跨国IT企业的薪酬体系特点与分析
[摘 要]本文以跨国IT企业的薪酬体系为基础,透视其薪酬设计目标和方法,重点在于分析其薪酬结构对不同岗位员工有效激励的全面性和适用性,为我们广大的国内企业设计符合自己发展的薪酬体系给予借鉴和参考。
[關键词]跨国IT企业;薪酬体系
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现代企业的发展越来越依赖于人的因素。如何管理和激励员工是现代企业普遍讨论的问题。而薪酬体系无疑又是企业管理中最重要的因素之一。西方企业在这方面的研究比较早,也比较透彻,在体系和制度上更趋完善。本文以跨国IT企业的薪酬体系为基础,透视其薪酬设计目标和方法,重点在于分析其薪酬结构对不同岗位员工有效激励的全面性和适用性,也为我们广大的国内企业设计符合自己发展的薪酬体系给予借鉴和参考。
为什么选择跨国IT企业作为研究对象呢?因为一般跨国企业的规模都比较大,各项规章制度比较健全,还要适应不同国家的法律法规,其薪酬体系和制度也相应比较完善。而其中IT行业又是各行业中智力资源发挥最充分的行业,人力成本是IT企业最主要的成本之一。各行业中,IT行业的薪酬体系更能体现出薪酬体系对于员工激励和企业发展的贡献。因此,选择跨国IT企业的薪酬体系作为研究对象是具有代表性的,对于其他行业和不同的企业类型也具有很强的指导性。
1 跨国IT企业薪酬体系建立的目标和原则
跨国IT企业的薪酬体系建立的目标是最大限度地调动员工的积极性,使员工在与企业发展目标一致的方向上充分发挥能力,创造最大价值。为了达到该目标,跨国IT企业薪酬体系一般遵循以下几个原则:
(1)公平性原则,包括个人公平、外部公平和内部公平,即个人对自己预期的薪酬,和同行业的比较以及公司内部其他员工的比较。公平性是薪酬体系发挥作用的基础,也是该体系产生激励作用的保障;
(2)激励性原则,包括个人激励和竞争激励,即薪酬的浮动部分应该体现出每个员工个体完成工作指标或为企业贡献的程度,而整个企业在薪酬体系内保持一定的奖惩比例,创造一个适度竞争的环境以激发员工最大的潜能;
(3)可考量和成本可控原则,即衡量薪酬的主体部分应该是量化指标,由明确具体的规则或者公式来计算,尽量减少模糊和人为化的影响,以确保精确和公平。而薪酬的总体成本要求可控,要满足公司财务规则和预算要求,特别是大多数跨国IT企业都是上市公司,对于薪酬的体系和总量的规定非常细致,以满足上市公司的财务规定和董事会的要求,并能够根据市场和企业赢利状况动态调整;
(4)一致性原则,即薪酬对员工激励的方向要与公司的发展目标一致,并通过薪酬的调节作用使人力资源向公司重点发展和投入的方向倾斜。
2 跨国IT企业薪酬体系的设计和指标
目前,几乎所有的跨国IT企业的薪酬制度都是薪酬包(Package)制度,即把基本工资和各种激励性奖金或福利的薪酬一揽子总体打包,以年为计算单位,其中包括基本薪水、奖金、津贴福利、股票等,不同的岗位的薪酬包内会有不同项目的增减。有个别的还包括一次性补偿金,即公司在挖其他公司员工的时候,用于补偿由于该员工离开原公司而造成的自身利益损失。具体的薪水发放一般按月发放基本薪水,按季度或年度发放奖金、津贴福利、股票和其他待遇。薪酬包制度的优越性在于能够最大限度地满足公平性和激励性的原则,也能够兼顾不同地域、不同岗位、不同职位等条件的差异性。
一般来讲,跨国IT企业的薪酬包体系遵循箱式模型,即在相同的业务线中,职级是薪酬的主要考量标准,一般不同职级间薪酬包总量差异比较大。如图1所示。
例如在销售和市场业务线上,一般存在客户经理、区域/行业代表、销售总监、业务总经理、主管副总裁等不同的职级,职级间薪酬差异很大。大多数跨国IT企业的薪酬制度中,在一个职级内部还会分更小的级别,以在职级内部产生激励作用,但同职级内部不同级别间的薪酬差别不是很大。但这并不等于职级高的员工拿到手的薪水一定比职级低的员工高,因为这个薪酬包是按含有目标奖金的总量来计算的,即员工刚好100%完成自己预定指标下拿到的薪水,但是如果超额或者没有达到目标,那么实际拿到的薪酬可能同预定的薪酬包差异很大,不同职级员工的实际收入就会产生交叉;另外,由于企业对于不同岗位的倾向性,也可能会造成薪酬不同箱体间的部分重叠。
3 薪酬体系设计要求和量化标准分析
跨国IT企业的薪酬体系的设计需要满足以下要求:
(1)满足企业不同岗位的要求,即要求该体系能覆盖到销售、市场、研发、行政等不同性质的岗位,满足不同岗位对于薪酬结构的不同要求;
(2)满足不同职级的要求,即不同职级的工作内容和所起的作用不同,要求薪酬体系充分反映出其中的差异;
(3)满足员工来源差异性的要求,跨国IT企业中普遍存在着本地员工、总部外派员工、第三方员工三种员工形态,而不同国家和地区又有不同的情况,薪酬体系需要考虑不同的情况。
综上,跨国IT企业的薪酬结构一般为:
薪酬=基本工资+绩效奖金+福利+公司平均奖+特别奖金/奖励+股票
下面我们来逐一分析各项的内涵和标准:
(1)基本工资
基本工资是薪酬待遇的主体部分,对于任何职位任何岗位任何来源的员工都很重要,是企业得以正常运营的基础。跨国IT企业对于基本工资标准的考量因素有:总体财务预算、竞争对手的工资水平、业界的平均值等,还有一些影响因素,如当地社会的平均工资水平、该行业人才对工资的期望平均值和企业的发展方向等。
(2)绩效奖金
绩效奖金是薪酬体系设计中最复杂也是最重要的部分,它在很大程度上体现了薪酬体系的激励性。针对不同岗位的工作,绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售市场类职位的奖金所占薪酬包的比例大,一般占50%左右。这样既减少了以基本工资为主体的成本,又激励了员工努力工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小,因为研发工作是长期持续的工作,且难于量化,奖金对于研发激励效果没有销售岗位那么明显,而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员,所以提高基本工资,保持适度的奖金比例是目前跨国IT企业对研发职位的普遍原则,一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%~30%;还有像行政/人事等职位,其工作内容相对固定,又很难量化其工作指标,所以这些岗位的薪酬包中奖金的比例最低,甚至没有奖金。
以上讨论了绩效奖金的比例,下面来分析绩效奖金的考量标准。绩效奖金一般分为两个部分,各个跨国IT企业的叫法不同,但含义相差不大,可以总结为量化部分和承诺部分。
①量化部分奖金
量化部分主要指员工的奖金和完成的工作绩效指标量呈非常清晰的数量对应关系,一般呈分段线性对应关系,如图2所示。这部分奖金主要针对销售、市场和生产等一线员工,考量标准为销售员工每年完成的销售任务额,生产员工每年完成的产品数量等。其普遍规则是:绩效奖金从最低工作完成起步点A0开始增长,其奖金数量和绩效指标完成率的比率为K0,但超过预定额度后,分成K1和K1’两条增长线,这是由于大多数跨国IT企业的工作绩效指标一般不唯一,常常又细分为两个或者多个指标,那就会细分出更多的增长线。例如,某大型跨国软件公司,其销售指标设定了总额,同时又设定了平台软件和应用软件两个子指标,如果销售总额超过了指标,但是其中一项没有达到要求,那奖金额就沿着低比率K1上升;如果两分项都达到了指标,那奖金额就沿着高比率K1’上升,K1’>K1,在完成同等任务总额下,显然各分项任务都达到指标拿到的奖金会多。这样设计薪酬结构的好处是平衡公司的业务结构,避免销售人员只选择容易的业务方向来做。当绩效指标完成率超过A1后,比率会变为K2,一般K2
②承诺部分奖金
