浅谈旅游市场细分与定位
摘要：随着我国改革开放和社会主义市场经济更加深入发展，新世纪的中国旅游业正处于蓬勃兴旺时期，近年来取得了辉煌的成就。面对新的形势，旅游企业只有在市场竞争中找准位置，确定自己的目标市场，才能不被竞争对手替代，所以研究旅游市场的细分与定位十分必要。
关键词：旅游市场 细分 定位
一、旅游市场细分和定位的必要性
随着旅游产品的多元化和复杂化，日新月异的旅游市场要求旅游企业必须把握不同游客对不同产品的喜好，明确客源市场出游动机，选择、制定贴近市场的旅游营销方案。市场营销专家科特勒曾指出：“达到目标的关键在于明确目标市场需求”。旅游需求受旅游者的主观评价影响很大，如何能在供给大于需求的竞争激烈的市场上将旅游者吸引到本企业来，对旅游产品供给者而言，必须进行“需求管理”，把握影响和操纵旅游者的需求，通过准确的市场定位与市场营销，将旅游需求与供给联系起来。
(一)旅游市场的构成特点
作为市场的一个组成部分，旅游市场与一般意义上的市场并无本质区别。旅游市场是在一定时期内，某地区对旅游产品具有支付能力和购买欲望的购买者的集合。他由旅游产品的消费者，生产者和经营者，一定的购买力需求以及能满足购买欲望的商品和劳务构成，是旅游业产品商品化的场所，是旅游企业产生各种旅游经济行为的领域，也是旅游生产者与旅游消费者的中介，具有全球性、异地性、波动性和高度竞争性的特点。
(二)旅游产品的特点
旅游产品是由旅游经营者在旅游市场上向旅游者提供的满足其一次旅游活动所需各种物品和服务的综合，通常包括旅游资源、旅游设施、旅游纪念品及旅游服务等。虽然旅游产品也是一种为出卖而生产的产品，但他又不同于一般的物质产品，其独特性表现在功能的审美和愉悦性、综合性、无形性、不可转移性、不可存储性、敏感性和生产、交换、消费的同一性。
二、旅游产品营销的必要性
旅游产品主要是满足人们高层次的精神需求，因此旅游产品的特色、质量、吸引力和价格都必须适合目标市场的需要，否则，人们就会改变购买决策或变换旅游目的地。而旅游产品的不可储存性和需求易波动的特点，使旅游业应比其他行业更重视产品的销售。从旅游业的构成来说，旅游业具有高固定成本和低变动成本的特点。对高固定成本的旅游企业而言，销售量对企业的利润影响程度高于以变动成本高为特点的企业，因此，旅游企业的经营重点应该是通过产品营销扩大销售量，从而获得利润。
其次，开展旅游产品营销是由旅游产业内部各行业之间紧密关联的特点决定的。旅游产品能够满足人们在旅游过程中的行、住、食、游、娱等方面的需要，且由各单项服务产品组合而成，即由交通部门、饭店业、饮食业、游览部门和娱乐场所以及其他的服务部门或企业所提供的各单项产品组合而成，缺少其中任何一个部门的产品，都难以构成整体旅游产品。因此，旅游业是由多种不同行业和部门组合而成，这些行业和部门构成一个相互关联、相互依存并相互协调的统一体。
再次，开展旅游产品营销是处理旅游业与社会上多个行业和部门之间关系的需要。旅游业不仅存在着内部结构中的互补关联性，而且旅游业与社会上多个行业或部门间也存在着依存关系。在旅游业的发展中，如果没有诸如建筑、制造、轻工、商贸、食品、银行、园林、保险、海关、公安等部门和行业的支持，旅游业就无法经营。因此，旅游业的发展必须以社会经济中各个部门和行业的发展为前提。这种依存关系决定了旅游经营需要通过营销协调其消费者利益，协调地方政府利益和整个社会的效益，否则，旅游业的平衡发展是难以达到的。
(一)旅游市场细分及定位
1.旅游市场细分。所谓市场场细分，又称市场分割，就是指企业通过辨明具有不同需求的消费群体，将整个市场划分为不同类别的市场。同一细分市场内部，需求差别比较细微，而在个别不同的细分市场之间消费者的需求差别则比较明显。企业通过市场细分，能更好地确定经营组合，使产品或服务的价格、产品或服务的种类、销售渠道、经销方法等更能满足某一或几个细分市场的需要。
通过识别特殊的细分市场，并将营销力量集中在这一细分市场，许多组织能在该细分市场中建立一定程度的垄断力量(较小的垄断)，因而获得校对比竞争对手高的利润，许多有高细分市场的组织，通过整合其内部活动来更好的满足其细分市场顾客的需求，最后都成功的获得了可观的利润。
以前，有人认为细分市场规模太小，不能获得经济效益，但现在看来，这种观点已没有市场了。技术上的进步往往使企业以较小的成本开发出有针对性需求的产品，使企业不再依赖大众市场而是层次较高的细分市。每个企业都使自己及其产品与竞争对手的产品区别开来，这就是产品定位。
2.旅游市场定位。长期以来,在我国很多旅游企业的经营管理人员中,很多人对市场营销中的定位概念有多种想法,从而使真正意义上的定位概念和相应的营销举措没有得到切实的理解和有效的执行。例如,一种广为流传的说法就是,所谓定位就是市场定位,就是把企业的目标市场定为哪些人群。很明显,这种理解和认识将市场营销中的产品定位与目标市场的选定混为了一谈。产品定位是使产品或品牌被细分市场的消费者认知的方法----即与竞争产品相比，本产品在消费者心中的地位。
产品定位的基本原理在于，一项产品可以从多个方面提供和展现其对消费者的价值。但无论是哪一个企业的产品或服务项目都不大可能在各个方面都尽善尽美，甚至在消费者所看重的所有各个价值方面都属于竞争产品。之所以这样，是因为对于几乎所有的企业来说，不管是出于经济效益上的考虑，还是生产能力的限制，都使他们难以提供在各个方面都具领先价值的产品。因此，一个企业只能利用自己在某些方面的优势，为其产品或服务创造某种突出的形象，使其成为消费者对本企业或本企业产品的知觉。
旅游定位是创造性的实践，立足于顾客需求，并把自己的优势与消费者需求创造性的有机结合，确定旅游产品或服务在目标顾客心中应占据的独特位置，与其进行充分沟通，使其认同、产生共鸣并发生行动。因而，旅游市场细分及定位，最终决定着消费者对某一企业或产品的知觉，因此产品定位在很大程度上也便成为运用各种营销手段的指导基础。总之，旅游市场的细分和定位，就是寻找人们的心智阶梯，发展旅游市场的间隔、空隙，使竞争对手无法与自己抗衡，凭借自己的“天时、地理、人和”优势，掌握主动，占据天机。
参考文献:
[1]张俐俐.旅游市场营销学[M].北京：清华大学出版社.2005.
