H公司绩效管理论文

【摘要】近几年来，在我国经济高速发展的背景下，民营企业取得了空前的发展，已逐渐成为国民经济的重要组成部分。在民营企业的未来发展中，战略管理会计的地位不容小觑，能够在很大程度上帮助民营企业弥补自身的劣势，从而确立企业的战略优势地位。文章结合H公司的相关数据，深入分析了战略管理会计的重要作用，进而提出民营企业构建运用战略管理会计体系的对策。今天小编给大家找来了《H公司绩效管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

H公司绩效管理论文 篇1：

刍议H公司绩效管理问题

摘 要：人才管理是企业发展的基石，进行有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工的绩效管理体系，是公司提高竞争力的重要手段。本文以H公司绩效管理作为研究课题，探讨H公司的绩效管理现状和存在的问题，提出了提高该公司绩效管理水平的相关对策。

关键词：绩效管理;绩效考核;沟通

H公司是一家发展较快的IT企业，随着业务快速发展，企业对其人力资源管理水平有了更高的要求。尤其是绩效管理层面，企业一方面把绩效管理当成“包治百病”的“灵丹妙药”;另一方面在具体实施上又无法建立起上接战略，下落员工的有效制度，进而在很大程度上限制了管理水平。

一、H公司简介

H公司主营信息安全领域，其运营范畴涉及网络边界安全保护、运用和数据安全保护、网络安全风险监管，产品有防火墙、防病毒网关、IDS、SSL VPN、安全审计、安全管理等，为农业、教育、公安、财政、税务、审计等领域提供服务，这些领域都是国民生活的重点领域，同时其还为中石化与中石油等全球500强的公司提供服务，当前在各个省会城市已成立众多办事机构与相关服务中心。

二、H公司绩效管理存在的问题

经过研究H公司绩效管理的具体情况发现：企业绩效管理系统在企业运作方面发挥某种程度的影响，然而具有一定的难题，以下针对企业绩效管理系统具有的难题给予具体研究。

1.绩效管理缺乏战略导向

为何实施绩效管理，其价值是可以引领职工的思考与工作趋向，这要有公司战略的引领。但是H公司尽管存在某种程度的趋势设计，然而没有较为清晰的战略。这就出现，缺失较为清晰的运作趋势，很难形成有效地前进方向，进而使得绩效管理丧失最为基础的前进动力。根据二八定律，绩效管理要紧抓主要绩效指标，让职工的活动朝着公司的目的前进。但是在调研阶段发现，各个部门与职工的绩效目的和运作策略的联系较小，且绩效考评指标并非基于公司战略层细化获得的，即其是按照自身的工作情况制定。职工并不感冒这些进行绩效考评，仅仅将其看作企业制约自身遵纪守法的手段与进行年终配置的方式，并不了解绩效考评在企业运作方面的价值，更有甚者部分管理阶段还想让绩效考评的要求较为便捷点，进而降低任务难度，导致绩效管理与战略落实存在较大的差距。

2.考核指标不合理

绩效管理的重要内容为形成关键绩效指标，所以提取、舍去与定量这些指标变成科学考评的主要内容。然而，调研和交谈中可以得知，H公司并未存在较为清晰的关键绩效指标，当前的仅有指标较为宽泛，并未按照公司的战略目的、运作环节、发展时期、公司性质等给予深度的研究，进而使得H公司绩效考评指标仅仅存在一般化，并不存在目的性与可行性。

而且，H公司的考评指标只是按照财务目的与要求实施的细化，并未针对工作达成数目、质检水平与费用监控等实施规划，使得考评内容较为片面。此外，部分考评指标的界定并不清晰，不存在较为清晰的内容，使得考评阶段易于产生理解上的误区。并且部分指标系统内存在众多的抽象内容，很好对指标进行定量处理，进而使其操作性较差，存在较大的主观随意性。

3.绩效管理过程中缺少沟通

刨除绩效指标，绩效规划形成阶段，H公司的管理人员很少介入，并且在落实绩效规划时，这些管理人员在进行绩效引导方面的力度不够。职工在具体操作实践过程，很少会得到管理者的引领与辅导，通常是职工与职工间进行交流，这就使得职工的技能与操作方式很难有所提高。此外，职工也不会对管理阶段反馈公司资源现状与工作条件变动在工作达成方面的作用。绩效反馈面谈阶段，因为中层管理者并未规定要完成的绩效规划，最终的绩效考核仅仅按照整体水平强迫对职工进行顺序排列，使得绩效考评的结论没有一定的科学依据，丧失准确性。这一方式让管理人员的顺序排列丧失合理性，很难让职工心服口服，进而让职工出现逆反情绪。一定的调研指出，众多的职工没有参加过绩效面谈，这一没有绩效反馈的考评形式，会让企业绩效管理不能看到已有的困境，不能及时进行调整。

