军校人才管理论文

麦康维尔
陆军参谋长是美陆军中军阶最高的军官之一，是参谋长联席会议的成员。参谋长直接对陆军部长负责，并在其授权、指导和控制下履行职责，比如颁布实施陆军政策、规划、项目;领导陆军参谋部，在各种三军论坛中代表着陆军的能力、需求、政策、规划和项目;负责联合战斗司令部的人事和资源调配等。今天小编给大家找来了《军校人才管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

军校人才管理论文 篇1：

从物资采购人才需求出发探索军队人才职业生涯设计体系构建

摘要：近年来，随着军队物资采购改革的深入推进，在军队人才培养模式发生深刻变革的背景下，军队物资采购人才的使用培养问题逐步成为各级领导机构重点研究关注对象。本文从当前军队物资采购的人才需求困境出发，就军队人才职业生涯设计体系的构建进行了以下几点思考。

关键词：物资采购;人才;探索

一、打牢基础，提高军队人才职业生涯设计的意识与能力

一是加强职业生涯设计的初期教育工作。军人职业生涯设计的初期教育在目前的军事教育体系中仍留有大量空白。无论是部队提干还是地方人员考学入伍的干部人才，在其军事生涯初期阶段都需要进行专业化的职业生涯设计教育。特别是地方考学入伍人员，由于年龄偏小且缺乏部队实践经历，对军队各专业岗位不熟悉，更加需要对其职业生涯设计进行初期教育，帮助其认清自身职业定位，充分发挥自我优势，重点培养相关专业能力，为今后从事相关专业岗位工作打牢坚实的思想和能力基础。

二是健全基层物资采购机构。知识源于学习，能力来自实践，要提高物资采购人员职业生涯设计的能力，就必须确保相关从业人员具有真正的业务实践机会。当前我军物资采购法规制度还不够完善，军以下单位编制内没有正式的物资采购机构，各单位均由相关业务部门兼管或设立临时机构完成物资采购工作，这种环境现状对物资采购人员的成长发展已经造成严重的体制性障碍。因此，必须从顶层设计上健全基层物资采购机构，以便形成畅通无阻、运行良好的岗位任职实践机制。

三是合理利用目标管理理论。从现代人力资源管理理论的实践运用来看，目标管理是军事人才职业生涯设计中切实有效的手段之一。对于物资采购人员职业生涯设计的目标管理，就是以制定目标为基础，有计划、有控制地实现目标并衡量目标成果。第一，要针对个人特点细化目标任务，在全面把握总体发展目标之外，设定工作绩效、能力特长等具体目标;第二，要按照职业生涯规划设立层次性阶段目标，比如职业生涯初期的院校培训阶段、中期的基层工作锻炼阶段、后期的专业机构任职阶段。

二、巩固阵地，发挥军队院校的初期培养和专业培训职能

一是增加職业生涯设计相关课程设置。当前军队院校普遍对军事人才的职业生涯设计课程不够重视，还是以理论知识为出发点进行课程设置，针对人才的自我认知和发展规律并没有特别专业的咨询辅导类课程。因此，军队院校还是要充分发挥人才培养摇篮的作用，在人才专业培养初期，进行系统科学的职业生涯设计课程教学，为学员找准自身定位，明确职业发展方向奠定基础。同时，在专业培训方面要积极发挥主动性，根据专业人才发展的职业需要，结合相关前沿理论知识，丰富完善学科体系、对接地方院校联合培养，以更加完备的课程资源为人才的初期培养提供肥沃土壤。

二是引入军人职业生涯测评机制。职业测评作为现代科学高效的人才评估机制，应当积极引入到军人职业生涯设计体系中去。让用人者科学、客观、有效的选拔人才，发掘人才的潜力并充分培养，使不同类型的人才在最适宜的岗位上各尽其才，减少发现和培养人才的资源损耗。科学合理的军人职业生涯测评机制，是建立在现代职业心理学的研究实践成果上发展而来的，重点通过基本能力评测、个性特点考查、心理健康水平测试进而对未来的职业倾向给出合理建议。同时能够让广大军队人才更好的理解自身人格类型、动力特点、行为的责任与意义，从而实现个体的成长、性格的成熟和自我的提高。

