社区服务运营商物业管理论文

花样年，一家非典型性知名房企。说它的知名不典型，是因为无论从名气、规模，还是资产各方面，都无法与万科、万达等标杆房企相比。说它知名，是因为它不仅自身在港股上市，近日更是将旗下彩生活服务集团有限公司推上了港交所的舞台。若无意外，六月末七月初彩生活将成为中国内地物业第一股。下面小编整理了一些《社区服务运营商物业管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

社区服务运营商物业管理论文 篇1：

彩生活物业：开启免费模式

2005年，花样年物业(彩生活的前身)在一个签约仪式上表示，传统的物业管理就是“三保”——保洁、保修、保安。实际上，小区居民的生活需求才是物业管理的内容，物业管理应该从管理转向服务，进行资源整合，满足居民的各种需求。如果增值服务做得好，物业管理的费用就可以越来越低，甚至可能“零费用”。这个观点得到了媒体的关注并在深圳引发了热议。由于很多物业公司认为花样年物业的做法是在干扰市场秩序，深圳市物业管理协会还专门到花样年物业做了调研。

在当时，花样年物业还名不见经传——成立仅3年，接管了十几个项目，还是一个三级物管资质企业。在很多人的眼中，花样年物业的“零收费论”只是一场闹剧或者精心策划的炒作。可能谁也没有想到，它的理想会逐渐照进现实。

2007年，花样年物业被评为“深圳物业十大经营模式”。2009年，入选“中国物业服务百强企业”。2013年，按照管理住宅的数量计算，彩生活成为中国最大的社区服务运营商。2014年6月30日，彩生活在香港上市，成为“中国社区服务第一股”。

令人称道的，还有彩生活的赢利能力。在2014年，它的净利率高达34.7%，是中国某标杆物业企业的3.7倍。从无名小卒到“互联网+社区服务”的中国样本，彩生活都做了什么?

作者：江涛

社区服务运营商物业管理论文 篇2：

花样年物管新花样

花样年，一家非典型性知名房企。说它的知名不典型，是因为无论从名气、规模，还是资产各方面，都无法与万科、万达等标杆房企相比。说它知名，是因为它不仅自身在港股上市，近日更是将旗下彩生活服务集团有限公司推上了港交所的舞台。若无意外，六月末七月初彩生活将成为中国内地物业第一股。

既非“土豪”，又无“靠山”的花样年，是如何将别人视为鸡肋的物业做得如此“牛气”? 在房地产行业高成本让很多房地产公司“退市”，行业洗牌在所难免的背景下，花样年的探索或许能给房企一些启发。

巨大商机

被其他企业视为“鸡零狗碎”的社区运营，在花样年控股集团董事局主席潘军眼里，却隐藏着巨大商机。他把彩生活的未来定位为一个“社区服务运营商”：把传统的物业公司通过互联网基因重组，将实体社区变成一个基于大数据的互联网平台。

去年6月1日，花样年控股集团旗下彩生活开发的APP彩之云上线，供业主和周边商户下载使用。

花样年对这款APP有着以下生动的介绍：你早上可以预订营养早餐，出小区的时候顺路可取;平时可以很方便地缴纳物业费、水电煤气、停车费;休息时可以团购电影票、时令蔬果;叫个外卖或者享受干洗服务更是简单得很。未来还将把社区更多的管理职能结合到 APP上，帮助小区进行管理。简单说，彩之云就是一个大众点评网加美团网的社区版，通过这个终端来控制社区微商圈的形成。

潘军曾做过计算：假使每人每月社区消费2000元，一年就是2.4万元，4000万人一年将消费上万亿元。“如果能拿到1%的佣金，就是100亿元，拿到2%，就是200亿元。按天猫模式计算，收的是3%至5%的佣金，则是300亿至500亿元。这是一个多么大的金矿?”