4.绩效管理过程中缺乏绩效反馈

H公司的绩效机制没有一定的反馈内容，但是绩效反馈于公司运作阶段存在关键性的价值，其不但为公司与职工彼此交流的主要形式，还是鼓励职工的主要方式。H公司在绩效监管阶段，仅仅加强的是职工在公司发展中所做的奉献程度，忽略在职工特别是技术职工方面的投资，让一些职工心理出现不平衡感，抑或是反对绩效考评，或者离职，导致人员流失。在与有关职工的交流中看作，受调查人员并不认可企业的绩效反馈，存在很强的逆反思想。这一不调整工作环节与任务要求状况中的绩效考评显然不会完善企业监管与提升职工的工作绩效。

三、提高H公司绩效管理水平的对策

1.领导应把绩效管理提升到战略高度

众多的管理者，如高层管理者，只是将绩效管理当成人力资源管理的重要手段，并未将其提高至战略层面，并未将其看作战略监管的重要手段，所以不能实现把职工绩效管理与公司战略要求的密切结合。实际上，绩效管理为公司把战略变成实践的活动，为战略监管的主要组成部分，他的重要目的为以公司运作战略为基础，借助职工和他们的领导不断、动态的交流，确定职工的任务量与绩效要求，形成对职工任务达成水平的考虑方式，在具体操作中对职工活动发挥作用，进而达成公司的战略目的，让职工获得进步的重要阶段。因此，H公司为了实现科学的绩效管理，一定要在绩效管理对公司战略目的达成阶段的关键性与价值有个一致性的认知，特别是管理者应提升在绩效管理层面的科学认知，把绩效管理的关键性与重要作用提升至战略层面实施思考与操作。

2.要对绩效考核目标进行科学的定位

第一，H公司的有关绩效监管操作应针对职工考评目标实施较为清晰的定位，这一系统指出公司绩效目的的形成一定要基于企业战略目的，要基于目标监管，借助不断细化企业战略目的，让职工对自身目标有个清晰的认识，明确本身业务中的主要任务与要实现的任务要求。第二，借助目标管理形成的所有目的趋向较为统一，从下到上，不断地给予保障，不但重视职工的情绪状态，还注意他们的任务达成水平，特别关键的是，借助目标管理，职工能够自淡漠的被动者变为主动的参加人员，全面激发他们的工作主动性，这会改进之前企业形成绩效考评目的涵盖范畴比较小的不足。

3.绩效管理过程中强调沟通

之前H公司绩效管理活动通常是管理者主管，普通职工参加水平不高。所说的考评仅仅是考评阶段结束后，考核人员单方面对考核人员进行打分，不会存在绩效目的的形成与出于实现目的管理者对职工给予的指导，所以职工并不了解自身的绩效现状，进而不能运作一定的对策调整与提升运作绩效。

绩效考评阶段，要运用以双向交流为基础的分层级考评方式，这一方式需要普通职工与管理人员应对彼此要实施的绩效交流进行预备操作。第一，部门主管应追溯绩效目标监管标准，汇总自绩效面谈至评估阶段职工活动阶段的材料，搜集与汇总、检验职工能力、培训、之前工作成效、考取、关键绩效指标、获奖情况，针对职工的最初绩效进行评估。第二，职工应对任务达成状况实施介绍，如存在的困境、运用的对策、获得的指导、以期改进的协助措施、获得哪些层面的提升及存在哪些层面的调整意见，针对自身的绩效实施最初评估。当彼此准备活动结束，应实施直接的交流，这一交流为多种方式与众多环节的不断博弈，一直当彼此都认可绩效结果结束。