[2]詹姆斯·H·迈尔斯.市场细分与定位[M].电子工业出版社.2005
[3]夏雪莲，周玉宏.基于产业生命周期的企业竞争力分析[J].内蒙古科技与经济.2005
作者：冀楠楠
商业银行市场定位及客户细分的战略、模型与方法
商业银行市场定位概念及理论
作为一种有效的沟通方式，营销领域的市场定位理论逐渐被应用到银行的经营领域中。银行的市场定位就是根据自身和竞争者在市场上所处的位置，针对客户的特点，把市场按不同的子目标明确细分，确立自己所要服务的特定市场，包括各种现实和潜在的市场需求。然后根据市场需求及其变化，识别开发银行的产品和服务，并通过营销策略的实施，强有力的塑造出鲜明的个性和形象，并把这种个性和形象传递给客户，使目标市场的客户在心中确切感知本银行的产品和服务具有比竞争对手的产品和服务更好、更有特点、更符合需要的差异性优势，从而谋求更大的市场份额和可持续竞争优势。
在当前商业银行激烈竞争的条件下，没有一家银行能够同时成为所有顾客心目中的最佳银行，也没有一家银行能够提供顾客需要的全部服务。一家银行必须有选择地吸引一部分特定顾客，在顾客心目中确立一个位置。这为城商行的特色化市场定位奠定了理论基础。金融市场化进程推进的最终结果，是各金融机构在同一起跑线上展开竞争。城商行在与国有银行、全国性股份制商业银行、外资银行以及其他城商行的竞争中，必须进行准确的市场定位，坚持“有所为，有所不为”的战略，在某一特定市场上开辟“蓝海”。
商业银行市场定位的战略与模型
定位战略
按总体竞争框架的异同来划分，商业银行的市场定位战略有两类：跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场定位战略的核心内容是商业银行在相当长时期内，选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。如果某一银行采取市场跟随型战略，就会在金融产品或服务提供上，在目标客户选择以及主要竞争地确定上，显示出强烈的与竞争对手相同或相似的现象。求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。商业银行以上述定位战略为基础，还可根据自身的特点，选择“跟随型为主，求异型为辅”或“求异型为主，跟随型为辅”的定位战略。
C—A—P定位模型
国外银行业在实践中十分注重市场定位，通常用“C—A—P模型”加以阐述。“C—A—P模型”描述银行所具有的潜在市场定位，揭示市场定位的三维决定要素。构成定位决策系统的三维要素分别是客户(取Client之首字母C表示)、竞争领域(取Area之首字母A表示)和产品(取Product之首字母P表示)。商业银行的市场定位战略是银行根据自身的特点，扬长避短，通过选择、确定客户—竞争领域—产品(C—A—P)的最佳组合，以实现银行资源的最优配置和最佳利用。一个C—A—P组合就是银行的一个“定位单元”，可视为银行的一种市场定位。
如果一家商业银行完全采取跟随型市场定位战略，就意味着该银行的总体竞争框架与其竞争对手相同，这样该银行就必须占据其竞争对手所有的“定位单元”，在商业银行业务全面交叉的情况下，该银行就必须占据相当多数量的“定位单元”。中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性以及理论上存在的C—A—P组合的无限多样性，几乎很难完全采取跟随型市场定位战略。
客户细分概念及理论
客户细分是指根据客户属性划分的客户集合，它是客户关系管理(customer relationship management，CRM) 的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。通俗地讲，客户细分是按客户的特征或共性，把一个整体的客户群以相应的变量划分为不同的等级或子群体，以便从中寻找共同的要素，进行有效的客户评估，从而合理分配服务资源，成功实施客户策略。
随着金融业务的发展，商业银行“以产品为中心”的竞争模式逐渐被“以客户为中心”的新型商业模式所取代，客户成为银行最重要的资源，注重客户管理、挖掘客户价值成为银行业发展的核心动力。
商业银行客户细分的识别方法
商业银行可以用不同的标准进行客户细分，主要标准如下：
——按照客户金融资产的多少(如存款或贷款数额)进行分类。
——按照客户本身的属性、需求和行为信息进行分类。
其中零售客户主要指居住地、年龄、职业、性别、个性、购买频率、品牌忠诚度;对公客户主要指授信额度、销售额、企业资产、信用等级、客户集团及关联企业的相关信息、决策人的个人信息等。
按照客户价值区间进行分类
不同客户给银行带来的价值并不相同，因此银行可以根据不同客户的价值进行客户分类。
以前直至现在，我国许多商业银行对客户的细分主要还停留在以存款和贷款额度、客户的基本人口统计数据(如年龄、性别、教育程度等)以及对公客户的规模、行业类别、经营性质等为标准的比较粗放的划分上。主要原因除了还未充分认识到通过客户细分进行差异营销的重要性外，最重要的是采用多元的综合性标准进行客户细分，需要经过比较复杂的收集数据信息的过程。而对数据信息进行分析也需要复杂的统计计算。如果采用完全手动和半自动方式，不啻是一项复杂的工作，而且需要专门的人才来完成。而在目前商业银行引进CRM(客户关系管理)系统后，银行所有客户信息(包括客户基本信息、账户信息、风险信息、客户利润贡献等多维度的信息)的整合、分析就变得不那么困难了。用不同标准进行客户细分所需要的统计计算也易于实现，因为客户细分本身就是CRM系统的一项基本功能。
城商行市场定位的分析
城商行市场定位的探讨
定位战略
随着我国银行业全面对外开放及金融体制改革逐步深入，整个银行业体系正发生着巨大变化。城商行原本是银行业的第三梯队，近几年来，通过不断深化改革、开拓创新，取得了很快的发展与进步。尽管如此，在与国有银行、全国性股份制商业银行以及外资银行的激烈竞争中，城商行仍属于一个弱势群体。只有立足于自己的核心竞争力，根据市场需求和自身专业优势，坚持在众多金融机构竞争中的优势，才能寻找适合自身发展的空间。
由于城商行无论实力和规模，抑或是在金融产品和服务的提供上，都和大型银行有一定差距，不宜“硬碰硬”地去和国有银行、全国性股份制商业银行和外资银行竞争。城商行适宜采取“求异型为主，跟随型为辅”的定位战略。在这方面，“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的发展目标已经体现了城商行的“求异”定位特色。为此，保持中小企业和微小企业金融业务的竞争优势应该始终是城商行各项业务的重点。而密切关注一些新业务的发展，比如艺术品投资和节能减排融资乃至碳金融的动态，适时进入，将使城商行找到新的利润增长点。面向未来，城商行需要找准发展方向，提升服务质量，开展错位竞争，走差异化、专业化、精细化、特色化的发展道路。
C—A—P(客户—经营领域—产品)定位模型在城商行的应用
客户定位：中小企业和个人客户。在大项目和大客户上，城商行目前还无法与四大国有商业银行及外资银行竞争。同时，国家鼓励城商行积极支持小企业金融服务。因此，城商行应继续重点为中小企业，尤其是小企业和微小企业服务。迅速占领他们迫切需要的各种新型金融业务，如本外币保函业务、国际结算、信用证、网络结算、投资银行业务等。此外，随着我国城乡居民收入不断增加，个人投融资需求迅速扩大，城商行可以利用贴近社区、贴近居民的比较优势，积极为城乡居民提供个性化金融服务，如代理保险业务、开办银行卡业务、个人信贷业务、咨询业务等。
服务中小企业几乎是每一家城商行的口号，成功的案例较多。如宁波银行80%以上的客户为中小企业、民营企业，70% 以上的贷款投向上述企业。宁波银行通过服务中小企业，实现了较高的贷款收益率并获取了较多的低成本资金，净息差在上市银行中最高，保持了良好的资产质量和经营效益。同时宁波银行选择中高端零售客户和个体经营业作为零售业务的目标客户，以“个人VIP”、“白领通”、“贷易通”、“个私通”和“金算盘”等特色金融产品为载体，满足目标客户的融资需求，努力打造具有市场竞争力的零售业务产品体系，在宁波市建立了较好地品牌知名度和客户忠诚度。
