创业板管理层持股、短期绩效与公司长期价值
摘要：本文以2009年至2010年我国创业板180家上市公司管理层持股数据为样本，对管理层持股、公司短期绩效和长期价值之间的相互关系进行了实证研究。结果发现，在创业板上市公司，管理层持股对公司长期价值具有显著的消极影响，这种消极影响源于兼具管理层与第一大股东双重身份的管理者和一般管理层。一般管理层为了尽快在股票市场上获得自身最大利益，不惜牺牲公司长期价值来提升公司短期业绩。
关键词：管理层持股 短期绩效 长期价值 套现
一、引言
2009年10月23日，中国创业板举行开板启动仪式，首批共有28家上市创业板公司，上市首发平均市盈率达57倍，“三高”(高溢价、高市盈率、高估值)是首批创业板股票的显著特征。时隔近一年后，截至2010年8月，创业板公开发行并上市100家企业，平均发行市盈率67倍。与2010年超高的创业板70倍的整体滚动市盈率相比，同期中小板该倍数为40倍，深证主板仅为25倍。另一方面，相对于主板、中小板的业绩而言，创业板上市公司的成长性却不容乐观。据2010年中报显示，有可比数据的105家创业板公司上半年净利润同比增25.7%，该比率远低于同期中小板公司净利润43.63%的增幅，也低于主板的41.07%增幅，创业板的高增长神话正在破灭。然而，无视成长性不佳的现实，尽早套现、落袋为安却成为一些持股的创业板公司高管处置“纸上富贵”最理性的选择。难抵套现诱惑，创业板管理层开始集体辞职、一旦解禁期满即减持套现。据统计，2010年创业板公司有40多名高管辞职，其中，首批登陆创业板的28家公司共有19名高管辞职，平均辞职时间仅为上市后5个月。而高管们辞职理由五花八门，且多半都属“个人原因”，包括“夫妻两地分居”、“身体健康堪忧”等。至2012年9月底，创业板的28家公司已有170名高管选择了辞职，即可以不受限制地出售其所持股票了。尽管在这些高管未真正实施套现之前，无法确定这些高管辞职便的目的是为了套现，但市场仍在惊呼，创业板是否成了“套现板”。投资者也不得不质疑，创业板上市公司的股权激励是否只是造就了大量的百万富翁，是上市公司的实际控制人、高管、PE等利用创业板实现个人的创富渠道，而其上市的真正动机并非企业的长期价值增值。面对现实，我们需要思考：在股权激励日益成为上市公司普遍采用的激励方式的今天，股权激励对于这些急于减持的创业板管理层是否仍然具有显著的激励作用?这些准备减持的管理人员是否会通过牺牲公司的长期价值来推高股价?本文拟对此问题进行理论与实证分析，并尝试获得有意义的结论。
二、研究设计
(一)研究假设 创业板上市公司中，管理层持股的比例一般相对较高，他们在公司既是股东(所有者)角色，又是经理人(经营者)角色，双重角色集一身，如果管理层还能控制董事会，那么这些管理层即使管理业绩不佳，也依然能免受被解雇的威胁;而且，由于创业板公司的风险相比主板公司存在较大的风险，很少有投资机构大量持有创业板公司股票，这些公司的第一大股东大多是风险投资机构或创业投资机构，VC的快速逐利性也促使这些财务投资者在股票解禁后一般会迅速套现退出公司，公司的股权从而被分散，管理层对公司的控制得到增强，从而进一步诱导管理层更加大胆的为谋求私利而损害公司的业绩和长期价值。另一方面，有相当一部分创业板上市公司最初是由擅长资本运作的公司包装出来的，其上市目的就是为了融资套现，作为原始创业的投资者和高管们本身并没有进一步把公司做大做强的斗志和动机。作为有限理性经济人的合理选择，这些管理层在公司成功上市、募集到企业发展急需的资金后，择时离职以兑现股权而不是选择继续“创业”是他们最理性的选择。事实上，众多创业板公司上市后众多管理层就开始忙于辞职、以便解禁期满即减持套现的行为也从侧面反映出具有信息优势的管理层对本公司未来发展前景并不看好、公司未来超高的股价和市盈率难以继续维持的迹象。对他们而言，持股比例越高，假以时日，未来财富缩水的可能性就越大，损失的金额越多。因此，不惜牺牲公司的长期价值，努力做大兑现之前的公司短期业绩，以拉高股价，从而保证自身尽快在本公司股价回归合理价位前抛售股票，以将巨额的纸上富贵变成真正的个人财富、尽可能避免个人财富的急剧缩水、从而获取个人利益最大化就是他们必然的行为选择。综上所述，所有这一切都会对已上市的创业板公司目前的稳定和未来的发展造成巨大的伤害，极大地损害公司的长期价值。因此，我们提出假设H1：
H1：创业板上市公司管理层持股比例与公司长期价值之间存在负相关关系
在创业板上市公司中，夫妻、父子、兄弟一类的家族公司十分普遍。这些公司大多数存在第一大股东同时也是董事长、总经理的情况。作为第一大股东，有能力直接或间接控制本公司，从而有可能基于自身利益而对公司进行掏空，存在大股东与小股东的代理问题。第一大股东持股比例越高，就有更大的能力和更强的激励通过掏空行为来实现其控制权私利。李增泉等(2004)研究表明，第一大股东占用的上市公司资金与其持股比例之间呈现出先上升后下降的非线性相关关系。王琨、陈晓(2007)则指出，上市公司为关联方提供担保的概率与第一大股东持股比例之间具有最初显著上升、然后不显著、最后显著下降的趋势。谢军( 2007)通过计量大股东持股比例与公司价值之间的关系后，认为第一大股东持股比例与掏空程度之间存在显著的倒N 型三次非线性曲线关系。谢军(2008)进一步研究发现，即便大股东存在掏空的动机，第一大股东仍有较强的激励去优化公司的现金股利政策和公司资源配置;而且，随着第一大股东持股的增加，其优化公司资源配置的激励会增强。张学洪， 章仁俊(2011)通过借鉴LLSV掏空模型构建了数理模型来考察大股东持股比例、投资者保护与掏空行为的内在逻辑关系，以沪市民营上市公司2007年～ 2009年的关联交易数据为基础，其实证分析结果表明， 第一大股东持股比例与掏空行为呈典型的倒U 型曲线关系，并且当企业存在占优控制型大股东时，掏空行为更严重;法律环境水平的提高能有效抑制掏空行为，但信用水平对掏空行为的约束效果并不明显。因此，概括已有的文献研究结论，大多数文献支持大股东掏空行为必然损害公司的长远发展， 最终导致上市公司走向衰败、大股东控制权收益将难以为继的观点。然而， 从现实情况来看， 大股东以谋取控制权收益为目的的掏空行为并未导致这类公司大量走向衰败，如五粮液等公司。事实上，最近一些研究也发现，大股东对上市公司也可能存在支撑效应， 如对上市公司资产注入、输送资源等行为(Friedman et a，l 2003; Dow et a，l 2009)。综上所述，第一大股东和一般管理层对公司绩效的影响存在差异。因此，在实证研究中将管理层中的第一大股东分离出来，从而探索非第一大股东的其他管理层(即一般管理层)股权激励的效果同样非常重要。据此我们提出H2：
H2：创业板上市公司一般管理层与公司长期价值负相关、短期业绩正相关
( 二 )样本选择与数据来源 本文选取了2009-2010年共2年180家创业板上市公司为样本，手工收集了这180家上市公司的相关数据，主要的数据均来自wind数据库。对于收集的数据均进行了2次核对。本文应用计量软件STATA18完成数据处理分析。
( 三 )变量定义 本文各个变量的定义如表(1)所示。
( 四 )模型建立 本文拟建立以下模型进行检验。
三、实证检验分析
( 一 )描述性统计 变量的描述性统计如表(2)所示。从表(2)可以看出，托宾Q最大值为4.0914，最小值为1.2263，可见托宾Q都在1以上，公司的成长性和发展潜力较大，符合创业板上市公司的特点，此外，托宾Q标准差为0.4779，公司业绩的变异较大。
( 二 )回归分析 模型(1)、(2)和(3)的回归结果如表(3)所示。本文用模型(1)来检验H1，从表(2)的第二列可以看出，托宾Q与管理层持股比例的相关系数为-0.192，并且通过了1‰的显著性检验，这说明在我国创业板上市公司，管理层持股比例的增加对公司业绩具有负面的影响，并且影响很显著，H1假设成立。同时，托宾Q与管理层年薪的回归没有通过显著性检验，这印证了传统薪酬方式对激励管理层、提升公司业绩效果不佳的已有结论。托宾Q与资产负债率的相关系数为0.610，t值为3.19，通过了1%的显著性检验，说明提高负债水平可以降低资本成本，从而对公司业绩表现具有提升作用。托宾Q与资产规模的相关系数为-0.25，t值为-5.89，通过了1‰的显著性检验，这正说明了公司规模对公司业绩的负面影响，当公司规模不断扩大，运营效率会逐渐降低，公司规模扩张的不经济性表现会大于其经济性表现。托宾Q与总资产回报率的回归系数为10.77，t值为4.04，通过了1‰的显著性检验，这说明公司盈利能力越强，公司业绩表现越好。托宾Q与独立董事比例的回归系数为-0.493，t值为-2.07，通过了10%的显著性检验，而托宾Q与董事人数的回报没有通过显著性检验，这说明董事会对公司业绩的影响不在于董事人数的多少而在于董事的内部结构。本文用模型(2)和模型(3)来检验H2，其中模型(2)用来检验对公司长期价值产生影响的因素，模型(3)用来检验对公司短期绩效产生影响的因素。从表(3)的第二列可以看出，托宾Q与一般管理层持股比例的回归系数为-0.251，t值为-3.51，并且通过了1‰的显著性检验，从而印证了H2假设，说明一般管理层持股比例的增加对公司长期价值的确有负面影响。托宾Q与第一大股东持股比例的回归系数为-0.144，t值为-2.04，通过了10%的显著性检验，说明创业板公司第一大股东持股对公司会有掏空效应，第一大股东持股越高，越有能力和激励去操纵公司以谋求个人私利，譬如占用上市公司资金、让上市公司为自己或关联方提供担保、关联交易等等，这些掏空行为都会损害公司利益和其他中小股东利益。从表(3)的第三列可以看出，ROA与一般管理层持股比例的回归系数为0.0134，t值为1.84，通过10%但没有通过5%的显著性检验，可见，一般管理层持股比例越高，管理层越会提高ROA等会计的盈利指标。而模型(2)的回归结果证实一般管理层持股比例越高，托宾Q越小，这说明一般管理层持股比例的提升，对以ROA为代表的短期绩效和以托宾Q为代表的长期价值之间产生了反向作用，股权激励诱使管理层以牺牲公司长期利益为代价换取短期良好的账面业绩表现，从而有利于管理层在减持套现的过程中实现个人利益的最大化。而ROA与第一大股东持股比例的回归没有通过显著性检验，这说明第一大股东持股的提高对ROA没有显著性的影响。与一般管理层追求自身利益最大化的方式不同，第一大股东并不是通过提升会计账面利润来影响股票价格走势、从而以减持股票套现的方式实现自身利益，而是通过其所具有的控制权，如通过资金占用、违规担保、关联交易等方式来实现自身利益最大化，而这些掏空行为对公司短期的ROA影响不大。