4.畅通反馈沟通渠道

实际上，绩效沟通出现在绩效管理的所有阶段，各个时期，其关键点存在一定的差异。计划时期，沟通目标在于管理人员与职工针对任务目的与评估要求形成统一的活动。绩效辅导时期，沟通目标共存在两个，一是职工进行任务运作情况的汇报，抑或是针对任务达成阶段遭遇的难题向领导寻求帮助，获得辅导，得到处理对策。二是领导针对职工实践操作和目的规划间存在的误差尽早给予调整。绩效考评与反馈时期，职工和领导实施交流的目的是出于针对职工于考评阶段的任务达成给予科学、公平与较为全方位的评估。此外，领导也要针对职工存在难题进行归因分析，并和职工实施交流，明确今后调整的关键点。

职工和领导一同形成任务规划与评估要求之后，并非就固定了。职工在达成既定规划阶段或许会遭遇外在困难、水平不足或者是另外的很难预料的状况，这会干扰规划的成功达成。假如隶属外在阻碍，领导要尽早改进任务目标，从而符合外在条件的变动。假如隶属职工自身能力的不足，领导要给予能力提升方面的协助与引导，指导职工实现绩效要求的目标。这一交流形式构成持续循环的闭合路径。

参考文献：

[1]张书华.进行科学绩效考评的关键问题[J].合作经济与科技，2006.

[2]杨剑，白云，朱晓红等.激励导向的薪酬设计[M].中国纺织出版社，2002.

[3]杜映梅.绩效管理[M].对外经济贸易大学出版社，2003.

[4]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学出版社，2006.

[5]将应军.360度解读绩效管理[J].企业天地，2013(6).

作者：郭慕初

H公司绩效管理论文 篇2：

战略管理会计在民营企业中的创新运用

【摘要】 近几年来，在我国经济高速发展的背景下，民营企业取得了空前的发展，已逐渐成为国民经济的重要组成部分。在民营企业的未来发展中，战略管理会计的地位不容小觑，能够在很大程度上帮助民营企业弥补自身的劣势，从而确立企业的战略优势地位。文章结合H公司的相关数据，深入分析了战略管理会计的重要作用，进而提出民营企业构建运用战略管理会计体系的对策。

【关键词】 战略管理会计;民营企业;运用

近年来，管理会计从传统的基于静态的目标、预算、计划去执行、去监控，已经发展成为一种动态的、滚动的管理会计体系，从封闭走向开放。管理会计不仅要求财务和业务、企业与供应商之间融合，还要求上下游客户之间价值共享。随着经济全球化的不断推进，企业之间的竞争日益激烈，为了能够在市场竞争中立于不败之地，管理者不得不改变传统的管理理念。这些外部经营环境的变化，在不同程度上影响着战略管理会计的发展与运用，使得对战略管理会计相关理论体系的研究提升到了一个崭新的高度。

一、战略管理会计的概念、特征与转型

(一)战略管理会计的概念。战略管理会计是指以协助高层领导者制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并实现可持续性发展为目的，能够从战略高度上进行分析和思考，不仅能够提供与顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也能够提供本企业与战略相关的内部信息，是服务于企业战略管理的一个分支。

(二)战略管理会计的特征。关于战略管理会计，其最大的特征就是始终着眼于企业的长远发展规划和永久性利益，能够站在全局的角度思考问题，使企业在实现可持续发展的同时获得最大利益。另外，战略管理会计是一个外向型的信息管理系统，可以随时调控企业的发展方向，结合实际情况制定相应的方法，敏感地应对外部市场环境。

(三)戰略管理会计的转型。战略管理会计本身也需要转型，包括以下几方面：首先，要从强调会计转型为强调管理。其次，要从控制员工转变为鼓励员工自我决策，自主做好产品创新、营销创新和生产流程创新。第三，把信息转化为价值。最后，要从原来战略执行的角色转变为参与战略的制定、更新以及变革。战略管理会计转型的核心价值主要包括两方面：一是基于生态圈，聚焦未来，通过创新机制为利益相关方创造价值。二是基于大数据，通过业务模型创新抓住新机会来变现价值。

战略管理会计的组织架构是以企业为单位的一个完整的财务体系，包括核算、资金、成本等方面，是一种智能型的财务，应根据“集中的更集中、分散的更分散”的原则进行组织转型。组织转型主要包括三个部分：一是业务财务，二是专业财务，三是财务共享服务中心。共享服务实现了财务透明，业务财务与市场团队、研发团队、生产团队紧密对接，帮助团队做出各种市场分析、对手分析、行业分析，包括产品引领、客户引领、整个价值链引领的分析，以促进企业增值。因此，组织转型使企业的人员结构发生了很大的变化，通过信息化、互联网平台把财务人员从财务核算工作中解放出来，去从事更有价值、更有意义的决策分析工作。