经营领域定位：地域选择和电子银行业务。2010年起监管当局审批异地网点的态度趋于审慎保守，银监会表态：除极少数城商行能够向全国性发展，更多情况下鼓励城商行主要立足于本土区域，为当地的小微企业和城市居民消费提供金融服务。在这种情况下，城商行在近期的跨地域发展将受到限制，局限于所在省(市)各分行和省外已设分行。因此，城商行在近期应力求为地方政府和企业提供优质的金融服务。实际上，北京银行、南京银行和宁波银行三家上市城商行虽已在所在城市以外地区开展业务，但比例极小，三家银行本地收入额占收入总额的比例平均高达97.9%。长远看，城商行应从自身效益出发，结合自身规模，采取循序渐进方式进入经济发达地域市场，并在这些地域突出城商行的强项：中小企业金融和微小企业金融。
和五大国有银行相比，城商行无论从规模实力还是服务能力都有一定差距。但电子银行业务使商业银行的传统竞争格局发生很大改变，并使城商行充分利用“后发优势”成为可能。城商行应积极发展网络金融业务，密切跟踪网络技术和电子商务的发展方向，逐步形成传统银行业务和电子银行业务“两条腿”走路的格局。
作为城商行的典型代表，北京银行自成立的十几年来，其资产规模和业务网络扩张速度是很快的，这无疑和它所处的区域位置密不可分，作为北京地区的城商行，北京银行充分利用了北京作为政治、文化、经济发展中心，大大小小企业云集的天时地利条件，积极培育公司客户，使公司业务成为支撑银行发展的主导业务;北京银行始终坚持“服务中小企业”的市场定位，为首都超过7万家中小企业提供金融服务，所服务企业占首都中小企业的1/4，累计发放贷款超过8000亿元，塑造了“小巨人”中小企业服务品牌，并在实践中形成文化金融、科技金融、绿色金融三大特色。另外，北京银行积极推进银政合作，广泛的与十几个区县政府签订战略合作协议，既巩固了本行与各区域政府合作的战略地位，又在全方位支持区域经济建设的同时壮大了自己。在客户服务方面，北京银行开发了整合各种客户信息的CRM系统，结合该系统，该行可为客户提供个性化的产品和服务，通过优化物理网点布局、增加电子银行和电话银行功能、推进社区银行项目等，逐步形成了财富中心、社区银行、电子银行、自助银行、传统银行相结合的立体高效分销网络，满足了客户不同需求。
从北京银行的发展经验来看，作为地方银行的城商行来讲，必须树立与地方经济共繁荣的理念，立足地方，充分挖掘地方优势，把自身发展和地方经济发展密切结合起来，搭建地方金融与经济和谐共赢的发展平台，才会走得更稳、更快、更远。
产品定位：特色产品及中间业务和零售业务的拓展。城商行要想在激烈的竞争中谋得一席之地，就必须以服务中小企业和市民为宗旨进行产品创新，以特色产品集聚客户，形成核心竞争力，并建立品牌。城商行须积极深入发掘中小企业市场，逐渐完善为中小企业提供的金融服务和产品类别，开办项目融资、企业理财、资产管理和投融资规划等业务;拓展零售业务市场，开发汽车贷款、教育贷款、旅游贷款、个人公积金贷款等多种形式的金融产品;同时探索与担保公司合作，开发个人住房担保贷款、个人保单质押贷款等个人贷款业务，推进零售业务的纵深发展。
中间业务是城商行新的盈利增长点，加快发展中间业务，调整中间业务经营战略，提高非利息收入的比重是城商行提高竞争能力的重要途径。当前，城商行可进一步扩大银行卡、支付结算、代理保险、代客理财业务等资本占用低的中间业务比重，重视信用卡和国际结算等发展潜力大、收益丰厚的中间业务领域，逐渐由代收代付向国债代销、基金托管等高附加值品种发展。同时，还应努力创新资产证券化、资产转让业务等资产负债表外业务，积极拓展以证券投资基金、企业年金、信托资产托管等高附加值的资产托管业务，并为发展基金管理、投资银行，参与设立货币市场基金等新兴业务创造条件，从而实现基本盈利模式从存贷利差占绝对优势转向存贷利差和中间业务并重的轨道上来。
由于零售业务领域的广阔性，任何一家银行不可能在所有的零售业务领域都做到令客户满意。为此，对个人、中小企业业主、微小企业业主等提供的零售资产类业务应作为城商行零售业务的战略重点，辅以代理业务(代理保险、代收付等)、信用卡及银行卡业务、咨询、个人(家庭)理财等零售类中间业务。
在产品定位中，品牌是使客户产生独特体验的有力工具。品牌塑造和传播促进产品的渗透。通过自主创新、提高服务质量，以及建立与品牌相联系的员工与顾客的温馨、友好交往，将促进企业形象的清晰表达和不断强化，进而提高客户的认同。
正是基于差异化、特色化经营和不断的产品创新，南京银行创造了良好的经济效益和金融品牌。南京银行在保持“中小企业银行”和“市民银行”特色的同时，以“债券业务特色银行”的品牌在全国城商行中独树一帜。南京银行持续加快小企业产品创新步伐，不断丰富产品体系，形成并重点推出了小企业业务品牌“鑫动力”、科技金融业务品牌“鑫智力”及小微企业业务品牌“鑫活力”，创新推出包括倍增贷、税联贷、保联贷、投联贷等在内的多个特色产品，尝试开展了国内信保融资、商铺经营权贷款、联保基金项目等多项创新业务;南京银行不断丰富个人业务产品体系，整合与完善了以“商易贷”、“诚易贷”、“房易贷”三大产品为核心的“易贷”产品体系。作为首批进入全国银行间债券市场的商业银行之一，南京银行拥有公开市场一级交易商、各类债券承销团、金融衍生产品交易等一系列业务资格，做市商排名和结算代理业务排名更连续多年位居市场前三甲。
城商行客户细分的探讨
CAP(客户—经营领域—产品)观念下的商业银行市场定位中，客户无疑是最为核心的，因为无论是产品服务还是经营领域的选择，最终的服务对象和落脚点都在客户身上。鉴于城商行在银行体系中的弱势竞争地位，因此选择恰当的利基(niche)市场(即被市场中有绝对优势企业忽略的某些细分市场)，通过专业化经营来获取利润便显得尤为重要。
不同于一般意义上粗扩客户划分，城商行客户细分须在大类区分的基础上进行精细化细分，以便为客户关系管理(CRM)和产品创新提供基础性工作。
客户细分的标准：客户价值
关于客户价值，主要有两个不同视角： 客户视角和企业视角。客户视角以客户为价值感受主体，企业为价值感受客体，是B2C价值，即顾客感觉到企业为我带来什么价值。企业视角以企业为价值感受主体，客户为价值感受客体，是C2B价值，即企业感受到客户为我带来什么价值。由于企业视角的客户价值更易于测量，所以我们这里采用企业视角的客户价值作为细分标准。
究竟哪些客户属于银行的关键客户?这个判定标准不是仅仅由客户的存、贷款数量来判定。有研究者认为，企业必须将他们的努力集中在能够连续向企业传递高价值的客户子集上，企业应当通过考察下列问题来分离他们的关键客户：哪些客户是最有利可图的和忠诚的、需要银行更少的服务、倾向于维持稳定和长期关系的客户;哪些客户在企业所提供的产品和服务上贡献了最大价值;和企业的竞争对手相比，哪些客户对银行更有价值。因此以客户价值作为细分客户的标准，使银行能够更有针对性地进行客户营销。客户价值不仅仅要考虑其当前价值，还要考虑潜在价值和预期价值(主要表现为客户的忠诚度)，并分解为多种指标。
客户细分流程
客户细分是一项严谨而有序的工作， 通常以客户信息和营销数据为基础，以市场定义和业务需求为出发点，按客户特征及市场能力进行细分，从中捕获销售规律、客户潜在需求等，以便于通过分析数据和客户状态，建立客户细分模型，评估客户的潜在价值，找出不同客户产生增值的策略与机会。
以客户价值为标准的客户细分综合评价体系
总的客户细分标准是按照客户的当前价值、潜在价值和客户忠诚度(预期价值)的综合判断来区分客户，但由于零售业务与对公业务有明显的区别，因此对于零售客户和对公客户分别建立评价指标。
零售客户价值判断指标。零售客户的当前价值可由客户当前在银行的存款层次、客户参与本银行的业务品种数量、客户过去业务对银行所产生的利润等方面来评价;零售客户的潜在价值主要考虑客户的年收入、工作单位、年龄层次等方面;考察零售客户的客户忠诚度(预期价值)则要分析：客户与本银行合作时间、客户是否在其他银行拥有账户、客户是否在银行办理各项代扣业务。
对公客户价值判断指标。根据商业银行客户与服务的特点，对公客户价值当前指标主要由资产业务价值、负债业务价值、中间业务价值和交易成本组成。其中资产业务价值可再分解为贷款总日均、平均收息率、贷款担保方式等子指标;负债业务价值可从存款总日均、平均付息率、存款标准差和存款综合期限四个方面进行评价;中间业务价值可从中间业务收入、交易次数等方面进行考虑;交易成本主要由加权平均费用率来评价。
对公客户潜在价值主要从客户的发展潜力和合作潜力来考虑。发展潜力主要分析行业类别、企业规模、信用等级等。合作潜力的评价主要考虑两个指标：已消费银行产品种类数、需要且尚未购买的产品种类数。
对公客户忠诚的主要决定因素有客户满意和客户行为。影响银行客户满意的主要因素是银行提供的金融产品性价比和银行工作人员的业务水平与态度。而忠诚客户的行为表现有三种：重复购买、交叉购买和新客户推荐。
