并购企业文化管理论文

【摘要】并购是企业快速扩张实现规模效益的主要手段，并购是否成功和并购后的企业文化整合是否有效息息相关，因此选择何种文化整合模式对企业来说就显得至关重要。本文首先介绍了企业文化整合四种模式和国外文化整合模式的选择理论，接着运用吸纳式模式分析海尔激活“休克鱼”文化，最后给出企业兼并后文化整合的几点建议。下面是小编为大家整理的《并购企业文化管理论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

并购企业文化管理论文 篇1：

并购整合协同效应中产生的企业文化

摘要：要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合。本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合，提出了相应的整合措施的建议。

关键词：协同效应　并购整合

0　引言

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突－认同－协调－重塑的过程。在这里我们主要讨论企业文化资源整合，进而解析协同效应的产生和价值创造的实现。

1　文化冲突的消融与整合

企业文化的整合对于成功与否具有极其重要的作用。不同的企业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的文化冲突，从而导致企业并购后资源整合方面的冲突和整合的效率，进而影响并购整合协同效应的产生。因此，本文主要从企业文化冲突的产生及整合的角度分析协同效应的实现。

企业文化的含义与特点

1.1　企业文化整合的内涵　简单的说：并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。

1.2　企业文化整合的意义　企业文化的整合对于成功与否具有及其重要的作用，而是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。davis(1969)是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。他认为管理风格主要包括：风险偏好；回报周期；权力结构的配置：职能侧重和利润分配。在大量咨询经验的基础上，davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。Buono，Bowditch和Lewis(1985)的研究结果表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。Coopers&Lybrandl992年调查了100家并购失败的公司，发现有85％CEO承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。callahan(1986)、liipton(1982)、rapport(1982)在进行了深入而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。moresini(1998)指出民族文化差异与购并业绩相关。根据近年来国内外的并购案例研究得出了这样一个经验：企业文化在企业并购中有着特殊重要的意义及作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70％没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒一克莱斯特公司的巨大包袱。

由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。②增强新组织凝聚力。③促进协同效应的产生。④增加文化差异可能创造的文化价值。

2　文化整合的内容与模式选择

2.1　文化整合的内容

2.1.1　企业价值观的整合　企业的核心价值观是企业文化的核心。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。

2.1.2　企业制度文化的整合　制度文化是企业文化的一个重要方面，包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。

2.1.3　企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。

2.1.4　企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企業价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。

2.2　文化整合模式的选择　国内学者潘爱玲(2004)从民族文化和企业文化双重差异角度论述购并文化整合流程，并提出融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式等五种购并文化整合模式。将这些模式分析为基础，本文将文化整合分为以下四种模式：

2.2.1　文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。

2.2.2　文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。

2.2.3　文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。

2.2.4　文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。

3　文化整合的策略

3.1　选择合适的文化整合模型　并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式(见表1)。

3.2　目标企业文化的审慎调查　即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。

3.3　企业文化培训，建立共同的组织远景　进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。并购企业对彼此之间的企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。企业文化培训是解决企业文化差异，搞好企业文化管理的最有效的手段。

3.4　掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合　并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。

3.5　列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。

4　文化整合应注意的问题

4.1　购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。

4.2　购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。

4.3　把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益；平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡；兼顾企业内部亚文化原则。在文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。

作者：蒋　婵

并购企业文化管理论文 篇2：

并购中的企业文化整合模式研究

【摘要】并购是企业快速扩张实现规模效益的主要手段，并购是否成功和并购后的企业文化整合是否有效息息相关，因此选择何种文化整合模式对企业来说就显得至关重要。本文首先介绍了企业文化整合四种模式和国外文化整合模式的选择理论，接着运用吸纳式模式分析海尔激活“休克鱼”文化，最后给出企业兼并后文化整合的几点建议。

