ERP项目管理论文

摘要:分析讨论了ERP项目与传统项目在目标、供应商的重要性、项目组织及人员构成、生命周期上的不同,得出ERP项目管理具有目标与企业经营目标的一致性、属于“一把手工程”、系统选型的重要性、注重团队建设以及具有持续性等特点。今天小编为大家精心挑选了关于《ERP项目管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

ERP项目管理论文 篇1：

N1—ERP项目管理实践与创新

摘要：在信息化高度发展的今天，信息系统应用在企业管理中扮演着越来越重要的作用，企业资源计划(ERP系统)在国内各行业集团公司、区域公司已有着广泛的应用，ERP系统这个集中化大平台为企业管理带来了信息的有效整合和业务管控的落地，实现了良好的管理价值。ERP系统是以财务管理为核心、容纳人财物等企业核心资源管理的先进管理信息系统，有助于在集团级层面提升企业的经营管理水平和管理精益化，从而提高企业核心竞争力，为企业在市场化竞争中获得优势。

ERP系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的ERP发展历史中，由于我国企业在ERP实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按預期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业ERP项目最终实施以失败告终。本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电ERP项目实施为具体案例，对ERP项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电N1-ERP系统在项目管理中的创新。

关键字：企业资源计划系统;项目管理;计划管理;沟通管理;质量管理

一、信息化项目管理的理论研究现状

在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。

信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。

(一)、 项目管理理论的发展概述

项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术(PERT)等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。

(二)、ERP系统的项目管理和实施方法论概述

目前，市场上出现了大量ERP产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施方法论。ERP软件产品主要有德国SAP、美国Oracle、QAD、中国的用友、金蝶等等，行业著名的ERP实施咨询商有IBM、埃森哲、凯捷、普华永道等等，部分软件产品商也提供系统实施的服务。

1、SAP公司的ASAP实施方法论

德国SAP是目前世界上ERP系统最大的软件提供商，提出的ASAP(Accelerated SAP，即加速实施SAP)方法论。ASAP实施路线图是该方法论的核心内容，将SAP软件实施分成项目准备、业务蓝图、系统实施、上线准备和上线支持5个阶段，这5个阶段清晰描述了ERP实施的里程碑节点，有助于ERP实施关键节点的控制。

2、Oracle公司的AIM实施方法论

Oracle ERP产品目前在世界市场占有率仅次于SAP，是第二大ERP软件产品厂商。Oracle公司根据在全球多年的产品实施提炼的AIM(Applications Implementation Method)，从定义用户的实施方法、策略和系统上线运行，降低实施风险，保证高质快速地实施系统。

二、中国核电ERP系统建设的背景和实施方法论

中国核电是中国核工业集团公司的核电板块，由中国核电本部和旗下运营核电厂的成员公司组成。中国核电信息化建设实行了“统一设计、统一建设、统一运维”的原则，这些系统称之为核电统建信息系统，以“N1”作为代号，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了从原来众多N个系统集成到统一的1个系统。本文所基于研究的中国核电ERP项目即N1-ERP的第一期项目。

(一)、中国核电ERP项目的实施背景

为了适应核电大发展的形势，中国核工业集团公司对旗下核电资产进行重组整合，以提升存量资源的利用率，培育更加专业化的经营能力。2008年1月21日，中国核电正式注册成立，2010年正式运营，定位为经营/利润中心。

中国核电专业化经营处于起步阶段，为快速推进经营管控模式落地，充分发挥集中经营管控的优势，中国核电迫切需要加大信息化建设力度。通过信息化平台建设促进公司治理优化，实现集约化、规范化、精细化管理，优化资源配置、提升运营效益，支撑中国核电做大、做强。中国核电开展了信息化规划咨询项目，通过信息化现状调研、分析、设计，制定了未来5年信息化规划。中国核电信息化规划中重点规划了人财物一体化平台(ERP)、生产管理平台(EAM)、文档知识管理平台(ECM)和决策支持平台(BI)。