四、结论
本文研究得出如下结论：无论是2009年还是2010年，管理层持股水平和一般管理层持股水平都主要集中在10%以上，对于大多数创业板上市公司，管理层作为一个主体，其所持有的股份对公司能够实施重大影响甚至对公司实施控制，控制程度明显高于主板上市的公司;从行业来讲，信息技术业的管理层平均持股水平最高，反映出信息技术公司的股权激励程度最高，这与人才对技术密集型公司的重要性是一致的。通过回归分析我们进一步发现在创业板上市公司，管理层持股这一激励方式对公司长期价值具有显著的消极影响，这种消极影响来自于兼具管理层、第一大股东两者身份的管理者和一般管理层双方。作为第一大股东的管理层利用其拥有的控制权去掏空公司，从而损害了公司的长期价值，不过对公司的短期盈利水平如ROA却没有影响;而一般管理层持股与托宾Q负相关，与ROA正相关。一般管理层为了在股票市场上尽快获得最大利益，不惜通过牺牲公司长期价值来提升公司短期业绩。本文的研究是对我国已有股权激励研究文献成果的增量补充。论文的结论对推进我国正在实践和探索的管理层持股激励制度也具有政策性含义。首先，管理层股权激励措施的出发点是为了管理层和公司价值共增在，而不是为了短期形式的股权套现报酬。因此监管层应制定相应的退出机制，延长对创业板股东们“套现”的期限，包括在高管离职后，也应有相应的限制措施。其次，管理层存在层次区别。角色的区别、对公司影响的差异也是我们在政策制定过程中需要考虑的问题。
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(编辑 聂慧丽)
作者：罗春华 王宇生
摘要：就当今的情形看来，受到科技深入发展及组织管理体系日趋成熟的影响，在企业整体的经营活动之中，人力资源管理逐渐得到企业管理层的重视，并占据了十分重要的地位，对于企业的健康持续发展有着十分显著的影响。在这种情形下，作为我国国民经济发展重要支撑的创业板上市公司，就需要从自身的发展现状出发，构建一个高绩效的人力资源管理系统 ，以此来谋求企业的健康长远发展，文章就围绕创业板上市公司的高绩效人力资源管理系统创建展开了相应的研究。
关键词：创业板上市公司;高绩效人力资源管理;构建
国内部分的创业板公司在上市之后，由于受到種种因素的影响，导致其出现了诸如业绩下滑等发展问题。在解决这些发展问题的过程中，优先考虑的因素就是人力资源因素。从人力资源管理的视角出发，人力资源不但是企业成本投入中最大且最难控制的一部分，同时也是对于企业绩效有着关键影响的因素。创业板上市公司需要通过建立一套高绩效的人力资源管理系统，以便在有效应对各类发展问题的基础上，实现进一步的发展。
一、高绩效人力资源管理系统的概念
所谓的高绩效人力资源管理系统，本质上也是人力资源实践的一种，就是在有效提升企业员工技能水平的基础上，激发员工为实现企业高绩效的目标努力工作意愿的一种人力资源实践。具体而言，包括如下的三个方面：第一，员工本人知识、能力的提升。第二，企业赋予员工一定的权限。第三，激励员工努力工作。在员工招聘的过程中，甄选出在知识、专业技能及能力上表现优秀的员工引入到企业之中。在此之后，借助企业培训及薪酬激励等人力资源方面的实践，进一步提升及开发员工的知识水平、专业技能水平等。
二、高绩效人力资源管理系统对创业板上市公司的作用分析
(一)在组织绩效方面的作用
就当前的研究及实践成果来看，高绩效人力资源管理系统的具体实践内容主要是包括人力资源规划的科学制定、招聘及选拔员工、薪酬水平及激励、员工的知识培训、员工的职位晋升、弹性化的工作时长、员工申诉等诸多部分。就国内的创业板上市公司发展情况来看，其内部的高绩效人力资源管理系统是由员工知识能力的提升、员工激励及授权、以结果为导向的工作绩效考核三部分共同组成的。创业板上市企业通过构建及有效应用符合自己发展现状的高绩效人力资源管理系统，使得企业内部员工的专业知识、技巧及能力水平得到了极大的提升，并且在通过制定合理的差异化工资薪酬及激励体制，极大的激发了员工的工作积极性和创造性，再加之工作绩效考核指标的合理制定以及对员工给予合理的授权，使得员工对于企业的认可度得到了一定程度提升，使得企业内部的各个部门都出于一种高速稳定的运转状态下，极大的提升了企业的组织效益。
(二)在自主创新能力上的作用
从社会交换这一理论出发，构建及应用高绩效人力资源管理系统就是向员工群体传达了一个为企业长时间投入的信号，同时，也是企业为员工做出长时间投入的信号，比如，企业会帮助员工更进一步的拓宽其职业生涯内部的各项投入。同时，员工也会为企业带来高投入作为社会交换，具体的表现就是承担不属于自己专业领域的工作，又或者承担超出个人原本工作范围的工作，并且也会愿意学习一些哪怕在其他企业毫无用处单纯适用于本企业的技能。这部分员工的个人创新能力是在不断提升的，而单体员工创新能力的提升集成在一起就是企业整体创新能力的提升。
(三)在企业绩效方面的作用
创业板上市企业通过构建应用高绩效人力资源管理系统，在提升企业员工工作专业知识、技术及能力水平的基础上，通过严格的落实管理制度，使得各级别的员工可以在明确自身职责的前提下认真完成自己的工作。同时，在工作绩效考核及奖惩制度的合理落实的前提下，极大的提升了企业员工对于企业的认可度，继而更为努力的完成自身的工作，借助各个部门之间的通力合作，在降低企业成本投入的同时提升了企业的绩效。
三、当前创业板上市公司的人力资源管理问题
(一)缺乏导向明确的企业文化
即便是现阶段的创业板上市公司对于企业文化的建设给予了高度的关注，但是，部分的创业板上市公司在具体的人力资源管理工作实践中，却并未做到将企业文化的建设和人力资源管理工作做出有机的融合，使得二者维持这一种各自为政的状态，导致在企业的人力资源管理工作中没有真正意义上发挥出企业文化的精神引领作用，导致员工很难在情感上产生共鸣，最终造成企业文化所具备的凝聚和辐射作用被大幅度的削弱。由于我国的创业板上市企业普遍存在着发展时间较短、规模较小、创新及高成长性的特征，在开展人力资源管理工作的时候，做到企业文化体系和人力资源管理的有机结合就显得尤为重要。也正是因为国内的创业板上市企业成立时间晚且发展时间不长，才会出现规章制度体系完善度不高的问题，在这种情况下，企业文化就可以实现在精神层面激励及约束员工行为的目标，而当前创业板上市公司在企业文化建设方面的缺失，也就会为企业带来一定的经济损失。
(二)缺乏合理的授权
创业板上市公司在创建的初期中，企业内部的管理机制不健全是一件必然的事情，在这一阶段中，企业的董事长需要在指挥和工作上共同发挥作用，这也是董事长亲历亲为工作作风得以形成的主要原因。但是，在企业规模逐步扩展的情况下，企业内部的部门会逐渐增多，并且业务范围也会逐渐得到扩展，这个时候需要实行的就是精细化管理，再加之企业内部的管理机制逐渐建立健全，在这种情况下，对于企业内部的一些具体事务，董事长需要学会合理的授权给员工，让下面的员工去完成这类事务。但是，当前创业板上市公司却存在的收取不合理的问题，主要的表现就是董事长基本还是亲历亲为。如此一来，非但优秀员工的才能发挥被限制，并且董事长也没有时间及精力去考量企业未来的发展，直接制约了创业板上市企业的健康长远发展。
(三)人力资源规划和企业发展战略匹配度不高
国内的创业板上市企业因为在发展时间、企业规模等方面的劣势，导致其风险抵抗能力较差，只有通过构建应用高绩效人力资源管理系统来获得更大竞争优势。但是在企业的实际发展过程中，部分董事长对于人力资源的重视程度不足，很难将人力资源的战略规划和企业的未来发展战略做出有机的融合。即便是部分企业制定出了人力资源规划，但是却缺少了企业战略、企业发展的内外环境等方面的分析，导致人力资源规划反而是影响了企业的进一步发展。
四、創业板上市公司高绩效人力资源管理系统的构建
(一)确立人力资源管理的战略地位
对于现阶段的创业板上市公司发展来说，人力资源是其重要的发展因素之一 ，甚至于可以说超过了货币资源的重要性。为此，创业板上市企业在构建高绩效人力资源管理系统的过程中，需要确立人力资源管理的战略地位。具体而言，包含如下几层含义：第一，员工能力和工作岗位之间的匹配。第二，树立企业骨干员工共同成长的观念，第三，部门及员工之间的凝聚力的培养提升。第四，以工作岗位职责及工作业绩为基础，提供具备较强市场竞争的薪资待遇。第五，为员工的知识及经验增长提供合理的晋升渠道。
(二)企业文化的强化建设
企业在多年的发展历程中所形成的被企业全体成员认同遵守的价值观及其表现形式，就是所谓的企业文化，这也是企业发展中诸多优秀方面经过不断的提炼而得出的。在当前这个竞争越发激烈的市场环境中，创业板上市公司强化企业文化建设具有十分重要的意义。即便是其已经获取了充足的资金支持，但是在成立发展时间、规模等方面的劣势也是不可忽视的。通过国内外的诸多调查研究证明，重视企业文化建设的创业板上市公司，无论是在收入增长幅度、股票价格，还是在年盈利上，都要显著超过不重视企业文化建设的创业板上市公司。为此，创业板上市企业为了更好的谋求发展，需要采取合理的方式来建立属于自己的企业文化。
而在企业文化建立之后，想要将抽象化企业文化贯穿到企业的各个经营管理环节之中，同样需要借助高绩效人力资源管理系统的帮助。在这个过程中，需要将企业文化的价值观和人力资源管理中的用人标准做出有机的结合，确保选拔出来的人才，可以很好体现及推广企业文化价值观。除此之外，还需要在企业的员工培训环节中贯彻企业文化，使得企业文化得以在潜移默化的环境中约束员工的行为。此外，企业文化的形成过程和沟通机制的融合也是必不可少的，高绩效人力资源管理系统的构建及应用，并非只是人力资源部门的工作，而是需要全体管理人员参与其中，借此来形成企业的核心竞争力。
