民营企业中层管理人员流失的原因与对策
【摘要】 主要简述了人才流失的概念,概述当前我国民营企业的中层管理人员流失的现状,并说明企业中层管理者流失给企业带来的危害,以及民营企业中层管理人员流失的原因,进而提出了治理民营企业中层管理者流失问题的措施。
【关键词】 民营企业;中层管理人员;人才流失
21世纪是管理的世纪,是讲求管理效益的时代,任何企业的业绩是通过管理方针和政策的实施来取得,这又取决于企业管理者的素质。民营企业要想在中国的市场上站稳脚,企业就要采取有力的措施吸引和留住优秀的人才,尤其是专业的管理者是关键。企业的中层管理者是民营企业的高层领导者的管理理念的实施者,对于民营企业的发展起着至关重要的作用。可是由于民营企业自身的特点,致使企业的中层管理人员流失的问题比较严重,民营企业要想在这场人才战中取得胜利,采取积极的措施留住中层管理者是必要的。
一、民营企业的中层管理人员流失的现状
1.人才流失的概念。人才流失,是指在一单位内,对其经营发展具有重要作用,甚至是起关键性作用的人才非单位意愿的流走,或失去其积极作用的现象。从企业微观层面看,人才流失意味着企业人力资本投资的丧失,甚至是企业核心技术与机密的外泄,进而导致产品市场的缩减,这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机,若不引起重视,会发生连锁反应,导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。
2.民营企业中层管理者流失的现状。在人才竞争的社会里,企业为获得人才都会通过各种渠道,不惜花费高薪招聘,导致人才在市场频繁流动,尤其是民营企业的关键中层管理者是市场需求量较大的人才,拥有更多选择的机会。由于民营企业自身经济实力的限制无法给中层管理者提供优厚的待遇,许多人才会适时的跳槽去更好的企业,甚至是竞争对手的公司。在市场经济社会下,人才更加看重自我的发展,特别是年轻的中层管理人才,没有任何家庭负担,同时有对未知事物的好奇心且拥有更大的冲劲,会选择能够提供好的薪酬待遇和发展机会的企业。
民营企业的中层管理者的流失会造成直接和间接的经济损失。民营企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住优秀的管理人才是企业的发展关键。民营企业中层管理者的流失对企业带来许多危害,进而影响民营企业的长远发展,因此,对民营企业中层管理人员流失原因的分析显得至关重要。
二、民营企业中层管理人员流失的原因
通过分析导致民营企业中层管理人员流失的原因主要有以下三方面:
1.民营企业招聘机制不规范。由于民营企业自身的特点,往往在成长、壮大时期通过高薪等条件招徕大量优秀人才,让其快速投入企业建设中,没有形成正规的人才招聘和培养机制,直接让他们坐上企业的中层管理岗位,因为没有经历企业文化的全面熏陶,甚至存在与企业文化相抵触的员工。他们选择应聘这个岗位可能只是受优厚待遇的吸引,没有真正了解企业的发展历程和企业文化,进入企业后,发现自己无法适应企业的的经营流程。一旦本企业出现效益下滑或者有人出更高的待遇招揽他们,这类员工就会迅速跳槽,几乎无法阻止。
2.民营企业的用人机制存在缺陷。民营企业是由民营资本投入建立起来,民营资本家往往会成为企业的管理者。他们基本上没有受过正规的企业管理的教育,不具有专业的人力资源管理的理论知识,高薪聘请的中层管理人才受制于这样的管理者之下,其先进的管理理念无法达到有效实施。由于民营企业的中层管理人员的责任划分不明确,容易出现职权不分的现象,由于不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围,并与其个人的既得利益密切相关,一旦出现问题就会出现相互推诿现象的出现,不利于问题的解决。民营企业对于中层管理者的职权下放不足,导致他们无法及时有效的开展工作,使中层管理者产生消极怠工现象,对企业失去信心,造成企业中层管理者流失情况较严重。
3.民营企业中层管理者的激励不到位。在市场经济社会里,薪酬始终会成为人才选择企业的的一个重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他们的经济与社会地位,关系着他们的生活质量,影响他们的一切,民营企业对中层管理者的薪资设计存在一定的问题,致使中层管理人员的基本工作水平與外部同行业、专业相比,不具有竞争力,导致企业的吸引力下降。绩效工资没有与绩效分值挂钩,付出与回报不能实现平衡,对内不具有公平性,导致员工满意度下降。高额的工资收入相对于全面完善的福利措施,后者更能引起优秀人才的关注度,民营企业由于自身条件的限制,福利政策比较缺乏,会使员工的期望值下降。
民营企业的中层管理人员的流失对企业的危害是巨大的,通过对民营企业中层管理人员流失的原因进行分析,可以看出民营企业对于中层管理者的管理存在的问题是多方面的,主要由于民营企业缺乏专业的人力资源管理理念的支撑。民营企业要想在复杂的环境中取得生存和发展,采取有针对性的措施留住优秀的管理人才是相当重要,因为优秀的中层管理人员对民营企业的长远发展起着决定性的作用。
三、减少民营企业中层管理人员流失的应对策略
(一)建立科学合理的招聘机制
为了做到这一点,企业在招聘时应遵循以下原则:
1.适用原则。招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。一个企业只有招聘到合适的人员,把合适的人安排到合适的岗位做合适的工作才行。企业招聘管理者尤其是中层管理者为企业服务,对企业未来的发展至关重要,对于人才的要求也是相当严格。顶级人才相对于中流人才实用性和进取精神较差,民营企业在招聘中层管理者时,需要招聘具有将较强操作技能,由于中层管理者在企业起着高层领导和底层员工的桥梁作用,要将上层领导的意图完整的传达给下级的员工,避免信息蔽塞,所以不能用招聘高层管理者的标准来要求中层管理者。
2.与企业文化相融合的原则。只有相信本企业文化且融入其中的人才,才能长久为企业服务。民营企业招聘员工不仅要考察应聘者是否具有特定工作岗位的知识和技能,而且了解应聘者的价值观、个性特征与企业文化是否匹配,只有两方面都能满足企业的要求,才是企业招聘岗位的理想人选。中层管理者将会直接接触底层的员工,如果不能认同企业的文化,不能很好的实施上层管理者的战略方针,甚至会带动企业底层的员工产生不满情绪,严重会出现民营企业员工集体离开企业,造成大量人才流失。
(二)建立高效的用人机制
民营企业招聘到优秀的人才是前提,但是将合适的人才安排到合适的岗位上,让他们的才能得到发挥才是关键。民营企业对于中层管理人员的充分授权也很重要,因为中层管理者一般都具有一定的知识和技能的人才,他们更需要拥有一定的决策权。民营企业对中层管理者充分有效地下放权力可以调动员工的主动性和积极性。中层管理者本身属于管理者,都是拥有本管理岗位的相关技术专长和管理经验的人才,他们比高层领导者更了解本职工作,上级领导应该尊重中层管理者提出的先进管理理念,相信企业的中层管理者的能力,但是也不是意味着一味的放任,这样也可能造成难以预料的损失。民营企业对中层管理者授权同时要避免多头领导的出现,多头领导让中层管理者面临难堪的处境,无法真正的行驶自己的职权,导致在工作过程中失去方向性。民营企业由于受公司体制的限制,企业的领导者的素质无法达到企业发展的要求。应该实施一个中层管理者只受一位领导者的领导的管理方式,无特殊情况只需要执行直接上级的指令,这样才能实现真正的职权下放,避免授权带来的反作用。
另外,加强与员工的沟通交流,减少企业冲突,构建和谐的以人为本的企业文化。民营企业的领导应该注意倾听员工的意见和想法,可以适时地组织员工茶话会、员工满意度调查、员工访谈等活动,为员工提供意见反馈和分享工作心得的渠道,及时发现并帮助有困难的员工解决工作和生活上遇到的问题,建立和谐的以人为本的企业文化。因为一种奋发、进取、和谐的企业氛围和精神,会成为企业全体员工强大的精神支柱,将促成员工与企业形成坚不可摧的利益共同体。通过在组织中建立共同的价值观来强化成员间的合作、信任和团结,形成组织的巨大向心力和凝聚力,是民营企业留住人才的关键因素。
(三)实施富有竞爭性的激励措施