三是完善院校与部队联合培养模式。当前我军在院校与部队联合人才培养方面已经有了初步探索与尝试，但无论从广度还是深度来看，都还难以满足各级部队对于人才的极度渴求。关键是要从制度层面做好军队院校与基层部队的政策对接，一方面是基层部队要主动与军队院校人才培养部门沟通，提出准确的人才需求，避免出现以前院校培养什么人，部队就接收什么人的被动局面;另一方面是军队院校要广泛扎实地开展基层调研，主动了解基层部队所缺、思考基层部队所急的人才需求。

三、落地见效，需要人力资源管理部门的全面指导与全程保障

一是贯彻终身负责的职业生涯设计服务理念。军校学员毕业后到基层部队接触的第一个地方往往都是各单位的人力资源管理部门，其作为军队人才管理的集散地，应当发挥更大作用。从管理学的角度来看，人力资源管理部门是人才管理的主体，更应该发挥其相对应的主体作用。一方面要搞好政策宣讲，不能把上级的政策制度当做本系统的业务文件，必须想方设法地主动向广大军队干部队伍进行公开宣讲;另一方面要对业务人才进行及时合理的引导规划，以物资采购干部为例，就是要从他们的岗位经历、岗位年限和自身素质等方面进行多维度的对比分析，帮助他们适时的对自身业务和能力水平进行自我剖析，尤其是对业务培训和上级帮带的时机进行把关，避免出现出公差式培训和度假式培训等问题。

二是开发利用专业化的职业生涯设计指导管理系统。当前部队的干部管理系统仅用于行政层面的人员管理工作，在以业务层面区分的人才管理系统还有所缺失。不同的业务之间，职业生涯发展有所差异，各级别业务机构人员发展也有所不同，这就需要更加专业化的职业生涯设计指导管理系统，由部队人力资源管理部门参照当前的干部管理系统模式进行人才管理。重点要突出本单位人才的系统化管理和跨单位之间的信息共享，以全面完善的指导管理系统对各类人才的基本信息、任职经历、岗位实践和能力水平进行系统式指导和量化式管理，充分发挥人力资源管理的组织效能。

三是构建联管联用的人力资源信息数据库。军队人才管理不是哪一个单位的事情，而是全军甚至整个国家人才管理体系的内容之一。各级各单位要坚决摒弃闭门造车思想，把本单位的优秀人才面向全军共享出去，加快人员流通，激发部队活力。通过构建人力资源信息数据库的方式，让全军人力资源管理部门和业务机构对本业务系统内的人才底数摸清搞透，成为构建军队人才职业生涯设计体系的数据支撑。

作者简介：

陶鹏，武警后勤学院。

作者：陶鹏

军校人才管理论文 篇2：

为“大国竞争”做准备的美陆军参谋长

麦康维尔

陆军参谋长是美陆军中军阶最高的军官之一，是参谋长联席会议的成员。参谋长直接对陆军部长负责，并在其授权、指导和控制下履行职责，比如颁布实施陆军政策、规划、项目;领导陆军参谋部，在各种三军论坛中代表着陆军的能力、需求、政策、规划和项目;负责联合战斗司令部的人事和资源调配等。陆军参谋长是一个行政职务，仅负责美陆军的建设和管理，对美陆军没有作战指挥权。2019年8月9日，詹姆斯·麦康维尔陆军上将接替马克·米莱上将正式出任美陆军第40任参谋长。马克·米莱曾表示，“麦康维尔是我所共事过的最勇敢、最深思熟虑的军官之一。他在中东有过战场经验，这使他成为接任参谋长一职的最佳人选。他拥有魄力、背景和远见，能把军队建设得更好。”上任后麦康维尔在多个场合表示为应对与俄中的“大国竞争”，美陆军必须在人员、战备、现代化和改革四个方面下功夫。美陆军的这位最高指挥官是如何一步步走上今天的位置呢?他担任美陆军参谋长又会为世界局势带来什么影响?

