缓，成品油市场需求疲软，国企改革压力剧增。从成品油市场来看，近几年逐步进入资源供大于求“长期化”、市场争夺“白热化”、油品销售“微利化”、客户体验“主导化”的新形势。天然气、煤制油和电力等替代能源发展进入快车道，预计到2020年将替代成品油4600万吨，电动汽车的影响可能是颠覆性的。同时，消费者对质量、价格、服务等关注度日益提高，对人、车、生活提供“一站式”服务的要求更加迫切，单纯的油品销售已经很难支撑销售业务长远发展。
可见，日益变革中的商业环境促使人们重新思考卓越企业的内涵，引导企业如何以顾客为导向创造价值、如何构建新型商业模式以取得合理盈利，研究探讨同一条价值链上的服务商通过纵向协作，变单点竞争为价值链竞争、专业化规模竞争的企业持续竞争优势，等核心问题。所有这些都意味着企业战略管理，尤其是战略成本管理必须变革，对企业成本管理提出了更高的要求。企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理需要企业管理者在以下方面更新观念，创新性提出契合企业自身实际的成本管理方法。
1 从注重成本核算向成本控制的转变
传统意义上的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算成本重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于产品成本只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用部分的简单分摊(如按机器小时数、产量等确定固定分摊率)，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率。以作业成本法为代表的成本核算系统在很大程度上有助于提升成本信息的相关性、可靠性。尽管如此，这些旨在提高产品成本核算“精度”的成本核算系统，还远远不能满足管理对成本管理的需求。企业成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。
2 从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是指产品制造环节所“发生”的成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，通过加强对制造环节的各要素成本的经营性控制，如通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等，实现成本管理目标。
但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经“固化”，它们都属于固化成本。所谓固化成本是指因事先做出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来“一定要发生”的成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。战略成本管理认为，正是基于对“固化成本”的研究分析、决策，即在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本管理理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产规划或布局等，才能最终降低成本。可见，只有对成本管理实施事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
3 从静态成本管理向动态成本管理转变
即使是从总成本管理角度，人们在讨论产品成本管理时可能更多地关注于产品价值链各环节中各个“独立发生”的成本项目，以期求的独立发生的各成本之和最低。但事实上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。例如，从成本发生角度，花费在产品研发、产品设计中的成本较多，将极有可能直接降低生产作业的制造成本;在产品制造环节增加对设备的维护、员工培训等方面的资源投入，将有助于降低销售及售后服务等环节的成本。因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。
4 从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
传统成本管理的对象只针对“产品制造成本”。因此在传统观念下，判断产品是否盈利的财务逻辑标准是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种典型且短视的产品决策观。战略成本管理认为，如果从“产品总成本”角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，企业管理者不仅要关注产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。可见，现代成本管理的本质是“基于价值链的总成本管理”。
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。
价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动总和。现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统。如果将企业的生产经营管理活动依其业务活动的内在逻辑关系进行合理串联的话，企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本身就是一条由各项作业连接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持系统，这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。其中基本活动涉及产品生产过程的各个环节，包括：(1)进货作业;(2)生产作业;(3)出货作业;(4)市场营销;(5)售后服务五种作业活动。四种辅助活动则是为保证或支持基本活动而发生的活动包括：(1)采购;(2)技术开发;(3)人力资源管理;(4)企业基础设施四种作业活动。上述九项作业构成了企业组织内的基本价值链。
第一，企业的各项作业活动之间存在紧密关联，如“供应—生产—销售”等环节之间存在上、下游间的作业联动关系。
第二，每项价值活动都“可能”给企业创造有形或无形的价值，这就意味着企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的(即增值服务)、哪些作业对企业价值增值作用不大(即非增值服务)。从管理角度看，应当明确价值链是需要设计的。通过价值分析和管理，最终使企业各项作业活动所创造的价值增值最大化。