企业的薪酬分为基础工资、绩效奖金、福利三部分。作为企业的中层管理人员对民营企业的建设发展是至关重要的,要想激发中层管理者为民营企业工作的积极性,应该建立富有激励性的薪酬体系。民营企业对中层管理者应该实施物质激励和精神激励的结合,如果企业的领导者为有能力的员工提供其发挥才能的机会,为其设想未来的前景,对员工是一种巨大的激励。民营企业应具体做到以下几点:
第一,基础工资应具有市场竞争性。在现在人才市场的供求下,中层管理者的需求量是巨大的,但是优秀中层管理人员是短缺的,能够成为管理人员是要有多年工作的历练,他们的培养不容易。如今不管是外资企业还是国有企业争相高薪招揽中层管理者,民营企业要想留住中层管理人员在基础工资上要实现对外具有竞争力。同时,绩效工资要具有公正性,企业不仅进行专业绩效考评,而且绩效奖金核算要与个人业绩紧密挂钩,中层管理者是企业业绩的主要直接创造者,必须让他们对企业业绩的贡献在自己的工资中得到一定的体现,民营企业要想留住人才就必须保证绩效工资对内具有公正性和可比性。
第二,实施全面完善的福利措施。福利之所以是薪酬的一部分,是因为它可以提高企业员工的生活质量,解决员工的后顾之忧,也是企业对员工贡献的另一种回报。民营企业要想留住中层管理者可以采取以下福利措施,如儿童看护、家庭理财咨询、企业补充养老金等。可以实行员工持股计划。中层管理者对企业的发展起着关键性作用,企业可以对中层管理者实行员工股权计划,让他们的切身利益与企业的业绩挂钩,当企业的业绩好的时候,他们也会获得较高的分红,中层管理者的收入也会随之增加。
第三,设计全面的职业生涯发展规划。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种技能,尤其是先进的管理技能,向雇员提供职业晋升的机会。中层管理者长期就职于某一企业,甚至是待在一个不变的岗位上,往往会出现“职业枯竭”现象,这时就要企业设身处地帮助员工分析现状,设定未来的发展目标。民营企业可以定期举行员工职业生涯研讨会或者实施工作轮换的工作方式,来帮助员工实现自我职业生涯的发展。
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作者：李德勋 张 娟
摘 要：本文探讨了中层管理者在医院发展中的作用及影响中层管理者执行力的因素，从目前医院中层执行力存在的问题出发，探析如何强化中层管理者的执行力。
关键词：中层管理者 医院发展 执行力
在市场经济条件下，医院的生存与发展是管理者探讨的永恒话题，越来越多的医院管理者认识到了执行力在管理中的重要作用，如何加强执行力是当前管理出效益探讨的重要话题之一。医院的发展要有好的策划或好的信息，而好的策划和好的信息要有好的执行及强的执行力，即好的中层管理团队来实施。中层是团队的管理者，既是具体目标的执行者，又是制定实施方案的决策者，承上启下，是医院管理的中坚力量，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力。
一、影响中层干部执行力的主要因素
1、中层干部的个人素质影响。
首先，医院中层干部大部分都是来自医院各专业或部门非管理专业的技术人员，其受教育的程度和从事管理工作的经 历、 时间、和管理理论的水平都影响着管理者自身的思维判断能力和管理能力。由此就会决定中层干部对于医院领导层管理的决策的认识、理解、执行出现高低之分。
其次，中层干部个人品德素质影响执行力的好坏。良好的品德、公正公平的处事原则，易于中层干部与基层医护人员进行沟通，便于激发所其工作热情与斗志。
最后，院领导层对于“执行能力”的认识与考核，影响着执行力的好坏。院领导层越是重视培养中层干部的管理能力，选拔中层干部过程中越是坚持“任人唯贤”的标准，就更容易让中层干部发挥个人主观能动性，去严格执行上层目标。
2、管理目标的分解的影响。
中层干部在执行院领导层决策时，不能一味追求全一味追求大，而应该将管理目标分解，并对其考核。根据管理学理论，越是目标分解的越细致，考核标准越具有操作性则执行效果越好。因此，中层干部对于年度工作计划和发展目标进行分解，制订本科室的具体工作计划和推进措施，并签订综合目标责任书确实是提升执行力的一个不可或缺的步骤。
3、执行文化的影响。
执行文化是医院文化的重要组成部分，它的精髓就是管理人性化。良好的执行文化能够架起中层干部与基层医护人员之间的沟通桥梁，使基层医护人员能畅所欲言地表达自己对医院发展的意见、建议并能将生活、工作中的困惑与中层干部面对面交流， 让员工感受到重视、关怀，有效减轻工作的压力，激发创新热情和工作积极性，充分体现医院管理的人性化。
4、制度执行力的影响。
建立健全、良好的制度会使综合目标考核、绩效考核、重危患者抢救流程、医疗纠纷处理流程等，变得更规范、执行起来效率更高。因此中层干部需要去细化自己科室各层面的制度，从而不断完善管理流程，为患者提供快捷、优质服务。
二、目前医院中层执行力存在的问题
首先，有些中层干部思想僵化、墨守成规。在工作中靠领导要出路。主动发展意识不强，思路不宽，举措不多。例如：很难挖掘基层科室潜力，很难将公立医院的公益性与医院发展的市场规律相结合去思考问题。
其次，管理粗放，只注重决策与规划的确立，却忽略战略分解、过程控制。许多中层干部对于如何实现计划目标、如何具体提高操作能力缺乏认识。医院的规章制度没有得到严格的执行与贯彻，管理方式较为主观，随意性强。
再次，中层干部绩效分配与考核体系不完善，不能对其起到充分的激励和促进作用，导致中层干部不愿努力落实执行院 领导决策。有些科室难以平衡经济利益与分析医疗护理质量安全的分量。绩效分配不合理，绩效考核制度不完善，从而导致了有些中层干部一味追求科室和个人的经济利益，忽略了医院的积累与可持续发展。
最后，执行文化的缺失。一些医院忽略了执行文化的培育，更多强调的是经济效益来考核中层干部。只有在医院建立追求卓越的执行文化，使医院发展的内部动力最大化，才能让每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，建立真诚的人际关系，才能让员工有一个和谐的工作环境。
三、强化中层干部执行力，促进提高医院管理水平
1、领导重视执行力，中层干部提高个人素质。
管理就是要通过别人要实现自己意图的活动。评价医院有效的管理的关键之一，就是中层带动下属实现科室目标。然而提高医院执行力是一个系统的工程。院领导层重视中层干部的执行力培养与考核，中层干部努力提高个人素质
第一，院领导应该从多个方面去重视中层干部的执行力培养：首先重视的是中层干部的决策领悟能力，即只有中层干部深刻理解决策的精神实质，才能准确执行，达到预期效果;其次要重视的是中层干部的实践结合能力，即中层干部将院领导的决策与自己部门科室的实情相结合，弄清楚执行的环境 ;最后是重视中层干部的团队领导力，一个中层干部是否能与人团结共事、精诚合作是衡量执行力水平的关键。
第二，院领导对中层干部的执行力考核应该从多层次进行，即：首先是中层干部领悟决策到执行完成的时间，其次是执行过程中与科室成员的协作程度，最后是执行过程是否有无创造性。
第三，中层干部应该不断提升自己的修养素质，以便提升执行能力。要以才能示人，中层干部应该具备学习新型知识的能力，以感染科室其他人员进行再次学习，从而在执行过程中才可能创新;对广大病人要有“好生之德”，应以救死扶伤的满腔热情予以救治，恪守职业道德，廉洁行医，大公无私，从而在执行才可能“忠实”而不走样;中层干部应该具备协调沟通能力，中层干部在管理时，思想上要带着一个“情”字，一般来说，医院作人员的文化素质、业务素质比较高、自尊心也比较强，情感比较丰富， 因此中层干部与基层医护人员，更应注意沟通交流的方式方法。
2、提升管理目标分解能力。
中层干部对于年度丁作计划和发展目标，应该依照一定原则进行分解。中层干部进行目标分解原则：在医院总目标制订完成后，中层干部分部门、分层次对目标进行分解，并设定标准和权重。注意分解的各目标要与医院整体 目标保持一致，强调执行力、 一致性。目标要定量，还要考虑获取目标的途径，因此，选用的目标不宜过多，应便于获取数据和评价。随着医院信息化程度的提高和功能的不断完善，不定期对目标进行信息监测和评价已经成为评定执行力的高低常用手段。
3、创建良好的执行文化。