企业中还广泛存在着另一类工作,它们对于企业的贡献难于量化或者难于同公司业务的增长线性对应,但是,这类工作也是实现企业目标重要的部分,也需要评价和奖惩。在这里,企业目标是一个集合,包括企业利润,也包括研发成果、企业形象、员工成长、社会责任等各个指标。对于这部分工作的评价,绝大多数跨国IT企业采取按照“承诺”的方式按比例分配奖金。承诺部分可以是量化指标,比如成功申请10项专利,发表5篇世界一流论文;也可以是非量化指标,如改善客户对公司的认可度、提高售后服务质量等。这部分奖金主要针对于研发和业务支持岗位,一般分为几个有限的档次,用以在企业内部产生激励作用,如图3所示。例如:某跨国电信设备公司研发人员的奖金规定是:10%的员工可以评为突出,奖金为目标奖金的200%,20%的员工可以评为优秀,奖金为目标奖金的150%,30%的员工可以评为合格,奖金总额为目标奖金的100%,30%的员工将评为有待提高,奖金为目标奖金的50%,剩下10%的员工为差,没有奖金。可以看出,承诺部分的奖金虽然不直接与完成的工作数量挂钩,但是由于采用内部比例分配制,所以还是会有很强的激励作用。
实际工作中,根据岗位的不同,员工的奖金总额是以上两者之一或者按照不同比例的组合。
(3)福利
福利部分又分为一般福利和特殊福利。一般福利用于保障员工的基本权益,使员工可以安心工作,如四险一金等;特殊福利主要针对于不同来源和不同级别的员工之间差异的特殊性,包括住房补贴、商务出差的头等舱待遇、公费旅游费用、公费攻读学位等项目繁多,每个企业都有不同内容。有的企业为了鼓励总部的员工到地区分支工作,一般会给予住房补贴、地区差异补贴和每年两次回家飞机票报销等特殊福利,另外,各企业还普遍给予高管在商务出差中坐飞机头等舱、住酒店套间等特殊待遇。
(4)公司平均奖
为了体现公司发展与员工利益的一致性,让员工对公司的未来有信心,增长型企业的薪酬包中一般会包含公司平均奖,一般5%~10%。
(5)特别奖金/奖励
为了更有效激励员工,大多数跨国IT企业都会设立一些年度大奖或者专项奖励,奖励那些最优秀的员工或者在某方面有突出贡献的员工,奖金比例约占基本工资的10%~20%,获得奖金员工的比例极小,比如微软公司的公司主席奖,每年全球近十万员工中有不到二十人可以获得。因此,这类奖金更多是荣誉的象征,用于激励企业中有突出贡献的员工。
(6)股票
股票是公司在資本市场上价值的体现。绝大多数的跨国IT企业是上市公司,给予员工股票奖励会增加员工的企业认同感和责任心。对比现金奖励,这种激励方式也减少了企业的成本。但是,为了体现公司的长期激励作用,越来越多的公司规定奖励给员工的股票必须按比例分年兑现,如每年兑现20%,分五年兑完,如果中途离职,那么未兑现的部分就自动取消。因此,股票激励主要针对高级主管和核心价值员工,以保持企业核心竞争力和持续发展。
综合上述分析可以看出,跨国IT企业的薪酬体系考虑了各种因素,根据不同岗位和职位的特点,通过不同薪酬项目的合理组合,可以激励不同岗位、不同职位、不同地区的员工,充分发挥企业里每个员工的最大价值,使整个企业有效协调地向前发展。这种组合式的薪酬体系是目前比较合理和优秀的薪酬体系,这非常值得我国本土的企业学习和借鉴。
参考文献:
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[作者简介]张煜(1976—),北京理工大学管理与经济学院在职博士生,微软亚洲研究院院长助理兼中国区高等教育行业经理,研究方向:外资企业的管理模式和大学生教育改革。
作者：张 煜
【摘 要】企业安全文化体系建设，是企业安全工作的重要内容之一，是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，是一种人性化管理手段。本文通过对企业安全文化的定义与内涵、企业安全文化建设的重要性进行分析，探讨如何培育企业安全文化。
【关键词】企业;安全文化;管理;措施
安全文化伴随着人类的产生社会进步不断的向前发展。人类社会有意识地发展建设企业安全文化，也是由现代科技发展和生产生活方式所决定的。安全生产是彰显一个国家的民生状态和社会文明进步的重要标志。既是国家法律法规对企业行为的强制要求，也是企业保持健康、稳定发展的前提，更是维护和保证企业生产者生命财产安全的基础。近年来，企业对安全生产的重视程度有所提高，在安全保障的投入上逐步增加，为安全生产提供了必要的基础保障，但在安全管理机制建设、安全意识培养、安全技术培训方面仍然存在较大的不足，大多数企业并未形成适合本企业的安全文化。弘扬中华民族优秀传统文化和继承企业先进传统文化的基础上，总结、宣扬现代安全文化，吸收借鉴国内外现代企业先进的安全文化理论和方法，不断加强企业安全文化建设。
1.企业安全文化的定义与内涵
企业安全文化是企业文化的重要组成部分，《企业安全文化建设导则》给出了企业安全文化的定义：被企业组织的员工群体所共享的安全价值观、态度、道德和行为规范的统一体。安全文化是企业在长期安全生产和经营活动中，逐步形成的，有意识为全体员工所接受、遵循的，具有企业特色的安全价值观、安全思想和意识、安全作风和态度，安全管理机制及规范，安全生产和奋斗目标。安全文化分为三个层次，一是安全意识形态的深层文化;二是企业安全管理体制的中层文化，它包括企业内部的组织机构、管理网络、部门分工和安全生产的法律法规与规章制度建设;三是直观的表层文化，如企业的安全文明生产环境与秩序。
企业安全文化包括保护职工在从事生产经营活动中的身心安全与健康，既包括无损、无害、不伤、不亡的物质条件和作业环境，也包括职工对安全生产及经营活动的安全的意识、信念、价值观、经营思想、道德规范、企业安全激励进取精神等安全的精神因素。要建立起“安全第一，预防为主”、“保护劳动者在生产经营活动中的身心安全与健康”的氛围，然后结合企业生产经营活动的实际，在安全文化的各个层面上制定出不同的追求目标，通过宣传、教育、传播、培育和塑造，在生产实践中不断完善、提炼，达到预期安全目标。安全文化的一项重要功能就是通过文化的作用，让员工意识到安全生产对自己的责任和义务，使之成为一种道德约束力，自觉参与安全生产管理，变制度的被动约束为道德修养的软约束，由组织的被动管理变为员工的主动管理。企业安全文化也是广施仁爱，尊重人权，保护人的安全与健康的高雅文化，也是保护生产力和发展生产力的先进文化。
2.企业安全文化建设的重要性
2.1企业安全文化建设是预防事故基础性工程
防止因为人的安全意识、技能的不足带来事故伤害和损失，企业安全文化建设使企业安全工作迈向新台阶，步入系统、全面、科学的发展轨道，有助于实现企业经营环境的安定和谐。
2.2倡导企业安全文化是提高员工素质主要途径
企业员工的安全素质是实现安全生产的决定性因素，是预防事故的人因工程，通过创造一种良好的安全人文氛围和协调“人-机-环”关系，对人的观念、意识、态度、行为等形成从无形到有形的影响。
2.3企业安全文化建设有利于提高企业核心力量
企业安全文化渗透于企业技术、产品、管理、文化等核心竞争力的各个方面，对提升核心力量有促进作用。企业核心力量建立在企业核心资源的基础上，是企业综合优势的反映，是企业组织中的积累性知识，是超越其他对手的独特能力，企业核心力量的提高，反过来要求进一步加强安全文化建设。
3.企业安全文化建设的基本内容
3.1安全承诺
企业应建立包括价值观、愿景、使命和目标等在内的安全承诺。安全承诺应做到：切合企业特点和实际，反映共同安全志向;明确安全问题在组织内部具有最高优先权;明确所有与企业安全有关的重要活动都追求卓越;含义清晰明了，并被全体员工和相关方所知晓和理解。
3.2行为规范与程序
企业内部的行为规范是企业安全承诺的具体体现和安全文化建设的基础要求。具体应做到：明确各级各岗位人员在安全生产中的职责与权限;细化有关安全生产的各项规章制度和操作程序;员工参与制定;各级管理者实施有效监控和缺陷纠正，广泛听取意见，以达到持续改进机制。即使在紧急情况下，也不能走捷径和违反程序;必要时可以采取保守的行为并寻求帮助。