二、H公司战略管理会计现状

(一)H公司基本情况。H公司是一家专门从事生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线以及有线固定接入网络、数据通信网络以及无线终端产品，为各地通信运营商以及专业的网络拥有者提供硬件设备、软件和服务解决方案等。H公司的业务经营情况如表1所示。

如表2所示，从H公司的财务报表数据可以看出，近几年来公司的财务状况与业务收入状况良好。但是从整体市场环境来看，无论是国内的OPPO、小米，还是国外的三星、APPLE，在市场上所占据的份额都比较大，H公司的电子产品销售情况并不如财务报表所体现得这样乐观，信息缺乏真实性。尽管H公司使用了集成化信息管理系统(ERP系统)来调配资源，但是其ERP系统的使用并不规范，无论是存货管理方面还是成本管理方面都存在需要完善之处。

(二)H公司的岗位职能设置。H公司始终坚持将客户放在中心位置，秉承以奋斗者为本的价值观念，持续改善公司治理结构，其岗位设置如图1所示。

H公司的高速发展对于其自身的财务管理能力提出了更高层次的要求，财务部门不仅要具备相应的核算能力，还应当参与到公司的经营管理规划中来。如图2所示，在H公司，战略管理会计是全面管理信息系统的一个核心子系统，能够在很大程度上为管理层提供相应的管理路线和方向，使公司整体的管理规划得到进一步完善。

战略管理会计所涉及的数据主要来源于财务核算系统，当然也与其他相关系统有着较为密切的联系。如表3所示，H公司的绩效考核体系是在每个部门分别进行的，未能将财务核算系统的联系性运用到绩效考核过程当中，绩效考核存在诸多问题。

三、H公司战略管理会计的创新和探索

H公司从战略管理的视角对传统管理会计进行全面创新，颠覆性地提出“三表”“三预”“三赢”“三权”，具体见表4。

(一)三表。“三表”中最重要的是战略利润表，此表又包含四个维度，如图3所示。战略利润表的四个维度实现了组织、流程、机制与战略相适应，达到员工、创业团队、绩效评价激励与预算相协调，形成了一个战略管理会计的闭环系统。第一维度的核心是零边界融合，即打破传统的业务与财务的边界、员工与企业的边界、客户与企业的边界，使企业转变为开放、共享、共创、共赢的平台。第二维度是平台型组织结构，即把一个大的正三角形组织转变为一个由很多自主经营体组成的网络平台。第三维度是用户导向，即把原来各自为政的按职能划分的部门转变为按价值、以客户为导向的全流程价值中心，实现协同的预算和承诺。第四维度是价值共享，即从原来根据级别、职务和等级进行薪酬激励转变为企业、员工、合作方与客户构建并联共赢的生态圈，各方共创价值、共享利润。

(二)三预。预算不是简单的做数据，要有预案作为支撑，并与团队和激励挂钩。

(三)三赢。即事前、事中、事后的开放共赢，是一个全流程的闭环系统，核心是从财务的小圈子里跳出来，使每位员工都变为管理会计的高效应用者和价值创造者。

(四)三权。H公司孵化出的“小微企业”各自实行独立核算，各“小微企业主”自主进行决策经营、自主进行权益分配，一切以用户需求为主导，以用户全流程参与为核心，吸引全方位的优质资源，充分发挥产业生态圈的优势和活力。

四、当前民营企业战略管理会计系统存在的主要问题

(一)信息化处理水平落后。H公司成立于上世纪90年代，在公司成立初期，主要依赖于人工核算进行会计处理。随着信息技术的发展，再加上公司运营水平的提高，会计电算化得到了广泛应用。但是会计电算化只是将原有的手工操作转移到计算机层面上，并未应用于会计信息的处理流程中。此外，H公司的数据信息存在虚假、编造和不完整的现象。造成数据信息虚假的原因有很多，如数据获取手段落后或员工个人因素等。

(二)内部管理流程与机制有待改善。从宏观上来看，H公司的创始人始终追求注重效率的扁平化管理，在这样的管理方式下，必然要求公司的一线人员具备一定的信息处理能力，并根据公司的发展以及个人的职业发展需要承担相应的责任。H公司的快速发展对人力资源管理提出了新的挑战，新进员工主要来源于校园招聘，因此人员结构很年轻。从表5数据可以看出，H公司高端研发型人才相对缺失，管理人才也在逐步的培养中，扁平化的管理方式并没有达到理想的效果。