医院执行文化包括精神执行文化和环境文化。首先，培育精神执行文化，有利于中层干部引导基层医护人员的价值取向。它是指导医院团队思想情操、价值取向、工作态度、行为方式的准则，是一种群体意识。一旦这种意识被团队成员认可，并形成一种自觉行为模式，便会激励基层人员，并使他们全身心投入到工作中去;另外，医院的环境文化也是有助于执行。它主要包括医院的院容、院貌，医院的技术设备和文化基础设施。医院环境既是给员工和患者的第一印象，一是医院内在素质的外显，二是凝集管理团队爱院的一个条件。医院努力地打造了一支高级别的礼仪队， 以及要求所有在职人员统一着装上岗，所有党员都有统一岗位标示，这一些列文化举措都有助于凝集团队执行力。
4、提高制度执行力。
医院要用科学管用的制度保障执行力制度设计要行得通、 管得住。建立健全一套针对中层干部的量化管理、责任明确、 考核有据、奖罚分明、科学有效的制度，不折不扣地落实好制度，是提高执行力的根本保证。要用绕提高执行力这个目标，建立健全岗位目标管理责任制、重点工作项目专责制、重大项目与重要工作“限时办结制”和严格的责任倒逼机制等，提高制度设计的科学性，将制度的弹性降到最低、人为操作的空间压到最小。既要重视制度的“立”，更要重视制度的“行”。要大力推进制度公开，让制度的“腰杆”在阳光下“挺”起来;要加强对制度落实的监督，深入开展明查暗访、专项督查和丰十会监督活动;要坚持违规必究，杜绝“下不为例”;要不断强化维护制度的意识，让基层医护人员了解制度、崇尚制度、敬畏制度，使制度执行“ 掷地有声”。尤其是要强化问责制度，实施严厉的奖优治庸罚劣措施，做到有权必问责，问责必从严。
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作者：刘洁
摘 要：通过辨析医院中层管理者的角色作用，阐释了提升其执行力的必要性;从个人素质、职业规划、执行文化和管理制度等四个方面分析了医院中层管理者执行力提升的影响因素，并提出了医院中层管理者执行力提升的方法路径。
关键词：医院管理 中层管理者 执行力
文献标识码：A
近年来，随着医疗卫生事业人事制度改革的逐步深入，医院在进行岗位设置和人事安排的过程中更加强调目标达成与能力的契合，由此对医院各级管理人员的执行力提出了更高要求。医院中层管理者是医院管理团队的中坚力量，在提升医院管理执行力的过程中处于核心地位，其执行力的强弱深刻影响着医院医疗服务质量和竞争力。然而，由于受传统管理模式的长期影响，多数医院对如何提升中层管理者执行力的认识不清晰，导致了角色定位模糊、考核体系不完善、执行制度不到位以及执行文化缺失等问题的存在，影响了医院整体管理绩效的提高。因此，研究探讨医院中层管理者执行力的提升，对提高医院医疗服务水平和优化医院管理流程具有较强的推动作用。
一、医院中层管理者执行力提升的必要性
在现代医院管理过程中，中层管理者角色作用的多样性决定了其执行力提升的必要性。具体而言，医院中层管理者的角色作用可归结为以下四个方面：
1.医院决策传递者和实际工作组织者的集合。医院高层领导制定的决策和规定，由中层管理者负责传递给基层职工，其良好的政策领悟能力、认真负责的工作态度以及躬体力行的敬业精神，对保证决策信息的真实性和准确性具有重要的影响作用。同时，医院中层管理者是决策信息细分、任务分解和组织实施的重要载体，应根据部门员工特点和资源实际，有效制定并选择最佳执行方案。
2.医院基层工作监督者和信息反馈者的集合。医院中层管理者处于医院高层领导和基层管理人员之间，对一线工作的实际情况比较了解，能够清晰辨别出部门优势和薄弱之处，其关于实际工作的想法和建议，对保证医院规定和制度的合理有效性至关重要。同时，医院中层管理者有义务将基层职工的困难和科室问题向高层汇报，做到重要信息的及时反馈。
3.医院科室工作示范者和文化建设者的集合。中层管理者成长于医院基层，具有扎实的业务技能和丰富的工作经验，是基层职工学习和效仿的目标，对医院各项工作的展开具有明显的带头示范作用。同時，鉴于医务工作的特点，中层管理者较为稳定，由此决定了中层管理者在建设和传承医院文化方面的特殊作用。
4.医院内部工作协调者和医疗资源整合者的集合。中层管理者在医院内部工作流程中扮演着协调上下级和部门间关系的重要角色，是整合部门现有医疗资源、实现部门间共赢的关键。因此，医院中层管理者对内部工作协调和医疗资源整合等方面的执行力，在很大程度上决定了医院的医疗水平和服务质量。
尽管医院管理高层已普遍意识到中层管理者的重要角色作用，但目前仍然存在诸多现实问题亟待解决，比如人员结构不合理、授权不充分、绩效考核机制不完善以及执行文化不到位等，由此提升医院中层管理者的执行力显得更为迫切。
二、医院中层管理者执行力提升的影响因素
1.个人素质。首先，医院中层管理者专业素质的差异影响其执行力的效果。目前医院中层管理者多来源于两个方面：一是各专业科室的医学技术人员;二是非医学专业的医院管理者。前者具有较为丰富的临床实践经验和技能，但管理经验和能力存在局限;后者具有较强的医院管理理论水平，但医疗知识的不足制约了其管理工作的开展。其次，中层管理者受教育程度和思维判断能力，影响其对医院决策和本职工作的领悟和认知程度，进而影响其执行力的效果。最后，中层管理者的品德素质决定着其工作态度，良好的品德修养便于其与基层职工和医院高层领导进行有效的沟通，从而激发基层职工的工作热情、影响高层领导对其执行能力的感知。
2.职业规划。鉴于医院中层管理者来源的不同分类，其职业规划呈现不同的特点。对于专业从事行政管理的中层管理者而言，其工作倾向于单调重复的职业特点，容易导致其职业发展目标模糊、职业倦怠等不良现象，进而影响其执行力的提升;对于出身专业科室医学技术人员的中层管理者而言，在面临全新管理挑战的同时还要兼顾一定程度的临床诊治工作，时间和精力同时分配到管理工作和临床工作当中，容易受到利益、竞争压力和社会舆论等影响，其执行力发挥和提升过程更为复杂。
3.执行文化。执行文化的精髓在于管理的人性化，而医院中层管理者执行力提升的关键在于有效的沟通机制和充分的人文关怀，两者相辅相成。面对目前医院管理制度和执行监督等环节存在的诸多不足，执行文化在提升医院中层管理者执行力方面的影响作用更为突出。优秀的执行文化不仅有助于营造高效的医院文化，更有助于中层管理者将医院基层职工的建议反馈给医院高层，并将重要的建议信息融入到对医院决策的执行过程当中，体现医院管理的科学性和人性化。
4.管理制度。管理制度对医院中层管理者执行力的影响主要体现在制度执行力上，具体而言包括三个方面：岗位设置制度、绩效考核制度和分配激励制度。医院对中层管理者的岗位设置应强调能力与经验并重，科学合理的中层岗位设置是激发中层管理者工作激情、提升工作执行效度的保障。绩效考核和分配激励均以有效的沟通机制为基础，考核目标的细化、管理流程的完善以及执行过程的规范等因素是医院中层管理者执行力提升的动力。
三、医院中层管理者执行力提升的方法路径
根据医院中层管理者执行力提升的必要性分析，结合个人素质、职业发展、执行文化和管理制度等影响因素，本文提出如下提升医院中层管理者执行力的方法路径。
1.科学制定医院高层决策。医院的高层决策和规定，是医院中层管理者执行的依据。科学的决策不仅有助于引导医院中层管理者明确执行思路，减少不必要的资源浪费，更有助于增强医院基层职工的忠诚度和积极性。医院领导在制定高层决策时，应保证决策来源于充分的调查研究，并对大量的数据材料进行科学分析，充分提取有效信息，提高决策制定的程序化和原则性。因此，提高医院高层决策的科学性是提升医院中层管理者执行力的前提。
2.全面打造医院中层管理团队。一支业务能力强、管理水平高的管理团队，是医院中层管理者实施执行实践的平台。然而，目前多数医院并不具备这样一支队伍。实现全面打造医院中层管理团队这一路径可从三方面入手：一是加强素质培养，优秀的医院中层管理者应当具备较高的政治素养、扎实的理论功底、谦逊的学习精神、正直的人格修养和创新的工作态度等个人素质，这是打造医院中层管理团队的先决条件。二是加强能力建设，医院中层管理者的自身能力决定了其执行力的强弱，具体可细分为领导指挥、任务分解、计划实施、沟通协调和科研创新等五种类型，这是打造医院中层管理团队的关键环节。三是强化意识塑造，医院中层管理者承上启下的地位作用决定了其必须强化对个人、部门、医院和患者的综合意识，比如对本职工作的责任意识、对部门协调的合作意识、对医院发展的大局观意识以及对患者的服务意识等，这是打造医院中层管理团队的思想保障。通过对素质、能力和意识的加强，打造一支业务能力、管理水平和凝聚力全面发展的、真正的中层管理团队，成为提升医院中层管理者执行力的核心。