家庭军事氛围浓厚

詹姆斯·查尔斯·麦康维尔(JamesCharlesMcConville)于1959年3月16日出生于马萨诸塞州波士顿市昆西区1个军人家庭。其父亲乔·麦康维尔曾是1名海军士兵，尽管只以新兵身份参加过朝鲜战争、退役后在波士顿齿轮厂工作约50年，但仍非常怀念其海军服役生涯。受其父亲的影响和鼓励，麦康维尔从马萨诸塞州布伦特里大主教威廉姆斯高中毕业后，以优异的成绩考入美国军事学院(西点军校)，1981年毕业获得理学学士学位，并于同年成为一名航空军官。因为麦康维尔非常喜欢航空航天专业，他利用业余时间自学完成佐治亚州理工学院航空航天工程学课程，并在1990年获得理学硕士学位。2002年，麦康维尔还成为了哈佛大学国家安全访问学者。

麦康维尔的妻子玛莉娅也曾是一名陆军军官，两人已结婚三十余载。他们膝下有两个儿子和一个女儿，均在美陆军服役。

履历能力兼备的多面好手

跨兵种经验丰富

麦康维尔的经历涉及多个兵种。麦康维尔从西点军校毕业后参加了美陆军航空兵飞行员培训，后来被分配在飞行概念师担任作战军官，逐渐成为美陆军航空兵一名特级飞行员，飞行技术精湛，能驾驶美陆军AH-64D、OH-58、AH-6、AH-1型直升机等，并获得“美陆军航空兵飞行员大师”徽章与陆军航空兵机长徽章。之后他调入步兵部队服役，由于其潜心修行步兵战法，获得了“步兵专家”称号。后期他调入第101空降师，成为一名优秀的伞兵，获得基础伞降兵徽章。不光如此，他还在空军突击师、骑兵师有过指挥经验。他的陆航、步兵和伞兵、骑兵经历展现了他多元的性格、开放的心态和优秀的学习吸收能力，这也许是他十分推崇“多域作战”的原因所在。

指挥参谋双管齐下

美陆军的作战指挥线与管理控制线是分离的，作战指挥负责各式行动、战争，参谋则负责军队的管理与建设。麦康维尔不光有着丰富的指挥经验，还有着参谋任职经历。麦康维尔亲自指挥过在伊拉克和阿富汗的作战行动，也在参谋职位上如鱼得水，既可以做战略规划，又可以做好管理。笔者按照时间顺序将其指挥与参谋经历整理出来供读者参考。

麦康维尔及其家人 (麦康维尔身后从左至右依次为：妻子玛利亚，长子迈克尔，女婿莱恩·南泽尔，女儿杰西卡·南泽尔，幼子莱恩)

麦康维尔的指挥任职经历如下：1984年至1985年，他在驻加利福尼亚州奥德堡的第7轻型步兵师第10骑兵团2中队D连担任航空步枪排排长;1986年至1987年，在同一步兵师内的第9骑兵团2中队担任C连连长;1998年至2000年，他担任的是驻在肯塔基州坎贝尔堡的第101空中突击师第17骑兵团2中队中队长;2002年至2005年，担任第1骑兵师第4旅旅长，驻得克萨斯州胡德堡，参加过“伊拉克自由行动”，在费卢杰战斗中发挥“决定性作用”;2011年至2014年，担任第101空中突击师师长，期间他晋升少将，还参加过“持久自由行動”，先后担任第101多国联合特遣部队副司令、司令;他于2012年12月随师部部署至阿富汗，担任北约驻阿富汗国际安全援助部队东部地区司令部司令，执行安全顾问与援助任务。不难看出，麦康维尔在指挥方面的经验与能力是他一步一步积累的，每一次职位变动他都在军队指挥等级上升一级。

麦康维尔的参谋任职经历也十分丰富，他的参谋经历先后包括：飞行概念师作战参谋;第9骑兵团第5中队作战参谋;第25战斗航空旅作战参谋;美国特种作战司令部计划参谋部门战略规划师;第101空中突击师作战参谋;陆军副参谋长副官;还先后担任立法联络办公室副主任、主任。他于2014年8月至2017年6月担任美陆军负责人事的副参谋长;2017年6月至2019年6月间，担任美陆军第一副参谋长。2019年8月成为陆军参谋长。

屡获各项荣誉勋章

在美军服役期间，麦康维尔经历多岗位、多兵种的反复锤炼，既有基层训练经历，又有机关参谋经历;既参加过实战，又有部队指挥官阅历，履历相当完整。其整个服役生涯可谓战功赫赫，获得多个功勋勋章、嘉奖奖章、服役奖章、战役奖章。几个有代表性的荣誉包括：空中突击徽章、陆军服役优异奖章、国防功勋服役勋章、航空勋章、陆军嘉奖奖章、全球反恐服役奖章、北约国际安全援助部队服役奖章。2002年，麦康维尔在担任第1骑兵师第4旅旅长期间，晋升准将，率部队参加伊拉克自由行动，因亲自率队冲锋陷阵、生擒1名伊军团长、消灭1个伊军营，表现相当勇敢，因此获得1枚“战斗行动”奖章和一枚伊拉克战役奖章。2011年至2014年，麦康维尔担任第101空降师师长期间，指挥以第101空降师为基础组建的第101多国联合特遣部队参加阿富汗持久自由行动，对阿富汗塔利班武装和“基地”组织恐怖分子实施打击。2014年，结束行动回国，获得阿富汗战役奖章一枚。从他获得的荣誉也可以印证麦康维尔在多个领域都有成就，且得到了军队的认可，是美军中数一数二的多面好手。