第三，价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，它还拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢。
企业内部价值链分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：
(1)识别企业价值链的主要活动。企业基本价值链上的各种作业活动根据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。一般来说，产业特点决定着企业价值链的形式，企业应根据自身竞争战略选择对企业最有价值的那些作业。例如在运动鞋行业中，耐克和阿迪达斯致力于设计和营销，它们将生产外包给了中国和东南亚的代加工厂，中国同类企业如安踏公司则选择了自行生产、销售。可见每一家企业都应分析怎样以最低的成本为顾客创造价值，并且能在价值链的某一部分确立自身的竞争优势。
(2)价值活动的成本动因分析。在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。在企业内部，分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。
(3)分析价值活动之间的关联性。价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。
(4)增加价值或降低成本以建立竞争优势。企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。具体包括：
第一，识别竞争优势。在企业经营战略中，成本领先战略、差异化战略是两种基本竞争形式。其中差异化战略则要求企业力求为顾客在某一方面提供独特的价值创造，依其独特性而获得市场的溢价和报酬。通过价值链分析可以识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置，从而确定企业是采取成本领先还是差异化竞争战略。例如，苹果公司致力于创新设计而倾向差异化战略，而富士康则致力于通过规模生产走成本领先战略。
第二，识别增加价值机会。差异化竞争的关键是能够识别出企业哪些价值活动能够增加顾客价值，哪些不能。在企业竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护。品牌形象、价格等诸多方面。大大丰富用户体验，增加顾客价值。
第三，识别降低成本的机会。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构，来消除这些活动，以降低企业总成本。例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造优势以降低产品成本，从而将公司资源集中于最具优势的设计、营销和服务等价值链上。
在这里需要强调的是，从经营的最后一个环节(即产品销售到顾客的环节)来看，能够产生和增加顾客价值的作业是需要企业大力强化的有效作业，不增加价值的作业则属于维持作业或无效作业，需要严格控制。但是无效作业不等于无用作业。例如：修复残次品、行政管理活动等都不直接增加价值，在某种程度上属于无效作业，但却是维持企业正常运营的有用作业。
2014年6月起国际油价一路下跌，由于石油公司上游资产价值与国际原油价格高度相关，生产经营面临困难。在低油价时期，企业应运用战略成本管理的价值链分析，根据自身竞争战略选择对企业最有价值的那些活动。重点发展开发成本低、经济效益好商业模式，压缩运营成本和管理费用，提高企业的竞争力和经营效率。既考虑公司当前利益，又着眼于公司未来资源发展接替。
中国石油天然气集团公司紧随市场脚步，从价值链分析开始，转变成本管理理念，推进战略成本管理的变革。提升销量效益，深化精细管理、增强发展质量，打造强大现场，树立良好形象，为整体产业链的价值实现做出了积极贡献。特别是2007年以来，认真借鉴国际先进经验，从打造销售业务未来竞争优势出发，着力发展非油业务，取得了显著成效。
销售业务作为中石油集团公司整体价值链的末端，直接面对市场，承担着形象提升和价值实现的双重职能。国际成品油零售业务发展经验表明，随着成品油市场的逐步成熟，加油站经营会进入微利时代，加油站从单纯提供加油服务向便利店的加油服务转变，最终变成“有加油服务的卖场”。人们的消费习惯也发生很大的转变，从开始去加油站加油变成加油时顺便购买其他商品，最终变成购买商品时顺便加油。
无论是智能手机还是互联网金融，乃至非油业务的终端销售，我们特别强调“用户体验”。这种升级换代的感受，被奇虎360CEO周鸿祎称为“颠覆性创新”，它是一种在供给端发力，具有决定性意义的创新。对这种用户体验的追求联系着“升级换代”式的供给创新，也是能源行业目前的首要课题和进取目标。
企业作为为顾客提供产品和服务并创造价值的经济组织，不仅要借核算成本为其产品、服务等的市场定价提供基础依据，而且还要通通过运营分析和流程优化等发现引起成本变动的真正动因，控制成本以获取竞争优势。
当然，需求的原意不应该被否定。人活着就会有需求，有需求才有各色动机和满足需求的创新活动。但当社会化大生产进入全球化阶段，一个鲜明大的特点就是，供给侧一旦实行了成功的颠覆性创新，市场上就不只是一呼百应，而是一呼万应、一呼亿应。一个产品可能迅速风靡全球，给用户带来人本主义视角上常说的幸福感和满足感。
要坚持开放、合作、共赢、包容的理念，创新经营模式。有序推进跨界营销与合作，积极探索与同行、知名零售商、汽车销售服务商等行业领先者的合资合作，努力成为行业参与者最有价值的合作伙伴 。
从非油业务来看，在发展上是加油站新的业务方向，在经济上可以盘活资产、增加投资回报，在服务上能够满足客户延伸需求、丰富品牌内涵、增强网络竞争力。推动国有企业加快管理创新、商业模式创新。发挥国有企业在实施创新驱动发展战略和制造强国战略中的骨干和表率作用。
预计未来10年左右，我国成品油零售行业非油业务业务将进入稳定高速增长阶段，发展非油业务成为行业发展的主要方向和必然趋势，可以说非油业务处于重要的机遇期。与发达国家、成熟市场相比，我们的非油业务发展无论从规模还是质量上都有不小的差距，差距就是潜力。如何利用加油站数量和区位上的优势，促进加油站有单一的油品销售服务向区域综合服务的功能转变，培育新的利润增长点，是新形势下我们必须重视、研究和实践的重要课题。转方式、调结构、走上更加注重质量效益的稳健发展轨道已是刻不容缓。
上述表明，从价值链分析到销售业务产业链的终端战略布局，战略成本管理已完全超越传统成本核算、产品成本管理的范圍、它要求企业管理者认识到：
(1)企业成本管理必须以“战略”为统领、以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总成本为管理目标，最终实现企业长期竞争优势。