3.持续优化医院中层监督考核体系。建立并优化医院中层监督考核体系，有助于增强医院中层管理者的执行规范，科学评价并及时反馈医院中层管理者的执行效果。然而，目前多数医院对中层管理者的监督考核仍然延用弊端较多的传统方式，容易导致医院中层执行积极性不高、执行方式不规范和执行效果不佳等一系列问题。医院可从三方面入手优化完善医院中层监督考核体系：一是民主测评，在医院高层领导、同级中层人员和基层职工中间，分别就工作业绩、道德修养、控制协调、团队合作以及科研创新等方面的执行效果，对医院中层管理者进行民主测评，并结合面对面述职的方式，评判医院中层管理者的执行情况。二是目标考核，根据目标管理的考核原理，按照不同岗位的目标任务，制定相应的考核办法，并由各分管院长牵头，分别对行政、临床和医技等部门科室的中层管理者进行目标考核，其考核结果与个人绩效奖励直接关联。三是督查与督办相结合，通过年度目标在科室之间的逐步落实，及时了解任务完成的进展情况，提升臨时突击型任务处理能力，加强医院和部门行政办公室的督办职能;通过完善科室主任和护士长查房制，定期开展以落实医疗服务管理制度、提高医疗服务质量为核心的检查活动，加强医院职能科室的督查职能，并通过督查小组和责任追究问责制，将督查与督办相结合，增强规范约束的同时，提升医院中层管理者的执行力。持续优化医院中层监督考核体系是提升医院中层管理者执行力的重要手段。
4.建立健全医院各级管理制度。从制度层面强化执行是提升医院中层管理者执行力的重要保障和动力。医院管理者不仅要强调建立针对中层管理者的量化管理和考核制度，更要强调从科学角度健全针对医院高层和基层职工的问责和奖惩制度，以保证执行流程的通畅，具体而言可从如下三方面入手：一是增强决策民主制度，认真听取医院各级职工的意见，尤其针对事关医院发展的重大问题，必须充分发挥职工代表大会、民主党派和内部非正式组织群体等的民主管理作用，提高医院决策的科学性和民主化。二是强化全员培训制度，结合医院实际制定年度培训计划，对医院高层强调从战略高度拓展其管理思路和发展眼光;对医院中层注重岗前培训，重点弥补其业务短板和管理不足，通过更多实际工作的培训锻炼，提升其综合能力;对医院基层职工重点根据其所在科室职能，提高其业务技能和工作效率，并制定清晰的职业发展规划。三是细化目标责任制度，任务目标的完成是衡量医院中层管理者执行力的重要依据，目标细分的科学性是影响医院中层管理者执行效果的重要因素，这就要求医院领导在制定和分配目标时，应以医院整体为核心，结合科室实际，着眼全局、突出重点，明确衡量目标完成情况的标准和期限，将其与奖惩和责任制度关联，使医院中层管理者在执行过程中有理有据、有法可依。
四、结束语
提升医院中层管理者的执行力不是一蹴而就的事务性工作，而是对医院发展具有较强影响的系统性策略，不仅需要中层管理者自觉提升个人素质，更需要高层领导的重视和基层职工的配合。医院在提升中层管理者执行力中，应坚持人本原则，兼顾管理人才和专业技术人才的不同职业诉求，注重管理目标的分解，在建立健全激励机制和人才储备机制的同时，稳步构建医院执行文化。
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(作者单位：孝感市中心医院 湖北孝感 432000)
(责编：贾伟)
作者：李从阳
一、 后勤物资管理概念
医院后勤物资管理是指对医院所需要的物资，进行采购、供应、保管、分配、维修而进行的各项组织工作，包括组织领导、人员培训、采购运输、验收入库、保管发放、统计核算、合理作用、综合利用等。
二、医院后勤物资的分类与管理内容
对医院后勤物资进行科学的分类，对于搞好物资的保管运输和日常供应工作，正确选择物资品种，制定物资消耗定额、储备定额、节约定额，编制物资供应计划，加强医院管理等都有重要意义。
物资分类原则可按物资流通状态，物资功能，物资的价值，物资本身及原材料的自然属性，我国现行的物资管理体制去分类。
第一，按物资流通状态分。有库内物资和库外各科室、各部门各个岗位上流通的物资。第二，按物资的功能分。有医疗系统物资，如药品、卫生材料、各种医用橡胶、玻璃、金属等制品、医疗器械及各种表册等，总务系统物资如电气、水暖、被服、家具、基建材料、交通用具、燃料、维修仪器设备的零配件等，生活系统物资，如生活用具和粮油食品、炊事用具等。
第三，按物资价值分。有固定资产、低值易耗品、医用卫生材料等，这样分类的好处是便于制定物资消耗定额，节约定额，核算成本。
第四，按物资本身及原材料的自然属性分。有金属和非金属制品、木材及木制品、玻璃及其制品、塑料、棉布及其制品、粮油、化工物品、水电等，这样分类的好处是便于编制物资目录，采购和保管。
第五，按我国现行物资管理体制分。有国家统一分配物资、国务院各部分配的物资、地方平衡物资等。这样便于同社会上物资供应渠道对口，向上级物资管理部门提出申请物资需要量等。
医院后勤物资管理的基础内容包括：采购、保管和供应。
第二章 医院物资分类管理
一、 医院药品管理
药品是医治疾病的重要手段，是医院必须具备的物资。目前我国医院的药品收入和药品支出，大中型医院约占业务总收支的50%和40%左右，小医院约占业务总收支的70%和60%左右，因此，药品管理是医院经济管理的一个重要组成部分。
所谓药品经济管理，主要是指按照《全国医院工作条例》的规定，对药品实行"金额管理、重点统计、实耗实销"的管理方法。
金额管理，就是用货币量来控制和核算药品在医疗机构流转的各个环节，即药库、药房、各科室等单位药品的入库、出库、领用、消耗、出售和结存都要按数量、单价、金额记帐，不同的是，为了管理和核算的需要，药库以批发价对入库、出库、对存进行金额管理;药房是
以零售价进行金额管理。为此，现行会计制度设置?quot;药库药品"、"药房药品"两个总帐科目，同时设置了专门核算批零差价的"进销差价"科目。
重点统计，就是对本单位经营的重点药品，包括剧、麻、限和进口、贵重、稀缺物品，从入库、出库、领用、消耗、出售、库存都要进行数量统计，以弥补金额管理的不足，杜绝药品流失。
实耗实销，就是药房实际销售和有关科室实际消耗的药品，按照实际金额向财会部门报销、结算。财会部门将药房实际销售额换算成药品成本(批发价)额和有关科室领用实际消耗数列报业务支出有关明细科目，不得以领代报，以存定销，要做到实耗实销，帐物相符。评价金额管理的主要指标有：药品综合差价率、西药差价率、中成药差价率、中草药差价率;药品综合加成率、西药加成率、中成药加在率、中草药加成率;药品综合损溢率、西药损溢率、中成药损溢率、中草药损溢率。评价重点统计的主要指标有：西药统计药品帐实相符率、中成药统计药品帐实相符率、中草药统计药品帐实相符率等。评价实耗实觥的主要指标有：西药实耗实销比率、中成药实耗实销比率、中草药实耗实销比率等。
实行"金额管理、重点统计、实耗实销"的药品管理办法，在具体工作中要做好以下六个重要环节的工作。
1. 严格药品出入库验收核对手续。
2. 处方计价要准确，西药、中成药划价要符合率不低于98%，中草药划价符合离不低于92%。
3. 住院病人用药要分床号、姓名、金额随时通知住院处记帐，门诊、住院药房处方总金额与收费处、住院处的药品收入总金额，要坚持按日核对清楚。
4. 对逐日消耗统计的药品按月盘点库存，其他药品按季盘点库存，盘盈盘亏要查明原因，及时处理入帐，药品综合合理损耗(升溢)率，一般应掌握在季度消耗总额的3‰以下。
5. 价格变动必须按药材部门通知及时调价，并及时处理帐目，调整进销差价。建立药品验收溢缺、计价差错、破损登记和处理制度。
二、 医院仪器设备管理
随着科学技术的发展，先进的科技成果很快地被应用到医学上来。医院的动力设备、空调设备、机械、运输等设备不断更新，日趋完善。这就需要医院管理这个大系统中，搞好设备管理这个子系统，保证医院系统的正常运转。因此，加强医疗设备的经济管理，对提高医院的社会效益和经济效益具有重要意义。