3.3安全行为激励
企业在审查和评估自身安全绩效时，除使用事故发生率等消极指标外，还应使用对安全绩效给予直接认可的积极指标，如安全绩效与工作业绩相结合的奖励制度，在企业内部树立榜样或者典范，发挥积极的示范作用。
3.4安全信息传播
企业应将安全的经验、实践和概念作为传播内容，涉及安全事件的沟通信息应真实、开放，综合利用各种传播途径和方式，提高传播效果，并确保信息的发放、接收和理解。
4.提高企业安全文化建设的措施
(1)建立机构。组建由企业法人挂帅，党、政、工、团等相关部门主要负责人组成的领导班子，负责对企业安全文化的统筹规划，制定企业的安全方针和安全目标，明确各职能部门在企业安全文化建设中的具体职责，建设企业安全文化的长效机制，特别是领导机制、工作运行机制、教育培训机制、绩效评估与激励机制，以及必要的资金保障机制，保障企业安全文化建设的正常有序开展。
(2)完善安全目标考核机制，提高安全文化的持久性。安全工作是一项长期、复杂、艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目标考核机制，让员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态。
(3)完善安全制度落实机制，提高安全文化的执行力。安全文化的建设，从根本上讲，就是企业对各种安全制度措施落实能力的建设。严格讲，员工的行为是靠制度约束的。因此，在加强安全制度完善的基础上，强化安全制度落实机制建设是一项重要工作。通过健全并严格执行系统的目标责任、监督考核和落实兑现保障体系，提高了安全文化的执行力。
(4)完善安全教育培训机制，营造浓厚的安全氛围，促使员工积极学业务、练本领、掌握安全技能，使安全变成员工的共识和自觉行为，有效提升了企业整体安全文化水平。
5.结语
安全生产是企业永恒的主题。水库安全管理尤为重要，直接影响着企业生产经营和经济效益。因此，加大安全设施、技术保障措施的投入，建设完善的安全文化系统显得尤为迫切。开展安全文化建设，必须结合行业和本企业实际，以理念创新为先导，以制度创新为载体，推进管理创新和技术创新，通过进行安全文化建设，创造一种良好的安全人文氛围和协调的人机环境，从而减少和扼制事故发生，提升企业安全目标、政策、制度的贯彻执行力。 [科]
【参考文献】
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[2]毛海峰，郭晓宏.企业安全文化建设体系及其多维结构研究[J].中国安全科学学报，2013.1.
2009-12-7 山东省民营企业文化体系构建的影响因素
(一)齐鲁文化对山东民营企业文化的影响
山东民营企业的企业文化深受齐鲁文化的影响，带有鲜明的地域特色。基于本地文化的企业价值观、管理模式、经营风格等比较容易得到企业员工的认同与接受，因而大多数民营企业文化的创建都或多或少地受到了地域文化的影响，这种影响既有积极的一面，也有消极的一面。同时，民营企业文化要有发展，也离不开地域的文化基础与支撑，在本地文化中寻源。民营企业文化的发掘与定位，更须借助地域文化的支持与张扬。
山东省历史上称为“齐鲁之邦、礼仪之乡”，齐鲁文化是先秦时期在今山东省境内形成和发展的一种地域文化。齐鲁文化博大精深，并且具有包容性和开放性。由于山东是孔子的故乡，山东入受儒家思想的影响最为深远，重视义理，讲求诚信，为人实在。儒家思想渗透在山东民营企业文化中，对其有积极的促进作用：
一、以人为本。孔子提倡“仁者，爱人”，孟子主张“民为邦本”，这种人本主义思想体现在民营企业文化中，企业业主积极进取，奋发图强;企业管理人员注重提高企业员工的素质，注重人才资源管理，注重职工切身利益的满足，从而提升企业管理水平;企业注重满足消费者需求，服务社会，造福人类。
二、自我管理。儒家思想特别倾注于自我修为和自我修养，它倡导忠恕之道——“己所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲达而达人”;讲求成人先成已，正人先正己，治入先修己，认为“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”，断言修身才能齐家治国平天下。民营企业的企业管理者能够加强自我修为，强化自我修养，率先垂范，这样才能具有威权，才能号召人、感召人，才能赢得广大职工对领导产生亲近感和敬佩感，形成企业内部强大的凝聚力和战斗力
三、忠信观念。儒家历来推崇“与人忠”，忠诚待人。这种忠信观念体现培养员工对企业的忠诚，树立企业管理人员对职工的信誉以及民营企业对社会的诚信。取信于入，以诚待人，这既是管理者的美德之一，又是一项有效的管理要求和经营原则。民营企业不仅应是上下忠诚的企业，还应是一个诚信企业，诚信经营是民营企业的制胜法宝。目前，山东省政府和企业大力开展诚信建设，致力于打造诚信企业。坚持诚信为本，信誉第一，不仅会为企业树立良好的形象，也会为企业的可持续发展带来实实在在的好处。
四、强调礼治。“礼”是儒学中的核心范畴之一，重礼、隆礼、尊礼是儒家思想的基本特色。按照“礼”来治理企业，加强制度建设和规范化，可以使每个人行为规范有序，便于人际互动和关系协调，有助于企业保持稳定。做到“道之以德，齐之以礼”，不仅可以有效约束、调节每个职工的言行，使广大员工能够做到正身自律，保证企业的规章制度得到贯彻实施，还能够使人做到自重和尊人(“礼者，敬而已矣。”)。另外，“礼”也有助于树立企业形象。
五、和谐的发展观。儒家特别重视“和谐”，强调“和为贵”，孟子则说：“天时不如地利，地利不如人和。”，它要求“和而不同”，“执两用中”，致中和。民营企业在企业内部培植和谐稳定的人际关系，创造充满和睦亲情的家庭式的温暖内环境。在企业对外交往中做到“和气生财”，既为顾客提供和蔼可亲、细致周到的服务，与消费者之间建立互惠互利的社会关系。又给企业带来滚滚财源;促进企业注意环境保护，讲究生态效益。使企业与自然生态之间保持“天人合一”的协调关系，努力创建绿色环保型企业。民营企业家遵循“和为贵”的古训，将心比心的“羁矩之道”转换成“角色互换”的管理范式，成为一条成功的管理艺术，借以实现企业和谐的目标。
六、义利统一。“义利”在儒家思想中是联系在一起的，具体表现为重义轻利、见利思义，义利统一。市场经济条件下，民营企业文化不仅是一种经济文化，更强调必要的公共伦理和道德规范，将“义”和“利”结合起来，讲求“君子爱财，取之有道”，企业在创造物质财富，赚取利润的同时，更要考虑社会利益。
齐鲁文化、儒家思想充满了哲理与思辩，将其运用于指导民营企业文化的构建，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念，决不是将传统文化直接运用到企业文化的构建中去。儒家文化包含着丰富的经济和伦理思想，但其中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的模仿，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。所以，山东民营企业构建企业文化，要面向现代社会，把握迅速变化的市场需求，调整对民营企业员工的工作激励，知人善任。营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现企业与社会的共存，人与自然的和谐，突出山东民营企业文化的特色。
(二)推动山东省民营企业文化构建的主要因素
企业文化既是一种客观存在。又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。