关于微小企业和小企业客户的价值判断指标。某些城商行将小企业和微小企业客户业务总体归类到对公业务中，不过这二者特别是微小企业客户具有其特殊性，企业主个人财产和企业财产的划分很多时候并不是泾渭分明，这就使此类客户又具有一些零售客户的特征。因此在总体上依照对公客户标准设计客户价值判断指标时，可能还要加入一些零售客户价值判断的指标。这需要进一步研究得出相关指标。
客户价值评价指标中，各级指标都应分配不同的权重，表示各指标对上级指标的重要程度。科学、合理的权重是评价过程中极重要的因素，确定各指标权重时，可采用两两比较重要性的层次分析法，根据经验和专家意见对该综合评价指标体系进行讨论，得出各层指标的权重。
经过客户价值的数据收集整理，可依标准进行客户细分，具体的细分技术中，聚类分析是一种常用的方式。针对细分结果，城商行可以实施针对性的营销策略。
最后，随着城商行业务的进一步发展和不断壮大，市场定位与客户细分也需要在保持稳定性基础上进行动态调整。
(作者单位：中国社会科学院数量经济与技术经济研究所博士后流动站博士后 包商银行博士后科研工作站博士后 中国社会科学院金融研究所博士后流动站博士后)
作者：梁文宾 卢丽
我国的新闻出版市场已经进入细分化时代，在这样的媒体市场中，如何寻求恰当的媒体定位、开发具有不可替代性的媒体产品、实现社会效益与经济效益的双丰收，成为每一位新闻出版工作者共同关注的问题。
由于新闻出版产品分销渠道的多元化，更由于读者对出版物的要求千差万别，营销大众化单一产品越来越困难，新闻出版单位日益转为微观营销，市场细分是增加企业目标精确性的一种努力。
营销大师菲利普·科特勒将市场细分行动分为：细分、补缺、本地化和个别营销。所谓细分，是相对于大众化营销而言的，企业应认真分析客户的消费实力、欲望、习惯、态度甚至所处的地理位置等差异，将相近的客户归为一类，然后针对这一类客户，制定出适合他们的产品和营销策略。所谓补缺，是将细分市场再一次细分，确定一组特定的客户，借助对这一类客户的高度了解，提供针对性的服务，其目的是获取客户的溢价。所谓本地化，就是把营销方案打造成符合本地客户群需要的可行方案。而个别化营销，是市场细分的极致，也即细分到个人，定制销售，企业开展个别的和有一定规模的定制活动。
市场细分的基本作用，就是能够更加有效地利用市场资源，提高营销资源的使用效率。中国有着广阔的新闻出版市场，面对这种竞争局面，每个新闻出版单位需要做的都是对读者的需求了解得更透彻一些，服务更专业、到位、及时。
值得注意的是，新闻媒体定位可以借鉴市场定位理论中一些适用的内容，但不能完全照搬这套理论，因为媒体产品与普通产品不同，它具有非常鲜明的政治属性，媒体产品生产必须将社会效益放在第一位。而市场定位理论从本质上说是为企业获取最大利润服务的，其经济效益第一的取向不言而喻。因此，市场定位理论所强调的第一项原则就是“消费者导向”原则，认为成功的定位取决于两个方面：一是企业如何将定位信息有效地传达到消费者脑中，二是定位信息是否与消费者的需要相吻合。新闻出版媒体作为一种信息载体固然要以满足媒体消费者的信息需求为己任，但它作为一种舆论引导工具的特殊性，还决定其不能完全被动地迎合受众，在传递信息的同时，还要担负起正确引导读者的重任。要把新闻出版舆论的领导权牢牢掌握在忠于马克思主义、忠于党、忠于人民的人手里;新闻出版单位一定要把坚定正确的政治方向放在一切工作的首位，坚持正确的舆论导向;新闻出版工作要紧紧围绕经济建设这个中心，服从、服务于全党全国工作的大局。如果我们不加选择地奉行市场定位中的“消费者导向”原则，就可能会出现盲目迎合受众，置经济效益于社会效益之上的错误。即使这样做能为一些新闻媒体带来暂时的局部利益，但损害了党和人民的整体利益，最终也损害了新闻出版媒体自身的长远利益。新闻出版媒体具有“社会效益与经济效益的双重属性”，决定了媒体定位是一个处在新闻编辑学与媒体营销学相结合的新课题，而具体从事媒体定位策划与媒体产品设计工作的主要是新闻出版编辑人员尤其是中高层新闻编辑。媒体定位策划要解决的问题主要有两点：一是新闻出版媒体的服务对象是谁，二是新闻出版媒体为这些服务对象做什么。因此，细分化市场中的新闻出版媒体定位应从受众定位和功能定位两方面考虑。
细分化市场中的新闻出版媒体定位策划的受众定位
受众定位，就是确定新闻出版媒体的目标受众，是立足于对新闻出版媒体市场的分析，对新闻出版媒体产品的市场占位作出决策。众所周知，随着经济发展和科学技术水平的提高，媒体发展的速度极快，大众传播已经进入了由“大众”变为“小众”(或称“分众”)、由“广播”变为“窄播”的转型时期，一家媒体覆盖全体受众已经不再可能实现，每一个新闻出版媒体都必须有所选择、有所放弃，确定最适合自己的目标受众。
新闻出版媒体的受众定位，实际就是要发现哪些信息需求尚未得到充分满足，从而为某种媒体产品创造出市场需求的受众群体，以便针对这种需求进行产品决策。西方经济学理论认为，市场需求=人口+购买力+购买意愿。分析任何一种产品的市场需求都要将这三个要素结合起来。这三个要素中，人口作为消费者是无条件的，居于第一要素。一般说来，当其他条件一定时，人口规模越大，消费者越多，市场规模越大，市场消费需求也越高，反之，亦能成立。这一理论对于新闻出版媒体的受众定位很有意义。受众定位是新闻出版媒体实现市场占位的基础，不仅因为受众的媒体消费者是读者，还因为新闻出版“双重出售”的特点，使其受众定位与媒体的广告效益联系在一起。媒体受众越密集，对广告的吸引力也越大。此外，广告媒体战略还强调重视媒体受众群体的成分、层次和接收状况，强调广告的目标受众要尽可能和媒体的传播对象相一致，这些都说明媒体的受众定位对其广告经营产生直接作用。
新闻出版媒体产品生产要实现良性循环，首先要有合理的受众定位。
细分化市场中的新闻出版媒体定位策划的功能定位
细分市场常用的变量有客户特征和客户反应两类，具体包括以下几方面：
1.地理细分——国家、省、市、縣、城镇、街道、乡村;
2.人文系统细分——年龄、家庭人数、性别、收入、职业、文化程度、宗教、地位;
3.心理细分——生活方式、个性;
4.行为细分——时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段、态度等。
细分市场之后，首先要对新闻出版细分市场进行评估，然后进行选择。面对整体市场，不论市场多么开放，几乎任何企业都不曾也不可能全面占领。新闻出版单位必须根据自身条件占领一个或多个符合自身资源优势的细分市场，才是真正符合新闻出版单位媒体定位的实际情况和长远利益。期望用一种或者多种出版物满足各种读者群体的需求，只能是一厢情愿。要集中力量在单一细分市场或几个细分市场上进行产品专门化、市场专业化，实行差异化市场营销战略，形成局部规模经济，降低成本，以价格优势、技术优势、信息优势等，达到占领甚至局部垄断某个细分市场的目的。所谓差异化营销，是指企业决定经营一个或几个特定的细分市场，并且为每个细分市场设计不同的产品，提供不同的服务，制订出不同的用户解决方案。
今天，新闻出版业已从一个成长型行业发展为成熟的行业。新闻出版单位应依据新形式下细分化市场中的新闻出版媒体定位策划策略，争取出版物的社会效益与经济效益双效利益最大化，在竞争中发展，永远保持强大的生命力。
(作者单位：海燕出版社)
编校：张红玲
作者：韩 青
一、市场细分
根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体。戴尔在产品细分之外还加上顾客细分成立不同的销售组织，获利率服务品质与市场占有率并能据此调整行动。
二、定位策略
1. 企业客户要求，节约成本，利润最大化。
2. 金融业，政府要求统一管理，安全，稳定。
3. 家庭要求舒适和娱乐性。
4. 跨国公司要求顺应时代的要求。
5. 研究教育机构要求功能特殊化。
在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此戴尔通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，戴尔公司可以将产品定位到高质量和幼稚的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构。
洗发水市场定位与市场细分
-——以宝洁公司为例
目录; 前言; 一，飘柔 二，海飞丝 三，潘婷 四，沙宣 五，产品定价
六，宝洁产品的市场细分 七，目标市场的选择 前言; 中国的市场环境