为了便于医疗设备的管理，提高管理效率，减少不必要的损坏和遗失，必须对医疗设备进行必要的分类。医院医疗设备可分为四大类：诊断设备、治疗设备、中药制剂设备和辅助设备。
(一)医疗设备的选择
对医疗设备的选择和评价是医疗设备全过程管理的首要环节。做好医院设备
的选择和选购阶段的评价，在医院管理中有重大意义。
医疗设备的选择
在购买设备之初必须经过充分地调查研究，避免盲目性。应针对需求性、可行性的调研报告。为做好此项工作可在医院设立以医学专家为主体的医疗设备管理委员会，发挥集体智慧作
用，帮助决策者正确做出采购决策。
(二)医疗设备的管理
医疗设备购置的目的是为了使用，从而产生价值运动形态实现效益。所以使用管理的目的，就是要保证医疗设备经常处于完好可用的状态，最大限度的创造经济效益。
① 制度管理 建立仪器设备的各项管理制度、维修维护制度、技术培训制度、验收入库制度、报废、破损制度;仪器设备使用安全制度等。
② 财务账目管理
财务账目管理的目的是为了准确掌握医院现有设备的数量、金额，全院某一类设备的数量、价值及分布及全院有哪些设备。财务账目管理医疗设备应对医院所有设备进行分类编码管理，采用总账与医疗设备台账、卡账管理，对医院所购进的每件医疗设备分类分户建账定卡，并将具体设备责任到人。
③ 档案管理
医疗设备档案是一台仪器设备全部历史记录，包括维修记录，大修记录，工作记录，仪器说明书、仪器使用登记本及内部转移记录和交接检验记录，对设备档案管理可分正副本管理，正本是包括购置过程中的文件，如购置仪器的申请报告、审批表、合同、验收记录、说明书等资料，而副本则主要针对使用过程中维修记录、更换元件等资料。
④ 价值管理
为充分发挥设备的使用价植，除在前期管理中加强选择和评价外，在使用管理过程中，努力提高设备的使用率是评价仪器设务管理好坏的一个主要指标，价值管理可以通过行政手段、经济手段及对设备提取折旧费为大修理基金等方面来完成。
(三)医疗仪器设备评价指标
设备的评价主要指设备选购阶段的经济评价，设备购回后是否能发挥充分的效能，能否合理，可通过评价投资回收期来确定。公式如下： 设备投资总额(A)
投资回收期(年)X=
------------------
每年工作日数(B)×每日工作次数(C)×每次收费金额(D)
回收期越短，投资效果越好，式中可以看出A、B、D为常量，C为可变量，C越大，X越小。医疗设备管理的其它主要指标还包括设备完好率、设备使用率、设备对外开放服务资金收额等。
三、小型器材低值易耗品的管理
小型器材低值易耗品在医疗、教学、科研工作中，也是不可缺少的重要物质条件，它的特点是：品种多，规格复杂，有的需要量很大，如对小型器材低值易耗品只按需要供应，不进行管理，势必会造成很大的浪费，有时市场货源紧张，不能保证供应，必然会影响医疗、教学、科研工作的正常进行。因此，对小型器材低值易耗品的管理不能忽视，必须采取措施，进行妥善的管理。
(一)小型器材的管理方法。
1、凡各科室请领小型器材，均建立使用保管卡片，以便于科室物品保管者随时进行核对。
2、管理部门对各科室请领小型器材均建立管理账，不定期的到各科进行核对。
3、器材由于长期使用磨损，不能继续使用者，或因工作不慎造成损坏者，可按破损、报废、赔偿处理制度办理。
4、常用小型器材的管理技术。(1)金属制品的器材，应根据其性能和用途进行使用，不得超过其机械强度，以防造成变形，关节失灵，断裂等情况;附件不得随便拆卸，应经常保持配套完整，必须拆卸时，应标记清楚，妥善保管，以防散失;刃具类手术器材，应注意保管，避免互相碰撞，以保持其刃部锋利;经常使用的金属器材，用后要及时擦拭干净，存放于干燥处，不经常使用的，要涂上流动石蜡，存入于干燥处以防生锈。(2)橡胶类器材的保管，应涂敷滑石粉或少量充气，以防粘连。(3)塑料制品类器材的保管，要注意防热防寒，以免变形。
(二)低值易耗品的管理方法。
近几年来各医院为了加强对低值易耗品的管理，防止损失浪费，均相断实行了经济管理的办法。但由于医院类型不同，规模不等，目前还没有一个比较完整的科学的经济管理办法，各医院基本上都是在边总结经验，边改进管理办法。目前具体做法，大致有以下几种：
1、定消耗、定收入，超收加奖，完不成定额收入减奖。有些消耗材料由于每次消耗量不同，有的次数多而量少，有的还可以回收多次使用，因此无法确定消耗定额。但为了防止损失浪费，控制漏收费用，可采取定消耗，定收入，超收加奖，完不成定额收入减奖的管理办法，即将各种消耗材料规定一个收支比例，消耗多少材料，必须收入多少医疗费用，如心电室消耗一卷心电纸，必须收入多小心电费，各病房消耗一包脱脂棉，必须收入多少注射费和处置费等。这们可促使医务人员人人参加管理，注意节约，防止损失浪费。
2、凭处方签领取的管理办法。有些消耗材料，可根据有关科室每天的消耗情况，先发给一部分机动量，按消耗情况随时凭处方到供应部门领取消耗数量。如换药用的纱布块，首先确定大、中、小换药一次所需的纱布块数量，按处方进行统计消耗数，然后凭处方领取所消耗的数量，。这样可以控制随便使用，防止浪费。
又如X光胶片，按处方统计消耗数，凭处方到供应部门领取，这们做既能掌握废片率，又能控制照像不收费的漏洞。
关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。
一、 有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。
1. 不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。
2. 虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。
3. 经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。
4. 不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。
5. 直接或间接对病人优惠的，
6. 超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。 经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。
违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。
1、 门诊转住院，过的治疗，用药不合理
采取的措施
(一)明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以(只需要)处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人;主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理;与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子(一次等于一辈子);来一个感动一个，感动一个等于感动十个(一个等于十个)。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光;没有不好的医院，只有不好的营销;没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检;与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务;与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度;
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
(二)树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
(三)采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛;开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力(产能)管理(基本工资)——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理(岗位工资)——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