【关键词】文化整合；并购；海尔

1.引言

并购作为资本运营最核心的方法，是企业迅速低成本扩张、战略转型以及获取竞争优势的主要手段，越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略。但是，据统计过去20年里，国际上大的企业并购案中有65%以失败告终。导致失败的原因很多，其中最重要的原因就是并购后的文化整合的问题。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。

企业并购把原来具有不同企业文化的企业合并成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在价值观、经营理念、管理风格等方面存在差异。如果不对这些差异进行必要的整合，就极有可能出现企业文化冲突，导致并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。要使企业兼并产生1+1>2的效果就必须重视企业并购中的文化整合。

2.文献综述

2.1 文化整合的模式

Berry（1982）认为并购双方有四种文化整合模式：一体化；吸收；分隔；混沌化。我国学者对文化整合模式研究虽基本上借鉴了国外学者分类法，但在模式命名上存在一些差异。范征（2000）认为根据购并与被购并企业变化程度的组合可衍生出四种文化整合类型：吸收型；融合型；保留型；反购并型。邱明（2002）认为文化整合模式根据双方企业文化态势强弱不同，有四种基本形式：输出式、互补式、吸收式和共存式。

根据西方学者的研究，我们将并购企业文化整合的模式分为吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受兼并企业的文化。渗透式文化整合模式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，形成一种新的强势优质企业文化，又被称为“平衡式整合模式”。分离式文化整合模式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式：兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷惑的状态。

2.2 国外文化整合模式选择的理论

企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化整合的第一步，不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，国外对于文化整合模式选择的研究主要从兼并方与被兼并方两方面，围绕影响文化整合模式选择的因素展开。

从兼并方角度来看，影响被兼并企业文化整合模式选择的因素有企业原有文化强度和对兼并企业文化的认识。企业原有文化强度指被兼并企业员工对原有文化的认同感。对兼并企业文化的认识是指对兼并企业文化的认同感。从被兼并方角度来看，影响兼并方企业文化整合模式选择的因素有企业兼并战略和兼并方企业文化。企业兼并战略包括企业兼并的目标及实现目标的途径，因此这部分决定了文化整合的实施方式。兼并方企业文化对于文化整合模式选择的影响是多方面的，其中最主要的影响因素是兼并方对多元文化的容忍度。

3.海尔文化——激活休克鱼

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

“休克鱼”指的是鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的硬件很好，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”。

红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年，红星电器连同所有的债务整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”：企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。

在本次并购案中，并购双方都属于家电业，属于横向并购战略。被并购方红星电器是一家经营管理不善，资不抵债的企业，企业原有的文化认同感较弱。作为并购方的海尔集团，经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的“海尔文化”。即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。而海尔正是采用的这种文化整合模式，成功激活了红星电器这条“休克鱼”。

4.结论

青岛海尔集团成功实行兼并，其经验就是文化先行。但是，并不是任何并购企业的文化整合都适用某一模式，海尔采用的吸纳模式有它的适用条件。我国并购企业在文化整合实践中，一些企业不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式使并购表面上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突。因此，这里提出以下三点文化整合的建议：

4.1 不存在普遍适用的“万能文化整合模式”

国外研究理论表明，企业文化整合模式共有四种，分别适用于不同的情况。企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式，不存在一种普遍适用的“万能模式”。然而，国内许多企业在兼并时大都不是依据实际情况采用适合的整合模式，而是将海尔集团的“吸纳式文化整合模式”作为一种万能整合模式，进行无条件的效仿，从而导致兼并的失败。对此，从思想高度上明确“不存在一种普遍适用的万能文化整合模式”是非常重要的。

4.2 文化整合过程中鼓励员工积极参与

企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制订。例如通过召开专门的职工代表大会，定期举行例会等形式，让员工代表阐述员工的建议和疑惑。这既有利于选择与企业相适应的整合模式，也减少了企业文化整合执行的难度。