(1)政策环境改善。企业是一个开放系统，企业不能离开社会环境而生存，企业文化也不能脱离社会环境而构建。山东省政府对民营企业的政策鼓励和支持促进了民营经济的发展，同时在搞活经济，扩大社会就业，减少经济改革的阻力等方面也带来了良好的社会效应。由于政府在金融、财税、制度法规等方面对民营企业的重视，使得民营企业能够更好地发挥其灵活性和适应性强的优势。另外，随着我国加入世界贸易组织，我国民营企业将获得更为广阔的发展空间，尤其是在利用本地特色创建国际品牌方面，民营企业能够更好地与国内外开放型贸易和经营环境融合。
(2)资本运营方式变革。随着民营企业的成长，资本运营规模扩大，融资、筹资渠道多样化，资本结构也发生了变化，旧式的家族资本和产权模糊的资金合伙方式在民营企业成长初期发挥了重要的作用，然而这种落后的资本运管方式在民营企业发展到一定阶段时，逐渐成为企业壮大发展的障碍。随着企业规模扩大，资金需求增加，我国的资本市场日趋完善，为山东民营企业“二次创业”提供了良好的机遇。资本结构的变化是民营企业成长过程中的必经之路，它是资本运营方式演进的结果，这种变化无疑对民营企业的原文化产生重大影响。
(3)管理模式更新。民营企业在经营管理上要实现的一个重大飞跃是突破已不适合企业进一步壮大发展的传统姻亲管理模式，引入规范的现代企业制度。在打破传统管理模式的同时，民营企业的治理结构也会发生急剧的转变。新型企业稀缺资源的出现，规范化公司制的形成，民营企业向日趋成熟的资本市场的进入，这些经营要素无不促使民营企业建立、健全科学的符合现代企业标准的企业管理和监督机削。
(4)智力资源流入。在民营企业发展初期，通常以“一项产品、一家投资、一种特色”的模式形成并开拓出企业的生机和市场，本土文化对企业文化和经营方式具有决定性作用。但是。随着民营企业现代企业制度的逐步实行，企业文化应在人力资源开发中发挥更广泛的作用。将资本、智力资源和企业制度等生产要素有机地结合，形成一个整体，是民营企业扩展壮大的重要保障，也是民营企业在知识经济时代的灵魂。要保证民营企业的有序发展，企业一定要有一个长远的人才战略，对人才结构以及合理运用应认真进行战略性设计，制定完整的人才制度，实现人才管理、人才聘用的市场化机制。
(5)企业技术创新。在信息化背景下。创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢于改变游戏规则的人也就是在思维模式上能迅速改变的人。
二、山东省民营企业文化体系构建的方向
20世纪90年代以来，世界形势发生了重大的变化。以信息技术为核心的新技术革命飞速发展，技术创新速度加快，产品生命周期缩短。数字化和网络化推动着经济全球化，使国家的界限日益模糊，无国界竞争势不可挡。经济全球化、知识经济和可持续发展成为民营企业发展的时代背景，全球市场态势，企业竞争环境，企业竞争规则都在发生改变。在以数字化网络为基础的市场模式中，数字化商品与服务的特性对规则的改变起着关键作用。企业竞争的重点正在从产品制造转向客户服务和品牌塑造，从硬件产品转向软件产品和系统产品，从价格转向标准、制式。以制造业为代表的实体经济在整个产业价值链中的相对比重正在下降，而以信息业为典型的虚拟部分相对比重在扩大。在上述时代背景下，无论是基本的价值观念，还是具体的行为准则，企业文化都将在很大程度上不同于传统经济中的模式。民营企业在成长过程中应注重企业文化向以下方向转变。
(1)速度文化
由于技术研发竞争日趋激烈，新技术的替代和模仿风险加大，新产品的研制时间越来越紧，产品的生命周期越来越短，这就要求企业的每一个员工都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。民营企业要充分营造发挥知识和智能效率的企业文化氛围，使用数字化工具改造企业旧有的或创造新的管理和运行流程，在快速变动的商业环境中提供企业员工最快速的反应机制。让员工彻底发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机，发现最终消费者，并最先满足最终消费者的需求，并在短期内占有满足这种需求的排他性，从而获得成功。
(未完待续)
作者：赵霞 郑德 来源：《卓越管理》2009年第9期
责任编辑：俞江月
山东省民营企业文化体系的构建研究(中)
2009-12-7 (2)创新文化
相对于生产规模和成本，创新变得如此重要，不断创新成为现代企业的生存发展之道。中国民营企业本身就是中国经济创新的产物，民营企业文化构建本身就是创新的过程。民营企业应着力推进制度创新、技术创新和管理创新，提升企业文化内涵。
制度创新是企业文化构建的内在要求，它有利于加速优秀民营企业文化的形成，提升企业竞争力。企业文化建设需要企业从制度上不断完善，不断创新，以形成符合企业自身特点的价值观和行为方式，建立适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系，推进现代企业制度的形成。所以民营企业必须与时俱进，建立符合现代管理需要的规范企业制度，做到产权明晰、机制灵活。
技术创新是提升产品文化内涵的客观要求。在激烈的市场竞争中，民营企业要赢得竞争优势，就必须加大技术投入，拥有领先的核心技术。企业产品要占有市场，必须加大力度推进名牌带动战略的实施，提升产品的文化内涵。把品牌创新与技术创新有机结合起来，将技术开发和品牌经营文化理念充分融入到企业中去，不断推动名牌战略的实施，提升企业竞争力。
管理创新是提升企业形象的重要保证。我国正在大力推行以信息化带动工业化，以工业化促进信息化战略的实施。民营企业充分利用信息技术对企业进行信息化管理，进行经营思想和管理理念的创新、组织结构和管理结构的创新，以及管理规范和工作流程的创新，从战略制定、市场定位、质量控制、财务管理、营销企划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。
(3)学习文化
知识经济时代，学习是一个人、一个企业永恒的任务，崇尚知识成为民营企业的基本要求。JBM、HP、Gisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整企业人才的知识结构，才能应对知识经济的挑战。在企业文化构建中，民营企业应成为一个不断学习的组织。一名好的民营企业家不仅应努力将企业带至整个行业的前列，更重要的是创造一个学习型环境，使员工在为企业工作的同时，自身能力不断提高，使技能和知识不断提升，为员工储蓄未来，为企业储蓄人才，变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织，“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。
(4)融合文化
企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共赢文化的集合。这种具有包容性的融合文化，可以突破有限的市场空间和社会结构，实现优势互补，资源共享，可以弥补缺陷，分担风险、联手角逐市场，降低交易成本，在更广泛的程度上达到“双赢”乃至“多赢”。
著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略就是协作竞争，结盟取胜。民营企业一般规模有限，无法与大企业正面竞争，因而民营企业间的合作变得重要而常见。民营企业无论是并购扩张，还是实施战略联盟，都必须注重跨文化的融合，在战略发展大目标一致的情景下，通过对原有文化的调查、理解、分析，发现原文化的长处与不足，对于各自的文化差异在相互尊重中逐渐磨合，达到趋同。
(5)生态文化