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产出管理(绩效工资)——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
目前民营医院内部管理情况并不乐观，有些很关键的问题往往被经营管理者所忽略。
一是收费问题。价格问题对患者很敏感。如果收费标准制定不科学、不合理，患者在众多医院面前，会毫不犹豫地选择他认为价格较合理的医院。假设你的价格过分偏高，也许他来第一次后，就永远不会再回头，甚至会本能地进行反宣传。决策者在制定收费价格时一定不能有“一口就吃个胖子”的想法。应对每项收费标准先进行科学的成本核算后再制定出合理的价格，笔者认为最好以低价去进行市场竞争，追求“薄利多销”的效果。
二是服务质量问题。服务质量的好与坏直接影响到患者对医院的选择。服务质量和服务态度关键在人，一个单位的服务质量不仅是一个或几个人的事，应从每一位员工入手，要着力培养职工有高超的医术和高尚行业情操。管理者应借鉴星级宾馆、餐饮和娱乐场所的做法和经验，规范培训员工，经常抽查、监督每位员工，提高他们热情服务患者的自觉性。三是重视专业技术人才。专业技术人员是医院的财富，尤其是那些全能的复合型人才，医院更要不惜重金，要千方百计留下他。切莫像某些医院那样，用低价格广泛去应聘人才，致使一些专业岗位走马灯式地频频换人，这是管理和用人的大忌。一位德艺双馨的医护人员在某一岗位工作一段时间，就会建立起一批固定的、比较信赖的患者，一旦这种人才流失，损失将会倍增。对那些技术全面，又善于和患者沟通或患者回头率较高的优秀人才，院方应适时增薪，或予以生活、工作、福利上的关心、关爱和呵护。
四是应聘者的权利维护问题。一般民营医院的应聘者大多来自全国各地，他们新到一个地方都会人生地不熟，在工作中很容易出现被当地人伤害或者一些“水土不服”的麻烦。对此，院方应全力维护应聘者的权利，给与他们起码的安全感和归属感。不能像有的医院那样，在双方签订合同时就约定“责任自负”，即挣钱是院方的，赔钱就是应聘当事人的。当然，对人为出现的医疗事故需另当别论。
五是宣传方式问题。民营医院离不开宣传，但宣传应当在实力的基础上实事求是，且宣传的方式有多种多样，它包括媒体宣传、形象宣传和人际宣传三类。医院的经营性宣传应注重人际宣传为主，形象宣传为辅的原则。所谓人际宣传，就是通过内部广大职员的良好的人际关系和患者的人际关系的口头宣传，此种宣传效果是最直接、最可信、最有效的宣传途径。这里更重要的是患者的口碑宣传，这种宣传的原动力是医院良好的医疗服务质量和医风，它比广告宣传更可信、更真实。
第一章 总则
一、为了规范医院财务行为和会计工作秩序，发挥财务在医院经营管理和提高经济效益中的作用，促进医院发展。依据《中华人民共和国会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等相关法律法规，结合医疗单位实际情况,特制定本制度。
二、 医院财务管理任务:依法组织收入，努力节约支出，正确安排和合理使用资金;严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，确保国有资产安全;认真编制和执行财务预算;积极推进绩效考核方法，完成目标管理，做好财务监督、检查和经济活动分析;进行经济预测，参与经济决策，做好医疗收费的管理工作。
三、医院财务管理范围：预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、对外投资、货币资金等，以及财务分析和监督检查。
四、医院财务管理体制：实行“统一领导，集中管理”模式，医院一切财务活动在总院长的领导下，由医院财务部门统一负责管理。医院财务实行“计划”为特征的总院长负责制。各医疗分支机构预算内的支付，由本单位财务负责人复核，执行院长审批，即可办理;属预算外的，由医院财务负责人复核，经医院总院长审批或由总院长书面授权的执行院长审批。
五、院长为医院财务总负责人,对医院财务负总责。执行院长为各医疗分支机构财务总负责人，对本单位的财务负总责。医疗分支机构的财务主管人员由医院任命，接受医院财务部门的管理。
六、各医疗分支机构应当根据国家有关法律、法规等规定，建立健全内部财务管理办法，做好财务管理的基础工作，定期上报会计报表及财务分析,服从医院的管理、监督和检查。
七、医院的财务管理接受财政、审计、物价等部门的指导和监督。 第二章 财务机构、会计人员、职责和任务
一、会计岗位和人员编制
医院财务部设置岗位4个，配备工作人员4名，其中部长1名，会计2名，出纳1名。
各医疗分支机构按内控管理制度要求设置相应的岗位。 医院内财务人员在工作变动时，必须办理交接手续。各医疗分支机构一般会计人员在办理交接手续时，应有该单位财务部门的主管人员监交;财务负责人、会计主管人员办理交接手续时，由医院派人监交。
二、职责和任务
1.贯彻国家财税政策、法规，结合具体情况建立规范的财务模式，建立健全财务核算制度。
2.编制和执行财务综合预、决算、财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，有效地使用资金。
3.建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。
4.医院财务部参与研究、审批医院内有关财务经济事项，上报、下发有关财会、经济管理等方面文件。
5.医院财务部对医院财务机构和岗位设置、人员配备、会计核算等提出方案。负责选拔、培训和考核医院内的财会人员。
6.各医疗分支机构财务部门负责日常本单位财务工作，医院财务部负责对各医疗分支机构财务管理制度的执行情况进行检查和考核。 第三章 预算管理
一、预算编制原则
1.根据国家的有关方针、政策，按照财政部门下达的事业计划指标、任务，本着“收支统管，统筹兼顾，积极稳妥，依法理财”的原则。各医疗分支机构编制本单位预算。
2.在编制预算时，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制，支出预算要量入为出，合理安排资金。
3.要坚持勤俭办院原则，开源节流，提高资金使用效率。
二、收入预算编制
收入预算编制以上年度实际收入情况，结合预算年度各医疗分支机构发展和工作计划，医疗收费标准和药品价格变动等因素为编制依据。 1.医疗收入。 门诊收入:以计划门诊人次和计划平均收费水平来计算。 住院收入:以计划病床占用日数和按病床计划收费水平计算。 2.药品收入。
以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收费水平为基础，结合预算年度业务量预计变动数计算。 3.健康管理收入。 4.其他收入。
根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划分别采用不同的计算方法，逐项计算后汇总编制。
三、支出预算编制
支出预算以医院和各医疗单位发展、工作任务、人员编制、有关支出定额和标准、物价因素等为预算年度基本编制依据。
1.人员经费。根据预算年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调资政策等计算编列。
2.药品费。根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率，参考上年度实际药品加成率计算。
3.卫生材料费。在上年度实际工作量和实际支出数的基础上，根据预算年度的计划及有关因素计算。
4.低值易耗品。根据上年的实际执行情况及预算年度业务工作量计算。 5.其他公用支出。在上年度实际支出的基础上，结合预算年度的计划合理安排。 6.月份用款计划。由各医疗分支机构按月编报。 第四章 财产物资管理
财产物资管理包括固定资产、库存物资(低值易耗品、卫生材料)、药品管理等，医院财产物资按 “统一领导，归口负责”原则，财产物资采购由医院统一进行。