(三)管理理念的转变
为了确保高绩效人力资源管理系统得以完善建立及有效应用，需要树立管理重于权力的管理理念，也就是说，企业制定出的日常管理制度高于一切。在人员招聘及任用的环节中，需要以知识、技术、能力及思想道德水平为基础，做出严格合理的人员选拔及任用。除此之外，在各项管理制度的制定及修改的过程中，需要考虑到基层员工的意见，通过意见征集及投票的方式，在全面了解基层员工的实际想法和需求之后，通过反复的论证制定出符合企业发展现状及未来发展要求的规章制度，并做到有效的落实，确保高绩效人力资源管理系统的作用得以全面发挥。
五、结语
我国的创业板上市企业，由于起步时间晚、发展时间较短、规模较小，为了更好的适应激烈的市场竞争，就需要通过确立人力资源管理的战略地位，并辅以企业文化的强化建设以及管理理念的转变，构建一个高绩效人力资源管理系统，从而全面转变企业人力资源管理劣势的基础上，提升自己的市场核心竞争力，并谋求进一步的发展。
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(作者单位：龙口市财政局;龙口市金融服务中心)
作者：徐宁
【摘要】本文选取2012年12月31日以前在我国深圳证券交易所创业板上市的公司作为样本，分析其2013年的年报数据，以探索中国创业板上市公司股权结构与公司绩效的关系。并基于理论和数据分析结果，提出改善建议。
【关键词】创业板股权结构公司绩效
对中小企业来说，创业板为他们提供了更加长久稳定的融资平台。然而，由于这些上市公司刚刚进入创业板，还处于发展期，使得投资者投资创业板股票面临着重大风险。大多数创业板上市企业在IPO之前是私营家族企业，上市后其股权结构就发生变化，这会产生委托代理的问题，从而降低公司绩效。本文拟就此做初步分析和探讨。
一、研究设计
(一)样本选取及数据来源
本文选取截至2012年12月31日，在创业板上市的355家上市公司作为研究对象，为避免公司第一年因上市而粉饰财务报表的可能性，分析其2013年的截面数据。
本文的样本数据均来自国泰安CSMAR数据库和巨灵金融，主要应用EXCEL2003、SPSS17.0软件来进行数据处理、计算。
(二)变量选取及设计方法
1.因变量
考虑到与国际趋同，避免盈余管理对业绩的影响，本文选用托宾Q值作为公司绩效的替代指标。
2.自变量
(1)衡量股权属性的指标
流通股比例、管理层持股比例、机构持股比例。
(2)衡量股权集中度的指标
①第一大股东持股比例(CR1指标)
②Z指数
3.控制变量
公司规模、资产负债率。具体变量及说明见表1。
(三)研究假设
1.股权属性与公司绩效关系的假设
机构投资者一般为法人机构，资本实力和人才资源优势很大，能通过多种途径投资创业板上市公司，有利于健全公司治理机制，从而提高公司绩效。据此提出假设1。
假设1：机构持股比例与公司绩效正相关。
目前创业板给予公司高管一定数量有限售期的股票，这使得高管人员的利益与公司绩效紧密联系，有利于减少代理成本、增强高管人员的责任感和他们提高公司绩效的主动性。为了获得股票增值所带来的利益，在这些限售期到期之前，这些股票能在一定程度上激励高管人员努力经营管理公司、提升公司绩效。据此提出假设2。
假设2：高管持股比例与公司绩效正相关。
在股权适当流通时，市场活跃性好，监督机制与激励机制会促使企业充分发挥市场机制的作用，可以提高企业影响力、公司绩效。流通股过多会分散股权，小股东无法通过股东大会实现控制权。在此情况下，流通股股东主要通过低买高卖获取利益，不利于公司治理效率。据此提出假设3。
假设3：流通股比例与公司绩效呈倒U型关系。
2.股权集中度与公司绩效关系的假设
第一大股东比例过大，该大股东可以绝对控股，往往因追求自身利益最大化而忽略其他股东利益，会降低公司绩效。据此提出假设4。
假设4：第一大股东持股比例与公司绩效负相关。
Z值是第一大股东与第二大股东持股比例的比值，Z值越小，股东之间越能够互相监督与制衡，减少大股东对中小股东利益的侵害，从而提升公司绩效。据此提出假设5。
假设5：Z指数与公司绩效正相关。
(四)模型设计
根据前面一系列变量的定义，本文构建的模型如下：
二、实证分析
(一)描述性统计分析
本文中主要变量的描述性统计结果见表2所示。
首先，在因变量方面，因变量托宾Q值的标准差为1.1859，离散程度很大，说明样本公司的经营绩效差异性很大，样本具有良好代表性。本文后续实证研究将详细探讨是何种原因导致样本公司经营状况表现出上述差异，尤其关注股权结构的诸多变量是否能够解释上述差异。托宾Q值极小值1.1110，极大值9.8289，均值2.3657，反映创业板上市公司整体的重置成本小于其市场价值，整体绩效好。
其次，在自变量方面，机构持股比例、高管持股比例及流通股比例的最大值、最小值差较大，说明样本可信度高。机构持股比例的均值27.18%，说明机构投资者对上市公司有重大影响。高管持股比例的均值19.66%，最大值为74.36%，可以看出创业板部分上市公司的股东通过提高管理层持股比例减少代理成本。流通比例均值为52.45%，超过了一半，最大甚至达到了100%。第一大股东持股比最大值为68.87%，最小值为5.85%，Z指数的最大值为122.96，最小值为1，这说明股权集中度很高而股权制衡度很低。另外Z指数的标准差8.1523，在所有指标中最大，可见创业板上市公司的股权制衡程度的差异大，样本的选取不存在取样单一和分布集中的问题。
最后，在控制变量方面，公司规模变量的均值20.9048、标准差0.5931，远大于DAR，说明创业板上市公司之间差异很大。资产负债率的均值为24.34%，不是很高，说明财务风险较低，且标准差较小，不存在严重偏态，说明样本中企业的经营能力存在多样性及行业差别。
(二)相关性统计分析
为了避免出现各变量存在多重共线性对回归分析的干扰，本文对研究变量进行了Pearson相关性系数检验。结果见表3所示。
表3为主要变量的Pearson相关系数矩阵，结果显示各自变量间的相关系数均小于临界值，各自变量之间没有明显多重共线性，变量的选取符合模型需要。
(三)回归分析
进行回归分析前，要判断本文所使用的模型是否适用于样本公司，能否显著预测公司绩效。测试结果见表4、表5所示。
由表4可以看出，整体模型的拟合度处于一般水平，评价系数R方及调整R方分别为0.183和0.167，模型对于数据样本有16%的解答力度，并不十分完美。一方面，由于创业版的行业分布散乱，经营规模和盈余管理力度多样化、差异化较大，另一方面创业板上市公司上市时间并不长，向外界流出的会计信息也并不十分完善，样本企业的数据存在误差和误解问题。考虑到时间和精力的关系，以及可能还存在其它影响盈余管理的因素存在，我们认为这个解答力度已经足够作为进行实例论证的数据支持。
由表5我们可以知道模型的F检验结果比较显著，整体模型的结构符合统计学要求。F检验的统计值11.137，方程的各变量之间线性相关。检验结果的P值0.000，低于0.05，则拒绝显著性检验的零假设。模型中的偏回归系数不同时为0，因变量与自变量之间的线性关系显著，说明回归模型能够显著预测公司绩效综合值。
如表6所示，通过分析回归结果中的方差膨胀因子VIF，自变量和因变量的VIF值均远远小于10的临界值，容差系数也均大于0.1，表明本文回归模型的分析结果是真实可信的，并不存在多重共线性。
回归结果显示：(1)PJ的系数为1.952，且前面P值为0.0000，通过了显著性检验，与假设1一致。(2)虽然高管持股比例的系数为0.541，表明其对公司绩效存在一定的正面影响，与假设2一致，但P值为0.076，小于0.1，但大于0.05，通过显著性检验，可以看出股权激励有效果，但并非很明显。(3)PL的系数0.819，P值0.014通过了显著性检验，说明创业板上市公司的流通股比例与公司绩效正相关，这与假设3并不完全一致。但创业板市场发展较晚，股权并未全部流通，适当流通的股权使公司市场交易活跃性高，公司资产质量好，能充分发挥市场机制优势，提高公司绩效。至于流通股与公司绩效的关系是否呈倒U型，还有待三五年后创业板上市公司股份全部流通时进一步考证。(4)CR1系数为负值，且通过了显著性检验，与假设4一致。(5)Z的相关系数0.017，P值0.037，二者在5%的水平上显著正相关。说明其他股东对第一大股东有制约作用，与假设5一致。
(四)方程稳健性分析统计
为验证上述结果的稳健性，本文考虑去掉那些对影响市场业绩来说并非无可替代因素的变量，所以我们将使用减少自变量和控制变量的方法进行实证研究。将自变量和控制变量进行调整，去掉高管持股比率和资产负债率，其它自变量保持不变，建立稳健性模型如下：
重新回归计算，再与本文的模型进行比较。表7～表9回归结果显示：除拟合度略有下降外，其他变量的显著性水平和系数大小方向均无重大改变。总体上，稳健性检验的结果与原模型结论基本一致，说明本研究的结论较为稳定。
三、结论与建议
(一)主要结论
本文研究发现：机构持股比例、高管持股比例、流通股持股比例、Z指数与公司绩效正相关，但流通股比例与公司绩效是否呈倒U型关系还有待进一步证明，第一大股东持股比例与公司绩效负相关。
(二)政策与建议
1.宏观方面
(1)加强中小投资者保护机制。与英美国家不同，我国小股东维权没有举证倒置制度、集体诉讼制度，这无疑会增加小股东的诉讼成本，因此，国家应该健全这些制度。当中小股东的利益受到侵犯时，可以让大股东举证说明自己没有侵占公司和其他公司利益，这样才能真正调动中小股东维权的积极性，让他们有维权的能力和勇气。
此外，每次资本市场出现问题，证券市场制度发生变革时，由于信息不对称，中小投资者都会为这些问题承担不应该承担的成本。因此，国家应该建立政策快速反应机制。对于那些不违法，但是可能会产生损害投资者利益的行为，监管机构应该做好投资者教育工作，“先暂停，后讨论”，避免中小投资者利益受损。