(2)战略成本管理要求对实现企业战略、关键成功因素等所涉及的成本信息，进行确认、计量、收集、分析与报告，从而为战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告提供全方位支持。
(3)成本管理是一种全员、全流程的管理，涉及市场与客户、研发与设计、采购、生产制造、服务等各个环节和管理领域，同时以跨组织、跨职能团队间的分工协作为组织支撑。
参考文献
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务——2016年度全国会计专业技术资格考试辅导教材[M].北京：经济科学出版社，2016(04).
作者：熊克臻
四川省成都市高端种业将增添重量级一员。日前笔者获悉，国家现代农业科技城良种创制中心预计投资12亿元在彭州建西南分中心及产业转化基地，该项目建成后主要用于种苗培育、基因筛选试验、生物技术试验圃、生物技术释放基地、作物原种研究基地等农业生物技术研发和作物新品种培育。
成都市委十一届九次全会提出了“产业倍增”的目标，明确指出要重点发展高端种业。国家现代农业科技城良种创制中心西南分中心及产业转化基地的落户，将为彭州蔬菜产业发展注入新活力，进一步提升成都市种业国际竞争力，实现主要作物由“经验育种“向“精确育种”的战略性转变，创新生物物种产业化发展模式，培育农业战略性新兴产业，加快该市现代都市农业的发展步伐。
投资12亿元建西南产学研种业基地
种业是战略性和基础性核心产业，是保障农业长期稳定发展和粮食及菜篮子安全的根本。“将把西南分中心和产业转化基地建设成为西南最重要的农业生物技术研发、作物新品种培育和产业化基地。”国家现代农业科技城良种创制中心西南分中心及产业转化基地相关负责人王志坚告诉笔者，西南分中心及产业转化基地预计总投资12亿元，分三期，用3～5年时间全部建成，主要由中心园区、辅助园区、种子种苗生产基地和种子加工物流中心组成。
根据规划，中心园区占地6.7万平方米，主要用于种苗培育、基因筛选试验、生物技术试验圃、生物技术释放基地、作物原种研究基地、基本分子生物学分析、组织培养、植物培养和考种分析等;占地60.3万平方米的辅助园区用于新品种(组合)表证示范、作物原原种生产、新品种原种生产等。同时，力争用2～5年时间，在彭州及周边地区，以土地流转、专业合作社、制种大户等形式建立0.67亿～2.68亿平方米种子种苗生产基地，建立具备年生产加工及储备种子10万～20万吨的加工物流中心、质量控制与培训中心。
依托新制种技术开辟蔬菜高端市场
种苗若是农业的塔顶，种子研发就是塔尖。据了解，国家作物分子设计工程技术研究中心是目前国内一家已经掌握了新一代分子育种技术的机构，并且已经在作物育种中获得成功。良种创制中心西南分中心的建立正是为相关核心技术转化和产业化提供服务。
“生物技术育种不仅改变了作物的抗虫、抗病、抗逆性等，还将提高作物肥料利用率。”王志坚告诉笔者，西南分中心建成后，将构建全新的产学研合作机制，从制种核心技术创新入手，利用分子设计育种作为核心技术，培育新一代优质、多抗、适应全球气候变化的农作物新品种，大幅度提高农作物的育种效率、缩短育种周期、提高现有作物品种的抗逆性、品质以及产量，实现农作物由“经验育种”向“精确育种”的战略性转变。
“国家现代农业科技城良种创制中心西南分中心及产业转化基地的落户将助力彭州开辟蔬菜高端市场，促进农民增收，带动劳动力就业。”彭州市农发局副局长王关建说，彭州是全国五大商品蔬菜生产基地之一、全国首批无公害蔬菜生产示范基地、四川省最大的外销蔬菜生产基地，常年种植蔬菜5.3亿平方米以上，涉及14个大类200多个品种，产量超过200万吨，外销蔬菜160万吨。他表示，下一步将依托该项目核心技术成果，促进彭州蔬菜的品种升级换代，让彭州蔬菜占领全国高端市场。(都日成)
[摘 要] 区域产业发展的战略调整，应实现从比较优势向竞争优势的转变，前者是客观基础，后者是发展方向。竞争优势的建立离不开比较优势的发挥，区域经济的发展只有充分依靠和发挥自身的比较优势才能建立其竞争优势。对河北省的资源禀赋及区位比较优势进行比较分析有利于找出差距，培育集群产业，形成竞争优势，促进产业结构优化升级，提升产业核心竞争力，促进区域经济的可持续发展。
[关键词] 比较优势;竞争优势;产业结构;调整
[
一、衡量比较优势的指标体系及研究方法
比较优势是由于地区特殊资源和区位状况而形成的发展经济的内在有利条件，是地区经济发展首要考虑的因素之一。笔者从其内涵出发，构建多层次评价体系，并选取有代表性地区进行对比分析。
(一)建立指标
首先，三个一级指标：区位指标、资源指标和产业指标。在一级指标下细化若干二级指标，对一级指标进行衡量。对二级指标又设计了三级指标(见表1)。根据调研获得相关数据。区域比较优势存量比较重要，尤为重要的是进行不同层次指标比较，获取竞争优势。
(二)指标解析
比较优势是竞争优势的基础和立足点。为了直观地了解本省的比较优势，我们对其指标进行赋值，引入定量分析和定性分析。
1. 定量分析。资源指标和产业指标可以获取准确的数值，利用区位商分析方法加以比较，区位商是现代经济学中常用的分析区域产业优势的指标。其计算公式：
LQij=(Lij/Li)/(Lj/L)(1)
LQij表示i地区j行业的区位商;Lij表示第i个地区、第j个行业的产出;Li表示i地区的全部产出;Lj表示全国j行业的全部产出;L表示全国所有行业的总产出。LQij>1表示该资源丰富或行业发展迅猛，在市场竞争中具有一定优势。
2. 定性分析。之所以进行定性分析，是因为区位指标中二级指标不能用具体的数字表示。定性指标有3个选项A、B、C。第一步，令A为1分，B为3分，C为5分(分值越高表示此项指标越占优势);第二步，根据区域的实际情况，对相应指标进行赋值，对环中心城市和交通状况进行分类(见表2);第三步，对区位指标赋以权重②，同时构建公式：
L=αC+βR+λS(2)
式中：L表示区位指标;C表示陆路运输;S表示海洋运输，其权重分别为?琢、?茁和αβ。
二、区域比较优势分析
比较优势理论的本质和核心在于经济的要素禀赋，任何一个国家(或地区)都有自己的比较优势。河北省地域辽阔，地形多样，矿产资源丰富，内环京津，外接渤海的经济地理特征构成了独特的区位优势，为经济发展奠定了雄厚的物质基础。
(一)区位比较分析
根据定性分析可得表3，表3显示该地区区位上有很大优势具体表现为：
1. 环京津优势。河北省环绕北京和天津两大中心城市，是东北地区通往关内的必经之路，又是山西、内蒙古及西北地区通往京津及天津港的重要通道，因此成为重要的交通枢纽地带。同时京津两地经济发达、市场广阔、科技先进、信息灵通、人才济济，加强与之联系和协作，利用资金、人才、科技、信息等生产要素对于实施对外开放、科教兴冀十分有利。同时，其又是商品、物资、能源的最近最大供应地。京津两市经济、社会发展不仅对其产生着非常重要的影响，也为经济、文化、社会的发展创造了优越的环境，利用此优势形成京津冀经济区，这是其他任何省份都无法比拟的。