(二)、中国核电板块ERP实施内外部因素分析

1、国内ERP系统应用范围已初具规模，具有大量成功的实施经验

至1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP II软件开始，各种类型平台的ERP系统开始在我国企业推广应用。据调查，在我国5000多家大型企业中已经实施ERP的占25%以上，其中超过50%的企业准备实施ERP。特别是在传统制造业的机械、汽车、能源、电力、电网行业，以及在消费品销售、物流行业，这些企业多属于全国集团性质，在ERP系统应用中占主导地位。

从国内企业实施ERP的情况来看，大部分企业都投入了相当大的资金，在ERP的应用效果上，据调查统计也有接近50%没有实现预期的系统集成效果或项目失败。但在另一半成功实施ERP的企业方面，例如联想集团、苏宁电器、石油行业等，ERP的成功应用提升了企业的经营管控能力，支撑了企业做大做强的发展战略，也为国内企业成功实施ERP提供了宝贵经验，培养了多样化的ERP产品和实施商队伍。

2、核电同行的ERP实施经验，提供了多版本的核电ERP模板

核电作为资产密集型的优质能源行业，在法国EDF集团、中国广核集团等核电同行中已有成熟的ERP应用实践，表明了核电行业实施ERP的可行性。但经过调研发现，核电同行ERP实施的成功背后，也曾经有过ERP建设的弯路，说明了ERP系统的实施必须要在企业加以属地化才能适用。

3、中国核电前期在N1-EAM、N1-ECM建设模式的探索

在中国核电开展信息化规划之前，为了保证成员单位信息系统建设的有序开展，中国核电坚持按照国资委要求的“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，已经开展了EAM、ECM的统建信息系统建设。

EAM、ECM这两大统建信息系统的成功建设，为中国核电建设板块级集成化系统平台探索了模式，积累了大型信息化项目管理的经验。但EAM、ECM属于各成员单位共同出资建设信息化系统，在项目转资后资产记入各家固定资产，不利于信息系统后续的统一运维和管控。

(三)中国核电本土化ERP实施方法论

中国核电ERP项目的实施依据中国核电信息化规划对于ERP分阶段实施的总体部署，ERP建设分基础建设和深化应用两个阶段。ERP系统的建设和应用不是一朝一夕的事情，是一个长期、循序渐进的过程，需要中国核电本部和成员公司上下同欲，围绕核电标准化、国际化的战略，统一各成员公司在人财物管理上的差异。

ERP分阶段建设的规划，不仅是针对中国核电实际情况的最佳设计，也是ERP建设持续提升的客观规律。在基础建设阶段，在中国核电板块整体实施ERP系统，完成财务管理、人力资源、采购仓储和项目管理的应用，做到標准统一、流程规范，完成人财物基础业务在ERP的运转。在深化应用阶段，完成ERP系统在中国核电各成员公司的推广复制，提升人财物业务管理在ERP系统的高阶应用，实施全面预算、招聘培训和电子商务等深化应用。

在中国核电ERP实施中，主要分成如下阶段：

1、项目准备阶段

2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP项目筹备组，研究ERP项目建设模式，开展ERP项目组成员选拔，组织ERP系统的外部调研，开展ERP软件产品和系统实施的商务招标工作。

2、项目启动及需求调研阶段

2014年3月21日至2014年4月7日，成立项目组织机构，搭建项目工作环境，确定项目管理标准、程序，确定项目范围，制定实施计划，召开启动会。

三、核电ERP系统实施的项目管理方法

中国核电ERP项目组由中国核电本部、各成员公司的业务骨干组成，要经历蓝图设计、系统实施、上线准备等阶段，最终完成中国核电ERP系统在核电板块的全面上线。中国核电根据企业自身的实际情况，通过科学设置项目组织机构、大量运用项目管理工具，实现了快速有效的决策机制和沟通效果，按目标完成了ERP系统的建设。

(一)、采用矩阵式ERP项目组织结构，提高项目实施运作的效率

中国核电ERP矩阵式项目组织机构是原有职能部门和阶段性项目两种组织结构的混合形式，这种组织结构形式是一种双重职权结构，有效地发挥了核电本部业务职能部门对成员公司的管控力量，使得ERP系统实施所需的资源配置、流程再造、制度发布都得以落实。