(2)完善信息披露机制。在2012年正式出台的《创业板上市规则(2012年修订)》中，再次强调了信息披露的真实、准确、完整、及时。但是仔细分析就会发现，创业板的信息披露机制的很多细则都是照搬主板市场，并没有针对创业板上市公司的特点来制定，这无疑会增加创业板投资者的投资风险，国家应该建设有创业板特色的上市公司信息披露机制。当然，光有制度不行，政府要做好信息披露的监督并确保制度落实到位。
(3)严肃处理上市公司的违法行为。证券市场发展以来，上市公司的违法行为、丑闻层出不穷，人们对于创业板的吸金造福能力期望颇高，创业板也因此吸引了众多投资者，但其同时也成为引发经济犯罪的罪恶之源。内幕交易、欺诈发行、财务造假、PE腐败等都直接侵害了广大投资者的利益、破坏了创业板市场的名誉，更是扰乱了正常的市场秩序。
以万福生科(股票代码：300268)为例，万福生科自称取名于“万里鹏翼、厚德载福”，其董事长龚永福身世凄凉，且自称铭记“唯厚德者多福”，从来没做过对不起人的事，却为上市财务造假、违规披露重要信息，给创业板带来巨大伤害，一度面临退市危机。究其原本，很多如龚永福一样的创业者对资本市场、对法律缺乏敬畏，在他们心里“包装是上市正常的步骤”。因此，为了保证创业板健康有序地发展，我们必须要不断建设完善制度与法律，严肃处理上市公司的违法行为。
2.微观层面
(1)投资者方面。创业板曾经的确是神话般的存在，使得众多投资者对其趋之若鹜，这严重炒高了创业板上市公司的市盈率，致使公司管理人员过分追求短期利益，这将严重扭曲创业板市场创建的原始目的。鉴于美国纳斯达克曾经的泡沫，以及创业板整体业绩的逐渐回落，投资者应理性地看待创业板市场，不应一味对创业板市场追捧，造成创业板市场投资高风险。
(2)创业板上市公司方面。第一，提高机构持股比例。以吉艾科技(股票代码：300309)为例，截止2014年9月，尽管其前十大流通股股东中机构投资者有六家，但其总持股3045.84万股，占流通股比例仅为17.33%，占总股本比例仅14.02%。第二，合理利用股权集中度。创业板上市公司有“高新技术”、“成长性强”的特点，绝大多数的上市公司的灵魂人物就是其控股股东，他们掌握着公司发展所必须的各种资源。从某种角度来说，创业板的业绩与该控股股东有密切联系。以乐视网(股票代码：300104)为例，其实际控制人、第一大控股股东贾跃亭持股44.42%，他对互联网行业嗅觉极其敏锐，是互联网视频行业的颠覆者，正是他带领乐视网成为创业板牛市的龙头股。
(3)降低财务杠杆、保持适当的公司规模。创业板上市公司抗风险能力较弱、安全边际较低，过多的债务融资会给公司财务带来很高的风险。
以梅泰诺(股票代码：300038)为例，上市以来其多次收购资产，高速扩张，而随着其营业收入得大大增加，应收账款占比也大大提高，大客户占款严重降低了其资金利用效率，一旦大客户赖账或长期拖账，公司业绩及现金流状况将承受巨大压力。因此，为了提高核心竞争力、保证发展质量，创业板上市公司发展之初要精于科技，先做强再做大，不应盲目追求扩大公司规模。
主要参考文献：
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[19]Shleifer，A et al.A Survey of Corporate Governance，The Journal of Finance.1997，2：737～783.
作者：崔冰霜
浙江大学远程教育学院
本科生毕业论文(设计)开题报告
题目浅谈创业型企业绩效管理的问题及对策专业人力资源管理学习中心姓名学号指导教师
2012 年9月30 日
《浅谈创业型企业绩效管理的问题及对策》开题报告
一、文献综述
(一)背景
(二)我国中小企业绩效管理存在的问题
(三)国内外绩效管理研究评述
(四)对国内外企业绩效管理研究的感想
2012年我国中小企业面临着复杂多变的国内外形势，既有世界经济复苏、国内消费增长、扶持政策累积等有利因素，又有外部需求疲弱、经营成本高企、转型升级困难等不利因素。作为中国经济重要组成部分的创业型企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用。每年都有大量的小企业创业, 但高达70%的创业公司在成立后两年内倒闭。关于创业型企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。企业要想长期的生成并发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多创业型企业的薄弱环节。面对竞争激烈的市场，为了提高企业自身的适应性、竞争力和生产力，分析绩效管理体系在我国创业型企业中应用的现状及存在的问题，并提出相应的对策，有着毋庸置疑的必然性。
2011年是我国“十二五”规划的开局之年，也是中小企业发展进程中极不平凡的一年，中小企业发展引起了各方的空前关注，国家的一系列专项扶持政策相续出台，国家“十二五”中小企业成长规划也颁布实施。
一、小微型企业面临着生存竞争与转型升级双重任务。
一方面，在复杂多变的国内外宏观经济形势下，劳动密集型、加工贸易型和处于初创期的中小企业特别是小微型企业生产经营难度加大。大量小微型企业属于劳动密集型传统产业，习惯于依赖低成本优势，缺乏核心竞争力。特别是轻工、纺织等行业的部分小微型企业将受到资金紧张、需求不振、原材料和用工成本上涨和人民币升值等因素叠加影响，生存发展将面临严峻挑战。
另一方面，传统的粗放增长方式在原材料、用工、能源等成本持续上升的局面下难以为继，强大的市场倒逼机制将推动中小企业加快转型升级步伐。目前，珠三角、长三角等地区已经开始了中小企业转型，地方政府也通过实施“关、停、并、转”，努力提升优化中小企业的整体结构和水平。在市场倒逼、政策扶持、自我驱动等共同作用下，中小企业转型升级的进程将进一步提速。
预计2012年下半年，随着国内外经济形势企稳，各种不利因素的负面影响有所降低。这将为劳动密集型、加工贸易型中小企业特别是小微型企业通过转型升级逐步走出困境，提供有利的外部支撑。
二、中小企业经营状况复苏缓慢，规模以上与规模以下中小企业境况反差较大
延续2011年以来能源、原材料、用工等成本大幅上升、国内用工荒、油荒和电荒频发、货币政策收紧带来的融资困难等状况，我国中小企业经营环境短期难以改观。从2011年9月起，PMI在连续经历4个月下降后首次出现上升，但预计回升进程仍有曲折。受制于国际市场复苏与国内市场增长步伐缓慢，预计2012年上半年中小企业还将延续较为严峻的经营环境。2012年下半年，随着能源等国际大宗商品价格趋稳、国内物价拐点显现，以及针对中小企业的扶持政策不断释放，中小企业经营状况可望探底回升。
尤其值得关注的是，由于自身素质与竞争能力的差异，中小企业群体产生分化倾向。规模以上企业在新增企业数量、在职人员数量、营业收入增长率、利润增长率等方面表现均优于国内平均水平，而规模以下的小微型企业境况堪忧。2012年1~8月，我国部分地区和行业中小微企业亏损面加大、亏损程度加深。预计2012年部分小微型企业，特别是劳动密集型(如轻工、纺织)、加工贸易型小微型企业的经营困难可能加剧。
2012年我国中小企业面临着复杂多变的国内外形势，既有世界经济复苏、国内消费增长、扶持政策累积等有利因素，又有外部需求疲弱、经营成本高企、转型升级困难等不利因素。
根据【2012年首季度我国中小企业发展述评】了解到，今年首季度，我国中小企业面对出口订单下滑、要素成本上升等前所未有的严峻挑战，转型升级的步伐加快。同时，相关政府部门也继续协调配合，中小企业发展环境进一步改善，企业素质和发展质量不断提升。工业和信息化部部长苗圩12日接受新华社记者采访时表示，今年首季度我国中小企业发展总体上是正常、健康的，长期向好的趋势和基本面没有改变，中小企业仍处于发展的重要战略机遇期。
形势严峻：长期向好的基本面仍然没变：当前中小企业存在的问题，还只是局部性、苗头性的，但如果应对不好，中小企业生产经营困难有可能进一步加剧。因此，必须切实采取有效措施，防止局部性问题演变成全局性问题，苗头性问题演变成趋势性问题。
政策协调：财税金融各部门助中小微企业解困：财政部财政科学研究所副所长刘尚希认为，当前要缓解我国中小微型企业的融资难问题，一方面要发挥财政资金的示范和带动作用，同时也要开辟多种融资渠道，撬动更多的金融资源，通过优化中小微型企业的融资环境，疏解中小企业融资难困境。
转型升级：迎来持续发展的曙光：据郑昕介绍，“十二五”期间，我国将建设一个从上到下的中小企业服务体系，包括建设4000个中小企业服务平台，
其中中央将重点支持500户作为国家级公共服务示范平台。同时，小企业创业基地也将成为支持小微企业发展的重要场所。“随着一系列政策措施的落实，以及中小企业自身不断努力，我想今年中小企业发展将出现新变化、新局面。谋求科学发展，重视质量、品牌、创新将逐步成为中小企业的内在需要和自觉行为。”郑昕说。
今年上半年媒体有关浙江等地中小企业“倒闭潮”的报道一直不绝于耳。人民日报盘点的上半年经济热词中，排在第三位的是中小企业“倒闭潮”。浙江官方多次否认了中小企业“倒闭潮”。下面让我们通过系列数据，详细了解浙江中小企业的发展现状。透过数据看浙江中小企业发展现状
现今社会，越来越多的人为了实现自己的财富梦想开始走上了创业的道路。创业路上荆棘满地，处处地雷，为市场、为产品、为人才，创业者焦头烂额，心力交瘁„„但是，谁又敢怀疑那个还在车库里的企业不会是下一个“苹果”、“甲骨文”呢?那么何为创业型企业?所谓创业型企业是指处于创业阶段，高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。创业型企业不等于高科技企业，也不等于中小企业。大企业集团也有再创业行为，只不过这种行为一般可自行解决。高科技企业和中小企业有的早已超出了创业阶段。他的主要特征有：(1)高成长性;(2)具有较强的活力和适应性;(3)自主创新能力强;(4)人力资本的作用突出;(5)对股权融资的依赖性较强;(6)经营风险相对较高。