4.3 企业文化整合需要必要的组织保障

文化整合是一项艰难的工作，为了保证整合工作的有效性和专门化，认真执行已制订的文化整合计划，不仅需要整合技能和艺术，还需要设立一个整合项目小组作为专门的任务小组来负责具体的整合工作。这个整合项目小组通常由并购双方选派并具有一定的文化管理经验和影响力的人员组成，也可以从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程，是一项系统工程。在实际的文化整合过程中，应根据每个并购个案的具体情况，选择适宜的整合模式，而且在文化整合实践中应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，不要盲目机械地套用某种模式，只有这样才能取得文化整合的成功，推动并购企业的进一步发展。

参考文献

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[5]陈永.企业并购中的文化整合研究[J].企业工作研究，2007，5：67-68.

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[7]谢守忠.我国并购企业文化整合的现状与对策[J].企业文化，2008，1：298-299.

[8]吴勇，张晓虎，谢守祥.企业并购后文化整合研究综述[J].价值工程，2008，11：112-114.

作者：吴月淼

并购企业文化管理论文 篇3：

企业并购危机与协同效应的关联分析

企业并购浪潮出现于19世纪与20世纪之交。纵观其百余年的演进历程可以发现，企业并购活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的并购格局。但我们往往能发现，历史经验表明企业并购不易成功。迄今为止，超过2/3的国际并购案以失败而告终。在我国，企业并购还可以说是一种新的企业行为，并购的成功率也是不容乐观。事实证明，并购企业若不能迅速适应新的政治、经济、法律和文化环境的特性，无法迅速调整使命战略、领导风格、管理文化，势必出现“水土不服”现象，产生种种并购危机，最终摆脱不了并购失败的命运。企业并购的快速发展加大了人们对其研究分析的难度，到目前为止，关于其产生原因、发展规律和趋势的认识仍未能形成定论。为此，笔者试从企业并购危机产生的成因进行分析，结合协同效应的理论视角，研究企业并购危机的有效应对机制，为企业并购形成良好的资源网络，提升企业并购的运作实力。

一、企业并购危机的成因探析

1.财务“圈钱”冲动

并购企业由于有扩张财务资金、实现企业规模经营的冲动，往往容易导致企业的财务风险，即企业为并购进行融资或因并购可能背负债务，而使企业发生财务危机。实践中，与企业并购相关的财务“圈钱”冲动表现为不少企业为扩张财务资金，没有合理的融资安排，过多地强调对外部资金的使用；有的企业由于并购冲动，未能冷静地处理债务资本与股权资本的适当比例，短期债务资本与长期债务资本的合理搭配，致使资本成本无法达成最小化；有的企业在并购中，在对资金包括并购价格、并购费用和增量投入资本等三个方面的使用上，没有良好的财务计划与财务制度体系建设，仅仅为了财务资金的扩张，随意支配，导致资金周转难以顺利达成，严重的可能引发企业财务资金链断裂。

2.并购冲突难以短期消解

显然，并购企业和被并购企业双方由于品牌形象和企业形象等方面不一致，有的甚至互相冲突，加上由于指导思想的不同使得客户资源和社会网络遭受流失，企业可能面临着复杂的难以消解的无形资产问题。同时，企业并购双方由于组织结构、管理制度和信息系统的差异往往会导致不同的报告模式、内部控制系统、信息传递方式的冲突，从而不能有效地沟通信息，并由此可能导致双方产品研发、设计、供给、生产、市场销售和服务体系结构的冲突和混乱。

3.角色磨合障碍

第一，员工信心障碍。企业并购时，内部人力安排计划和激励计划显得尤为重要。它往往能在极短时间里，使关键的中层管理人员和技术专家保持稳定，让企业内部员工信心提升，企业向心力和凝聚力增强。被并购企业客观上与并购企业存在价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式等方面形成的组织文化差异，短期内往往难以融合。不少并购企业缺少人文关怀，形成不了良好的企业氛围，缺乏对被并购企业员工的尊重和信任，当进入被兼并企业时，往往就抱着救世主的心态，肆意营造一种地位优势，这样就容易让本来就在观望和警惕中的内部员工对新来的领导层越发不信任，增加了整合的成本和难度。