开启参谋长生涯，注重陆军转型

鉴于麦康维尔履历之丰富，经历兵种之多样和赫赫战功，2019年8月9日，陆军上将麦康维尔出任美陆军第40任参谋长。就任陆军参谋长后，麦康维尔在不同场合均明确表示，“美陆军正处在一个与中俄进行大国竞争的时代拐点”。正因如此，美陆军需要进行现代化转型，建设一支能打胜仗的强大陆军。其关注的重点事项包括：人员、战备、现代化和改革，其最终目标是打造“能打胜仗”的强大陆军。他用一句话简要概括了其行动指南：“人员优先—制胜为要—陆军强大”。一切迹象都表明，麦康维尔通过人员、战备、现代化及改革四大方向推动美陆军为未来的大国竞争做最充分的准备。

2019年8月9日麦康维尔(左二)接替米莱(右二)正式出任美陆军参谋长，代理陆军部长麦卡锡(中)组织就职仪式

人员问题是“头号”优先事项

在人和装备之间，麦康维尔更重视人的作用。他表示，“军队是由人组成的，没有人，那就成了一堆停泊在停车场、机库、军械库中的作战装备了”。麦康维尔所说的“人员”，是指包含士兵、家属、退役老兵和文职人员在内的所有陆军人员。他认为美陆军正处在从反叛乱和反恐战争转向与中俄之间进行“大国竞争”的“拐点”，而“人是战场上制胜的决定性因素，战备、现代化和改革也均离不开人”。麦康维尔解决陆军人员问题的具体举措有三个。一是推动构建21世纪人才管理系统，加强人才管理，合理利用人才。麦康维尔自担任美陆军负责人事的副参谋长以来，便强力推动构建该系统。麦康维尔称，有的军种给装备配备人员，而陆军要做的是给人员配备装备。该人才管理系统由陆军一体化人事与工资系统(IPPS-A)和陆军人才匹配程序两个子系统构成，将使美陆军能够对现役和后备役部队官兵的知识、技能和行为，利用系统还可将现役军官的才华、知识和技能展现给上级指挥官，并据此为其合理安排岗位，才尽其用。二是改善官兵生活质量，解决官兵后顾之忧。他列出了改变官兵生活质量需要解决的五大事项：住房问题、医疗问题、孩子照看问题、配偶就业问题、工作调动搬迁问题，并提出了相应的解决方案。三是扩大招募队伍，加大新媒体宣传，扩大招募范围，解决兵源不足的问题，维持陆军最终实力。麦康维尔就任陆军参谋长后，对招募方式进行全面审查，改变招募策略，采用多举措推动招募“现代化”，包括利用Memes、TikTok等投放广告。

战备状态当下未来并重

麦康维尔将战备分为两种：战术战备和战略战备。战术战备指师、旅及以下级别指挥官维持当夜就战斗的战备状态，着眼当下。战略战备指要确保动员、部署、运用和维持部队的战备状态，着眼未来。麦康维尔认为美军需要对两种战备状态都进行检验。美陆军开展的“欧洲防御者2020”“太平洋防御者2020”等演习检验的就是战略战备水平，旨在检验包括港口、军供站、机场、预置物资等在内的“整套战略战备体系”是否处在健全完备、随时可用状态。

陆军现代化转型稳步推进

麦康维尔曾表示美陆军只有通过现代化才能为美陆军人员提供最好的训练，获得高质量训练，以最终在战场上赢得胜利。2019年10月，麦康维尔上任参谋长后不久就签署了《陆军现代化战略》并加以实施，立志将美陆军在2035年前转变为一支能遂行“多域作战”的现代化军队，应对“中国和俄罗斯所带来的挑战”。战略文件将美陆军现代化归纳为三个方面：作战概念现代化(完善相应条令和技战术程序)、作战装备现代化(优先发展六大类型装备)和部队组织结构现代化。