新世纪带来中国经济发展的新希望。作为中国经济重要组成部分的创业型企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有重要的地位，起着重要的作用。每年都有大量的小企业创业, 但高达70%的创业公司在成立后两年内倒闭。创业型企业自身的特性决定其本质上不同于成熟性产业的企业, 如何建立客观反映其实际情况的成长性动态评价机制是一项十分艰巨的管理学课题, 本文对该问题的理论和方法进行了全面综述。
(二)存在问题
对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决„„在迅速的成长过程中，每一个步伐都存在着高风险性。而完成自身的积累以及生存是重中之重;市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点;人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱;在某些发展阶段，会出现一些资金上或领导层决策出现重大变化的问题，就极易造成人心涣散、人才流失„„。而且创业阶段的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。
在这种状况下，对于人员流动大、执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢?
(三)解决思路
任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据。企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效，绩效管理的每一步都是围绕这个目标而开展的，并实现企业的战略和经营目标。总的来说我们应遵循绩效管理的四个原则去达到目标：
1、把管理承诺作为考核制度的要素
企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可很快就无疾而终。因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。
为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。
2、换位思考赢得员工高度信任
建立绩效考核制度的初期会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。
为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端;用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性;有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。
3、选准认真履行承诺的领导人
企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通;把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持;为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案;以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排;立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。
四、参考文献
1.《企业成长之痛：创业型公司如何走向成熟》著作者：(美)弗拉姆豪茨、(美)兰伊尔，出版社：清华大学出版社，出版时间：2004-05-01
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4.《绩效命门-企业绩效管理的误区与对策》著作者：徐耀武、杨玉柱， 出版社： 中国电力出版社，出版日期：2010-9-1
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7.《绩效管理原理·方法·实践》 著作者：李宝元，出版社：机械工业出版社， 出版日期：2009-4-1
8.《绩效管理制度设计与运作/绩效管理实务丛书》 著作者：郭京生//袁家海//刘博，出版社：中国劳动社会保障出版社，出版日期：2009-3-2
9.《低碳化绩效管理》著作者：段磊、徐耀，出版社：化学工业出版社，出版日期：2011-6-1
10.《员工绩效管理与薪酬激励实务》著作者：李剑，出版社：经济科学出版社，出版日期：2008-6-1
11.《破解企业绩效管理中的8大难题》著作者：国军、张和平、陶旭，出版社：机械工业出版社，出版日期：2006-6-1
绩效管理
1.专卖店销售计划制定
(1)各店应根据当季到店人数、店面成交率、店面单笔成交金额制定当月销售计划，再把计划分解到每一周、每一天;
(2)该计划必须包括总销售额、上月的实际销售额对比，分析差额;
(3)应根据实际销售情况对畅销商品、滞销商品进行分析，并对促销活动提出建议;
(4)各店销售计划要上交地区代理和总部，经审批后方可执行。
2.人员个人计划制定
(1)每一员工应根据总的销售计划和个人负责的品牌情况制定合理的个人的月销售计划，并分解到每一周、每一天，努力提高自己的成交率;
(2)每个员工经常要分析自己的销售额和顾客成交率，经常与其他员工进行对比分析，找出不足原因;
(3)每周在周会上对完成销售计划的情况进行分析，对整月计划随时进行调整。
3.销售计划执行
各店应根据销售计划认真执行，店长应对每天产品的计划执行情况作出总结，分析各产品的销售，对计划的执行情况进行分析。
4.执行情况分析
(1)每周、每月每位营业员要对店长就计划执行情况进行述职报告，分析差异原因，执行情况的好坏直接关系到自身的切身利益及有关店面的各种奖励;
(2)店长对整个专卖店的销售负责，并要就每周、每月的执行情况对上级主管作出述职报告，分析新老顾客的销售比例及和计划的差异原因，执行情况的好坏直接关系到店面及自身的考核及评选。
5.绩效考核及奖励、处罚
(1)可根据专卖店实际销售情况对员工的销售能力进行分析，对连续冠军的员工进行合理奖励;
(2)对于长时间(三个月)销售不达标或者管理、服务水平执行较差的员工，将给予自动降级或解聘处罚。
地产企业公司绩 效 管 理 制 度
1. 总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想
2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程
4. 适用范围
本绩效管理制度适用于——
4.1 副总、财务总监、总经理助理
4.2 部门经理
4.3 员工
5. 职责分工
5.1 公司决策团队：
5.1.1 明确公司远景规划及战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
5.2 中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3 员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4 人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案
5.4.4 进行分数整合，上传下达
6. 对高层的考核
6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员
6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责
6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2
号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》
交人力资源部。
6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。
6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影
响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展
规划的参考。
7. 对部门经理的考核
7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考
核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程
项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和
进行考核;其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时
期()内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、
行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组
7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月
初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部
门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。
部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的
评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影