第二，政府介入的尴尬。企业重组的主体应该是出资者，才能保证企业并购的效果。但从我国现实来看，我国企业并购活动中，出资者主体地位不够独立，政府行为较多，行政色彩较为浓厚，政府主导型的“拉郎配”重组活动占主导，而符合市场规律的市场并购行为很少。企业并购时一般很少完全按照市场化的原则进行，而是往往根据关系或者对部分个人所得的好处来进行。这种人为的、硬性的组合导致参与主体之间人事、决策等矛盾而导致管理效率的降低，不利于产生真正的协同效应，从而不利于并购企业价值最大化目标的实现。

第三，并购企业相关利益者的磨合障碍。企业并购时，并购行为或多或少地会牵涉和影响各个利益相关者的经济利益和价值选择。显然，作为企业并购的利益相关者，政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同，对企业能否顺利进行有效并购，降低并购成本，规避并购风险尤为重要。

4.企业并购面临体制风险

由于经济体制、企业经营体制的不确定对并购造成的不利影响，企业并购中的体制风险带来的危机是当前企业在并购中无法回避的。在同一经济体系内，体制风险更多的表现为企业经营体制的不同或变动导致的潜在风险。尤其在跨国并购中，体制风险更多地表现为经济体制的不同或变动导致的风险。衡量被并购企业所在经济体制的稳定性、完善性、发展趋势、产业政策以及对投资和收益的保护程度，是并购企业决策是否实施并购活动的关键因素。

5.反收购引发的并购难度和风险

企业并购是并购双方生产要素和管理体系的重新组合，也是双方有形资源和无形资源的重新配置，在这个过程中存在着大量的不确定因素，从而影响到并购效果甚至是并购成败。大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，往往会导致改制、融合抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运营，延缓并购融合的过程。企业在并购后，企业的相关整合工作跟不上，甚至可能导致反收购风险。不少目标公司或企业往往并不甘心于束手就擒，通常会采取措施进行反收购，尤其是在敌意收购中，目标公司或企业可能会不惜一切代价，在投资银行的协助下，采用各种反并购措施。反收购的行动会增加并购行为的难度和风险，从而给并购行为带来种种不利后果，即打乱并购发起方的并购计划，使并购行为停顿甚至夭折，抬高目标公司或企业的股票价格，提高收购方的收购成本，并购发起方如果被目标公司或企业控告到法院或证券管理部门，往往延误并购时间、降低并购方的声誉。

二、企业并购危机与协同效应的关联分析

在现实中，不少企业因为在并购和整合过程中，因为没有重视企业并购危机以及并购危机的公关，往往付出代价是惨重的。有的并购后的企业是股市狂跌，市值蒸发；有的是经销商不及时打款或根本就不打款，导致企业财务链断裂，出现现金流濒临枯竭等。做好企业与并购企业的战略整合与文化融合工作，充分认识和照顾不同企业的个性和特征，进行重新塑造和变革，使并购企业与被并购企业的整个格局予以改良和再生，实现一种新的转型，达成一种新的和谐。“协同效应”作为协同学理论的一个核心概念，指的是在复杂性系统中，各要素之间存在着非线性的相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素之间互相联系，相互关联代替其相对独立，相互竞争占据主导地位，从而表现出协调、合作，其整体效应增强，系统从无序状态走向有序状态，即“协同导致有序”。从企业并购的整个系统来看，企业的并购系统是开放的，它一方面要通过物质、信息、能量这类载体，调整并购企业自身，另一方面要响应政府、客户、媒体、信息等都对企业运作效果共同起着作用的外部环境，不断提出改革发展的要求。企业应根据企业生存状况，不断创造条件，使并购企业双方都有并购兴趣、并购欲望，使企业各要素之间互相联系，相互关联并表现出协调、合作，增强其整体效应，形成一种积极主动的并购行为，从而实现并购企业由一种无序到有序，实现复杂系统的协同效应。