2. 环渤海湾优势。河北省地处渤海湾的中心地段，海岸线487公里，沿岸港口众多，是发展海上交通运输的基础。如：秦皇岛港已建成中国最大的以煤炭、石油为主的能源输出港;京唐港、黄骅港也正在大规模建设。另一方面，渤海湾海洋资源丰厚，海洋产业开发前景广阔，有利于实施以环渤海湾地区为前沿的对内对外开放，大量吸引外资，增加外贸出口，扩大与沿海诸省及其他国家的交流与合作，带动整个经济与社会的发展有着得天独厚的条件。
(二)资源比较分析
河北省地质结构复杂，成矿条件较好，许多矿产储量在全国占有重要地位③;矿产资源丰富，石油、铁矿和磷矿等资源的区位商均大于1，尤其铁矿为5.561;菱镁矿和煤矿区位商虽然小于1，但储量很大。另外，87座高校位居全国第四。其人力资源中大专以上人员LQij=1.022超过山东，接近浙江;而技术人员区位商各省市比较均衡，差距不很明显。总之，资源方面具有一定的区位优势(见表4)。
(三)现有产业比较分析
国家大力发展“环渤海地区”的战略目标的提出使河北省经济得到了迅猛的发展。结合其他省市实际经济状况，利用公式(1)求证，可得到三个产业的区位商。为了更具体地说明各地的产业状况，计算其增长指数。第一产业具有明显的区位优势，区位商为1.22。而各省的第二产业和工业总体上比较均衡，相差不大，山西相对高一些，区位商为1.18，但山东增长指数最高为19%。在第三产业方面，各区域差距不显著，但浙江省的增长指数有明显的优势，接近15%。相对而言，各地产业指标没有差距，但山东、浙江总体上占有一定优势。
1. 大型工业。2004年河北省钢产量5641万吨，占全国钢产量的20.71%，为中国的产钢第一大省，相当于世界第三大产钢国美国的57%、第四大产钢国俄罗斯的88%。钢铁业是第一大主导产业、支柱产业，并具一定优势，但优势却在弱化，亟待进行技术上的自主创新，以进一步促使其成为钢铁强省。另一方面，化工和医药产业发展基础较好，是全国重要的化工医药基地，化学原料药、感光材料、纯碱、钡盐产量位居全国榜首。
2. 中小型产业。河北省产业集群迅猛发展，产业集群有利于促使形成和扩展专业化的区域市场，培育核心产业，发展企业间相互分工合作，组成产业链条，大大地提升区域的整体竞争力。(1)历史形成的传统产业。在传统产业中，经过继承和发展，形成了一批优势明显的产业集群。如：有欲建成“中国皮都”的辛集皮革;有历史悠久，已成为全国最大丝网生产基地和丝网产品产地的安平丝网。这些传统优势产业文化底蕴厚、品牌价值高、发展潜力大，不仅在县域经济中举足轻重，而且在国内国际久负盛名，具有广阔的市场前景。(2)培育的特色产业和崛起的新兴产业。经过几年来的发展，一些特色产业在国内外形成了较强的市场占有率和行业控制力。如：有在国际市场占据重要地位的清河羊绒;有北方最大家具生产销售基地的香河家具;有全国最大的箱包产销市场的高碑店箱包。新兴产业是市场竞争的优胜者，在市场格局中已经占有重要地位。如：产量居亚洲第一的宁晋单晶硅、桃城焊管;占全国近一半市场份额成为全国最大橡胶、化工原辅材料集散地的桃城工程橡胶。这批特色产业和新兴产业规模大，市场占有率高，竞争优势明显，形成了对地方经济的有力支撑，成为区域经济新的增长点。
由以上分析可知，河北产业集群发展与发达省份相比差距很大，仍存在一些亟待解决的问题(见表5)。企业的个数、产值以及增加值远远小于产业集群发达的浙江和广东。究其缘由：(1)认识不到位。一些地方未能把发展产业集群作为发挥产业优势、提高市场竞争力、加快区域经济发展的重要战略举措，对其发展缺乏必要的引导和扶持。(2)产业规模小、链条短，集群优势不突出。在国内有较大影响、在同行业占主导地位的大型产业集群较少。更有不少企业产品雷同，专业化分工不明确，产品关联度低，未真正形成诸多企业间相互分工合作的产业链条。(3)软硬件建设不配套。产业支撑体系和服务体系不健全，基础设施不完善，缺乏良好的经营环境与投资环境。
三、实现区域竞争优势的途径
比较优势仅为获得比较利益的一种潜在可能性，并不意味着一定能转化为竞争优势。相比而言，河北省已具备某些比较优势，但经济发展却远落后于发达地区，因此，必须抓住优势中的优势，加大融资力度，加快招商引资和对外开放的步伐。
(一)发挥区位优势，实现资源禀赋的互补
区域的发展离不开多种资源要素，京津冀地区在资源禀赋方面具有较大的互补性。相较而言，津冀经济发展的初级要素比较丰富，而北京高级要素较有优势。(1)河北劳动力数量多，而劳动力的发展环境(城市化水平)和劳动力素质相对较低，京津则相反，因此，劳动力形成互补;(2)河北省以工业经济为主，京津处在知识经济发展阶段，所以吸纳两地加工业的扩散和转移并利用地缘优势，建设高新技术产业园，构筑高新产业带，发展错位和配套产业为两地服务。
(二)大力发展以钢铁为龙头的主导产业
1. 充分发挥市场对资源配置的调节作用和行业规划的指导性，积极调整产业布局，优化产品结构。抓住首钢搬迁和曹妃甸港区建设的契机，使钢铁工业向沿海地区转移，最终建成以此和邯钢为龙头的南北两大钢铁基地，以达到增强产业国际竞争力、节约社会成本、优化资源配置的效果。
2. 增强科技投入力度，培养企业的自主创新能力。鼓励、支持钢铁企业建立技术研发机构，不断开发具有市场前景和竞争力的新工艺、新技术、新产品，形成具有自主知识产权的主导产品和核心技术。
3. 发展循环经济，优化矿产资源，实现可持续发展。钢铁工业必须引入循环经济理念，充分挖掘能源、水资源、物料方面的潜力，加快实施清洁生产，在减量化基础上实现资源高效使用，最大限度地减少废物排放，提高环境保护和资源综合利用水平;合理开发和支配省内矿产资源，强化境外矿产资源利用程度，积极实施“走出去”战略，建立全球矿产资源战略保障体系。
(三)推动产业集群发展，提高区域竞争力
产业集群已覆盖大部分传统产业，经济规模较大，并具有一定品牌力，促进了相关产业的发展，使产品外向性不断提高。
1. 营造区域创新环境。在全球化与本地化趋势并存的世界经济中，更新和营造区域创新环境是很多国家政府为增强国家竞争优势而选择的一种重要的弹性政策(Maillat，1991)。区域经济环境的建立可以通过两种渠道完成：一是政府和经济管理部门，自上而下的建立或帮助建立产业集群创新环境;二是企业和个人自下而上的行为，自发的或在引导下构建和完善区域创新环境，两种方式相互作用。建立物质基础创造富裕吸引力的自然和人文环境(硬环境);规范行业数据信息服务、法律监督，着眼于培育尊重人才的区域文化环境。
2. 建立服务支撑体系。加快产业集群的升级，增加技术含量，提高产业和产品市场竞争力，鼓励企业自主技术创新能力。同时加大支持力度，重点扶持共性技术研发机构，面向整个产业，实现技术资源共享，逐步提高信息化水平，用信息化带动产业化，设置产业信息中心，扩大国内国际业务交流，开展电子商务，尽快解决信息闭塞，营销方式滞后等问题。