响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规
划的参考
8. 对员工的考核
8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈
沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人
力资源部
8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考
核表格;对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，
详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，
作为岗位职责的具体描述
8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效;
额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本
职工作综合评分达到“C”。
9. 附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记
分卡》
10. 绩效管理结果及应用
10.1 对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件，也可能同时出现绩优
和不良事件， 关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间
精力 (10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：
(1)在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之
间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、
协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
(2)本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于
额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。
详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级
不得超过“C”。
考核结果等级说明表
最终考核分数 等级
„„ A
135-145
125-134 B
115-124
105-114 C
95-104
85-94 D
75-84
65-74 E
60-64
10.2绩效工资发放
10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作
量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用
10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段
的实际情况调整每个岗位的系数。
10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。
10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。
10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：
max(系数1，系数2)+ min(系数1，系数2)* 0.5
10.3 考核结果应用
10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理
10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外)
10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。
10.4 考核结果的其它应用
10.5.1 薪点调整(针对个体)
考核等级
A B C D E
薪点调整
+10% 0 0 -10% -20%
10.5.2 薪点值调整(针对公司全体)——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加2%
11. 附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
11.2本规程的解释说明权属人力资源部。
11.3 本规程的实施时间为2002年月日。
翠鸟实业绩效管理系统咨询建议(实例)
概述
翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家(个)。翠鸟实业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。
翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。
绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的主要挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术;导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解;最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。
综合考虑以上因素，本方案建议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施(见下图)。三个阶段之间完全独立，绝不重复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。这样的安排使得翠鸟实业可以在任何一个阶段停下来，也可以在任何一个阶段更换咨询公司，不必担心"一如侯门深似海"。
以下，我们将着重为第一阶段--精简绩效管理体系做阐述，而第
二、第三阶段的方案则只提供一个思路说明。
第一阶段：精简绩效管理体系
绩效评估系统
从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。
管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。
适用于员工的绩效评估系统
整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：
第一部分：包含着行为标准的评分表(行为量表)。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。
第二部分：包含着绩效目标的评分表(与管理人员的目标管理表格相联系)。该绩效目标评分
表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。
第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。
在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工(例如："客人进店后，没有及时表示注意""能主动维持工作场所的整洁"等)。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。
第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。
基于行为的绩效管理有两个难点：
1、行为量表的开发不恰当
我们建议使用图解式评定量表(GRS)。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样，员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。
2、管理人员评分不客观
会有5种心理性错误(宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误)导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。
适用于管理人员的绩效评估系统
对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理(MBO)。那么目标目标从哪里来?如何设定呢?这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了我们认为有可能合适贵的四种模式，在正式的咨询阶段，我们选择了事业部制(服装和饮食分开)+总公司科层制(确保整个公司的资源能统一调配)。
名称
描述
优点
缺点
总公司科层制
中央集权，层层分解、层层落实
最容易执行，不用调整组织结构
不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力
划分利润中心、成本中心
利润中心只考虑增加本中心的利润，例如业务部门;成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门
目标简单明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业
对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难
事业部制
把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开