我们知道，企业并购的目的是为了获得和能有效整合企业发展所需的各种资源，发挥并购企业双方的整体效应。运用协同效应这一原理和理论成果，对于探索企业并购危机的解决举措，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的并购风险，具有特别重要的意义。

三、协同效应对于企业并购危机的启示

第一，战略协同，制定企业并购规划

并购企业双方的战略协同，是整个并购中最关键、最艰难和最为重要的一部分，也是最基础的一部分。战略协同的最终目的就是使并购发挥作用，降低运作成本和经营风险。企业并购中进行战略协同应注意的是：首先，制订系统的协同规划和有效的协同执行计划，并形成相互认同的企业制度体系。其次，加强并购双方的沟通、交流和协调措施以便使并购过程顺利进行。第三，重视角色协同和文化协同。加强调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾。另外，每个企业都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到双方企业文化的融合。企业文化的融合涉及到员工的理想信念、价值取向、行为准则、思维惯性等，不可能一蹴而就，应采用循序渐进的手段来进行协同。第四，在战略协同过程中紧紧围绕企业核心能力的塑造和提升来进行，注重对如何实现并购双方协同效应的透彻研究。

在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的唯一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构，使产业组织朝着有利于企业发展的方向转变。可见，在当前，我国大力推行战略协同并购是适应全球产业竞争的客观需要。

第二，角色协同，凝聚企业并购力量

——企业领导者的角色协同

企业并购危机的形成往往很大程度上与领导者的魅力、素质、品格和价值观有很大的关系。并购企业的领导者要有视野、有激情、有魅力、有远见，还要有亲和力和宽广的胸怀。企业领导者与企业员工之间通过一个合适的“天时、地利、人和”情境来支撑互动和实现角色协同。企业领导者要有宽广的胸怀和换位思维的能力，必须对下属的心理期望值和内心需求敏感，学会在自己的组织内部寻求文化移入，帮助自己的下属去欣赏不同人群的语言、个性、价值观和传统，并同时保留原有群体的语言及价值观，否则并购后的企业就会陷入停滞不前的困境，阻碍有能力、有品质、有激情的人才进入。

——员工的角色协同

为了共同的企业目标和自身的职业愿景，具有不同文化、性别乃至宗教背景的企业员工应当能在优秀的企业领导者的带领下，共同工作，融入到统一的组织中，而不是互相倾轧。当一个组织能做到真正的求同存异时，团队的成员就会有凝聚感、安全感和团队精神，就能较好地实现角色协同，致力于完成任何复杂和挑战性的工作任务。

——政府的角色协同

并购这一市场行为并不能完全排除政府的作用，企业并购必须要有政府的理解和大力支持。政府应根据当前国家经济发展状况，对整个产业结构和产业组织方面的框架做出整体规划。考虑企业并购与产业结构改造之间的关系，引导企业并购向优化产业结构、产业组织结构的方向发展。政府要为企业并购的有效性提供具有规范与保障特点的交易条件。同时，政府应注意发挥监管作用，并用立法形式对企业并购进行控制。

第三，业务协同，提升企业并购业绩

使整个企业在经营、市场等方面产生协同效应，从而实现并购的预期效果，并提升被并购企业的业绩，企业业务协同显得尤为重要。在企业并购过程中，不少企业并购行为产生的结果往往与初衷相违背，有的被并购后的新公司往往因为规模过大而产生规模不经济。甚至导致效率与规模成反比的现象，对并购企业本身的稳健运营产生重大负面影响。