作战概念现代化指美国将实施“多域作战”

美陆军当前条令主要基于20世纪80年代提出的“空地一体战”概念而制定，主要基于空中和陆地两个领域的作战。随着中国和俄罗斯两个“竞争者”的反进入/区域拒止能力越来越强，美陆军无法继续确保获得持续优势。“多域作战”的作战概念提出美军应从陆、海、空、天、网多个领域应对竞争和冲突。根据该概念，美陆军将按需多域作战，以在竞争中占据优势。美陆军将继续改进和完善“多域作战”概念，并将之转化为条令和技战术程序。2021年3月23日，麦康维尔发布了《陆军多域转型：准备在竞争和冲突中获胜》的一号战略文件，显示了美国对这一作战概念的重视。作战装备现代化提出美陆军将着重发展远程精确火力、下一代战车、未来垂直起降飞机、陆军网络、防空反导系统及提高士兵杀伤力的武器装备六个方面的现代化装备。部队组织结构现代化指部队组织结构做出重大调整。美陆军将在未来5年按照“多域作战”要求对部队整合组织结构、开展训练，在2028年前形成“多域作战”能力。为此，美陆军已经采取组建“多域特遣部队”、组建“安全部队援助旅”及加强网络空间新型作战力量建设三方面的措施。未来，美陆军将探索把其他军种和盟国部队纳入“多域特遣部队”，以增强协同作战能力。并利用安全部队援助旅为盟国和伙伴国安全部队提供顾问和相关训练，从而构建持久的盟友和伙伴关系。麦康维尔同时正在推进仿照“国家训练中心”模式的网络训练中心，包括网络靶场，加强网络空间部队虚拟现实和增强仿真训练，增强网络空间部队的进攻和防御能力。另外，麦康维尔还同意将“陆军网络司令部”更名为“陆军信息战司令部”，并将在新总部设“信息战作战中心”，融合军方和地方来源的各种信息。在麦康维尔力推下，2020年9月1日美陆军在刘易斯麦克德基地成立首支多域作戰部队，作战上归太平洋司令部指挥，支援太平洋地区作战行动。2021年9月16日，美陆军在德国威斯巴登成立第2支多域作战部队，支援欧洲司令部作战行动。

陆军网络司令部负责牵头运维和防御美国军事网络，同时将更多精力用于执行网络攻击和信息战任务

改革并优化陆军管理流程

改革也是麦康维尔的重点优先事项之一。陆军改革的重点主要放在业务流程和资源优化上，以将更多的时间、金钱和人力用于发展优先项目。为此，美陆军在作战理念、政策、训练方法、人才管理、财务审计、采办流程、合同管理等方面进行了一系列创新变革。麦康维尔在就职当天表示任期内将继续推进部队编制体制调整改革，进一步完善未来司令部功能和编制机构，打造改革性陆军。

麦康维尔认为美军“需要赢得下一次战争的胜利，而不是把下一次战争打得更好”。它表明虽然大国竞争并不必然意味着大国冲突，但是如果美国不具有强大的军事实力，就可能导致大国冲突。从麦康维尔的观点可以看出，美国一定会在未来的大国竞争、冲突、战争中，不遗余力、不择手段地取得胜利，也意味着在麦康维尔任期内，他会为美国的目标倾其所能。

责任编辑：王宇璇

作者：禤白泽　司马

军校人才管理论文 篇3：

将培训体系与人才培养体系连起来

培训体系要想成为人才培养体系的核心，必须跳出培训体系自身，把更多的要素关联起来，比如组织能力、能力模型、能力评价、人才盘点、继任计划、个人发展计划等。

培训体系要想成为人才培养体系的核心，必须跳出培训体系自身，把更多的要素关联起来。KeyLogic(凯洛格公司)基于理论研究和咨询实践，构建了以学习发展为核心的人才培养七要素模型(见图1)，帮助企业阐释学习发展与相关要素之间的关系。该模型以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型，建立人才评价标准，并通过测评，找出个人优劣势，最终形成个人发展计划：另一方面，通过人才盘点，找出高潜力的人才，通过比较，形成继任计划，最终也以制定个人发展计划为结束。在这样的循环过程中，学习发展把各个要素更加有机地连接起来。这七个要素构成了人才培养的核心模块，只有与这些要素有紧密的衔接性、一致性、互补性，培训体系才能够真正成为人才培养体系的核心。