随着工业的发展，人类生存环境受到了越来越严重的破坏，生态环境的失衡使越来越多的人环保意识增强，引发了追求人与自然和谐共处的环保运动，促使了可持续发展道路的确立和可持续发展战略的实施，迫使企业彻底改变对自然界的传统态度和理念，而把保护环境纳入其发展过程之中，从而产生了生态文化的理念。时代需要民营企业明确自身的社会责任，要求民营企业创造生态文明，强调民营企业要重视保护地球生态环境，尊重生态环境，对大自然赋予人类的一切怀有一种敬畏之心，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响，这是对“企业家精神”的时代补充。民营企业应自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，努力开发绿色产品，进行绿色生产，开展绿色营销，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，承担起促进社会发展和生态环境发展的责任和义务，使企业的经济效益、社会效益和环境效益相统一，积极支持全社会保护生态环境的活动。民营企业只有构建起这种全新的生态文化，才能和可持续发展潮流相适应。
(6)人本文化
在市场经济条件下，不管是国家间的竞争还是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。没有高素质的人才就没有企业的前途，民营企业要真正树立起“金银有价人才无价”的人才观念，在为人们提高收入水平的同时，充分展示出一种人性化的企业氛围和对人的价值的充分尊重，民营企业才能充满活力。在人才观念上民营企业应该向以下方向转变：第一，制定长远的人才战略。民营企业应认真地对人才结构进行战略性设计，优化人才结构，完善选择和培养人才的规章制度。第二，建立市场化的人才机制。首先要促进人才流动，增强人才活力，其次在企业自己培养人才的同时，重视对成熟人才的招聘和使用，以提高企业人员素质。另外，重视人才结构和知识结构的合理化。第三，建立完善的人才选拔程序和制度以及企业内部的竞聘机制，做到知人善任。第四，团结人才，使管理层真正成为与整个企业血肉相连的一部分，在企业里形成一种有凝聚力的企业文化，用文化的、认同的力量将众多人才团结在一起。第五，留住人才，真正用好所拥有的人才。民营企业是能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才的，但如何发挥这些人才的作用才是至关重要的。
民营企业发展到今天，已经不仅仅是一个工作场所，而且是一个文化体系，在民营企业发展中企业文化具有越来越重要的作用。
三、山东省民营企业文化体系构建的对策
企业文化是企业的灵魂，通过企业文化的建立，在企业中营造一种良好的氛围，从而推动企业有效发展。应如何建立民营企业的企业文化呢?
(1)“原则”明确。遵循科学的企业文化构建规律。
①系统原则。坚持系统原则，企业文化本身是一个系统，构建企业文化也是一个系统的过程。企业文化不是诸要素的无序堆砌，而是一个内涵广泛、分层次的有序结构，所以必须系统设计、统筹谋划。首先，应注意民营企业文化有不同的层次和结构，深层的精神和价值观、浅层的制度系统、表层的文化载体等要素有机组合，构成了企业文化体系，忽视或仅侧重于哪一方面，都会导致企业文化构建的失败。其次，应注意民营企业文化构建是一个“从下至上”和“从上至下”相结合的过程，是全面的、全员参与的、全过程的系统工程。
②创新原则。坚持创新原则，企业文化的构建要遵循共性与个性的统
一、继承与创新的统一。由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。另一方面，由于任何企业文化的载体都是人，而不同的人，不同企业的人对于客观世界的认识都受着自身条件和客观环境的制约，因而表现出强烈的个性特征。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。只有这样才能真正建立起适应企业发展要求的企业文化，也只有这种企业文化才能为企业的发展起到保驾护航的作用。因此，构建企业文化并没有既定的模式，每个民营企业都面临着企业文化的创新。
⑤动态原则。坚持动态原则，企业文化构建应为企业服务，随企业的发展而发展。能够促进企业长期经营业绩的企业文化，应该具有充分的弹性，适应企业的不同成长阶段;应该具有强大的力量。适应企业的环境，并随着企业发展、环境的变化做出相应的改变。但是，企业文化的形成具有自发性，是企业习惯行为的一种意识形态表现形式。企业文化的形成、传播、扩散的过程都是入的思想观念和意识形态的转交过程，“江山易改，本性难移”，要改变已经深深的根植在企业成员头脑中的思维习惯，其痛苦与艰难是可想而知。所以，构建企业文化必须充分考虑到其动态性、艰巨性和复杂性，需要时间、耐心、毅力和一套行之有效的变革流程方法。
(未完待续)
作者：赵霞 郑德 来源：《卓越管理》2009年第9期
责任编辑：俞江月
山东省民营企业文化体系的构建研究(下)
2009-12-7 (2)“定位”准确，形成独具特色的企业文化模式。
民营企业文化的构建要根据企业的实际情况，结合企业的外部条件，有的放矢，因地制宜，因时而异，建设具有本企业特色的企业文化。
首先要对本企业进行全面的分析，使构建出的企业文化在具有基本共性的前提下，展现出应有的个性。只有对企业有准确的了解和把握，建立的民营企业文化才能保证适合企业，才能保证企业文化具有生命力。
其次，对企业外部环境进行分析，使构建出的企业文化能体现出鲜明的时代特征，适应环境变化的要求。任何企业都处在一定的外部环境下生存和发展，民营企业文化是本企业成员适应外部环境的表现。所以，民营企业文化建设必须注意外部环境对民营企业及其成员的影响力。
在对民营企业内部和外部进行分析，准确地把握企业的发展现状的基础上，对企业文化进行定位。明确要建立一种适合民营企业的什么样的企业文化，是竞争型的、传统型的、创新型的还是务实型的。只有正确定位企业文化，才能在企业中顺利实施，才能为进一步塑造企业文化指明方向。企业文化定位必须经过深入分析讨论，请专家测评论证，同时不能脱离广大员工，因为他们是企业文化的载体，没有广大员工的认同，企业文化就无法在一个企业中形成、发展。
(3)“时机”恰当，把握变革企业文化的转折点。
山东省民营企业正处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。在这个阶段，民营企业采用新的组织形式，创业者聘用外部的职业经理，但对企业的控制权
难以移交，二者的内部冲突妨碍企业的经营，企业愿景暂时淡化，太多的冲突使企业无暇顾及顾客的需求。
爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，正是民营企业关心的如何超越家族制的问题，而这恰恰也是企业最危险的一个陷阱。企业发展到一定程度，再难有增长，似乎有一种力量制约和摆布企业的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上，是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构，不良的企业文化制约了民营企业的发展。
因此，民营企业应把握时机，树立危机意识，培育变革氛围，重构企业文化。首先，在企业中培育一种适合变革发生、传播和扩散的氛围。在拥有健康良好的企业文化的企业中，企业员工不但是变革的具体执行者，更应该是变革的积极建设者，员工的经验、智慧、创意是变革发生的重要源泉，企业员工的变革热情是变革成功的坚强保证。只有当所有员工从心灵深处感觉到“不变革企业没有希望，自己利益得不到保证”的时候，员工就由被动参与变革者转变成了主动寻求变革者，这个企业才能拥有一片变革的土壤，变革才能获得丰富的果实。