在我国的企业并购中，为了实现企业业务协同，达成自身价值最大化，增强自身竞争实力的并购行为并不多见，而优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多。这在一种政府为主导型的企业并购中，许多地方政府把产权交易当做“甩包袱”，表面上看来是救活了一些企业，减少了亏损面，实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为自身发展需要，更不是为达成业务协同，实现资源的有效整合，而是由于行政命令兼并劣势企业，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且增加了负担，造成经济效益滑坡。因此，一方面，我们应当在经济体制、企业经营体制不断完善的基础上，运用市场规律实现业务协同，摆脱政府“一相情愿”的并购“好意”，另一方面我们也必须冷静地思考和把握企业自身的核心业务，防止在一股跟随并购潮流中通过多元化的战略经营实现业务扩张的冲动。显然如果没有一种核心业务作为企业并购的支柱力量，往往就可能致使企业业务趋于混杂，企业原有的业务核心竞争力渐渐消退，导致企业并购危机，业绩无法跟进。

第四，财务协同，提高企业并购效益

在西方国家，企业并购的原始动因主要是缘于竞争压力和追求利润。而我国目前并购行为动因多是政府出于消灭亏损企业、卸掉财政包袱或是企业搞形式的做法，做表面文章、追求短期财务利益。我们应认识到并购是优化企业资源、提高企业经济效益的重要方式。企业应真正为自身利益考虑，为寻求企业发展，从而为股东带来更大的经济利益出发进行并购活动，实现获得战略机会、追求财务协同效应、节约交易费用和分散风险等并购效益。

企业并购从财务视角来看是一个资本利润追逐的企业行为。并购企业由于发展时间较长，已进入成熟期或衰退期，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落。而被兼并企业往往属于新兴企业，增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业并购成为响应两者对资本供求达成的通道，两种企业通过并购形式形成一个小型的资本市场。我们必须注意到，双方企业的资金分布应是非相关关系，通过资金预算等方式合理配置自由现金流量的时间分布，使企业的内部资金流动发挥出最大的财务协同效应。这样一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后的企业能够更科学、合理地使用资金。在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

第五，文化协同，夯实企业并购基础

任何企业在其发展过程中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果在企业并购中，文化融合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部的摩擦与消耗。因此，并购企业双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员，或从社会上聘请有关专家参加组织一个企业文化整合小组，安排一系列与被兼并方的高层或者关键人物进行沟通会议、与被兼并方的基层员工进行开诚布公的交流和沟通会议，做出与员工切身利益相关的薪酬、福利、职位变动等举措，及时给员工以基本的承诺，并根据企业并购战略和企业原有的文化，选择适合企业发展的文化整合模式，形成能够使员工都能接受和认同并购后的新文化，使并购双方的企业文化达到充分融合。

总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化协同则是企业并购成败的关键所在。但我们不可忽视的是，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。

第六，公关协同，优化企业并购环境

企业外部危机公关的核心元素是媒体，它主导着消费者、经销商、供应商、股民、基金经理等的观点和主张。对待媒体，并购企业应该坚持主动、及时、坦诚的原则。我们知道，媒体所关注的问题往往就是并购方为什么要并购，被兼并方经营状况，成交价格如何确定，并购方如何对待现有的企业员工、经销商和供应商等合作伙伴，并购方的经济状况，并购方对被兼并企业未来的战略设想和规划，被兼并企业的营销政策等会不会在短期内有所改变等等。当然，媒体更关注在整合过程中被兼并企业的动态。那么，除了主动、坦诚、及时的沟通原则外，关注媒体动向，对一些可能出现的负面报道给予及时处理，消除在萌芽状态，也十分重要。在企业并购与整合过程中，会触及到企业的相关利益者的利益，并购方应该启动自己的媒介情报网络，利用多个渠道来预防可能发生的危机事件。除了媒体对并购企业的发展环境起着非同寻常的作用外，营销和市场的格局也关系着企业命运。避免竞争对手在经销商和顾客面前大肆造谣中伤被兼并企业，稳定主要的经销商队伍显得尤为重要。因此，一方面应当善于利用主流媒体对舆论进行导向，另一方面企业应该对业务员、零售主管、导购员进行培训，就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释，从而为并购企业营造良好的并购环境。

作者：许奕锋