不过，也有业内人士指出，在目前物业管理行业面临低利润、高人工挑战的大背景下，彩生活的赢利点并不明晰。

彩生活服务集团有限公司总裁唐学斌在给记者的书面采访回复中表示，“我们通过机械化、信息化，对整个小区的管理实行一种标准化、制度化、流程化的管理，解放简单劳动岗位上的劳动力，转而招进一些学历、文化程度和服务意识等能力相对高的人，成为彩生活社区管家，形成新的盈利模式。”

另一种盈利模式在于，将线上和线下服务结合起来。花样年认为管家是线下的服务，难以满足业主各方面的需求，因此而建立了彩生活独特的线上服务，即有边界的电商，在相应的小区里发挥作用。

“例如业主停车场的卡需要重置，每个月需要到管理处办手续，但现在彩生活网上为业主提供了一个专门的系统，实现网络平台的自动充值，可以通过银行转账来实现。”与此同时，业主在这个系统上的消费，将会以相应的积分得到回报，这些积分在小区周围与彩生活有合作的商家消费可以当做现金来使用。

彩生活为供应商提供庞大的业主数量，供应商交付一定佣金和回扣作为回报，与此同时，这些供应商面对彩生活的业主提供相应优惠，并保障相应的服务质量，从而达成三方共赢的模式。

对于彩生活低成本的优势未来能否持续，唐学斌指出，过去12年，该公司通过互联网、信息化的手段降低成本，在市场上具有很大的优势。预计未来人工成本将会继续上升，但公司不断改进后台管理，其经营效率将继续保持优势。

亮丽的盈利成绩表

花样年官方资料显示，截至2013年12月31日，彩生活集团共签约管理面积逾1亿平米，签约管理项目超过650个，除了花样年旗下物业使用彩生活服务外，其余95%以上管理社区来自非花样年物业。而它的发展目标远不止于此。潘军称，到2020年，集团将进入100个中国最具价值的城市，管理10亿平米物业，服务1000万个家庭。

看看彩生活的财务报表，就知道潘军的目标并非好高骛远。

从2002年成立至今，彩生活一直保持规模及盈利的高速增长。据招股书披露，彩生活总收入由2011年的1.47亿元增至2012年的1.97亿元，并进一步增至2013年的2.33亿元。2011年至2013年，公司年复合增长率为26.1%。

同时，彩生活总利润也自2011年的2350万元增至2012年的4490万元，到2013年的4550万元。2011年至2013年的复合年增长率为39.2%。而毛利率更是只高不低，2011年、2012年，彩生活年均毛利率分别为47.2%、47.9%，时至2013年，毛利率飙升至61.6%。

“彩生活的物业服务价格是全行业最低的，如果按照市场价开发商进行补贴的话，我们的净利润能达到30%，”潘军在回复中称。

在实现了盈利的前提下，花样年集团开始分拆彩生活上市，希望借助资本市场的力量，进行拓展。

今年6月，花样年完成了一笔700万美元的融资，潘军称，这笔钱将主要用于物管平台彩生活业务的运营，主要为“2.1”版的彩生活社区进行光纤到户的投资。

据了解，花样年分拆彩生活已完成部分配股。彩生活已于6月5日将占其经扩大已发行股本约4.01%的股份，以总认购金额5433万港元，配发予若干独立策略投资者。完成后，花样年拥有彩生活约67.19%的权益。

潘军认为，美国的服务业产值占GDP的70%，80%的就业在服务，中国服务业产值仅占GDP的30%，未来太有想象空间了。

转型“轻资产”

其实，潘军最初开始做彩生活颇有些被“逼上梁山”的味道。

早些时候在北京土地拍卖市场的铩羽而归，让潘军意识到，既非土豪，又没有“国企央企背景”的花样年，并不具备为争夺土地不计成本“一掷千金”的本钱，因而早早开始筹划转型。

探索之路从2003年开始。互联网带来的解构、重组能力，让潘军摸索到花样年未来的发展路径。彩生活集团大胆开始尝试和其他物业公司不一样的事情。他们选择的路径是运用互联网思维重组传统物业，算得上是房地产行业最早“触网”的企业之一。2008年，花样年社区物业服务平台上线，不仅更便捷地向业主提供服务，也忠实地记录着业主与相关服务行业的所有数据。

在潘军的构想中，他所搭建的社区服务平台未来将进一步向智能化发展。当社区服务平台抓取了足够多的用户生活、工作行为数据，这将帮助花样年集团准确地为业主用户“画像”，了解业主的需求并给予满足。2013年年中，潘军造访了阿里集团。从阿里参观回来后，潘军评价道，阿里集团最有价值的资产是数据，而花样年集团逐步积累的业主大数据未来将比地产物业更值钱。