矩阵式组织结构项目人员平时主要以ERP项目组成员的角色参加日常工作，但作为各公司业务部门的专家骨干，组织隶属关系仍属于原业务职能部门。在项目建设期间，所有项目组成员受ERP项目经理的统一领导和指挥，但同时仍持续地向原单位部门汇报ERP的进展和将带来的管理变革。在项目组成员的双向工作汇报机制中，解决了ERP项目实施与成员公司的沟通机制。

(二)、项目范围管理和变更管理

中国核电ERP项目以工作说明书(SOW)和业务蓝图为项目管理范围的基础，建立了ERP项目的变更管理流程。

(三)、项目计划管理和进度控制

中国核电ERP项目实行三级计划控制，来保障项目节点根据预期来完成。一级计划为ERP实施合同中定义的关键里程碑节点，二级计划为项目管理办公室制定的基线计划，三级计划为每个业务组在二级计划的基础上制定的双周滚动工作计划。

ERP项目组执行严格的计划调整审批管理。一级计划的调整由ERP项目执行委员会批准，二级计划的调整由项目管理办公室批准，三级计划的调整由各业务组批准，并发布双周滚动计划。

(四)、项目的沟通管理

ERP系统的成功实施需要项目与各成员公司、业务部门开展充分的沟通，使得利益相关方透彻地理解工作有关问题，达到提高项目领导小组和各公司高层的决策效率和准确性。

中国核电ERP系统实施过程中，制订项目组内部例行的沟通机制，定期向上级和成员公司公布项目进展信息，并通过传统的报纸、网页等网络媒体进行信息公开。

四、基于中国核电实际情况，创新应用项目管理方法

中国核电ERP项目从2014年3月启动，按计划需在2015年3月份完成14家公司的上线任务，为了按计划保质保量地完成这个既定目标，中国核电ERP项目组广泛深入地应用了项目管理方法和工具，设置了科学的组织机构，实时进行计划管控、沟通管理和质量控制。除此之外，中国核电ERP项目根据企业的实际情况，深挖项目管理理论，独具特色地创新运用，保障了ERP项目实施的成功和平稳转入运维阶段。

(一)、项目建设模式创新，采用以中核运行公司投资和统一运维的形式

根据在EAM、ECM这两大统建信息系统建设中的经验反馈，采取多家业主公司联合投资建设信息系统的方式，第一是存在项目建设中不能形成统一的技术团队，项目知识无法成体系地传递，也不利于集中培养自身的信息化能力。第二是在项目建成后固定资产投资以成员公司为单位分割成片，后续的系统运维对象同属于多个业主管理单位，系统运维的成本不能合理地分配到各业主公司，同时也降低了系统运维的效率。

(二)、加深沟通渠道，以五层沟通方法提升业务蓝图质量

对于信息化项目，一个好的设计是成功的一半。为了保证项目业务部门需求，符合业务部门管理的期望，ERP项目的在技术规格书和业务蓝图决策模式上做了一次创新。既从以往由项目组决策的做法，改为业务领域决策。凡是技术规格书和业务蓝图中涉及到人、财、供应链及计划管理的内容，全部由项目专业组编写，各成员单位相应领域的管理部门参与讨论审查，最终由中国核电本部及该领域主管领导审批。项目组IT专业和项目办公室只是参与讨论，提供建议。项目最终的设计方案能够满足各业务领域用户的需求，从而有力地保证了项目的成功上线。

(三)、梳理ERP上线三大关键点，保障系统并行上线成功

中国核电N1-ERP作为中核集团公司ERP的一部分和示范工程，也是中国核电管理提升的重要手段和任务，更是中国核电2014年信息化水平达A的必经之路，因此ERP项目时间紧、任务重。自ERP项目正式启动以来，ERP项目组一直在分析主客观因素和环境因素，开展ERP上线策略的制订工作。

在ERP项目的三批上线中要完成14家公司的上线，每批上线都要进行多家公司的并行上线，为控制上线计划，ERP项目组梳理了上线的三大关键点，一是最终用户培训及现场补充培训，二是业务准备工作，三是数据整理工作。