利于做专做强
有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开 分公司制
独立法人、自负盈亏、人事自主
管理简单，管理成本低
要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。
目标设定 设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的;在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。
规划 做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。
评价 在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。
目标管理通过指导和监控结果(目标)而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。
目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。
目标管理的两个难点
1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权
为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现(恶劣)结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。
2、管理人员缺乏必要的沟通技能
目标管理将要求大量的书面工作(写作)，同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标(谈判)，部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的"走过场"。 解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。
薪酬体系和激励体系
薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。
1. 按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。
2. 使用绩效工资制度，编写"绩效薪金指南表"：
员工月薪=他的级别薪金×(1+绩效增长指数)
这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表的例子。
绩效评分
绩效增长指数
12%
7%
3%
0%
-5%
关键因素：公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是"公平的"。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。
3. 建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况，都是双输。
建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。
4. 收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。
分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。
公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例;其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权(比如每年20%，5年后授完)，批准员工使用。
5. 在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励;二是对公司文化的形成有直接的促进作用。
缺陷和改进的机会
无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度--例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本(管理费用)分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。
第二阶段：精确绩效管理体系
建议采用作业成本法(ABC)构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法(ABC)的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。
这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。
在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并子上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标(KPI)。所谓"可测量的、有意义的关键指标"是指能确保每个关键指标完成后，公司的总体财务目标也随之达成。
部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。
缺陷和改进的机会
虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。
第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统
平衡计分卡(BSC)提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡(BSC)称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。
平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了
财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：
客户视角(客户如何看待我们) 客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角(我们必须在何处追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。
创新和学习视角(我们能否提高并创造价值) 公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角(我们如何满足股东) 财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。如今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2003年1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力的十大管理思想之一。
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公司绩效考核管理办法(暂行)
为规范公司绩效考核工作，加强内部管理，提高工作效率，降低采购成本，塑造物资供应服务窗口形象，实现薪酬管理制度与绩效考核有机结合，调动员工主动参与生产经营管理的积极性、主动性，结合公司实际，特制定本办法。 1. 适用范围
公司所有在册员工。 2. 考核原则
2.1 公平、公正、客观的原则; 2.2 “谁主管、谁负责”的原则; 2.3 逐级负责、逐级考核的原则。 3. 组织机构 3.1 组织领导
组 长：公司经理、书记 副组长：公司副经理 成 员：各科室负责人 3.2 绩效考核工作办公室设在综合部
主 任：公司副经理(兼) 成 员：各科室、分库负责人及劳资专责，负责日常考核工作。 4 组织考核
4.1 绩效考核领导小组，负责对公司各单位进行考核。 4.2 各科室、分库设定一人负责本单位绩效考核工作的实施。 5 考核程序
5.1 按照《公司绩效考核管理办法》，各单位遵照执行。 5.2 考核小组负责各科室、分库绩效考核，每月考核一次。 5.3 各单位负责本部门及员工绩效考核，每月不得少于一次。 5.4 月度绩效考核结果作为季度、考评单位、个人的依据。 6 考核目标
6.1 推行薪酬体制分配的原则，以实现公司、员工经济效益双赢为经营目标。 6.2 改变“干多干少一个样、干与不干一个样、干好干坏一个样”的分配弊端，真正体现有奖有罚的原则，用激励机制调动员工参予生产、参予公司经营管理积极性。 7. 考核要求
7.1 各单位要依照实际情况，根据达标考核内容进行考核，每月25日召开绩效考核会议将本单位及所管辖部门考核结果在考核会上予以公布，认真听取考核小组成员对考核结果评议。
7.2 考核管理工作关系着公司员工的切身利益，各单位每月必须将月度考核情况以邮件形式或书面形式上报公司考核办公室。
7.3 绩效管理考核要本着对企业负责、对员工负责的态度，对事不对人，真正达到企业和员工双赢的目的。
7.4 各科室、分库要严格按照绩效考核办法对本单位员工进行认真考核，杜绝松紧不一的现象。 8. 考核管理
8.1 各单位应如实申报本单位绩效考核情况，严禁弄虚作假现象发生。
8.2 考核不能“老好人”，也不能形成新的“大锅饭”，不搞“一刀切”，要注重以据服人、以理服人、言而有据、实事求是的原则，让员工对考核结果心服口服。 8.3 公司绩效考核工作领导小组依据各单位考核结果决定奖、罚，由综合部具体负责实施。被考核人员将考核款交公司，公司将建立绩效考核专户，对所扣绩效工资专款专用，用于奖励月度或考核表现突出的员工，不得挪作他用。 9. 通用部分考核