创始人追求提高流程的效率，势必会使相应的制度变得简单化，原有的审核机制也基本上成为二级终审制。这对于已达到一定规模的H公司来说，显然是不容忽视的问题。通过H公司披露的财务报表数据不难看出，由于信息化平台的不完善，再加上ERP系统使用得不规范，导致公司生产物料不齐、存货盘点不准确、产品成本核算不准确等现象屡屡发生。此外，由于公司高层管理者在主观决策方面存在不完善之处，公司在途采购的订单压力较大，进而带来内部控制风险。流程缺失所造成的种种问题虽然已经受到公司高层的重视，但是依旧没有将其提升到战略高度。在此情形下，H公司希望通过对目标的强调来引导员工走向正确的方向，并不断强化自身的责任感，提高工作效率。事实上，H公司的流程制度存在局限性，战略管理会计标准模型的有效应用遇到了阻碍。

(三)绩效评价体系不完善。H公司传统的绩效考核体系忽略了组织层面上的绩效考核，公司内部各个业务部门单纯依靠每位员工的岗位职责来进行分析，对于本部门的员工进行奖励，长此以往，会使本部门员工和公司整体的环境相脱节，难以做出较为宏观的判断，对于公司的长远发展不利。目前，H公司的每个部门都有符合自身发展需要的绩效考核制度，并且考核制度中的主要参考因素就是本部门的利益。这样的绩效评价体系对于公司整体的管理造成了一定程度的限制，不利于部门之间的竞争和激励。尤其是从当前电子产品领域市场的发展状况来看，竞争压力较大，更新换代的速度也超过了其他行业，因此，对于H公司来说，要想在同行业中快速崛起，就必须建立健全完整的、全局性的绩效评价体系。

五、民营企业构建运用战略管理会计体系的对策

(一)提高信息化处理水平。H公司应当对相关操作系统以及软件进行统一升级，集中处理管理信息，实现归档信息的电子化处理。对于数据进行深加工，以统一认识，理解上一级的精英理念、经营目标和经营措施，提高会计执行力，使制度能够落实到位。为了达到上述目标，H公司应当引入较为先进的数据管理和处理系统，降低人为因素对于数据记录的影响。此外，在增强数据真实性方面，H公司应当立足于原有的会计管理信息系统，正确理解各个部门以及不同业务之间的需要，避免原始数据缺失。与此同时，还应当利用网络技术的优势，及时收集财务数据资料。

(二)优化管理流程和内部控制制度。H公司的发展已达到了一定的高度，正经历着发展的瓶颈，由于公司规模不断扩大，业务内容也越来越复杂，很多业务需要横跨很多个部门才能完成。在这一过程中，必然涉及到跨部门的沟通与协调问题。本文认为，要想优化管理流程，首先要培育好企业的内控环境，从制度层面上进行优化，避免出现“个人英雄主义”的经营决策风险，还要防范一味追求效率而产生的重大经营风险，为战略管理会计提供良好的环境基础。

(三)平衡计分卡绩效评价体系的建立。H公司所推行的是按照季度进行的KPI绩效考核方式，尽管这种方式适合于H公司的发展需要，但不得不承认的是，当前H公司的KPI设置得并不科学，主要原因在于缺乏客观公正的数据作为支撑。从另一个层面上来说，H公司的绩效考核存在明显的局限性。本文认为，H公司可以引入平衡计分卡，从多个角度着手，形成良性的绩效考核系统，具体如图4所示。平衡计分卡的关键在于对指标的选取。对于H公司来说，在使用平衡计分卡进行绩效管理的过程中，应当参照历史绩效和以往的评价指标以及相应的反馈信息来进行操作与计量。从图5可以看出，绩效评价与管理应当是一个良性的循环体系，信息之间相互流通，尤其是对于会计信息来说，一定要畅通有效。此外，对于H公司来说，应当充分发挥预算管理的支撑作用，建立健全完善的预算管理体系，遵循战略管理会计的成本效益原则，在结合战略目标需要的基础上，为企业创造效益发挥作用。

六、结语

总的来说，战略管理会计在现代企业运营发展中的作用不容小觑，是提升企业核心竞争力的关键因素，尤其是对于民营企业来说，应当予以重视，从信息、制度等方面着手，实现会计信息的畅通，并建立健全相应的绩效机制，确保企业的可持续发展。S

【主要参考文献】

[ 1 ] 刘夏.战略管理会计在商业银行中的应用[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2014.