五、结论-充分发挥项目管理作用，提高核电信息化成功率

中国核电ERP项目从2013年7月开始筹备，经历了6个月的充分准备，于2014年3月21日正式启动，至2014年12月1日开展第一批公司的上线切换，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上线切换。从ERP项目正式启动到第一批上线，仅用了8个月的紧张项目周期，完成了涉及14家公司的负责系统设计和开发工作。ERP项目的实施按照既定目标和考核任务，如期完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实施、业务上线准备、上线支持和系统转运维的各阶段工作。

参考文献：

[1](美)项目管理协会，项目管理知识体系指南(PMBOK 第5版)，电子工业出版社，2013：105-353

[2]左美云，信息系统项目管理，电子工业出版社，2009

[3]邵玟，项目管理理论在ERP软件实施中的应用[J]，机械管理开发，2008(10)

[4]王乐鹏，ERP项目管理：以电力企业为例[M]，上海财经大学出版社，2009

[5]池仁勇，项目管理，清华大学出版社，2004

[6]闫媛媛，ERP在电力企业中的應用于实施困境[J]，中国电力教育，2010(10)：244-246

[7]王玉，郭杰，企业信息化建设的项目管理，中国信息导报，2005(7)：51

作者：李松

ERP项目管理论文 篇2：

论企业ERP项目管理的特点及其操作要领

摘 要:分析讨论了ERP项目与传统项目在目标、供应商的重要性、项目组织及人员构成、生命周期上的不同,得出ERP项目管理具有目标与企业经营目标的一致性、属于“一把手工程”、系统选型的重要性、注重团队建设以及具有持续性等特点。根据工作实践,提出在ERP项目管理过程中药注意项目范围的把握、应用方案的选择、项目质量与风险的控制、基础数据准备、注重ERP项目的持续改进等操作要领。

关键词:ERP项目;管理;特点;操作要领

ERP系统项目作为信息系统项目的一种,具有一般项目的所有特点,它是项目管理在企业领域的应用。ERP系统项目就是指构建基于ERP应用系统的企业管理运作体系和流程,项目的实施需要关键业务部门和核心业务人员的参与。项目发起人通常是企业最高层领导,由发起人授权的高层经理担任项目经理。项目发起人希望通过ERP应用系统的实施提高管理水平,实现企业的战略经营业务目标。

一、ERP项目与传统项目的差异

(一)目标不同

传统的项目管理具有独立明确的项目目标,而ERP项目作为提高企业管理水平的应用系统项目,它的目标必须与企业的经营管理目标联系起来,这个目标不是独立存在的,和企业经营管理目标密切相关,并且随着企业经营目标的改变而改变。

(二)供应商的重要性不同

传统的项目管理通常由多个供应商提供不同的产品,如果发现质量问题可以及时更换合格产品或直接更换供应商。ERP项目的供应商只有一个,选择合适的ERP产品是整个项目成败的关键,在项目实施过程中才发现问题会直接导致项目的失败。

(三)项目组织及人员构成不同

传统的项目一般由专职人员组成,项目组织内部有明确的分工,组织结构为职能型,ERP项目一般由公司各职能部门的关键人员组成,他们既是项目组织的成员,又不脱离公司组织结构一般为网络型组织。

(四)项目领导者权限不同

传统项目的领导者具有绝对的控制权和决策权,ERP项目的领导者不一定是公司的决策者,更多运用非职权因素领导项目小组。ERP项目成员既具有ERP项目管理的任务,又要完成本职的业务工作;既要服从ERP项目经理的指示,又受本部门领导的约束

(五)生命周期不同

传统的项目管理在项目目标达成后通常会解散项目组织。ERP项目是一个长期的项目,在ERP项目取得成功以后需要不断的改进和提高才能满足企业管理发展的需要,在ERP项目交付以后并不解散项目组织。