(1)宝洁进入中国市场前的在进驻中国市场前，中国的洗发用品市场上，几乎没有什么高档的洗发、护发用品，蜂花、奥尼洗发香波占据市场主导地位，但它们同样靠低价策略来赢得，所以在当时，他们已经算是相对比较高档的产品了。由于传统的生活和消费观念，有更多的中国消费者还在使用洗发膏和散装洗发水。
(2)当今的市场环境。在宝洁公司的全新理念的洗发水进入中国后，又有许多得品牌的洗发水出现在中国的市场上。其洗发水市场经历了10多年的发展，逐渐趋于成熟，竞争日益激烈化，由80年代的宝洁时代进如了发展到了如今的状况：
①拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。 ②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。 ③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
宝洁公司自1988年进入中国市场以来，每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为同类产品的3~5倍，但不不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。
一， 飘柔的进驻
(1)市场定位
作为中国市场洗发水第一品牌，飘柔的品牌命名为其品牌树立奠定了很好基础。从语言学角度看，飘柔是一个动词，其柔性、女性、动感以及相关性等特征使得飘柔在语义传播上占尽了先机。
与西方消费者不同，在中国女性的心目中，美丽秀发的标准永远都是柔柔亮亮，顺滑易梳。潮流来来去去，惟独这点从未改变。这也正是飘柔十六年来一直致力带给中国女性的。挑战柔顺极限，不断带给人们升极的柔顺体验，这就是飘柔。
飘柔刚进入中国的时候，是当时卖得最贵、定位最高的洗护发二合一产品(200毫升的绿飘曾经卖到30元)。此后，飘柔的零售价格虽略有下调，但幅度都不算大，直到2003年11月的某一天， 9.9元的飘柔赫然出现在我国的西陲边境重庆市场，行业内外一片哗然，其中不乏有“品牌错位”、“品牌冲突”和“品牌自杀”等多种批判性的论调。“从原来的30元降到现在超出市民心理底线的9.9块，从原来的高端定位到现在的大众人群，从原来的单身品牌到现在的品牌延伸。”飘柔品牌大众化、大品牌策略的转变，是进军中低端市场的目标和中国市场竞争环境的需要。
(2)产品定位
“飘柔”草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。
最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
二，海飞丝
(1) 产品定位—去屑止痒
海飞丝是宝洁公司针对去屑市场的洗发水品牌，其品牌命名依然显示了卓越的技巧。首先，海飞丝具备动词属性，其飞扬的调性让人为之侧目，由于海飞丝是针对去屑市场的洗发水品牌，其飞的动作也使得头皮屑不翼而飞的气势获得了张扬;其次是丝的头发特征属性与海洋的蔚蓝颜色特征都真切地反映了品牌定位特点。
(2) 市场定位
海飞丝品牌名综合看，也可以感受到很好的精神元素，想象的空间巨大。 宝洁公司在海飞丝市场导入期时的促销主要以推荐海飞丝是专为中国人的发质设计的去头屑洗发水，有效去除头屑的诉求为主，在促销表现上以去除模型假发上的头屑的演示为潜在消费者提供直观的功能记忆点。
“去头屑，让你靠的更近。”
看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念。
三，潘婷
(1)产品定位—营养发根
我们在从事日化品牌名称研究中发现，中国人在名称学上有非常明显的偏好，中国女性名称中，芳、翠、莲、婷、丽等非常多，其中，芳、翠等女性名称都为农村女孩名称，而莲、婷等则偏重城市女性用名，因此，我们在对潘婷、夏士莲、拉芳、舒蕾等日化品牌名称进行测试时便直接选择了用女性化的方式进行姓名学测试，发现潘婷名称更多被描述成职业女性，而这一点与潘婷洗发水品牌定位十分吻合，反映了宝洁在进行品牌命名上的前瞻性思考，相反，我们如今见到的不少日化品牌在命名上艰涩拗口，仿佛决心考验消费者的智商，消费者只能从名称上选择敬而远之。
(2)传播活动
潘婷洗发水自上市以来品牌传播可以说是在与明星的互动中完成的，也充分运用了与其他品牌的关联性公关，推出了潘婷健康之星、英特尔数码音乐录象带、以及激爽活力新星等奖项，使得活动效应被有效放大。从目前我们的统计来看，为完成潘婷品牌传播任务，潘婷动用了八位当红明星。贯穿了潘婷主流的八项公关与传播活动。 “独含VB5，滋养你的秀发”
“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了潘婷的营养型个性。
“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
四，沙宣
(1)产品定位——垂直定型(专业)
沙宣是宝洁为专业市场设计的洗发水品牌，沙宣文字调性短促，语义简洁明了，与沙宣品牌本身的定位非常吻合。并且，围绕沙宣品牌命名展开的一系列传播活动以及推广活动都使得沙宣命名凸现细腻、专业、适度张扬的显性特征。沙宣的品牌名称同样给消费者以广阔的想象空间与动态的美感。
(2) 市场定位
沙宣广告选用很酷的不知名的金发美女 沙宣根据国际专业发廊需求，针对东方人的发质精心研制，给人以专业形象的沙宣系列，应属于洗发护发类产品中，较为高档的产品。其中沙宣洗发露含独特的天然蛋白质与保湿因子混全体，能在头发表面形成保护膜，有效减少日常吹风整烫及周围环境带来的损伤;沙宣去屑洗发露，能在去屑的同时有效滋润头发;沙宣保湿润发露，含防护因子和锁水精华素，堪称护发中的上品。
五，产品定价 从价格上说：海飞丝，沙宣是最贵的，潘婷其次，飘柔的空间幅度大。并没有特别高端的分别，像是现在，飘柔就在向无屑方面做广告。
其品牌总和在32亿美元的美国洗衣粉市场中取得了53%的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。
六，市场细分
一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。
宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。
(1)整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分
(2)同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场;如根据市场的人密度又可以分为都市、市郊、和乡村;根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。
对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。
七，目标市场的选择
选择目标市场，从已经细分的市场选择可行性的市场进入，首先要从本身存在的市场条件出发。
(1)最初进入的市场选择
在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的细发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。 宝洁公司选择在当时进入中国市场，带给中国的消费者一种全新的洗发理念和消费理念，可以说是经过了严密的市场调查和分析的结果，有了对中国市场的初步了解和对消费者的准确拿捏，才有对中国人需在什么样的洗发用品的准确把握。
宝洁公司采用的集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。
所以说，最初，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。
(2)目标市场的选择的进一步发展