[ 2 ] 李苹莉.战略管理会计：发展与挑战[J].会计研究，1999，(01)：37-41.

[ 3 ] 陈会凡，曹素静.战略管理会计在企业的应用现状研究[J].商，2017，(03)：120-120.

[ 4 ] 罗丽华.战略管理会计在我国企业的运用分析[J].科技创新与应用，2017，(13)：254-254.

[ 5 ] 刘丽萍.战略管理会计在我国的现状及发展对策[J].绿色财会，2015，(09)：65-78.

[ 6 ] 史广源.战略管理会计在中小企业的发展研究[J].北方经贸，2017，(10)：98-102.

[ 7 ] 李昭希.构建面向管理會计的信息系统框架[J].商业会计，2018，(16)：100-102.

作者：李广森

H公司绩效管理论文 篇3：

高绩效文化导向下的绩效管理

企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道。

跨文化管理学家霍夫斯泰德认为，企业文化是“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”;国内有些学者则认为，“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，由此可见企业文化的无形效力。企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道，使绩效管理由一个让人畏惧的考核工具转变为员工追求自身价值的标尺。H公司正是做到了这一点，通过构建高绩效文化导向下的绩效管理体系，将二者很好地融合，从而铸就了辉煌。

一、高绩效文化理念的引入

绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。绩效管理的成败直接决定着企业的业绩。我国众多企业绩效管理体系的建设仍处于初级阶段，大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚不完善。不管是高层管理人员还是普通员工对绩效管理诟病颇多，如评估标准不明确、评估过程不公开、反馈不及时、信息不畅通等等。究其原因，就在于企业忽略了实施绩效管理的前提——与之相适应的高绩效企业立文化。

高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望成功的文化。因此，员工行为规范、优秀员工标准等价值判断，也必然围绕追求高绩效来展开;人力资源管理制度，也应当以高绩效为导向进行设计。在这样的文化中，员工会自动自发地提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。

二、H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的构建

H公司成立于1988年，专门从事通信网络技术和产品的研究、开发、生产与销售，公司年销售额为462亿元人民币，其中海外销售额22.8亿美元，H公司已经在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

(一)梳理价值观，建立并强化追求高缋效的基本理念

文化建立，从心开始。企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化构建新的文化体系。H公司通过梳理公司的价值观，提炼出了公司追求高绩效的核心价值观，即聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

H公司将其企业文化定位于高绩效文化即源于公司的使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。H公司针对客户的需求进行了深入的分析，认为对于客户来讲，其需求的内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。H公司的高绩效企业文化承载了公司核心价值观，使得公司的Z-2需求导向战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中，由此形成了基于客户导向的高绩效企业文化。

公司管理层认为：每一种文化对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。

(二)基于高绩效文化导向的绩效管理体系的构建

H公司在企业文化的建设中不仅融入了公司的愿景、使命和战略，而且很注重其他管理体系与企业文化的融合，特别是绩效管理体系。H公司通过构建绩效文化导向的绩效管理体系，向组织中的每一个成员表明，公司真正需要的、重视的和奖励的是什么。这一方面将无形的企业文化制度化并得到贯彻实施，另一方面也保障了绩效管理体系的顺利实施和有效运行。

1.基于高绩效文化设置目标体系，构建吻合公司文化的绩效考核体系

H公司基于高绩效文化建立的绩效考核体系，出发点总是基于高绩效、落脚最则总是客户需求，始终体现着高绩效文化理念的执行。在构成H公司绩效考核体系的各阶段都紧紧围绕企业使命和愿景、企业战略目标，通过绩效管理组织与责任体系，借助KPI和平衡计分卡等考核方法的综合运用，把各级员工的绩效考核与企业目标、业务重点和关键绩效指标有机地联系在一起。

如图1所示。公司总体绩效目标体系从企业组织结构纵向进行分解，将企业战略目标层层分解出公司、部门、岗位各自的业务重点，进而借由绩效目标提取出各自对应的关键绩效指标，这些指标最终也将是各级任职者绩效考核的基础。

(1)确定企业战略目标

明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。H公司清楚地认识到这个道理，在多年的实践中，总是根据内外环境分析对企业的经营进行战略性管理：确定公司在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标后，由企业战略形成公司战略目标进而形成组织绩效目标和个人目标。