只有危机意识深入人心，变革观念才能深入人心。其次，建立危机意识，并不需要企业真的面临显性危机，关键是造成一种危机感。亡羊补牢虽然也可能有效，但能未雨绸缪才是明智之举。企业领导应该经常拿世界上许多著名企业由于因循守旧而丧失市场先机，导致企业限于困境的例子来教育员工，使员工真切地感受到竞争的压力，从而产生变革的动力。平时应该多强调企业面临的竞争挑战，不要总是一味强调成绩，使员工感觉置身于忧患之中。再次，在建立危机意识的同时，要广泛发动员工献言献策，群策群力，一方面可以发挥集体的智慧，同时使员工真正感受到自己在企业中的价值，进而使企业内部的凝聚力进一步加强。
对员工的提案，及时进行反馈，合理地采用并进行奖励;未被采用的提案者也要鼓励其再接再厉提出更加合理的提案。在这样的企业环境下，企业员工不但不会抵制变革，反而会主动寻求变革;不只是变革的被动接受者，更是变革的主动建设者和传播者、推动者。
(4)“再造”重构，提升企业文化和经营战略。
企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化服务于企业的战略，企业要创建有利于企
业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。
山东民营企业正处于“二次创业”的关键时期，企业文化也面临着再造重构，民营企业应再造企业文化，以保证企业在企业文化再造中的主动性，并将企业文化重构纳入企业的整体发展战略，更为可行地塑造出适合企业发展需要的企业文化体系。
企业文化再造的过程是一个从内在的个人观念到外在的管理规则的一系列变革，尤其对民营企业来说，企业文化基本上还处在家庭情感联系型和规章制度约束型这样的层次，要转变提升到较高层次的理想事业追求型的层次更是一个艰巨而且长期的彻底扬弃过程。
通过民营企业文化的再造提升企业的战略管理。战略管理涉及到环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调等因素，这些无一不同企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。企业文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是提升企业战略管理的价值基础。
企业文化理论中，企业家个人的价值理念、领导风范、人格魅力等构成了企业家文化，企业家文化是企业文化形成的最主要来源。要形成健康的企业文化，首先要重塑健康的企业家文化。如果企业主一切行为的中心目标只有一个“为自己及家族聚敛财富”，完全不懂什么是社会责任感、民族责任感，在这样的财富观支配下‘的企业主势必把员工当作会说话的创造财富的工具，许多民营企业主的口头禅就是“两条腿的人哪里都是”。这样的企业当然也会有企业文化，但只可能是一种病态的文化，一种迟滞企业发展的文化，企业的机体中流淌着这样不健康的血液，从长期看，企业很难发展壮大，企业这块蛋糕永远也做不大。中国的民营企业主要扮演世纪企业领导人的角色，必须不断提高自己的综合素质，开阔自己的视野，转变自身的价值观，由单纯自己致富的价值观转变为社会财富的创造者的价值观，才能适应未来发展的要求。
(5)“措施”得当，采取构建企业文化的有力措施。
① 成立企业文化变革专门机构。变革的准备工作告一段落后，成立企业文化变革的专门负责机构就是当务之急了。一项事业的成功，在总路线正确的情况下，成功与否的关键就是组织的得力程度，企业文化的变革也不会因为其必要性而自行发生，企业的旧有文化具有很大的惯性，必须建立强有力的领导团队，来推动企业文化变革的步伐。这个团队在性质上
是企业高层领导的智囊团、参谋团，主要职能是提出制定企业文化变革的内容、实施细则、战略步骤等方案，供企业高层决策。团队成员配备情况，应该坚持专业性和权威性的统一。变革中会遇到很大的阻力，需要强大的权力支撑，应该坚持企业最高领导挂帅。但清一色由企业领导组成的团队是不可取的，这样会陷入外科医生自己为自己动手术的陷阱之中，企业领导对变革机构的领导采取战略性指导更加合理。员工中有一定威信并且有积极变革欲望的人应该吸收一些进入变革机构;企业变革不能闭门造车，宜充分利用企业外部资源帮助企业变革，是可取之道，邀请一些有实践经验同时具备一定理论水平的顾问参加这个机构，不仅可以从理论上予以指导而且可以从不同的角度对企业的变革进行审视，以旁观者的角度更加客观地找出问题所在。
② 提出构建愿景、计划企业文化。变革涉及企业的方方面面，会是一个很复杂而且不断需要根据实际实施情况的发展而进行修整的系统工程。如果不能提出一个有意义的愿景作为变革的核心概念，那么整个变革计划就很容易出现前后计划不相容的情况。能为广大员工所接受的愿景应该是精练的有说服力的，变革会给企业带来什么好处，会给自己带来什么好处，一目了然。太复杂的愿景不但使员工感觉难以接受，而且起不到统领整套变革计划的作用。
企业作为一个利益共同体，所拥有的员工需要一个共同的目标，这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。通过对目标的努力，员工精神文化逐步形成，概括、总结、提炼精神力量而得到确立，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。共同的价值观，共同的信念会使企业员工凝聚成一个整体，并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的经营目标而努力。目标的确定要建立在对本企业发展战略思考的基础上，既具有特色，又比较实在。围绕这一目标，培养企业全体人员所共有的价值观体系。企业共有价值观的形成，是全体员工对企业所倡导的价值标准的认同过程。其培育方法通常是领导者倡导、培植，并以各种传播方法灌输到员工中去，给员工指出成功之路，并在企业内部制定出遵循的标准，日积月累的逐步形成。
③ 新文化的传播、扩散。企业文化的传播和扩散需要特定的机制以及载体。顺畅的传播渠道是企业文化变革的关键所在，大多数企业文化变革的草草收场都是缺乏一个顺畅的传播渠道，结果就是“热热闹闹搞变革，轰轰烈烈走过场”，企业经营状况依然。企业高层的意识、行为的垂范作用是企业文化传播的有力渠道。企业象既然是企业文化变革的策划者和最后决策者，理所当然应该是模范的执行者，企业家本人在进行“言传”的同时，更要注意“身教”起到的作用大得多。
总之，企业文化的构建，是一个长期的、不断发展的过程。民营企业必须在推行制度改革和创新的同时，注重企业文化的重塑和变革，积极培育与之相适应的企业文化，只有在先进科学的企业文化指导下，民营企业才能够逐步成熟和壮大。只有切实加强民营企业文化建设，才能使企业有凝聚力和战斗力，企业有明确的目标和努力的方向。有维持其成长的灵魂支柱，‘从企业内部为民营企业的发展壮大提供无穷的力量。
作者：赵霞 郑德 来源：
2009年第9期
责任编辑：俞江月
《卓越管理》
2012-12-28 16:30 王财 中国软件评测中心 我要评论(1) 字号：T | T
从事IT运维服务的相关企业如何构建完善的IT运维服务体系，并通过ITSS评估。本人结合2012年ITSS运维服务能力第一批和第二批评估经验，就IT运维服务企业如何构建完善的运维服务体系及如何保证ITSS评估，提出几点意见和建议。
随着IT运维服务行业的逐步成熟，IT运维服务行业已经形成了一套基本的服务框架和较完整的服务产业链条，而且IT运维服务已经成为了IT产业链条中的一个重要环节。国家标准化管理委员会于2012年11月5日正式下发《中华人民共和国国家标准公告(2012年第28号 )》，公布ITSS中的《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》(简称：通用要求)、《信息技术服务 运行维护 第2部分：交付规范》以及《信息技术服务 运行维护 第3部分：应急响应规范》 3项国家标准颁布实施，国家标准号分别为：GB/T 28827.1、GB/T 28827.