二、ERP项目管理的特点

ERP项目和传统项目的差异导致了ERP项目管理与传统项目管理的差异,和传统项目管理相比,ERP项目管理具有自身的特点。

(一)ERP项目的目标与企业经营目标的一致性

ERP项目作为管理信息系统,是提高企业管理水平的工具。ERP项目的目标必须与企业经营管理的目标相一致,才能取得真正的成功。通过管理分析工具的帮助,确定了未来的战略目标后,企业形成了三层目标体系。ERP项目目标的制定是建立在企业业务操作层目标基础上的,通过对业务操作层的业务支持,帮助管理控制层监控目标完成情况,从而达到战略层的战略目标。

(二)“一把手工程”

项目经理的职能职权决定了他不可能对关键管理问题作出决策,正是由于ERP项目与传统项目的这个差异,常常导致ERP项目管理的失败,赋予项目经理充分的管理职权是ERP项目管理成败的关键因素之一。企业的最高层领导者必须清醒得认识到ERP项目是“一把手工程”的重要性,才能取得项目管理的成功。

(三)系统选型的重要性

ERP产品的正确选择对ERP项目的成败至关重要,系统的选型在项目的初期就必须完成,而且在项目的以后阶段不可能进行更改,所以选型过程必须科学合理。ERP产品是否与企业需求匹配是关键考虑的因素,另外选择产品所采用的IT技术是否具有前瞻性和ERP产品提供商的生命力也是必须考虑的因素。

(四)业务流程重组BPR的必要性

应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和职责权利等方面,有着密切的关系。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新,那么ERR是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此应用ERP必须实行BPR,确保企业有一个科学规范的管理基础。

(五)ERP项目的团队建设

任何项目都需要一个稳定和专业的团队,ERP项目对项目的团队建设提出了更高的要求。ERP项目团队的人员都是业务专业人员,但是对于ERP项目而言他们一般都缺乏经验,如何在项目管理过程中尽快使他们掌握ERP系统,保证项目顺利完成,是项目经理和顾问团队必须认真对待的问题。系统的培训方式可以帮助达到提高技能的目的。ERP项目是个系统工程,需要项目实施小组的所有成员紧密合作,相互配合才能取得成功,高效的实施团队是ERP项目管理成功的条件之一。

(六)项目管理的持续性

ERP项目交付以后并不意味着项目的终结。许多项目在交付时符合企业当时的要求和目标,但是随着企业环境的不断变化,企业的经营情况发生改变,如果不能及时调整ERP系统和业务流程,就不能适应企业的发展。这也是有些项目最终失败的原因。ERP项目管理的持续改进特性要求项目在交付后继续提高和改善。

三、实施ERP应注意解决好的问题

(一)项目范围的把握

鉴于ERP项目的目的是满足企业管理需求,所以对于项目范围的把握企业本身最有发言权。企业对项目范围的控制首先应该考虑关键业务需求,并紧紧围绕企业的战略目标及核心业务。另一方面,也要防止服务提供商缺少信用意识和战略合作意识,缩小项目范围,损害企业从ERP中获益。

(二)应用方案的选择

对于企业来说,应用方案的选择应考虑正确的软件产品选型。而软件产品的选择需要综合考虑各方面的因素,如ERP产品的技术先进程度、功能和特性、供应商的实力、与其他系统的接口、升级方便程度等各个方面,最重要的是要考察基于软件产品的应用解决方案对需求的满足程度。

(三)项目质量与风险的控制

ERP项目的潜在风险因素很多,比如业务流程设计失败、企业全范围的数据集成失败、培训不足、项目实施阻力大、缺乏高层管理人员的支持、项目范围失控、客户化失控等等,这些现象的出现从根本上说会使项目管理过程无法可依,容易导致责任不清,遇到困难时业主及实施方互相推诿造成的。相反地,在项目管理控制程序的框架下进行实施则能有效控制项目风险。

(四)ERP项目实施过程中的BPR

理论意义上的BPR是业务流程重组(Business Process Reengineering),但实际操作中,在IT系统建设过程中进行真正意义上的BRP对于项目本身来说存在很大的风险。基于流程重组结果的ERP系统建设过程中的BPR就变成了对已经确定的业务流程的一种评估和优化,以加快项目进度。