一、固定资产的管理 1.固定资产的标准：一般设备单价在500元以上，专业设备单价在800元以上，使用时间超过一年的设备。 2.固定资产的分类： ⑴房屋及建筑物。 ⑵专业设备。 ⑶一般设备。 ⑷图书。
⑸其他类固定资产。 3.固定资产管理要求
⑴配备相应的管理人员，建立健全各项管理制度。
⑵建立健全管理三级帐、卡制度，即财会部门负责总账，财产管理部门负责明细账，使用部门负责建卡即台帐。
⑶实行责任制管理。贵重仪器、设备要指定专人管理，建立技术档案和维护、保养、交接及使用情况报告制度。
⑷财产物资管理部门与财会部门要定期对固定资产进行清查、核实，做到账实相符，帐帐相符。
⑸固定资产的购置和修缮要考虑到工作需要和财力可能，要进行科学论证，防止盲目购置，同时对新够进的设备要及时开展成本核算，防止设备闲置，造成资金投资浪费。
⑹房屋修缮要按照基本建设程序报医院审批。
⑺固定资产的转移、转让、出租、出借、捐赠、报废必须先报医院审批，按有关规定报财政部门批准后，方可处置。
⑻对盘盈、盘亏的固定资产，应查明原因，按规定进行账务处理。
二、库存物资的管理
库存物资要按照计划采购，定额定量供应的办法进行管理。 1.要合理的确定储备定额，既要满足业务工作的需要，又要防止积压、占用大量的资金，影响资金的使用效益。
2.建立库存物资的购买、验收、入出库、保管、领用等管理制度，降低物资的库存和消耗，提高物资的使用效益。
3.加强对库存物资的清查盘点，及时发现问题，堵塞漏洞，保证物资的安全和完整。
4.加强对在用低值易耗品的实物管理。对在用的低值易耗品采用“定量配置，以旧换新”等管理办法。
三、药品的管理
药品的管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。 必须正确的核算药房药品的销售情况，并按月计算药品综合差价率，核算药品费用并结转支出和以实现的药品进销差价。 第五章 对外投资和筹资
医院的对外投资是指以货币资金、实物、无形资产等方式向其他单位或院企业、事业单位的投资和购买国家债券。由于对外投资直接影响到医院的利益和发展，其决策权力统一集中在医院，医疗分支机构不允许自行对外投资。 要做好预期风险和投资收益论证，把握投资能力，确保资金收回。 对外投资必须按照规定的程序，报经财政部门或主管单位批准。
医院是筹资的决策者，医疗分支机构不得擅自发生筹资行为。所筹资金专款专用，[FS:Page]不准变相挪作他用。 第六章 货币资金管理
医院货币资金管理包括：银行存款管理、现金管理、往来款项管理。各医疗分支机构的货币资金使用，必须报使用计划，由医院总院长审批。
一、银行存款管理
1.各医疗分支机构银行账户由医院统一开设和管理。 2.银行存款要严格遵守有关规定。 3.各医疗分支机构所收款项要及时存入银行，财会人员要及时和银行对账。 4.严格支票管理，不得签发空白、空头、远期支票，作废支票要妥善保管和处理。
二、现金管理
1.各医疗分支机构收入的现金要及时存入银行，不得坐支。库存现金不得超过规定限额，不得以白条抵现金。
2.现金必须按规定的范围使用。凡超出现金支出限额的，一律通过银行划转。
三、往来款项管理
1.医院加强对往来款项的管理，下属医疗分支机构要及时处理本单位债权债务。 2.对应收款项要及时收回，对确实无法收回的呆账，按有关程序报经核准后核销。 3.个人不得因私借公款。 第七章 财务分析与监督检查
一、医院财务部门统一负责，组织医疗分支机构对医院内的经济活动资料进行收集和分析。
二、财务分析主要包括预算执行情况、业务收支及资金运用情况。
三、医院财务监督检查要以国家有关方针、政策和财经制度有关规定为依据，对医疗分支机构财务收支、财产物资管理、资金使用，以及医疗服务收费的执行情况进行监督检查。 第八章 考核与奖惩
一、医院对财务工作要实行考核与奖惩制度，以保证医院有关方针、政策的贯彻执行，保证各项工作任务的完成。
二、考核财务工作按规定的管理要求及有关内容进行。
三、医院对医疗分支机构的奖励制度，兼顾国家、医院、职工三者利益。具体办法由医院按国家有关规定另行制定。 财务部岗位职责
一、部长职责
1.在总院长领导下，主持本部日常工作，负责进行医院财务管理和财务核算工作。 2.认真贯彻执行国家财经政策、法规，核查监督财务收支、财务管理和资金使用情况，维护国有资产的安全与完整。
3.指导医疗分支机构结合实际情况，完善本单位各项财务管理办法。
4.合理组织收入，节约行政开支。按照国家规定的支出范围和批准项目，严格控制支出。
5.组织与编制医院及医疗分支机构的综合财务预算，并监督执行。
6.经常检查各项财务制度的执行情况，检查有关会计核算的内容及有关财产帐实情况，要求会计信息真实完整。
7.会同有关部门，审查或参与拟定经济合同、协议及其他经济政策制定工作。 8.负责向医院领导层报告医疗分支机构财务情况，并进行经济活动分析。 9.组织安排会计人员的继续教育、考核工作，会同有关部门制定财务人员培训计划，参与会计人员的任用、调配工作。
10.定期组织清查债权和债务，防止拖欠，严格控制欠账。
11.保证医院资金财产的安全，协助相关部门进行经常的监督和必要的检查。
二、会计核算岗位职责
1.严格遵守《会计法》及相关的财经法规，认真审核原始凭证，按有关规定填制会计凭证。
2.原始凭证审核内容：原始凭证内容是否完整，手续是否完备，是否合法，对记载不完整、不准确、不符合规定的凭证，应退回补充或更正。
3.根据经济业务内容情况和有关规定分别设置明细账，按记账规则及时登记明细账。
4.及时清理债权债务，实行会计监督，维护财经纪律。
5.按时编制会计报告，做到数字准确，内容完整，经济活动分析明了，报送及时。 6.按会计档案管理要求，装订和保管当年会计凭证、账薄和报表。 7.完成领导交给的其他工作。
三、出纳岗位职责
1.严格执行国家《现金管理暂行条例》和银行结算制度。
2.有关规定，办理现金收付业务和银行结算业务，保管好库存现金及现金、银行账薄。
3.严格遵守银行核定的库存现金限额，不得以“ 白条”抵充库存现金，更不得挪用现金。
4.每天认真登记现金、银行存款日记账。做到日清月结，并与库存现金及总账核对相符。
5.每月与银行对账，按时编制“银行存款余额调节表”，使账面余额与银行对账单余额相符，及时查询处理未达账款。
6.随时掌握银行存款余额，不准签发空白支票，不准将银行账户借给任何单位或个人办理结算套取现金。
7.保管好出纳印签章、空白支票、保险柜钥匙，做好现金、银行凭证的保管、传递及交接工作。
8.完成领导交给的其他工作。
XXXX医院员工管理制度
为确保医院工作质量和正常工作秩序，强化医院管理，健全内部监督约束机制，在员工中牢固树立“以病人为中心，以质量为核心”的服务宗旨，以经济杜杆为手段，从严治院，充分调动全院员工的积极性和创造性，全心全意为人民服务。依据《医院工作制度和各级各类人员岗位职责》、《中华人民共和国劳动合同法》，结合我院实际，特制定本制度：
一、工作制度
上班后各科室人员应迅速就位，各司其职，不准聚集聊天或打电话聊天，不准披头散发、化浓妆、涂指甲、穿拖鞋(B超室人员除外)、不准擅自离岗、脱岗、串岗、大声喧哗、谈笑风生、看与医疗或本职工作无关的书刊、看电视、听收音机、打游戏机、打瞌睡、做私事，不得在工作时间会客，更不准在诊室、导诊台、仓库、药房、药库、收费处会客。
二、考勤制度
1、所有员工上下班实行打卡考勤制度，不得替代打卡，违者当事人双方各罚款50元。因工作原因漏打，需领导签字为证。无故漏打一次罚款10元。
2、病事假两天以内(包括两天)扣发假内工资，3—7天扣发假内工资及奖金。旷工一天扣发当月工资的30%，旷工两天扣发当月工资的50%，两天以上者给与辞退。
3、迟到、早退、脱岗10分钟以内每次罚款5元，10分钟以上每次罚款10元，超过半小时按旷工半天计算。
4、因工作需要加班者，在不影响科室正常工作的安排下可以补休，到月底未补休完的按每小时3元的加班费计算。
注：凡加班者必须由相关科室负责人签字认可，否则无效。
三、诊疗制度及制度服务标准 (一)、诊疗制度
1、要树立法治观念，加强法律意识。
2、严格按照医疗技术规范进行操作，严格遵守消毒隔离制度、院内感染制度及无菌操作原则。
3、工作中发现问题及时向上级汇报，逐级上报，及时解决。
4、各科室负责人要以身作则，带头执行医院的各项规章制度。