培训体系与学习发展连接

用学习地图将学习内容与发展路径连接起来

培训体系的核心之一是学习内容，梳理清楚每个人群的重点学习内容并不是难事，难的是要推动学习内容与能力发展路径、职业发展路径的紧密结合，这也是学习地图的意义所在。它规范了员工在企业的职业生涯从起点到终点的所有学习内容，比如麦当劳强调的“全职生涯培训”，或是GE从初级主管到公司副总裁的领导力学习路径。

构建学习地图让学习内容与发展路径连接起来，从其连接模式来看可以区分为两种：一种是竞争评价模式，即先评价再发展，学习成为了对高绩效者的奖励;另一种是辅导模式，即先发展再评价，学习成为了必修课。这两种模式体现了不同的人才观：前者认为组织需要的是高绩效者，组织的角色是不断地识别出这样的人才;后者认为组织需要的是合适的人，组织的角色是帮助员工释放潜能。这两种理念没有对与错，关键要与每个组织的绩效文化保持一致。

例如，GE公司以结果导向和竞争性文化著称，学习与发展的关系是典型的竞争评价模式。在上世纪80年代后期，在密歇根大学NoelTichy教授的带领下，GE克劳顿管理学院(GECrotonville)构建出了它的领导力学习地图，并不断完善至今(见图2)。绝大多数培养项目都是以晋升或业绩优秀为参加前提。例如，AMc课程必须是高级经理当中的前20%才有资格参加，MDC是晋升为高管后才能参加，BMc课程则须由公司副总裁提名那些最优秀的管理者参加。因此，能在克劳顿管理学院学习本身就成为了荣誉，是每个GE经理人所向往的。

课程和讲师推动学习地图落地

培训体系的另外两项关键要素是课程和讲师，它们是推动学习地图落地的重要保障。调研数据表明，仅有15%的企业认为“外部市场上能采购到满足公司课程体系所要求的大部分培训课程”。既然很多课程无法从外部采购，企业对内部讲师的需求也日益增大，于是课程开发和讲师培养成为了培训部门未来几年最重要的两项工作。

事实上，以内部讲师开发课程有着诸多好处：一是这些课程开发人员大多是优秀的业务人员，他们开发课程可以有效沉淀组织智慧;二是开发的过程让这些未来的讲师更加了解课程的内涵，在讲授中会更加准确;三是这样做可以节省大量的培训经费。

建立学习地图的过程可以把开发内部课程和讲师培养融合在一起。学习地图开发时，不妨邀请那些可能成为兼职讲师的专家，让他们参与到关于员工能力发展路径与职业生涯的讨论中，很好地理解每个阶段的培养内容、方法和逻辑，在地图形成后再邀请他们开发相应的课程就相对容易了。

香港国泰航空(cathay Pacific Airway)是全球最优秀的航空公司之一。在公司业务专家的帮助下，他们构建了完善的学习地图以帮助员工发展。这些业务专家通过内部招聘，以轮岗的方式，在培训部门担任兼职讲师为期一年，其中75%的时间用于讲课，25%的时间在一线上班。即保证了授课内容的准确性、实用性，也能保证这些兼职讲师在短期内的专注性。

持续培训推动组织能力提升

麦肯锡公司(McKinsey&Company)最近完成了一项关于组织能力的调研，在被调查的1000余家企业中，有近60%的企业把塑造组织能力视为未来最关注的三件事之一。调查还显示，越来越多的企业把培训作为提升组织能力的主要方法，遗憾的是，只有三分之一的企业认为目前的培训在提升组织能力方面是有效的，而大多数的培养项目与组织能力无关，甚至是错误的。这个数字在国内恐怕会更高。

对此，标杆企业都做了什么呢?在GE，为了塑造以创新为核心的组织能力，建立了LIG(Leadership，Innovation andGrowth)项目，成功塑造了新的组织能力。在中粮，公司通过培训研讨，塑造了把培训作为一种工作方法的文化。形成了以团队学习的方式解决问题的组织能力。培训是统一思想、统一语言的重要方法，但绝不是一朝一夕的事，而是一个持续不断的过程。

卡特彼勒公司是世界上最大的工程机械生产厂家之一，过去的十年既是该公司快速发展的+年，也是其学习型组织构建的十年。在前五年，卡特彼勒通过构建企业大学，建立了完整的培训体系，关注点在传统培训项目;在后五年，继续以卡特彼勒大学为依托，公司不断改进培训理念，逐步形成了以学习为核心的人才培养观念，把学习与人才培养和业务发展紧密连接，在推动组织转型及组织能力不断提升的同时，卡特彼勒大学形成了清晰的发展路径(见图3)。