3. 合理引进资金，解决产业集群企业的融资问题。各级政府应该加大对技术创新资金、国际市场开拓资金、重点项目扶持资金以及技改项目贷款贴息等项目的资金支持，来支持产业集群发展，积极组织开展银企对接活动，为企业融资创造方便条件，从而催生相关企业，发挥竞争优势。
(四)优化产权结构，协调各级关系
处理好政府与市场、企业的关系。企业是独立的市场主体，对市场最敏感，最能把握市场的变化调整。产业结构必须坚持以市场为导向，以企业为投资主体，充分发挥市场配置资源的基础性作用。此外，政府应当发挥极其重要的引导和调控作用，不仅要提出调整的思路和规划，还要确定调整的目标步骤，从而将企业行为引导到结构调整的既定规划上来;优化产权结构，建立现代企业制度，推进企业组织结构调整，重点是强化资本运营手段，通过兼并重组促进生产要素，特别是存量资产向优势企业集中。
责任编辑：关华
作者：张 宁 罗军林 张丽丽
《战略从思维到行动》的心得体会
企业在特定的环境中所确定的核心目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。许多战略的失败，不是战略本身的错误，而是没有连续的、一致的行动来支撑，是战略与行动的脱节。所以，本书我觉得一方面避免单纯介绍国外学者的研究，另一方面避免远离中国现实世界的抽象，以发现在目标指导之下的连续的、一致的、集中的行动作为本书的逻辑重点。上兵伐谋，这本书是基于中国实践系统总结与归纳战略管理理论的一部扛鼎之作。对于从自然竞争向战略竞争阶段过渡中的中国企业家，我认为会让人觉得打开了一片崭新的天空。下面我就谈谈看完这本书，我从中的感悟：
一、企业战略很重要
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。
一位闻名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业假如没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。治理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
二、战略研究要加强
之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日
程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
之所以要加强企业战略研究，还因为市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天则，适者生存。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略研究。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。
加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。
观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给企业带来过兴旺，现在可能就是企业继续发展的障碍。这些观念很难改变，但为了使企业适应环境的变化必须改变。要改变企业的现状，必须首先改变领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业的竞争对手，必须首先战胜自己。如其在东南西北摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战场。
意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。
思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 知识要更新。
战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，因为克服阻力就意味着得到机会，把复杂简单化，是我们最大的成就!
县政协委员、团县委书记 马恒生
党的十七大明确提出，要全面落实科学发展观，科学发展的根本因素在人，首先要有科技人才，才能有科学发展，如何结合含山实际，服务经济和社会发展，努力达到“实现新跨越、建设新含山”的目标，个人认为应从以下几个方面做好科技工作：
一、建立科技人才定期普查机制。相关职能部门负责牵头，抽调有关部门人员参与，定期分行业开展科技人才普查工作，了解全县各行各业现有多少科技人才，尚缺多少科技人才，哪些行业缺科技人才，缺什么样专业的科技人才，怎么样引进这些科技人才。只有掌握自身家底，才好有针对性的开展工作
二、建立长效科技人才引进机制。在摸清家底 之后，党委、政府要急企业之所急，想企业之所想，建立长效的科技人才引进机制，为各行各业引进科技人才大开绿灯，从编制、人事等方面降低科技人才进入门 槛，对引入的科技人才分层次从政治上给荣誉、经济上给实惠，生活上给方便，让科技人才愿意来含山，愿意服务于含山。
三、建立科技人才服务机制。科技人才引入后，相关职能部门要确定专人进行跟踪服务，为其开展工作力所能及地创造良好条件，充分发挥其人才效应，为我所用，要经常性了解其想法、工作状态，及时帮助协调其子女就学、亲属就业等实际困难，解决其后顾之忧，确保其能保持良好状态，安心工作。
四、加强与合肥、南京等地高校联系，建立经常性的互动交流机制。高校是科技人才密集区，我们周边的合肥、南京更是高 校密集区，名牌高校层出不穷，我们县内所需的机械、纺织、建材、农业、卫生、规划设计等等科技人才都可以在这里找到，一些专家教授不大可能来我们这里工 作，但作为政府我们可以搭建与周边高校科技人才交流平台，经常性邀请其来含指导、输送有关人员去接受培训，接受其学生、弟子来含山实习实践，保持经常性交 流和互通信息机制，掌握科技人才信息。
五、加强职业教育、建立人才培训机制。整合县内职业教育资源，进一步加大职业教育发展力度，改变办学思路，要根据市 场需求，开办专业对口、企业所需的职业班，目前县内一方面是企业招不到熟练技工，更招不到高级蓝领，另一方面是职业学校毕业生找不到工作，还有第三方面是 待业青年宁愿去盲目打工而不愿报考职业学校。改善办学思路，建立合理的人才培训机制应是当务之急。
六、以奖代补，建立企业、行业引进科技人才激励机制。任何对技术要求较高的行业、企业要想做大、做强，实现可持续发 展，就必须要有强大的科技人才资源作保障。对于县内急需的人才，行业、企业以优厚的待遇引入后，政府可以根据人才的层次和类型给予一定的奖励，提高行业企 业引进人才的积极性。对于一些集聚大量科技人才，甚至成立一定级别的技术研发中心的行业或企业可以给予重奖。
由中美战略经济对话到中美战略与经济对话，你怎么看待中美对话平台的变化?