经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。虽然宝洁的实力强大，但是要在激烈的竞争中获得更多的利润，宝洁必须寻找到可行性的目标市场，通过分析竞争对手的市场战略状况，扬长避短，采用了差异性营销的策略，力求在每个细分的市场有一定的占有率，实现更高的销售额。 联合利华作为宝洁的第一对手，既有高档的品牌如”力士”,大众品牌如“夏士莲”。其品牌的营销策略有着过人之处，新的“力士”不但换了包装还启用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄成次而实施的重要举措。而“夏士莲”以“揭开秀发的自然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，开发出黑芝麻、人参、绿茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分为主的洗发水，让自然黑亮头发的概念深入人心。加之，联合丽华的产品，无论是高档品牌力士，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格，和保洁打起价格战。通过这些，联合丽华已经抢占了保洁的市场分额。 而处于第三集团的广东洗发水行业，也已经在大众洗发水的行业蒸蒸日上。
而宝洁公司自身，经过在中国十多年的发展，早已通过“一品多牌”的策略，使其产品的品牌意识已经在消费者的心目中确定，在市场的领导地位也已经巩固，通过各种手段，培养了消费者的对本企业的品牌的偏好，提高了忠诚度，很多的消费者信赖宝洁，选择宝洁。所以宝洁进入从功能、价格诸方面所细分的市场，推出多品牌，同其他的厂商竞争，抢占竞争对手的市场份额，同时也令竞争者难以插足。
很多时候创业者会把资金全部压在第一次的广告策略和营销上面，却又不知道到底能不能成功，或者失败了也不知道为什么会失败。试想如果所有的消费者都是相似的，他们都有相同的需要，欲望与需求，有相同的背景，有相同的受教育程度和经历，那么大规模无差异的营销就是符合逻辑的，因为它的主要优势是成本较低，只需一场广告活动和一种营销策略，通常只提供一种标准化的产品，一些公司，主要是那些生产农产品或者非常基础的生产资料的企业，仍能成功的采用大众营销策略。然而大部分的市场营销者无法沿用无差异的市场营销方法。当试图通过一个广告向预期的顾客销售相同的产品时，市场营销者必须将产品描述成一种能够满足基本的，普通的需求的手段，因此，通常的结果是对任何人都没有吸引力。一台冰箱可以为家庭储存食物，但是一台标准规格的冰箱对独居老人来说可能太大了，面对六口之家来说又可能太小了;如果一个企业对六口之家和独居老人都只提供同一种产品，作为竞争对手的另一家企业可能通过提供另外两种不同的产品来满足六口之家或独居老人的需求。
因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。
下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。
一、麦当劳
(一)地理要素细分市场
麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
(二)人口要素细分与定位 1.人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2.不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物，自然是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设臵专门营销机构的大型零售店。 3.心理要素细分与失误
针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟，使得消费者能够从心理和实际中都感受到麦当劳的“快”。按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。而麦当劳公司在这方面做得相当失败，固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。这也是近年来麦当劳市场份额下降的关键主因。
二、美国米勒啤酒
在60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大汉”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于百威啤酒，在美名列第二。时至今日，米勒啤酒已经成为美国啤酒爱好者生活中不可或缺的一部分。
三、失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。
汤臣一品的失败了可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。
(一)两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局。
(二)两者的竞争策略比较相似。星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。
市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢?显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。
其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
通过以上三个关于市场细分和市场定位的成功和失败的案例，我们可以看出，正确的市场细分和市场定位对一个企业的市场营销战略组合具有极其重要的意义，在一定程度上甚至会对企业的生存发展产生影响，值得我们学习和研究。
酒馆一班林娟23号
案例：友谊宾馆餐厅的市场细分
北京友谊宾馆成立于1950年，作为专门接待外宾。随着京城酒店的增多，人员老化和餐厅分散似乎成了友谊宾馆的劣势。
2001年，友谊宾馆进行调整、改革。宾馆总监和餐饮部一起搞市场调研，分析市场，找出优势，进行营销策划。友谊宾馆共有2000个客房、10个餐厅、400多个厨师，可同时接待3000人就餐。来这里就餐的是商务客人、旅游团队，也有会议客人和散客。
针对过去宾馆餐厅分散、各自为政的现象进行各餐厅的品牌优化。宾馆大大小小10个餐厅按照客源市场的需求进行细化。
如有为高消费客人提供高档菜肴的友谊宫聚秀极品鲍翅餐厅等;而迎宾楼的家常菜、雅园的西餐等中低档餐厅主要满足住店客人用餐。这使得各餐厅之间由过去的互相竞争、互挖墙脚.
一变成了优势互补。
一、“清扬”品牌简介
2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，我国台湾知名艺人小S(徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。
二、“清扬”洗发水面市的功能定位：去屑
1.“清扬”洗发水面市的市场背景
在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔顺、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水品牌纷纷打出富有新意的定位以获得自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水品牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水品牌超过3000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水品牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2.去屑洗发水市场现状
就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到头屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。
去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。
尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水品牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水品牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。
3.清扬去屑新诉求： “维他矿物群”去屑 ，
“清扬”是联合利华进入中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。