当时，潘军的想法也曾遭到董事会不少守旧派的质疑，不过彩生活的表现很快就征服了这些老顽固们。记者查阅往年的资料发现，“彩生活”的投入成本很低，仅50万元，自从2005年投资50万元以后，花样年再没增加投入，而盈利却芝麻开花节节高。

但潘军并没有就此“打住”，他为花样年绘制了轻资产转型的蓝图：未来将逐渐淡化房地产开发在集团中的主业地位，转型为以金融为杠杆、以服务为平台、以开发为工具的金融控股集团。

今年6月，酝酿上市一年多的彩生活启动公开招股程序，若无意外，六月末七月初彩生活将成为中国内地物业第一股。即将“跃龙门”的彩生活更吸引了奇虎360作为基石投资者，体现出互联网巨头看好彩生活作为开放小区服务平台的发展前景。

成功路上的壁垒

彩生活模式也并非十全十美。

“城市扩张思路是深耕一二线求质，还是走向三四线求量?”对于彩生活未来的发展，易居中国执行总裁丁祖昱表现出自己的担忧。他认为，从快速扩张到处抢地盘，到放弃三四线、回归一二线，开发企业最近三年正经历着这样的过程，而今天彩生活正在第一阶段。截至去年年末，彩生活共进驻60个城市。而截至今年4月30日，彩生活已经进驻78个城市，其中三四线城市约占3/4。“进入了那么多三四线城市是否合适，房价本来就很低，能收取的物业管理费用更有限，增值服务能达到什么样的程度可想而知，城市的扩张也有一个度。”

RET睿意德商业服务部董事陈丽琳告诉记者，轻资产的运用模式需要重视品牌建设和团队商业经验积淀，以增强自身的核心竞争能力。但目前，无论从管理团队、管理模式，还是从网络技术看，彩生活并没有掌握特别高精尖的核心技术，行业门槛依旧较低，彩生活未来或将面临各类物管企业的竞争，而最近的竞争可能将来自于大开发企业的下属物业公司。像万科、绿地这些大企业都拥有百万户的自管物业，未来也完全可以向非企业开发物业拓展，它们的竞争力与彩生活有得一拼。

更需注意的是，彩生活不仅将面对同行的竞争，或许还将面临电商大鳄抢食的冲击。丁祖昱分析称，彩生活和普通电商的最大差异就是，彩生活有特定服务的小区和人群，也采用了线上和线下的方式。线上有网站、有APP，把小区整合在一起;线下推出驻场展示室—彩生活空间。“但线上的这些业务，现在任何一家互联网电商大鳄都能替代，线下也不是独家的，互联网大鳄也可以付出更大代价直接和业主委员会合作，某种程度上物业公司不是障碍和门槛。”

在6月19日的物业服务百强企业研究成果发布会上，佰全物业董事长吕云对彩生活模式也担忧地表示，“从去年开始，大的物业公司都在搞互联网，推了很多互联网服务。但互联网是一个烧钱的行业。物业公司最多一年也就有几千万元或者一两个亿元的利润。辛辛苦苦干了几年，搞不好很可能会被互联网烧掉。”

最为重要的是，社区增值服务的发展空间到底有多大?社区增值服务达到怎样的临界点才不会让客户产生反感?如何保证物业管理质量?彩生活前进的道路看似光明，实际也隐藏着不少关卡，如果一一攻破，或许潘军还需要费一番脑筋。

唐学斌也坦诚，彩生活还有进一步改善和提升的空间。“彩生活的发展受制于整个人力资源，我们的管家和社区的服务都有赖于一批专业的社区服务人员，但是由于我们的模式在变，彩生活的员工还达不到我们所要的工作能力。接下来花样年可能要建自己的花样年大学，然后我们来培养彩生活所需要的这种专业技术人才。”另外，彩生活云建设的速度还需要加快，受制于同战略投资商的洽谈，要形成共赢的模式，需要一定的时间来完成。另外有些供应商难以覆盖全国，只能零散地合作。