要求公司员工共同遵守的，违反一次扣100元。
9.1 服从公司领导、科室、分库领导的管理，遵守公司的各项规章制度。 9.2 工作态度端正，服务热情、细致、周到，严禁吵架、打架现象发生。 9.3 按时参加公司组织学习培训，不得无故请假。
9.4 严格遵守公司考勤制度规定，不迟到、早退、脱岗、串岗，有事向主管领导请假。违反一次扣100元,累计三次或矿工扣季度超产奖。 9.5 严禁上班时间做与工作无关的事(上网玩游戏等)。
9.6 积极参加公司组织各项公益活动(打扫环境卫生、扶贫帮困、文体活动、义务劳动等)。 9.7 严格执行上级及公司有关安全、消防以及综合治理工作有关规定，若发生一票否决的单位及个人年终不得评先，并视情节对相关责任人按有关制度进行处罚。 9.8 严格执行上级党风廉政建设工作有关规定，严禁吃、拿、卡、要等违法违纪行为发生，如有发生将按照上级有关规定严肃处理，并列为年终个人述职考评。情节严重的将移交司法机关查处。 10 各岗位考核
公司绩效考核领导小组依据所属各岗位工作职责对各岗位进行考核。考核标准违反一次扣50元，严重的扣发季度超产奖。 10.1 对采购专工考核
10.1.1 在公司领导、采购办主任、副主任领导下，根据上级和公司下达的重大项目、生产、技改计划，按照“统一采购、集中管理”的原则，协助公司领导做好各类物资的询价、调查、质量监督、性能比较，为物资设备招投标、比价、竞争性谈判以及上级决策提供依据，同时对所供设备材料的到货时间、价格、质量负全责。
10.1.2 采购专工负责物资采购全过程管理，重点把握物资采购的计划管理、比价会签、合同签订、供应商票据开具、到货时间、物资验收、出库入库、售后服务、质量跟踪、用户回访等重要环节。按生产单位及项目负责部门书面计划采购物资，熟悉各库房现存物资情况，不得超计划、无计划采购，库房已有或布库物资不得重复采购。所采购物资票证必须齐全。
10.1.3 及时了解掌握各生产单位呈报的物资采购计划，在满足经营需要的前提下，和公司领导、主任及相关人员协调配合，核对库存后按需采购，合理调配，加速资金周转，提高资金利用率，减少库存积压，保证物资供应，按时完成采购计划。 要求采购专工接到生产单位物资采购计划单后，10日内完成比价会签工作，15日内完成合同起草工作。未按期完成的，一项扣50元，月累计超过三次的扣发50%季度超产奖，季度累计超过五次的扣发100%季度超产奖，累计半年超过七次年终考核。 会签单、合同正确率100%，差错一次扣20元，月累计超过三项的扣发50%季度超产奖。
10.1.4 按照合同签订的到货时间，积极与供货商联系，要求供货商按期履行合同义务。在合同签订的到货时间内未按期到货的(有特殊原因的除外)，一次扣50元，月累计超过三次的扣发50%季度超产奖，季度累计超过五次的扣发100%季度超产奖，累计半年超过七次的年终考核。
10.1.5 熟悉掌握分管各类物资的名称、规格、型号、用途和生产产地，及有关材料性能、质量、标准。建立健全物资采购台账，详细记录计划单位、供货厂商、物资名称、型号规格、数量价格、会签时间、合同签订时间、到货时间、付款情况等事项。每周五上午向公司领导、综合部报送本周采购计划执行情况，详细说明采购物资计划数、实际到货数、入库数、无计划采购数、供应商票据开具情况等内容。
10.1.6 掌握公司各生产单位物资的需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场行情，收集各种商品物资信息，掌握物资供需动态，以及公司相关商务对象的资信、业绩及经营状况等资料，做好记录，通过分析，随时呈报公司主管领导，并与相关部门联系。建立和完善供应商库，以供备查。比价会签要求不少于三家供货商，所选择的供货商尽可能从供应商库中选择，公司领导也将采取抽查或抽签方式选择供货商，对比价会签单进行审查。
完善代储代销制度，选择质高价优、服务优良、信誉度高的供应商，逐步对标准件、阀门、工器具等实行代储代销，统一品牌、价格、质量，提高工作效率。 10.1.7 及时了解市场行情，检查和监督控制各类物资的询价、调查、质量监督、性能比较等工作，做好比价、竞争性谈判及会签等工作，做到采购的物资必须货比三家、质优价廉。如有价高质次现象，专工负责赔偿相应的损失。
10.1.8 按规定采购的设备材料必须“三证齐全”(经营许可证、产品质量合格证、产品质量检测证)，，并取得增值税发票，以保证产品质量，若出现问题，一查到底追究有关人员的责任。对采购的物资，使用单位认为质量不符合标准的，由专工负责调换;对已付款但无法调换的物资，由专工承担一切损失，同时在质量保证期不能正常使用的物资，由专工负责与厂家协商，无法赔付的，由专工自行承担。
10.1.9 完善物资到货验收标准及物资入库制度。到货物资应根据合同或技术协议进行验收，在交付保管员时，专工必须经保管员验收后在收货清单上签字认可，对无清单签字的物资，保管员可以不予接收，对直接进入工地的物资，专工须一式两份，让使用单位签字(一份备存，一份交保管)，对由于专工自身失职造成的损失，由专工承担一切经济损失及后果。
对于需要相关技术人员参与验收的物资，必须通知相关人员共同依据合同及技术标准进行验收，并共同签字认可。对于保管员拒收的物资，专工须向保管员索要拒收书面材料，对专工弄虚作假造成的后果，由专工负责赔偿,并视情况移交纪委处理。 10.1.10 及时办理物资提货和入库手续，及时结账，实物与货单相符。专工应在货物到货一月内及时办理入库手续，并正确填制入库单，错误一次扣10元，三次以上(含三次)每次扣50元。
凡由交通托运的物资，专工在接到通知后，必须在3个工作日内提回，对超期限所发生的费用，由财务部门在审核时从中扣除，由专工自行承担，物资提回后专工须向保管员出示铁路大票及数量、名称等相关资料。
10.1.11 对公司物资购、销、存情况定期统计分析原因，写出市场价格经济分析报告，为公司领导决策提供依据。未履行义务并给公司造成损失的，视情况进行处罚。 10.1.12 掌握本专业相关的基本知识和有关法律知识，加强法制学习，树立法制观念，自觉遵守党风廉政有关规定，如发现对外泄露物资采购价格和招标底价等违纪行为，一经查实，公司将予以绩效考核，情节严重的交纪委处理。 10.1.13 做好商业保密工作，严禁外来人员接触涉密电脑。 10.1.14 完成领导交办的其他工作。 11 绩效检查
11.1 本办法由综合办负责归口管理，每月由绩效考核办公室定期对各单位考核情况进行检查，各单位绩效考核扣罚、奖励情况一经发现未执行公司绩效考核规定的单位和个人，将予以100元处罚。 12 本考核办法由综合部负责解释。
公司员工绩效考核管理办法(草案)
第一章 总 则
第一条 为实现公司的可持续发展，提高各部门工作效率和员工积极性，参照“关于部直属事业单位和部管社会团体领导干部考核的通知”及事业单位考核程序的有关规定，特制定本办法。
第二条 绩效考核是在一个内对各部门工作指标和任务的完成情况，以及员工在岗位上的工作行为和工作效果，进行考核、评定。
第三条 绩效考核的目的
(一)绩效考核目的是为了客观评价员工及部门的工作业绩，提高员工积极性和部门工作效率，实现学会的发展目标。
(二)绩效考核结果主要作为工作评价与反馈、职务和薪资调整、奖励惩罚以及工作改进的重要依据。
第四条 绩效考核内容与周期
(一)绩效考核分为员工绩效考核与中层管理人员绩效考核，考核周期为一年。
(二)部门负责人绩效考核内容为XX领导年初下达的部门工作计划。
(三)员工绩效考核内容为部门领导年初下达的工作计划。
第五条 绩效考核的权责
(一)领导负责各部门计划的审定、下达。
(二)各部门负责人负责本部门员工工作计划的审定、下达。1
(三)XXX部负责绩效考核系统的设计、培训、督促和实施工作。
(四)XXX部与各部门负责人根据考核结果共同参与员工的发展规划工作。
第六条 考核组织
XXX绩效考核小组，小组成员由XX领导和XX各部门负责人组成，XXX任考核小组组长。考核小组主要职责是对绩效考核的方案提出改进意见，监督考核的实施过程，以及考核结果的公布及奖罚。
考核地点设在XX部，负责绩效考核组织实施、进度安排、统计及存档等工作。
第二章 员工绩效考核
第七条 绩效考核项目及标准
(一)考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四档。
(二)员工在考核内因个人原因触犯国家法律、严重违反学会规章制度、发生重大失误等，年终绩效考核为不合格。
(三)考核评定标准见附表{员工绩效自我评价表(表一)、员工绩效考核评定标准说明(表二)、中层管理人员绩效自我评价表(表
三)、中层管理人员绩效考核评定标准说明(表四)｝。
第八条绩效考核方式
(一)工作计划制定
1、年初各部门负责人提出工作计划(草案)报XX领导。
2、XX领导根据学会重点工作及各部门的草案下达各部门工作计划。
3、各部门依据学会下达的计划制定各部门员工工作计划，报XX部备案。
(二)绩效考核
1、绩效考核采用自我评价、员工相互评价、领导评价三种方式。
(1)自我评价：部门负责人、员工每年12月份分别写出部门工作总结、个人工作总结，并参照绩效考核评定标准说明，填写“自我评价表”后，交综合财务部汇总。
(2)员工相互评价：XX全体员工填写“员工绩效相互评价表”。员工相互评价采用无记名方式，每张“员工绩效相互评价表”优秀率不能超过被考评人总数的20%。考核表由考核办公室统一发放、收集并统计、汇总。
在XX工作未满一年及外调工作半年以上员工不参加本员工互相评价。
(3)考核办公室将每位员工的个人总结、自我评价表(表
一)、互评统计表(表六)归档;将部门负责人的部门总结、自我评价表(表一)、互评统计表(表六)归档。
(4)考核办公室将部门负责人及员工考评结果汇总统计表(表
七)上报学会领导。
第三章附 则
第九条本办法如有未尽事宜，可另行修订。
第十条本办法由XXX部负责解释。
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