2、GB/T 28827.3，实施日期为：2013年2月1日。
从事IT运维服务的相关企业如何构建完善的IT运维服务体系，并通过ITSS评估。本人结合2012年ITSS运维服务能力第一批和第二批评估经验，就IT运维服务企业如何构建完善的运维服务体系及如何保证ITSS评估，提出几点意见和建议。
(一)建立符合通用要求及企业自身特点的IT运维服务目录
企业的运维服务目录大类要与IT运维服务目录 标准一致，其中一级服务目录包括基础环境运维服务;硬件运维服务;软件运维服务;安全运维服务;运维管理服务及其它运维等六大类，二级包括如网络运维服务;主机运维服务;应用软件服务等十三小类。要求IT运维服务企业为甲方提供的运维服务目录要细化到二级，且要根据实际的提供的运维服务内容进一步细化。在IT运维服务目录中要详细介绍每种服务的具体服务内容、服务方式、运维过程中的交付成果、成
果交付的频度等参数。甲方一般只需要参照IT运维服务企业提供的服务目录选择需要的运维服务项目即可，并按照选择IT运维服务项支付相应的服务费用。运维服务企业在与甲方签订的《IT运维服务协议》中要明确具体的IT运维服务项及每种服务的具体服务内容、服务方式、运维服务过程中的交付成果、成果交付的频度，服务人员能力要求，运维服务水平评价标准，备品备件的提供等方面，并有可量化，可评价等属性。
(二)依照企业的IT运维服务目录和运维服务需要制定相应的管理制度 为给甲方提供规范、安全、可靠的运维服务，IT运维服务企业需制定一套科学、完整、详细、且与IT运维服务目录相匹配的运维服务管理制度。包括完善的管理组织结构，明确的岗位职责、人员素质能力要求、工作流程和管理制度等方面。如人员管理规范，资源管理和储备规范，事件响应规范，问题管理规范，监督管理规范，质量管理规范，信息安全管理规范，知识库(财富库)管理规范，服务台管理规范等。另外还包括在实施运维服务项目过程中所需的各类模板。如运维服务计划，监督管理计划，培训计划，服务报告，季度报告，事件报告单，问题处理单，满意度调查单等。
在实践中，IT运维服务企业以管理制度为保证、以运维服务计划为依据为甲方提供良好的运维服务保障。IT运维服务企业若要参加IT运维能力(ITSS)评估还需要参照《ITSS通用能力评估申请表》中要求提交的18个文件。
(三)规范运维服务合同
构建完善的运维服务体系还需从IT运维服务合同着手。IT运维服务企业要规范要求与甲方签订的运维服务合同，合同中不仅要规定服务的内容，合同价格，还应该依据运维服务目录和客户的运维服务要求，起草包括详细服务条款的《运维服务合同》附件。一般包括服务内容(服务项)，服务方式，每项服务的服务质量要求的关键量化指标，服务质量报告的提交方式，提交的频度，服务评价基准等方面。合同是运维服务方为甲方提供合格运维服务的依据，所以运维服务企业要在甲方允许的范围内，尽量细化服务指标，至少应细化到服务目录中所展示的级别。
(四)明确组织内成员的岗位职责
依据运维服务目录和运维服务项目要求制定完善的岗位职责制度，包括管理岗位和运维服务岗位两类。一般包括明确的岗位职责说明，清晰的岗位考核指标体系和对应的监督和考核机制。
(五)有监督服务机制
为保证运维服务企业给甲方提供优质的运维服务，运维服务企业需要建立两级监督服务体系。第一级是项目级监督。项目经理对项目成员的工作进行监督，项目成员之间也可相互监督，保证运维服务工作顺利开展，出现问题时能按照问题的应急预案及时解决。第二级是组织级监督。组织级主要是公司高层主管领导和有关的管理部门，公司高层主管领导及有关的管理部门应该对运维服务项目的状态进行监督和控制。保证运维服务项目按照计划执行，同时在项目层和组织层的监督范围内。组织级的监控主要集中在服务台，服务台的工作主要包括日常的事件受理、派单、回访等，还包括满意度调查等。
(六)有服务台
服务台是运维服务的中央处理器，用以接收客户的事件报告并及时予以处理、回访，接收客户投诉等。IT运维服务企业要建立服务台，并有服务台管理机制。服务台接到的事件报告后，常规事件通过服务台直接解决，非常规事件或无法通过服务台解决的事件，服务台要按照相关制度派发工单，安排运维工程师到现场解决。 服务台还应定期或不定期对客户就运维服务的满意度进行调查，并对调查数据进行分析统计，并通报有关部门和成员。
(七)建立PDCA机制
运维服务管理体系中包括策划、实施、监督、改进等环节。PDCA机制应覆盖到运维服务的各环节，各方面。如运维服务管理制度、服务流程、服务质量、服务能力、资源、技术等。
IT运维服务企业构建完善的IT运维服务体系，要从制度、流程、人员、技术、资源等方面入手，力争做到制度全面，流程规范、清晰，人员职责明确，技术成熟，资源能满足运维需要。若从ITSS评估的角度来看，目前大多数运维服务企业主要问题突出表现在流程不够规范，制度落实不到位，实际中以人治为主，法治为辅;人员岗位职责不详细;备品备件类资源储备不达标;缺乏有效的监督
机制;缺少完整的实施记录;缺少改进机制;缺少内审等。建议企业从基础抓起，做好内部审核，构建完善的运维服务体系。
一：核心理念
● 企业使命
提供优质可靠的区域服务保障，为实现东风梦想加力
XX管理部肩负着公司赋予的提供区域服务保障的重任，建设和谐XX、实现XX梦想是全体员工义不容辞的责任。应当紧密围绕XX公司的发展目标，根据公司发展的全局性要求，立足十堰基地，提升服务保障能力。服务公司需求，延伸公司在
各地域的关联性服务事业。努力建设和谐企业，促进公司又好又快发展。
● 企业愿景
建设和谐稳定、健康发展的十堰管理部
坚持以发展、改革改制、稳定为主线，不断超越现在，超越自我，持续转型，推动辅业改制，有效控制风险，实现XX管理部稳定、和谐、健康地发展，把XX管理部建设成为实现XX价值、推进改革创新、弘扬XX文化的重要阵地。
● 企业精神
服务，创新，和谐
服务是我们的核心职能和产出。服务等于关爱，服务等于价值，服务等于效益，服务等于责任，服务等于发展。