(五)基础数据准备

作为一个企业系统,需要考虑企业范围的数据集成。这种集成的具体表现就是静态数据的结构,所以系统的架构性静态数据的设置极为重要,内容也较繁杂,包括应用基本设置、企业设置、物料设置、客户设置、供应商设置、财务设置、制造设置等等。

(六)培训

培训应贯穿于项目始终。培训分关键用户与一般用户两个层次,其中的关键用户通常是业务流程确定与基础数据定义、准备的参与者,甚至是决策者,对这部分人员的培训需要高度重视。

(七)客户化开发的控制与报表开发

几乎没有一个软件产品可以完全适合企业的所有需求。尽管客户化开发不可避免,但是客户化必须适度。企业业务需求千差万别,很少有ERP产品能够有现成的报表涵盖企业的报表需求,所以报表开发成为项目实施过程中一个十分重要的环节。

(八)ERP项目的持续改进

ERP项目的实施与使用具有明显的阶段性,目前大量企业的ERP项目在上线运行后就认为是成功了,实施方也会从项目中退出来,仅仅提供运行支持性的服务,企业也不再继续投入,这是ERP项目实施的一大误区。

综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作,在项目实施阶段,从项目管理角度看,上述的关键因素需要重点关注和控制,上线运行并不是项目的结束,相反,它是企业充分发挥ERP系统效益的起点,因此关注并继续加大对ERP项目的持续改进投入是十分必要的。

参考文献:

[1][美]施瓦尔贝.IT项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]白思俊.有效的项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3][美]哈林顿.项目变革管理[M].北京:机械工业出版社,2001.

作者：杜佩林

ERP项目管理论文 篇3：

一种B/S结构的企业ERP项目管理与实施可视化模式

[摘 要]项目作为企业生存之本，其管理模式与信息化的研究是目前企业管理的研究热点，而目前多数研究只是解决了项目管理无纸化，大多数企业高级管理人员，往往需要耗费比较大的人力成本对项目进行管理，实际上收效甚微。本文提出了一种B/S结构的ERP项目管理模式，以员工工作日志为项目特征，分级录入，突出ERP项目不同于一般项目的技术特性，为管理者提供直接可视化的宏观控制信息，并在实际中取得了一定应用，大大提高了管理效率。

[关键词]项目管理;信息化;可视化;B/S结构;OA

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在企业信息化过程中，项目管理作为一种现代化的管理方式和现代经营理念的战略核心，其信息化的研究也是企业信息化的一个重要内容。信息化就是将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理上来。本文所述ERP项目管理，既考虑到ERP项目的技术特点，又具有普通项目的一般特征，所以也适合于一般项目，以下均简称项目管理。由于项目管理的范围十分广泛，过程难以预料，并且具体实施方法与理论比较多，所以按照一般项目管理规范实施具体项目的时候，缺乏总体控制的工具和简单的控制方法。因此，为中高层管理人员提供一种从总体到微观的可视化指导模式，对企业管理具有重要意义。

1 项目管理的内容

为了有效控制和管理项目进程，首先要明确项目管理的内容，只有明确项目管理的各项内容，才能围绕项目需求来组织资源，实现项目目标的最优化。项目是一个一次性的工作，它有开工日期和完工日期，并有一个明确的目标或完成的工作内容以及预算，通常还有一个临时的组织直到项目结束。所以大多数项目管理信息系统把日期和工作内容作为项目的一项主要指标，在本文中也不例外。

此外，项目管理通常包含下列内容:确定项目的范围;制订详细的任务清单;估计时间要求;拟定初步的项目管理流程;确定所需要的资源和预算;评估项目要求;识别和估计项目的风险;确认并跟踪项目的关键里程碑;保障所需的资源;管理变更控制;汇报项目状态。由于项目管理的内容繁多，那么，采用什么方法能简单有效地控制这些内容，使之一目了然呢?目前使用的项目管理技术有:甘特图、网络路径法和关键路径法等。然而单独使用这些图表手段远不能满足管理者的要求。另外，很多管理者所使用的比较常见的项目管理软件，如MS-Project，也只是解决了项目客观内容的管理，而无法监督项目参与人的过程。为解决上述问题，下面将提出一种新型的B/S结构的项目可视化模式。