战略目标形成的具体维度包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。由这些指标组成企业战略所产生的绩效目标，将整个绩效目标体系的设计提升到了企业的战略高度。

(2)确定公司业务重点

根据公司战略目标将战略目标进一步细化，明确公司的业务重点。这一步骤的重要性体现在它既是对战略目标作进一步的深入定向，又有利于部门业务重点确认时的划分。

如图2所示。H公司用“鱼骨图”的方法，以战略目标为主线和骨架，延伸出分支即公司业务重点为市场领先、客户满意、管理改进、利润增长、产品开发。公司业务重点的具体提出既是以客户需求为导向的高绩效的要求，也为设置关键绩效指标提供了方向。

(3)采用内部导向设计法确定KPI

内部导向设计法是一种基于企业愿景与战略的成功关键设计法，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升。在运用该方法确定KPI的过程中，H公司融入了高绩效文化的核心——以客户需求为导向，在产品开发、供应链管理、营销、客户服务、IT、财务和人力资源等各活动领域进行资源优化配置，从而将企业战略转化为内部活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。

(4)运用综合平衡计分卡进行绩效考核

在H公司的绩效管理体系中。企业愿景、核心价值观在综合平衡计分卡应用中得到了更充分的体现，它由H公司的企业使命与战略细分出四个维度进行指标设定(见图3)。从H公司整个绩效管理的实施上看，综合平衡计分卡实现了企业文化中高绩效与客户需求两者间矛盾的平衡。

通过综合平衡计分卡实现绩效管

理的均衡原则，旨在促进企业可持续发展。首先可以最大限度地实现财务与客户之间的平衡。在追求收入增长、利润增加的同时充分提高客户满意度。第二，实现结果和关键过程之间的平衡。年终考核企业利润和市场占有率，在整个年度执行中又注重新产品开发投资、员工培训。第三，实现内部与外部之间的平衡。企业的经营状况既要向客户与股东负责，又要让内部员工有参与权、知情权，实现内部流程通畅。第四，实现短期与长期目标之间的平衡。从短期看，H公司推行高绩效必定为了追求利润，但又不能忽视长期目标的存在，必须重视客户满意度和员工培训成本和次数等。

在图3平衡计分卡中，由H公司的使命和战略出发划分出的四个雏度与高绩效文化紧密相连。顾客方面主要指向是以客户需求为导向，学习与成长方面主要针对员工参与，财务方面和内部运营方面强调的主要还是高绩效。同时，这四个维度在平衡高绩效和客户需求的过程中实现了有机地紧密结合，集合地呼应着H公司的以客户为需求的高绩效企业文化。

2.从心做起，强化无缝绩效沟通

绩效管理的过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。H公司的绩效管理过程充分贯彻了高绩效文化所强调的员工参与性，通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

H公司在设定绩效目标时，强调管理者同员工要在充分沟通的基础上制定目标。绩效目标制定以后，管理者需要和员工一起通过沟通帮助员工改进业绩、提升水平。这时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩;帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

H公司同时强调在绩效考核结束后，每位管理者都需要同员工进行一次沟通。在该公司的每一位员工都会有这种经历：当季度绩效考评结束后，主管都会主动打电话跟员工交流这个季度的工作情况，主管会就员工在这段时间内工作上的优异袁现和待改进问题进行员工沟通，并提出指导意见。这种做法不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

正是透过持续的双向沟通与交流。H公司总能使员工更清楚地了解企业的价值体系以及所期望的表现，这些做法都有助于高绩效企业文化的进一步强化与维持。

三、结论

一个优秀的企业文化是绩效管理取得成功的关键，而一个执行良好的绩效管理则是优秀企业文化的催化剂。

通过对H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的探析，可以清楚地看到H公司企业文化的全心全意为客户服务在绩效管理体系中得到深入的贯彻，实际上也就是追求高绩效文化在绩效管理中的深刻体现。尤其在绩效目标设计和绩效考核两大流程，通过KPI和平衡计分卡将H公司的愿景和战略层层落实贯彻。反过来，也正是因为有了以客户为导向的绩效管理，业界内外都明显感觉到H公司卓越绩效的背后有强大的企业文化底蕴在发挥着越来越大的作用。正是在高绩效文化导向下建立起来的绩效管理体系，才使得H公司逐渐由优秀走向卓越。

作者：武志鸿