作者：张佳竹

社区服务运营商物业管理论文 篇3：

互联网环境下物业管理公司创新商业模式初探

摘 要：面对日益增大的经营压力，传统物业管理公司的商业模式急需转型。互联网赋予了物业新的内涵与价值，在提升管理水平、强化基础服务、开源增收和构建和谐社区等方面发挥着越来越重要的作用。在互联网环境下，物业公司应以服务为中心，树立互联网思维，整合资源，创新商业模式，完成从劳动密集型向智力密集型的华丽转型，在遵循资源互补、风险共担、利益共享、共同发展的原则下，达到业主、物业管理公司和商家的多方共赢，实现向现代化服务企业的升级。

关键词：物业管理;商业模式;互联网;创新

引言

《2013年物业管理行业发展报告》显示，受成本急剧上涨、价格调整机制缺失、人才匮乏的影响，相当数量的物业管理公司面临生存困境。物业管理公司的盈利能力持续减弱，T0P100企业净利润率由2011年的6.75%下降到2013年的5.6%。在物业管理行业的7万余家企业中，企业经营模式单一、管理水平低、盈利能力差等问题比较突出，制约着大多数物业管理公司的发展。

传统物业管理公司的商业模式已无法跟上社会环境日新月异的变革步伐。近年来互联网在世界范围逐渐普及，已渗透到国民经济的各个角落，移动互联、大数据、定位引擎等新技术在改变着人民生活方式的同时，也在颠覆物业管理公司的商业模式。万科、彩生活、蓝光等企业与时俱进，运用互联思维，借助互联信息技術，把社区资源和互联网连接起来，突破单一的基础物业服务导向，通过信息化、专业化、智能化优化物业服务、拓展盈利范围。

万科物业在2013年“双十一”推出手机APP“住这儿”(包括社区帮、随手拍、良商乐、报修反馈等板块)，将物业服务和社区商业推向线上，该平台仅面向万科业主和住户，通过整合业主和商家资源，延展上下游服务链，打造集物业服务、社区交流与商圈服务于一体的商业模式;彩生活旗下社区服务APP“彩之云”提供智能管家、物业服务、商品消费、资产管理、社区金融等服务，业主在平台的消费积分可以抵扣物业费用，彩生活主要通过收取商家佣金盈利;蓝光地产通过社区网站、手机APP、400热线和社区一卡通等立体服务平台打造了4C现代生活家系统，业主足不出户，就可以享受衣食住行娱购等一系列全新的互联生活。

万科等物管企业将互联信息技术融入了传统的物业管理，创新商业模式，促进物业管理由劳动密集性产业向智力密集性产业转型，达到了降低成本、开源增收的效果，给物业管理行业的健康发展注入了新活力，代表了互联网环境下物业管理的发展方向。

一、互联网在物业管理公司中的作用

互联网赋予了物业新的内涵与价值，诸多物业管理公司重新定义和审视物业的价值，深挖社区中潜在的巨大消费需求，加强创新和合作，建立企业办公系统、引入移动APP、构建社区电子商务平台，经营范围不断向多元化产业链延伸，互联网在物业经营中的作用愈发凸显。

1.提升管理水平，炼健康之身

企业OA办公系统、移动办公平台、远程控制系统等互联网技术有效提高了物业管理公司的运行效率，降低了企业运行成本。彩生活总部依托云管理平台，对分布在全国数十个城市的住宅小区从物业管理的各个方面实施远程监控和管理。互联网技术为物业管理公司的信息化、标准化、规模化提供了有力支撑，对于企业精细化管理、练好内功大有裨益，有力提升了企业的管理水平。

2.强化基础服务，立物业之本

物业管理的四项基础业务为清洁、绿化、秩序维护和设施设备维修，这是物业管理公司赖以生存的关键，是开展多种经营的基础，是物业之本。通过互联技术构建的智慧社区，给物业基础服务带来了崭新变革。碧桂园首个智慧社区试点项目滨海城紧紧围绕强化基础服务这个中心，搭建了物业服务平台、智能安防平台、管家服务平台、便民服务平台等八大运营平台，通过深入到每个家庭的智慧社区云终端，用户可调取小区安防视频、在线报修和投诉，从而建立了高效的信息和监管体系，业主对其基础服务的满意度较传统项目大幅提升。