以系统培训推动能力模型落地

基于组织能力要求，构建岗位所需要的能力模型。企业内需要这样的“翻译”功能，以便能让所有员工懂得组织能力对他们意味着什么。太多的企业告诉我们，素质模型在建立之后就被柬之高阁，究其原因往往就是没有做好“翻译”工作，不仅仅是要刻画出来，还要根植于员工的思想中，形成生命力。做到这点非常不易，要通过学习或体验来认知组织的能力要求。通过大量宣传让员工对能力要求认知和理解是最简单的学习方法;通过设计一系列的行动学习项目让员工体验能力要求可以完成对技能的培养;而最高境界是塑造一种组织氛围和机制，让员工在日常工作中不断强化这些理念并付之实践，最终使行为发生根本转变，西点军校就是这样的学习场所。

在西点军校，Be-Know-Do(见图4)是士官生们领导力培养的核心内容。其中“Be”是指军队领导者应该具备怎样的品格，其核心是要具备军队价值观“责任、荣誉、国家”。为了帮助士官生们深刻理解这一概念，从入学第一天就让他们充分体验“责任是从服从命令开始”的含义：所有人面对高年级学生的命令只能回答“是的，长宫”、“不是，长官”、“没有任何理由，长官”和“我不知道，长官”。在每天的训练当中，往往穿插着小组竞争，每

个人都有机会担当小组领导角色，让大家不断体验如何“DO”。通过四年的培养，Be-Know-Do的内涵已经深深地烙印在这些学生身上，与他们一年级时候相比，毕业生们的眼神更加坚定、透明且充满自信。

培训支撑人才盘点和能力评价落地

人才盘点是七要素模型中一个非常重要的活力因素，可以通过它来撬动整个人才培养体系的运转，因此，它与学习发展的连接性尤其重要。人才评价往往是对个人能力的评价，而人才盘点是把这个人放到组织中进行综合考虑，包括这个人在团队中的相对位置、组织的需求、岗位的要求等。人才盘点与人才评价相互衔接，二者的结果是对个人能力的全面评价。如果盘点结果仅仅停留在评价层面，则很难对人才培养起到实质作用，还必须通过构建一系列的培训方案来提升能力。在这点上，联想集团的做法值得借鉴。在每年的人才盘点中，每个管理者必须和他的上级共同完成一份针对个人不足的发展计划，一旦完成盘点，就立刻按照计划执行，并且所有活动必须在12个月内得到落实。这就保证了人才盘点不仅仅是评价人，更重要的是在发展人。　 　在招商银行，针对中层管理人员的领导力提升，“会鹰计划”(见图5)创新性地采用了目前全球人才培养领域领先的混合式学习(BfendedLearning)。以领导力模型为核心，将领导力测评、行动学习、面授课程、导师辅导、在线学习、体验式学习等多种学习形式完美融合。前期测评掌握能力现状，挖掘学习需求;后期测评检验学习效果，提出发展建议;行动学习从现场辅导到实践行动，形成解决方案;面授课程匹配能力需求、实现针对性提升;分行领导亲自担任学习导师，全程辅导学员学习和鉴定成果;在线学习实现线上与线下学习结合;而体验式训练则通过绝佳团队活动塑造完美领导力。数据显示，“金鹰计划”混合式学习模式大幅度提升了广大中基层干部的领导能力，前后能力测评显示，管理者整体能力提升16.50%。项目还形成了翔实的“四个一”-成果：即“一书”、“一碟”、“一报告”、“一总结”;并沉淀了招商银行学习培训标准模式，打通人才培养管道。

以培训推动继任计划落地

“如果不准备充分，继任就只是个计划而已。”这是在一位CEO接受调研时深有感触地评价继任计划。过去几年，我们看到很多企业构建了自己的继任梯队，但对不少企业而言，那不过是一套高层用来“娱乐”的陆战棋。高管们缺乏对继任者在继任前和继任后如何培养和转型的认真思考和投入。大多数企业过于注重后备人选的甄选，一旦选入后备人才库中反而不再关注，而优秀的企业不仅关注入库前的选拔，更加关注如何在库中培养。只有两方面都做好了，才能产生合格的人才出库。因此，在库培养要改变随意性，转向有序、有机的培养。