一 从范围来讲是扩大了，由经济一个领域，扩大到了战略与经济连个领域;二 是深度拓深了由经济问题的的对话，扩大到经济战略与其他各方面战略的对话。把一个主题划分成了两个主题，并细化和深化处理。 中美从原先的“战略经济对话”，变成即将开始的“战略与经济对话”，多了一个“与”字，这个“与”的含义还是很丰富的，过去这是两场对话，一个是战略对话，一个是战略经济对话，现在合二为一，把两个对话的级别大大提高了，经济对话过去是部长级的，战略对话是副总理级的，现在合二为一，就是把两个对话都提高到副总理级，这是一，第二个含义，效率大大提高了，过去这两场对话不是同一时间，同一地点举行，分别举行，现在合二为一以后，就可以在同一时间，同一地点举行，两国的领导人可以一次性参与到这两场重要的对话之中，这个对提高效率是非常好的，第三个含义，战略性的比重加大了，战略性的问题和实际问题的结合也更加密切了，在过去，经济对话往往会拘泥一些具体的问题，两国的贸易逆差，人民币汇率等等问题，一些战略性的对话是在比较大的宏观问题上，不涉及具体问题，现在两者结合起来，可以互相弥补，经济对话在具体问题，从战略的角度来看待，来分析，来进行对话，战略性的问题也要涉及具体的问题，两者结合起来以后，战略性的比重加大，具体的问题上升到战略的角度来加以处理，所以这个对中美关系的进一步发展很有价值的，意义也很重大的。
奥巴马上台后，中美关系似乎陷入忽冷忽热的怪圈，如何理解中美关系这种变化背后的实质?
奥巴马上台后，中美关系又出现反复，一方面是由于美国新政府上台后，对中美关系认识不足，需要对前任的对华政策进行调整，一方面由于中美都是大国，经济交往频繁，贸易摩擦很多，从各自利益出发，都要维护自己的权益，一方面中美制度不一样，美国总想将中国的发展网络到自己的想法中去，总想领导中国，指导中国去做事，维护自己的利益。所以，美国一方面对华强调搞好双边关系，维护自身利益，一方面又从人权、南海问题、人民币利率、贸易逆差等方面对中国进行施压。未来中美二国将会不断发生摩擦，不断修好，都是因为二国的经济体制决定的。简单概括为一句话，这个变化背后的实质，就是中美实力的消长变化，以及由此引发的世界政治格局的改变。世界政治格局的“势”，开始由西方转向东方，以美国为首的西方开始全面走向衰落，中国开始崛起。
奥巴马上台之前，美国鸽派占上风，主张对华对话，进行经济合作。所以，有了所谓的“中美国”、“负责任大国”等说法。但奥巴马上台之后，随着经济危机的加深，国力的衰落，鹰派势力开始做大并压制了鸽派，所以对华政策表现出了“强硬”的一面，比如公开宣称介入南海问题，在朝鲜半岛周边频繁军演，等等。但这些动作，其实是内心虚弱的一个反映。
为什么说次贷危机引起的全球金融危机并没有真正远去?
可以这样说,全球各国政府在2008尾到2009年中用量化宽松的大量印钞票,收购有问题资产在全力救市之后,全球的经济体系最坏的时刻已经过了.但次贷危机引起的全球的资产缩小,消灭大量财富.各国2010年开始的西方各国,经过大量印钞票,降低央行利息等手段,未能使经济增长有良好的势头,而且通货膨涨的来临.面对经济缓慢增长/复苏,各国失业率高企,西方政府对为了本国的经济增长,开始用贸易保护来减小进口,减少本国失业率;而通过政治力量使他国货币贬值为目的,令本国出口增加,这令很多出口主导经济的国家受到打击,及至使之经济不能有良好的增长,甚至衰退,全球经济陷入恶性循环.而且西方各国之前倚靠多年的福利政策,除著经济缓慢增长,政府开始收紧开支,人民消费力减少.而且利息大量便宜资金,促成大量游资,在经济未完全向好的时候,各地股市都大幅上涨,脱离基本面,泡沫开始.如果不竭止的话,泡沫再次爆破全球经济将进入史无前例的萧条.以上的情况,如果加剧的话,全球经济将再次衰退所以全球金融危机并没有真正远去.
为什么说中美日益成为命运共同体，但未来中美关系需要重新平衡?