3.搭电子商务平台，走增收之路

面对生存和竞争的压力，物业管理公司等纷纷试水社区电子商务。金地物业整合和管理各方面优质资源，构成服务资源池，用户通过加入金地“家天下”客户俱乐部，享受居家、教育、健康、消费、商旅和公益六大类别云服务，金地在为业主提供便利和丰富的社区生活的同时，也实现了企业多种经营的升级换代，破解了传统物业盈利能力弱的难题。

4.建电子政务渠道，架和谐之桥

借助于互联技术，可以很方便地实现电子政务功能。狄耐克云政务是一个典型的应用案例，业主通过云政务平台访问政府网站，浏览信息、反馈意见及处理相关事务，政府相关政务信息也可及时发布到平台及通过基站发送到用户手机中。电子政务在政府和人民之间架起了便捷、高效的信息沟通桥梁，为营造智慧和谐社区起到了重要作用。

二、物业创新商业模式

从盈利模式的角度，物业管理企业的商业模式可概括为物业服务提供商模式(即基础服务模式)、物业资源开发商模式(即不动产顾问服务模式)、物业顾问服务商模式(即多种经营模式)、物业服务集成商模式(即物业服务总包模式)、物业资产运营商模式(即物业资产管理模式)和物业保障服务商模式(即物业后勤服务模式)，后三种商业模式代表着未来物业管理行业的发展方向。如今互联技术已经融入了物业管理公司日常经营的各个环节，对于提升管理水平、拓展盈利渠道发挥着不可或缺的作用，在以上六种模式中均有不同程度的体现。从互联网技术应用的角度，现阶段物业管理企业创新商业模式主要有两种：商业机构对家庭消费(Business To Family，B2F)和线上对线下(Online To Offline，O2O)。

1.B2F商业模式

B2F模式指物业公司跨界转型为商业机构平台，面对社区家庭直接提供增值服务。物业公司通过互联平台整合自身及社会资源(家政服务、文化旅游、养老养生、金融资产等)，将社区居民转化为潜在消费者，满足其多层次多方位的需求，实现多方共赢的转型模式，企业的经营思路由对物的管理，转变为对人的服务。

彩生活采用的就是B2F模式。借助APP等网络技术，彩生活为其管理的数百个小区打造出一个生活服务的云平台，基于此种商业模式，彩生活获得了远比传统物业管理企业高的利润和增幅，2011年、2012年度的净利润率分别是16%和22.8%，2013年更是高达29.3%(除去上市费用因素)，大大超过了物业公司TOP100的平均水平。2014年6月彩生活在港交所主板挂牌上市，成为中国物业管理企业第一家上市公司(股票代码：1778)。根据彩生活2014年中期报告：彩生活上半年收入1.634亿元，同比增长49%;净利润6 530万元，同比增长188.5%;直接得益于商业模式转型的业务为社区租赁、销售及其他服务，收入3 270万元，同比增长79.7%。彩生活由传统物业管理商，创新定位为社区服务电商运营商，是物业管理差异化和物业公司跨界经营战略的典型体现。

2.O2O模式

O2O模式代表了当前物业管理公司转型的另一种主要趋势，即传统物业通过互联网技术等智能科技手段的应用，搭建线上线下平台，转型为智慧型物业。借助于社区服务电商平台，社区业主在线上完成商品和服务的选购和支付，线下进行提货和体验。

2014年3月，龙湖物业微信服务平台“龙湖生活”正式上线，与之配套的是龙湖社区服务中心，可以为业主提供体验和增值服务。物业管理公司采用O2O模式解决了社区商业“最后一公里”的问题，实现了线上商业和线下服务的互补，把消费送到居民家门口，满足了用户个性化的消费需求，也降低了用户在传统商业消费过程中所产生的交通和时间等成本。

三、策略建议

在互联网大环境下，物业管理公司创新商业模式，必须注意以下几点：

1.以物业服务为中心

物业管理的三大职能是服务、管理和经营，以服务为首。对于物业管理公司而言，物业服务是一切工作的中心，是立身之本，是满足业主需求的核心资源，是做大做强的基础，没有优质的物业服务，一切都是空中楼阁。对于那些依托房地产开发企业的物业管理公司，如万科物业、碧桂园物业等，更是在服务上大做文章，将其作为提升产品附加值的重要方法，不但为多元化增值经营打下良好基础，而且也促进了集团房产的销售和增值。