2 基本项目的可视化结构

2. 1可视化结构的配置环境

该模式可作为一个独立运行的系统，也可作为OA的一个嵌入系统，以下将把该模式的计算机实现系统简称为本系统。本系统是运行于Internet之上的项目管理系统，采用B/S 架构，前面提到的MS-Project只能在单机上使用，因其限定位置和指定电脑造成了管理者在使用上的不便。本系统开发采用. net 技术的ASP. NET 平台下Web 编程，通过与SQL Server数据库系统的结合，实现本系统的实际运行。

2. 2项目结构划分

从前面分析可知，项目的主要成分就是工作内容计划和执行项，在本系统中称为计划任务项。本系统中设计了一个计划任务项的时间进度表示图，用来作为基本项目可视化的主结构，并结合项目周期、项目参与者、项目评估形成一个密切相关的项目管理体系。一个项目的参与者包括项目经理和项目执行员工，他们的职权各不相同，所以本系统按分权思想设计了两大类项目结构，下面将依次加以介绍。

2. 3项目经理的项目管理结构

前面提到由一个时间进度表示图作为项目表现的主结构，如图1所示。它清楚地表现了某个项目周期内，每个项目中的计划任务项的进度情况和计划情况，以及完成状态。

在图1中，分别使用4种状态进度条为管理者提供决策支持，总体完成进度计算使用如下公式:

(TE1+TE2+…+TEn)/(T1+T2+…+Tn) × 100

提前完成计算使用如下公式:

(TA1+TA2+…+TAn)/(T1+T2+…+Tn) × 100

延期完成计算使用如下公式:

(TDELAY1+…+TDELAYn)/(T1+T2+…+Tn) ×100

未完成使用如下公式:

((T1+T2+…+Tn)-(TE1+TE2+…+TEn))/(T1+T2+…+Tn)× 100

其中(以下时间如不作特殊说明，均指计划时间)，T1，…，Tn取每个计划任务项的开始时间到结束时间间隔值;TE1，…，TEn取每个计划任务项的开始时间到当前时间值，如果该项已完成，则取开始时间到结束时间间隔值;TA1，…，TAn取值条件是当提前完成半天以上时，取每个计划任务项开始时间到结束时间间隔值，如果实际结束时间早于开始时间，取实际结束时间到计划结束时间间隔值;TDELAY1，…，TDELAYn取值条件是当延期完成时间在次日21点后，取每个计划任务项的开始时间到结束时间间隔值。

此处，项目经理每月向总经理汇报一次工作总结，图1的页面也可以打印出来，呈递总经理或董事会备案。当然，项目经理可以随时修改每个计划任务项的各个属性，但不能修改标志为已完成状态的计划任务项。

2. 4项目执行员工的项目管理结构

普通员工的项目管理结构表示如图2所示。

和项目经理的项目管理结构类似，员工的项目管理结构也以时间进度表示图作为项目表现的主结构，此外，把每日工作日志也附加进这个结构中，并在右方设计了一个自动下拉框与对应的主项目名称自动挂钩。对于一些特殊项目，还提供了一个提交成果项，让管理者可以马上看到员工的成果;特权管理者也可以对该员工本周工作进行建议和打分，甚至可以安排该员工的工作项。这些工作项将以计划任务项显示在员工的项目管理页面，并且设计了一个提醒接口来提醒员工何时完成这些工作。

3 可视化项目组织与管理的实现

在本系统中，通过建立3个项目父表和3个项目子表，可以把图1、2中时间进度表示图抽象出来，利用项目父表分别记录时间表示图中的周、月和单独项目，再利用项目子表保存每个项目中的计划任务项。这3套表结构基本类似，项目父表记录着项目编号、名称、周期、负责人、执行人等信息，项目子表记录着计划任务项编号、名称、起始时间、结束时间、完成状态等信息。在可视化表现上通过DatePart(“ww”，Now()，1)和Month(Now())来确定本周编号和本月编号，如果本周或本月没有填写项目内容，则记录为空。日志存储则新建一个辅助表，以天为单位，以周和单独项目为外键，和项目关联起来，这样就表现为图2中的页面形式。与项目相关的意见评价等则直接存储到项目父表中，通过这些技术手段，再按企业组织结构进行相应的页面功能分配，最后建立周、月汇报制度，这样整个系统就运行起来了。