随着经济实力的增强，中国的全球影响力和竞争力也随之上升。美中两国将在未来国际政治经济结构中共同扮演关键的角色，两国关系必须提升到新层次。两国的新一代领袖有机会实现这样的构想，使两国“成为世界进步与繁荣、和平与稳定的中流砥柱”。中美关系向前发展是大势所趋，美中两国“同舟共济”，建立“生命共同体”，携手处理日益纷繁的世界性难题，这是全球金融危机下的外交新局，也是世界政治经济秩序的新格局。
在全球金融危机和经济衰退的背景下，许多国家要求中国调整经济增长模式，但中国内向型的经济增长转变，必然意味着世界政治格局的变化，中国在国际政治舞台上的影响将大大提高，中美关系也因此需要“重新平衡”。
培养人是世界眼光、战略思维的第一要义
2007年7月，习近平对领导干部提出培养“世界眼光、战略思维”的要求：我们提倡解放思想，绝不是鼓励闯红灯、打擦边球，而是要求深入贯彻科学发展观，以新的思路、新的理念和世界眼光、战略思维来审视、谋划和推动工作。
2009年5月，习近平在春季学期第二批进修班暨专题研讨班开学典礼上再次要求：面对危机和挑战，各级领导干部更要爱读书读好书善读书，培养世界眼光、战略思维，以的新眼光、新的战略来战胜危机，推动发展。
此后，人民日报、人民网多次刊发关于培养世界眼光、战略思维的访谈及评论，表达出中央对于提高干部能力的新要求。
物质是客观的，在规律中皆动、皆变，皆于一定的条件下向相反的方向转化。在经济全球化进程加快、加深的国际背景中，矛盾的动、变、转化速度之快，影响之广之深，谁也不能置身事外。1997年的亚洲金融危机和至今仍未见底的美国次贷危机告诫我们，世界发展多变难测，各级领导干部作为决策者，应当树立世界眼光，加强战略思维，从国际国内形势的相互联系中把握发展方向，从国际国内条件的相互转化中化解风险、利用机遇，从国际国内资源的优势互补中创造发展条件。而要做到高瞻远瞩，要加强世界眼光、战略思维，先决性条件是对人的培养，培养人是世界眼光、战略思维的第一要义。
第一，人的本质属性决定了加强世界眼光、战略思维必要性。
马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中，提出了关于人的本质的著名命题：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社
会关系的总和。”这一理论的贡献在于：第一，揭示了人的能动性、创造性、主体性的来源在于人的社会性。人们的劳动、实践活动只能是在一定的社会关系中、以社会交往的形式进行的。第二，显示了人的自由特质方面的属性，即人的活动不仅受自然环境的制约，更受社会环境的影响，社会环境是人形成、生存和发展的必要条件。因此，根据马克思主义的原理，分析社会环境发展的形势、趋势关键在于认识到人的本质属性在于社会性，人处于社会关系的事实决定了必须具有世界眼光、战略思维，以联系的、客观的、高层次的观点认知世界，采取决策。
第二，人的实践特性架构了加强世界眼光、战略思维的主体。
历史唯物主义认为，人是社会历史的创造者，是实践的主体，以自主性、能动性提出实践目标，操作实践工具，改造实践客体。在这过程中，人的智慧、情感和意志具有先决作用。必须提高实践主体科学改造客观世界的能力，并激发其实践情感和克难攻关的意志，全面强化实践的实效性、倾向性和主动性。世界眼光、战略思维的主体是人，是实践特性中智慧、情感和意志的集中体现。只有加强对人的培养，才能够加强世界眼光、战略思维。
第三，人的利益导向阐明了加强世界眼光、战略思维的归因。
马克思主义认为，利益是人们一切行为的出发点和归宿。增强世界眼光、战略思维的最终目的正是通过整合、创新思想体系，提升认知空间，以释放正确的改造力量，满足主体的利益诉求。因此，其归因在于人生存的利益导向。
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优秀范文:企业战略管理的战略思维
比较(一)
战略是什么?我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?”，一是“How do you want to go there?”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是
企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大;从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了
竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维
出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争
地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源 、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争
顶尖品牌战略思维—品牌延伸
随着市场竞争日趋激烈，推动一个新品牌上市的成本越来越高，不断加大的成本压力迫使营销者更倾向于扶持现有的品牌进入新的产品类别。品牌延伸为营销者提供了一个品牌增值的新途径，品牌到底能为公司带来多少价值取决于不同产品类别的消费者对该品牌的跨类别接受程度。
借助品牌延伸提高公司的营业收入并不是一个全新的观点。85%的公司计划通过品牌延伸方式促进现有的品牌进一步成长，它们希望能够模仿卡夫(Kraft)在色拉酱领域成功延伸的案例和多芬(Dove)在面部护理、人体用香波和洗发水领域成功延伸的案例。
的确，品牌延伸成功的机会很大，然而，营销者必须从多个方面对品牌延伸谨慎衡量，包括消费者的哪些需求尚未得到满足，品牌的现有认知状况和潜在认知情况(包括正面认知和负面认知)，以及品牌的长期发展战略。正是由于考虑到这些问题，营销者必须有一套标准以衡量品牌延伸是否可行—不仅要站在消费者前景的角度进行判断，也要站在市场前景的角度进行考察。
基于消费者前景和市场前景的双向考察
益普索营销(消费品)建立了一个品牌延伸衡量体系，用以评估决定品牌延伸成功与否的一系列关键因素(参见图一)，从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的最佳选择。
消费者前景
1990年，戴维·阿克尔(David Aaker)和凯文·科勒(Kevin Keller)发表了关于消费者评价品牌延伸的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价(品牌基于原产品类别的品牌资产)，也包括相适性评价(消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调)。每个品牌都
可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大;另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸就会水到渠成。品牌延伸也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸失败，比如哈雷·戴维森(Harley Davidson)在女士香水领域的尝试和维珍(Virgin)在可乐市场的冒险。
市场前景