把培训活动纳入到继任计划的目的就是要加速继任者的成长，并快速适应新角色。一方面通过设计在岗的拉升性项目让潜在继任者体验未来岗位的要求，这里的关键词是“挑战”。例如GE的BMC项目：该项目通常为期四周，除了第一周在GE克劳顿管理学院外，剩下的三周，学员会分成不同小组针对同一个主题(例如，如何通过社会网络提升GE的业务)，在全球不同国家进行调研访谈，汇集全球不同国家的观点，最后形成多样化的解决方案，向CEO汇报。另一方面，培训项目的设计帮助那些已经继任的管理者快速适应岗位，这里的关键词是“支持”。比如美国银行新任高管的转型就是由一系列的学习活动构成的，这些活动有力地支撑了继任计划的落地。每位被提升为250名核心高管队伍之一的新任管理者都会在履新时收到一份上任计划(见图6)，上面列出了如何成功地完成第一年工作的路线图，包括哪些是要重点发展的关系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目标，如何发展自我以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等等。这些学习资源和工具已经被证明非常有价值。

用好个人发展计划

从组织能力出发，无论是通过评价识别个人优劣势，还是通过人才盘点识别高潜力继任者。归根结底都将以个人发展作为最后的落脚点，并通过学习来推动个人成长，建立个人能力与组织能力的连接，实现组织绩效的提升，这就完成了七要素模型的整个循环。APQC(American Productivityand Quality Center，美国生产力与质量中心)几年前针对全球8000名管理者的调研发现，标杆企业100%都采用了个人发展计划(IndivldllalDevelopment Plan，简称IDP)来培养管理者，而其他企业仅有60%采用了这一工具。好的IDP一方面包含了足够多的信息帮助个人和上级制定发展计划，例如个人职业经历、职业兴趣、个人能力评价结果等等;另一方面，在制定过程当中，管理者能够从组织找到足够多的成长机会和学习资源帮助他们制定IDP。对于培训部门而言，需要构建一个有助于帮助管理者们制定IDP的系统工具会非常有价值。在中国，由于组织变革的速度远高于国外企业，因此还需耍注意IDP制定的灵活性，以免流于形式。

在潇华制药，持续学习是人才培养的一个重要手段，为了塑造具备组织能力的经理人，人力资源部门设计了领导力发展计划工具(见图7)，针对每一项领导力素质，提供了完整的五类培养方式和建议。在这些培养内容背后，是一个具有体系感的学习资源库作为保证。

打造人才培养与人才管理的强连接

尽管人才培养在各种调研报告中都被列为未来几年企业的头等大事，但并不意味着就培养谈培养就能够解决问题。越来越多的HR把培养和人才管理的各个模块放在一起考虑，包括人才规划、招聘、绩效管理等等，他们是人才培养的外部环境，这些因素与人才培养体系不断交换信息，以保证培养的活力。美国著名人力资源咨询公司CedarCrestone最近的一项调研发现，那些仅仅采用最好的培养方法培育人才的企业在收入增长速度上，耍比采用整合式的方式进行人才培养的企业惺10个百分点。

基于咨询宴践和理论研究，KeyLogic提出了人才管理的整合模型(见图8)。该模型包含了四个层面的内容，清楚地阐释了每个层面之间的相互关系。第一层是以学习地图为核心的学习发展体系。第二层是围绕学习发展的人才培养内循环，即七要素模型，这两层都在前而详细阐述。第三层是外环，它由六个子模块构成，每个模块都与内环保持紧密的连接，例如继任计划的结果形成了人才库，能力模型用于人员招聘，绩效管理的评价结果用于检验组织能力的提升效果，薪酬管理推动个人有持续发展的动力等等。内外两环紧密地咬合在一起，相互驱动，成为推动组织人才发展的驱动轮。第四层是外部环境，为驱动轮引领发展方向。

毋庸置疑，整合的人才管理模式将为企业带来诸多的收益。但对于中国企业而言，要建立这个“轮子”并不容易：要么是没有学习发展这个主轴，要么缺少与人才培养各个要素连接的“辐条”，或者“外胎”充气不均匀，影响行驶速度。KeyLoglc建议，在培训体系建立的基础上，要抓好学习发展主辅，推动整个体系的逐步发展，这既是解决问题的入手点，也是关键。

作者：凯洛格