清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示，清扬是法国清扬技术中心的研究结晶，产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力，在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3000名消费者进行过临床实验，以更多了解中国消费者的头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进入中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。
清扬用“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深入去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”对去屑的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。
三、“清扬”洗发水市场细分创新：性别细分
作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等，或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。
“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男士去屑洗发水的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组成构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分“女士洗发水”和“男士洗发水”的心理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。
四、“清扬”洗发水的立体式传播
联合利华在宣传过程中，处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。
2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，“清水出芙蓉、个性似飞扬”的清扬开始走进了人们的视野，步入了人们的生活。 为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势，据透’露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告，“清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。
此外，联合利华还十分重视“清扬”在全国同步上市，即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就达每月l 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。
不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水，乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。
无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论“清扬”能否在本土市场的品牌角逐中击败宿敌“海飞丝”，拭目以待之余，站在营销专业角度，我们还是清楚地看到：随着清扬高调、自信的上市，在吸引无数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。
讨论分析题：
1.“清扬”洗发水是在什么样的市场背景下推出的?
2.“清扬”洗发水是如何开辟“蓝海”的? 3.“清杨”洗发水广告宣传有何特点?
万豪酒店全案策划 万豪酒店(Marriott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总 部位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。 八仙过海，各显神通，不同的企业有不 同的成功之道。就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各有特色：希尔顿、香格里 拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上;而“万豪”则偏向 于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求，人们(尤其是美国人)熟知的万豪旗下的品 牌有“庭院旅馆 (Courtyard Inn) “波特曼?丽嘉 ”、 (Ritz Carlton) ”等。
1、 万豪酒店概况 在 美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名的酒 店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield(公平) ，Courtyard(庭院) 、Marriott (万豪)以及 Marriott Marquis(万豪伯爵)等等。在早期，Fairfield(公平)是服务于销售 人员的，Courtyard(庭院)是服务于销售经理的，Marriott(万豪)是为业务经理准备的， Marriott Marquis(万豪伯爵)则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行 了进一步的细分，推出了更多的旅馆品牌。 在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以 被称为超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪” 又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton(波特曼?丽嘉)酒店为高档次的顾客提 供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏;Renaissance(新生)作为间接商务和休闲品牌与 Marriott(万豪)在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott 吸 引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人; 在低端酒店市场上， 万豪酒店由 Fairfield Inn 衍生出
Fairfield Suite(公平套房) ，从而丰富了自己的产品线;位于 高端和低端之间的酒店品牌是 TownePlace Suites(城镇套房) 、Courtyard(庭院)和 Residence Inn(居民客栈)等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了 区分。 伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了 Springfield Suites(弹性套房)—— 比 Fairfield Inn(公平客栈)的档次稍高一点，主要面对一晚 75 至 95 美元的顾客市场。为了 获取较高的价格和收益，酒店使 Fairfield Suite(公平套房)品牌逐步向 Springfield(弹性套 房)品牌转化。 经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管理着八个品牌。
2、万豪 酒店的品牌战略 通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白 成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现 有价位的某些顾客还没有被很好地服务， 她就会马上填补这个“空白”。 位于亚特兰大市的 Ritz Carlton (波特曼?丽嘉酒店， 现在已经被引入上海等国内城市) 经营得非常好而且发展得很快， 现在，该酒店甚至根本不用提自己是 Marriott(万豪)麾下的品牌。 .....