2.树立互联网思维

所谓互联网思维，是指在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。互联网带给物业管理公司的不仅仅是技术，更是一种全新的理念。在互联网环境下，物业管理公司尤其要注重树立互联网思维，包括用户思维(以用户为中心)、简约思维(专注、简约、快速)、极致思维(给用户提供超越预期的产品、服务和体验)、迭代思维(实时关注消费者需求并加以完善)、流量思维(注重流量和体量的培育)、社会化思维(利用社会化网络、众包协作)、大数据思维(集腋成裘、小数据汇成大金矿)、平台思维(开放、共享、共赢)、跨界思维(掌握用户和数据资源，跨界颠覆式创新)。

3.加强资源整合和商业合作

苹果公司抓住了网络社会最大的权力拥有者——消费者，借助网络联结创造共享价值，这很值得物业管理公司借鉴。物业管理公司作为距离社区消费群体最近的实体，具有做社区服务O2O天然的优势，但缺乏互联网基因，更缺乏社区服务产业链条上的其他资源，因此需要采取资源整合、共同发展的方式与市场上的软件开发企业、商家和物流企业开展商业合作，创造多方共赢局面。2014年，深圳市软酷网络科技有限公司携手万科温馨花园共同为考拉社区课堂揭幕，正式为社区居民提供便民服务;搜房网重点在社区金融服务和房屋租赁买卖服务方面积极与物业公司合作;顺丰和京东则通过社区便利店O2O的商业模式，给社区业主提供更便捷的服务和体验。

4.选择适合自身的盈利模式

物业管理公司的自身情况千差万别，发展模式也多种多样，具体到某个物管企业，究竟应该选择什么样的模式呢?作者认为，没有最理想的、只有最适合的发展模式。企业要用发展的眼光来看待商业模式，在实践中结合自身特点不断摸索和调整，重新定位自身的业务重心，找到适合自身发展的商业模式。在这方面不少企业进行了有益的尝试。金科推出了以资产管理为重点的线上线下相结合的大社区服务，向用户提供集资产托管、资产服务、资产经营于一体的资产增值服务;河北卓达物业整合社区内外老龄服务相关资源，搭建社区养老服务网络平台，向业主提供了多达672项内容的养老助老服务，带动了企业品牌美誉度和综合实力的大幅提升;达尔文国际酒店物业凭借自身丰富的国际酒店和地产管理经验，充分利用所辖社区为高档小区的优势，深度挖掘社区资源，积极搭建和不断丰富集物业服务、健康环保、人文教育、信息服务、生活服务、资产管理及微商圈于一体的电子商务平台，重点发展英式管家、健康信息、地产策划和房地产经纪等服务，以专业、温情和便捷取胜，不但为业主提供了优质优价的服务，也为公司的快速发展注入了新的活力，依托社区资源的房地产经纪等多种经营业务已经成为公司重要的利润增长点。对于大多数物业管理企业来说，根据自身特点，坚持特色化服务是明智的，而对于少数规模企业来说，在保持核心业务优势前提下，通过整合产业资源，开展商业合作，尝试多元化的经营模式，通过标准化推进低成本经营和复制管理，也能够实现规模化快速良性发展。

结论

面对日益增大的经营压力，传统物业管理公司的商业模式急需转型。在互联网环境下，物业公司应以提供高质便捷的物业服务为中心，牢固树立互联网思维，通过互联信息平台的打造以及软硬件的持续升级，进行业内资源挖掘及社会资源整合，完成从劳动密集型向智力密集型的华丽转型，实现商业模式的创新，在遵循整个产业链资源互补、风险共担、利益共享、共同发展的原则下，达到业主、物业管理公司和商家的多方共赢，从而有效推动整个物业管理行业健康、可持续发展。

参考文献：

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[2] 李文增.中国互联网金融发展的模式、机遇及问题[J].城市，2014，(2)：39-42.

[3] 赵大伟.互联网思维“独孤九剑”[M].北京：机械工业出版社，2014：2-4.

[4] 张西振.网络社会的生意逻辑[J].企业管理，2012，(12)：62-65.[责任编辑 吴高君]

作者：刘娜