如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的潜在市场份额，以了解品牌延伸的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察(包括公司的企业文化和资源状况)也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸所需要的资源和能力。
品牌和目标产品类别的相适性
要了解品牌在可能延伸的产品类别上的相适性，最常用的方法是通过直接询问的方式评估消费者是否认为该品牌适合新的产品类别。如果想要了解某个品牌和新的产品类别在消费者心目中的关联程度，这种直接询问仍然有一定的价值，但是价值有限，因为随着消费者目前和某个品牌接触程度的高低不同，关联度会被高估或低估。
为了更全面地了解品牌和可能延伸的产品类别之间的相适性，应该以直接和间接两种方式对相适性进行衡量。间接衡量是指延伸的目标产品类别和延伸品牌在某些属性上的关联程度。同时，必须考虑品牌延伸可能对品牌在原有的产品类别上造成的负面影响或稀释效应。而要解决这个问题，不仅要直接考察品牌和目标产品类别在多大程度上不相似，而且要考察哪些产品属性、品牌联想以及与这些品牌联想相对应的属性与目标产品类别不协调。
直接相适和间接相适结合在一起为我们提供了一幅有力的缩影，可以帮助我们了解、比较品牌和不同产品类别的相适性潜力。如图二所示，品牌延伸可能有四种不同的相适性情况，包括协调性相适、低度相适、非协调性相适和品牌障碍。
协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(高)
如果品牌延伸既有高度的直接相适性也有高度的间接相适性，则属于协调性相适。在这种情况下，在得到消费者肯定的同时，也可以达到品牌联想的相关要求。前面提到的多芬就属于此类。多芬原先是个人清洁产品类别里的一个品牌，通过延伸进入洗发水领域是合适的。不仅如此，以多芬香皂产品为基础，有关多芬的品牌联想包含了滋润等关键属性，这些属性为多芬延伸到洗发水市场提供了间接相适。低度相适：直接相适性(低)+间接相适性(低)
如果品牌和延伸的目标产品类别在直接相适性和间接相适性两方面都较低，则属于低度相适，相应的案例是哈雷·戴维森女士香水。这个案例是一个标志性的强力品牌试图延伸进入一个它本不应该涉足的产品类别。将哈雷·戴维森品牌从高档休闲摩托车延伸进入女士香水，从直接意义上说根本不合适，况且哈雷·戴维森的品牌联想(阳刚、力量、强壮、男性化、叛逆、自由)也不适合女士香水的联想(阴柔、性感)。非协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(低)
如果品牌和目标产品类别之间有高度的直接相适性和较低的间接相适性，则品牌和目标产品类别之间的关系是非协调性相适。当品牌的实力很强，但是品牌联想和目标产品类别不协调的时候，会发生这种情况。在这种情况下，应当深入了解这种不协调能在多大程度上对原有的品牌联想造成负面影响。这方面的案例是本杰瑞(Ben & Jerry’s)从冰激凌延伸到酸奶冰激凌类产品。冰激凌和酸奶冰激凌之间有一定的自然联系。但是，本杰瑞的品牌联想是高档、很棒的味道、浓厚的口感和犒劳自己，而酸奶冰激凌的联想是健康、好味道和适合全家分享(译注：本杰瑞的品牌联想更侧重于口味和自我，而酸奶冰激凌的联想更倾向于健康和全家分享，两者是不协调的)。
品牌障碍：直接相适性(低)+间接相适性(高)
最后一种情况是品牌障碍：当品牌和目标产品类别之间的直接相适性较低而间接相适性较高的时候，这种情况就会出现—品牌延伸有一定的可能，但是品牌本身不适合新的产品类别，进而限制了品牌在目标产品类别被接受的程度。这一点值得注意，因为品牌联想里那些和目标产品类别相协调的部分是可以被利用的，它们能够帮助该品牌在市场定位上进行扩张。属于这种情况的案例是洁碧先生(Mr. Clean)汽车清洁产品，洁碧先生原来是一个家用室内清洁产品品牌，其所在的产品类别和户外车用清洁产品类别看起来并不匹配，但是洁碧先生的品牌联想—阳刚、强悍、卓越的清洁效果以及闪亮都适合车用清洁产品类别。品牌延伸的战略意义
通过直接相适和间接相适研究品牌延伸，可以帮助营销者识别哪些产品类别适合特定品牌的延伸。但是这种方法在考察品牌延伸的战略意义时，其能力就很有限。
品牌延伸的战略意义有三个方面是无法通过了解相适性来解决的：
对同一品牌而言，某些产品类别并不适合品牌延伸，如何识别这些产品类别之外的其他机会?如何识别并利用品牌的驱动因素?如何依靠这些因素对品牌延伸进行定位并获得成功?
怎样考察竞争者的品牌延伸潜力?
针对这些战略问题，益普索营销(消费品)建立并发展了BRAND Stretch方法，其核心是找出那些在品牌力所能及的范围内、但是目前尚未得到满足的消费者需求，并以这些需求为出发点研究品牌延伸的机会。这种方法能够确保的是，所有存在品牌延伸可能性的产品类别都会被探索到，而不仅仅局限于那些当前被关注的类别。图三展示了BRAND Stretch方法如何将三个方面(现有产品类别、品牌、那些同品牌资产有关联但是尚未得到满足的消费者需求)联系在一起形成一个更全面的、能够兼顾竞争因素的系统，进而探寻品牌延伸的潜在产品类别。
BRAND Stretch方法能够突破产品类别的局限，直接将品牌和那些尚未被满足的消费者需求联系起来并评估两者的间接相适性。这种能力是通过计算消费者需求地图(NeedsGeography)上任意两点间的距离实现的。消费者需求地图上也可以同时体现产品类别，这样可以帮助确定品牌和哪些产品类别是相适应的。图四展示的消费者需求地图是BRAND Stretch的一部分，这张图是基于益普索营销有关品牌可延伸性的研究结果绘制的。益普索将零食小吃作为研究对象是因为它涵盖的产品类别很广，品牌延伸的可选类别
相应较多。这张消费者需求地图清晰地显示了哪些品牌能够同时在多个产品类别和消费者需求领域内做得最好，例如E品牌和犒赏/奖励型需求联系密切，很适合曲奇、薯片、百力滋三个产品类别。
传统的品牌延伸研究仅仅专注于一个品牌，而BRAND Stretch涵盖了更多的品牌，给品牌延伸决策提供了更大的余地，使营销者在考虑可行性选择的时候可以同时从相适性和品牌实力两个方面着眼。在评估相适性的时候，需要对每个品牌的资产里所包括的品牌联想进行识别(品牌联想的存在方式可以是属性，也可以是驱动因素)。例如，根据图五，A品牌无可争议地在以下属性上独占鳌头：吃起来很有趣、很容易准备、吃起来很方便、小孩也能够准备，所以A品牌可以考虑向那些和以上属性关系密切的产品类别延伸。接下来，我们会将相适性和品牌实力结合起来形成一个单一指标，我们称之为品牌杠杆(Brand
Leverage)，这个指标用于比较不同品牌的延伸潜力。经济潜力和市场前景可以从以下两个方法中任选一个计算：根据市场可渗透性衡量目标产品类别的现有市场容量，或基于未满足的消费者需求衡量消费者的使用量(多少消费者有相关需求、需求的频率是多少)。
结语
对于任何一家公司而言，识别品牌延伸的机会对于品牌的可持续发展战略都是不可缺少的。在品牌延伸的决策过程中，需要对多个层面的因素进行考虑，包括品牌和目标产品类别的关系、品牌属性和消费者需求，这些因素是至关重要的。同样关键的是衡量和延伸目标类别有关的品牌杠杆，而且要时刻不能忘记品牌延伸可能给品牌带来的稀释风险。
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