市场细分案 例： 市场细分案例：美国米勒公司营销案 在 60 年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为 8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚 远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。 他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用 者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的 1/8。 他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视 3 个小时以上;爱好体育运动。米勒公 司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、 重新定位从广告开始。
他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间， 我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注 地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了 1978 年，这个牌子的啤酒年销售达 2000 万箱， 仅次于 AB 公司的百威啤酒，在美名列第二。 对雀巢咖啡消费者目标市场的细分和定位进行重点分析
默认分类 2007-10-15 20:46:24 阅读 5262 评论 8 字号：大中小
按 要求细分是几世不移的法宝”。以往许多大企业都认爲按需求细分市场最可靠。以“雀巢”爲例。在雀 巢咖啡诞生之初，它推出了首例速溶咖啡，但由於强调便利性，一度使自己出现销售危机。原因不是速溶咖 啡味道不好，而是许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因爲“偷懒”而使用的産品。其後随着许多家庭 主妇走出家庭，从事工作，速溶咖啡才被她们接受，得以畅销。这则案例不难看出“雀巢“初战失利的根本原 因：有需求细分而无观念细分，没有对消费者进行观念开发。而後期的成功是由於社会环境变化导致人们观 念变化，这时推出这一産品，才获得巨大成功。可见成功的市场细分离不开观念细分与观念开发。
一、雀巢咖啡的个体分析——消费者购买行为 瑞士雀巢公司是一家家喻户晓的大型食品跨国公司。当年他们研制生产了一种速溶咖啡。由于对自 己产品的绝对信任,就满怀信心地投放于国际市场。但万万没有想到速溶咖啡在国际市场备受冷落。于是,雀 巢公司展开了规模宏大、计划周密的市场调研。市场调研工作集中在以下几个方面:(1)在购买能力方面,欧美 及日本等西方发达国家收入水平高,也有饮用咖啡的习惯,因而购买力强。其中,挪威、瑞典等北欧国家消耗量 最大,但要求粉状。英国。日本由于有饮茶的传统,耗量较小,其它地区购买力弱。(2)在消费心理方面,许多消 费者认为这种不用烹煮的速溶咖啡是懒散的、浪费的人才购买的。(3)在饮用偏好方面,美国人要求清淡、味 香、不很苦,配合其“崇尚自然,发展个性"的心理需求;意大利、德国等消费者喜欢喝“黑 咖啡",要求“苦"、“黑",以配合其“味大"的特点:而英国、日本等国较喜欢“加奶"的咖啡(4)在饮食时尚方面, 西方发达国家兴起“素食运动",要求提供不会使人发胖的饮料和食品。于是,针对以上调查情况,雀巢公司生产 配制出不同口味、不同包装的速溶咖啡。可见,通过科学、正确的市场调研,抓住了顾客的真正所求,雀巢公司 的速溶咖啡才打开局面,受到市场欢迎。
二、雀巢咖啡的群体分析——消费者的市场分析 目标市场是指产品的最终销售对象即顾客。目标市场可分为主要目标市场和次要目标市场。主要目 标市场是指企业的主要销售组群,这些销售组群是公司产品最主要的购买者及使用者,有些情况下,他们就是 重点使用者。而次要的目标市场是指企业的次要消费群或潜在消费群。次要目标市场不但可为公司创造额外 的或未来的销售,也会影响主要目标市场的使用率与购买。 如上述雀巢公司销售速溶咖啡案例中,通过调研 得知:应加大主要目标市场的宣传促销力度,改变原来全球普遍撒网的目标市场,将欧美市场作为主要的目标 市场;巩固以挪威、瑞典为中心的北欧重点目标市场,对英国、日本等有饮茶习惯的国家进行推销、宣传、时 尚引导,以培养这些次要目标市场。 综上所述，在所有影响雀巢咖啡企业市场营销的要素中，有消费者构成的市场无疑是最具重
要意义 的，雀巢咖啡对消费者市场的需求和行为的把握是竞争环境下企业市场营销活动的出发点和基础。
市场细分案例： 斯航 斯航”成为明星 市场细分案例：“斯航 成为明星 斯堪的那维亚航空公司 (简称“斯航”)是由挪威、瑞典和丹麦三国合资经营的公司：由于价格竞争、折扣优 惠及许多小公司的崛起，斯航在其国内和国际航线上都处于亏损状况。 1982 年初，“斯航”首先设计了一种新的、单独的商务舱位等级，这种商务舱是根据工商界乘客不喜欢与那 些寻欢作乐的旅游者同舱的特点设立的。工商界乘客常常因为一些情况必须改变日程，他们需要灵活性;他 们在旅途中关心的是把工作赶出来，这意味着他们需要读、写，为会议或谈判作准备，或睡觉----以便到达 目的地后能够精力充沛地投入工作。换句话说，他们不需要分散注意力或娱乐。旅游者却没有这种压力，对 他们来说，旅途就是假期的一部分，而机票价格则是一个敏感的决定因素。设置紧凑的座位和长期预备的机 票，使航空公司有可能出售打折扣的机票，固而使一些人获得了旅行的机会，这些人则把省下的钱更多地花 在异国情调的度假生活中。商务旅行者与此不同，他们最重视的是时间和日程表，在“斯航”以前，没有一家 航空公司懂得怎样在同一架飞机上满足这两类顾客不同的需求。 “斯航”的商务舱票价低于传统的头等舱，高于大多数的经济舱，但给予顾客更多的方便。在每个机场，“斯 航”都为商务舱的乘客设置了单独的休息室，并免费提供饮料，有的还可看上电影。在旅馆，为他们准备了 有会议室、电话和电传设备的专门房间，并提供免费使用的打字机，使他们能够完成自己的工作，他们还可 以保留这些房间.而且不受起程时间、时刻表变动及最低住宿时间的限制，所有这些都以经济实惠的价格提 供。 机场还为商务舱乘客设置了单独的行李检查处， 他们不必去和普通乘客一起拥挤地通过安检。 在飞机上， 他们享有单独的宽大座椅， 放腿的空间更为宽敞， 还装置了一些传统的头等舱才有的装饰品， 比如玻璃器皿、 瓷器、台布等，他们还可享用美味佳肴。 “斯航”开辟了一个独特的市场，并正在赋予它更多的价值。对工商界乘客来说，头等舱太贵，经济舱又太嘈 杂，太不舒服。他们可能与旅游者挤在同一舱内，享受旅游者同等的待遇但却套出较高的价格----因为他们 不能像旅游者那样，由于不受日程限制而等待减价或折扣机票，商务舱成为工商界乘客及航空公司双方都很 适宜的较好的供需办法。 “斯航”夺去了竞争者的生意，成为明星。许多竞争者如今也在试图仿效。
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