4 可视化项目管理的功能组成

根据前面项目管理的实现方法可以看出，整个管理模式以可视化的时间进度表示图为主线，并穿插以各种人力物力资源，整个系统的结构关系如图3所示。

在该模式中，以基本项目的内容为中心，把普通员工的工作计划安排与项目结合起来，并加入了中级管理者即部门经理的安排监督，能够比较公正、合理、客观地考核绩效。而另一条主线，是通过经理月计划这个功能，管理部门经理在项目中的职能。整个管理过程用可视化的进度表实现了分而治之，总而管之的管理模式。据此，总经理或董事会可以在该项目管理模式中控制所有参与者的工作情况，及时对整个公司战略进行决策和调整，安排公司下一步的工作计划。

按图3的结构关系，可以将本系统划分为8个模块:

4. 1项目管理模块

根据宏观调控的需要，本系统将每个项目单独管理起来，并按照完成状态分为无进度、已完成、进行中三大类。该模块由项目信息列表和项目详细信息两大区域组成，项目信息列表中列举了系统中所载入的项目的主要信息，而详细信息则以时间进度表示图为主结构，并包含了项目负责人和项目组成员信息。这些状态信息分别存储在单独项目父子表中，该模块主要突出了公共项目总体完成进度。

4. 2经理月计划模块

对于业务比较多的部门，可能存在多个项目经理，而每个项目经理的工作内容也是不一致的，需要总经理的协调安排，便引出了经理月计划的需求。前面提到的项目经理的项目管理结构实际就是本模块的核心。

4. 3本周计划模块

每个员工的详细工作日志组成了周计划，包括工作安排及进度列表、本周每天的工作总结、项目经理意见、质控部意见。该模块实际与图2相对应。

4. 4布置周任务模块

借助布置周任务，具有特权的管理者可以安排该员工的每周工作项，在该模块中，高层管理者还可以按年、月、周3种时间段来查看每个员工的工作日志，了解整个企业的工作状态。

4. 5个人工作日志模块

主要表现本周计划模块的历史记录，每个人都能从中查到其每个工作日的工作状况。

4. 6月计划查询模块

管理者通过按月查找项目经理计划，从而实现对中层管理者的管理。

4. 7部门权限分配模块

主要控制布置谁进行周任务安排，布置者与被布置者是一对多的关系。

4. 8管理权限设置模块

主要设置查询、安排中的意见评估的修改权限，管理者和被管理者也存在一对多的关系。

5 结束语

经测试验证，本系统在如下操作环境下运行均可:Win2000/2003/XP + IIS +(数据库)。此外，一个企业项目的具体工作计划的制订和工作进度的安排一向是一个很难处理的问题，本系统提供了根据时间参数来量化管理工作进度的方法和图形化的可视模式，科学高效又直观地解决了这一问题。该系统不仅对项目的内容进行了管理，而且也提供了管理参与者的方法和手段，使对项目的管理和对人的管理充分结合起来，最大限度地利用人力物力资源，为企业节省了大量管理成本。

主要参考文献

[1] 聂高辉，杨承恩. 项目管理——现代企业生存之本[J]. 企业经济，2005，(11).

[2] 游战清，李苏剑，王忠民，郑利强. 企业信息化理论与案例[M]. 北京:机械工业出版社，2004.

[3] 胡彬. ERP项目管理与实施[M]. 北京:电子工业出版社，2004.

[4] 梁学栋，杨育，张晓冬等. 基于ASP的中小企业网络化项目管理服务模式与系统研究[J]. 现代制造工程，2006，(5) .

[5] 赵华，单仁亮，牛天勇等. 基于B/S模式的建筑施工项目信息管理平台的研发与应用[J]. 施工技术，2006，(5).

作者：罗云深　陈志泊