5、建立健全医疗文书管理制度。病历、处方书写要规范，完成各种操作后当事人必须签字。及时向有关科室、医生、领导反应患者的意见。
6、加强医疗安全意识及医护法律法规的学习。 (二)、制度服务标准
1、全程导诊制：为患者进行正确引导，协助患者进行挂号、交费、检查、取药等，指导患者办理各种诊疗手续，提高就诊效率，降低患者的时间和精神成本。
2、首问负责制：患者向医院任意工作人员咨询时，都要耐
心解答。自己不能回答的要替患者询问，直至患者得到满意答复。
3、诊疗保密制：医护人员要严格保守患者的诊疗秘密，实行一医一患一室的就诊模式。尊重患者的隐私。
4、知情选择制：患者享有充分的知情权、选择权，医务人员要向患者进行详细的解释，征得同意后方可进行特殊操作。
5、诊后随访制：定期对患者进行回访，了解康复情况，对其进行康复指导。提高治愈率及康复速度。
四、请销假制度
员工有病有事需休班者，必须严格执行请销假制度。请病、事假半天，由本人填写假条，经科室负责人签字批准后，方可离开。请病、事假一天以上，须经科室负责人及院长签字批准后，方可离开。所有请假条必须统一交办公室备案。不得打电话、带口信请假。(特殊情况除外)
五、会议制度
1、院例会
每周一次，定于每周五下午，各科室负责人参加。总结上周工作，同时布置下周工作。
2、全院职工会
每月一次，定于每月第一周的周一下午，全院职工参加。总结上月工作，同时布置下月工作。
六、提成制度
全年每月经济基本任务为23万元(毛收入，其中含中西科
12000元)，完成基础任务数，发给员工基本工资，超额完成部分按毛收入的2:8比例提成(医院得80%;全院员工得20%)，参与分配待年终进行核算，人员以算进不算出的办法，即12月份在工作岗位者，可以参与分配提成，年初参与上班，但年终未在单位上班者，自然得不到提成，所有参与人员以实际上班天数计算提成(效益工资)，提成以次年10月前计算发放。所有医务人员试用期满后，按各科室的收入情况进行提成。
七、科室负责人奖惩制度
所有科室负责人每季度进行考核、考核不合格者，随时调整，考评成绩突出者，年终给予一定的奖励。
八、休假制度
1、日常休假
所有医务人员每人每月在出勤满24天的前提下，可以正常休假两天。14天至23天者，可享受休假一天;14天以下者，不享受休假天。
2、法定节假日休假
按照国家所规定的节日休假11天。具体休法：(清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、十月一3天、元旦1天、春节3天)。春节留守值班人员每人发放人民币200元，节后补休3天。每人每个假日均应在本月内轮流休完，不得攒在一起休。没法轮休的人员，按本人日工资金额乘天数补给工资。其它法定假日，如医院工作需要加班者，每天发放加班费50元。
3、其它休假
(1)婚、丧假：婚假3天;丧假(夫妻双方父母亡故、夫妻中的对方亡故、子女亡故)三天。另根据路程远近适当给予路程假。在规定的天数内享受基本工资。;不享受效益工资。
(2)产假：员工产假为30天，休假期间发给500元的生活补助费，不享受基本工资和效益工资。
(3)哺乳假：女员工哺乳期间内上班，每天有一小时哺乳时间(至婴儿一周岁)，视同出勤，可与主管领导商议将哺乳时间定为固定地推迟上班或提前下班。
九、聘用、解聘、辞职制度
员工试用期满，经考核合格的，予以聘用，不合格者，予以辞退。如需辞职，必须提前一个月申请，经批准后方可离开。否则一切责任自负。
十、收费优惠制度
本院职工及后勤人员家属在本院治疗时，可享受一定的优惠待遇，治疗费优惠50%，药费优惠10%，中草药优惠20%。
凡属本院职工亲属来我院就诊，手术费、治疗费优惠20%，药费优惠10%，中草药优惠20%。但必须由蔡院长签字后方能生效，其他人员签字一律无效。
十一、奖惩制度
医院制定奖惩制度的目的：
为了严明纪律、奖励先进、处罚落后、调动员工的积极性、
提高工作效益和经济效益，特制定本制度。
(一)、奖励部分
1、对工作中成绩突出，积极开展新业务，在临床实践中受到病人表扬的(收到锦旗或表扬信)给与奖励50～200元。
2、抢救病人积极主动，获得成功的主要成员奖励100～200元。
3、避免医疗事故或严重差错发生的主要成员(上报事情经过)，情况属实的奖励50～200元。
4、凡介绍病人来我院治疗，经查实情况属实者，给与奖励50～200元。
5、凡在医院改革创新中提出书面合理建议并采纳实施，确有成效者，奖励100～200元。
6、及时发现和制止事故苗子和严重差错可给予50-100元奖励。
7、合理化建议经采纳并取得良好效益者或对医院建设有突出贡献，年终给予一定金额的红包奖励。
(二)、处罚部分
1、旷工一天扣发当月奖金，当月旷工累计两天及两天以上者扣除当月奖金外，还要扣发当月工资的30%。
2、凡以医谋私，私自给亲戚和朋友做任何治疗，未经办公室同意者，除照价赔款外，同时给与5～10倍罚款，并扣发当事人当月奖金。
3、医务人员在医疗活动中，不得以任何形式收受患者的红包。经查实除退款外，同时给与5～10倍罚款，并扣发当事人当月奖金。
4、凡私自收取病人的现金者，除了罚收取现金外，给当事人10倍的罚款，并扣发当月的奖金。
5、工作人员不得私自卖药和划价。发现后除没收非法所得外，处于5～10倍罚款，并扣发当月奖金。
6、凡有意来医院看病就诊的病人，介绍其去他处看病或检查并拿提成者，发现一次扣发当月奖金，并在全院大会上做检查，情节严重的辞退。
7、收费人员因工作马虎，缺乏责任心，收费、划价、结算出现严重差错，视不同情节扣罚责任人50—100元。如漏收费用、误收假钞，按损失的金额全额赔偿。
8、无论什么原因与病人发生争吵，扣发当事人当月奖金。
9、不爱护医院公共财产，造成设备、物资、仪器、器械缺少或者损坏者，照价赔偿。
10、各科室、部门的设备、物资、材料不得私自外借，违者发现一次扣发当月奖金。
以下每违反一条罚款10元，在每月的奖金中扣除：
1、工作时间着装不整、化浓妆、披头散发，未到下班时间提前脱工作服者。
2、工作时间吃零食者，非加班人员或值班人员将饭盒带入
诊室吃饭者。
3、操作时不戴口罩、帽子，工作时间大声喧哗、嘻笑、打闹者。
4、值班下班未打扫卫生、空调未关、紫外线灯未关、门未锁好者。
5、未经科室负责人同意私自调班未造成后果者。
6、交接班药品、器械交接不清，未作交接记录者。 以下每违反一条罚款20元，在每月的奖金中扣除：
1、执行医嘱有误、漏执行医嘱，未造成后果者。
2、医疗器械、备用物品丢失，由当班人员按价赔偿后，罚款20元。
3、通知参加院及科室内活动或学习，无故不来、不请假者。
4、治疗、处置时间接听电话，发信息、戴听MP3者。
5、工作时间脱岗、串岗、聚岗，看非业务杂志、玩游戏者。
6、出入手术室未换鞋者。手术期间未戴口罩、帽子者。 以下每违反一条罚款50元，在每月的奖金中扣除：
1、责任心不强，解释不到位，未造成后果、病人投诉者。
2、沟通不到位，与病人及家属发生争吵者。
3、巡视不及时，造成药物外渗或针头脱落未及时发现者。
4、无菌包过期，未发现者。
5、术后记录与病情不相符者。
6、因查对制度不严或违反无菌操作规程，未造成后果者。
7、门诊、病房医生、护理人员，药房、收费人员，以及报账人员违反新型农村合作医疗有关政策规定而造成医院被罚的款，按10%扣发有关人员的工资。
以下情况除从工资(提成)中按比例扣除该由个人承担的经济损失后，予以解聘：
1、病人投诉，造成后果者。
2、散布谣言，损害医院声誉或影响医院形象者。
3、发生医疗纠纷，给病人提供资料者。
4、挑动是非、破坏团结、损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的。工作中拉帮结伙，造成科室人员不团结者。
5、打架斗殴，甚至卷进来其他社会人员参与，影响、干扰医院的正常工作秩序和医院正常管理。
6、执行医嘱有误，漏执行医嘱造成后果者。
7、责任心不强，解释不到位，造成后果者。
8、违反无菌操作规程及查对制度，造成后果者。
9、工作中不服从安排、调动和指挥或无理取闹，影响正常工作者。
本规定从宣布之日起执行。
2013年 月 日
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