创新是达成目标的根本途径。创新基于知识，重在实践，体现为价值，我们应当勇于开拓新的价值空间和新的事业空间，不断实现自我超越。
和谐寓于服务和创新之中。我们追求人际和谐与各要素和谐的高度融合，以人际和谐促进系统和谐，努力构造和谐人际关系、和谐运营关系、和谐公共关系。
服务、创新、和谐，既构成了我们的主要业务特征，也是我们应有的主要精神追求和思维方式，是“实现价值，挑战未来”的具体体现。
二：工作理念
(一)服务理念
让用户体验完美，用真心赢得满意
服务就是办好用户的事情，让用户满意。我们要始终把用户满意作为检验服务质量的第一标准，把创新服务方式作为提升服务质量的主要途径，持续不断追求完美。用户体验是服务过程的中心，真诚关爱是服务精神的中心。
(二)保障理念
先想多做，有序有效
增强责任意识、大局意识，全面履行公司赋予的保障职能。早想一步，多做一些，事事周全，处处周到。主动服务，积极稳妥筹划各项事务。早抓苗头，早作筹划，防患于未然，确保稳定平安。在制度化、流程化的基础上，提高灵活应对各种局面的能力，力争最优保障效果。
(三)安全理念
追求零事故，制度保安全
追求安全零事故是我们的目标，关爱人的健康和生命是我们的责任。安全是一切工作的前提，制度是安全的基本保障，控制事故风险等于创造价值。
(四)人本理念
培养人的能力，关怀人的需要，促进人的发展
人是企业发展之本，德与能是人的立身之本。提高员工能力，才能促进员工发展、企业发展和社会发展。员工队伍应当是人才群体。关怀人的需要，促进人的发展，是企业服务于人的终极目标。
(五)学习理念
在行中学，在学中行
牢固树立学习意识，培育学习精神。坚持问题学习、行动学习、持续学习。在行动实践中学习，在学习思考中行动。以知识促进创新，以创新引领发展。
(六)精益理念
精心，精细，精品
贯彻精益管理思想，增强精益管理意识。把一切工作活动作为实践精益理念的过程，用精心敬业的工作态度和精细严谨的工作方式创造精品，奉献精致服务。
(七)执行理念
理解到位，落实到位，解决到位
增强执行意识，提高执行能力。坚持目标，针对问题，尽职尽责，服从全局，创造性执行，规范性运作，言必信，行必果。
(八)廉洁理念
纯净的心，干净的手;透明的制度，文明的接触
纯净的心守护着廉洁，干净的手最有力量。透明的才是可靠的，文明的才是健康的，廉洁的才是快乐的。
(九)协调理念
沟通合作，协力共进
协调依靠沟通。沟通就是要把消耗减到最低，把合力增到最大。面对各种价值观和各种群体，寻求利益共同点、互利共赢的结合点，互相包容，互相帮助。价值存在于沟通之中，沟通促进和谐发展。
(十)环保理念
建设绿色企业，呵护美好家园
增强环保意识，落实环保目标。追求绿色制造，提供绿色服务，倡导绿色行为，营造绿色环境。建设环境友好型、资源节约型企业，自觉构建人与环境、企业与环境的和谐关系，实现企业的可持续发展。
开滦集团企业文化理念系统 企业宗旨：为文明聚能 让才智闪光
共同愿景：基业长青 员工幸福
企业精神：特别能战斗
核心价值观：举力尽责 强企富民
战略方针：开放融入 调整转型 科学发展 做大做强 战略目标：产量一亿吨，收入两千亿，世界五百强，和谐同发展
产业定位：构建“一基”、“七业”、“一区”产业发展新格局
企业形象： 整洁 有序 诚信 奋进
管理理念：沟通 精细 透明
安全理念：生命只有一次 遵章守规是保护神 质量理念：产品源于人品用户满意是标准 执行理念：说了算 、定了干， 落实责任抓兑现 人才理念：胜任本职是人才 超越自我是优秀人才 创新理念：挑战自我 求新达变
服务理念：用户满意是我们永远的追求
开滦集团安全理念系统
安全目标：平安、健康、零伤亡
安全价值观：安全第一，生产第二;生命只有一次，遵章守规是保护神
安全防范理念：纠正每一个细小差错
安全协作理念：确保他人安全是我的责任 安全操作理念：先确认，后操作
安全誓词：在工作中我坚决做到：安全第一，生产第二，对自己安全负责，对工友安全负责，对我的家庭负责，规范操作，决不违章。
开滦集团廉洁理念体系
核心理念：廉则荣 贪则耻 以廉强企
用权理念：重责淡利公正
自律理念：常想贪欲之害常怀律己之心 监督理念：监督就是责任 监督就是爱护 道德理念：修德 思害 律己
教育理念：育人为本 防范为先
生活理念：以俭朴为师弃奢侈之风
履职理念：想干事能干事干成事
从业理念：热爱企业 珍惜岗位 追求优秀 交友理念：以德识友 近贤德之人
吕矿公司企业文化理念系统
企业精神：顾全大局勇挑重担顽强进取创新务实
企业作风：规范化上岗标准化操作
企业口号：打造一流队伍建设标志型矿井
核心理念：内育忠诚外创美誉面向市场奉献社会
发 展 观：创业敬业创新超越
人 才 观：开拓创新是人才千百次干好本职工作也是人才
考绩理念：业绩是干出来的，不是考核出来的，排在
末尾不是因为你没干，而是你干的不如别人好
管理理念：人人都管事事事有人管
质量理念：用户满意就是我们的质量标准
安全理念：事故出自瞬间的麻痹安全来自始终的警
惕
员工六爱观：爱矿爱区爱岗位爱家爱友爱自己
吕矿公司安全理念系统
安全道德观：“三不四爱五一样”
“三不”：不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害 “四爱”: 爱矿山，爱家庭，爱工友，爱自己 “五一样”：管理人员在与不在，规范操作一样;作业环境好与不好，隐患排查一样;上级部门查与不查，质量标准一样;生产任务紧与不紧，规程落实一样;工作岗位同与不同，遵章守纪一样。 事故预防观：安全来自始终的警惕，事故出自瞬间的麻痹
隐患排查观：严细深实恒，隐患无遁形
自主保安观：自己安全自己管，依靠他人不保险 工程质量观：质量高标准，严把“毫米关”
安全执行观：做事要到位，做一件成一件，件件落实
吕矿公司责任理念系统
核心责任理念：责为本，德为先。
责任认知理念：
担当责任是优秀的传统美德，是高尚的思想境界,是良好的职业操守。
成功的人找方法，失败的人找借口。 人人尽责，基业长青。
对工作负责就是对自己负责。
企业因责任而发展，员工因责任而进步。 责任执行理念：无条件地接受，出色地完成。
不找借口把关口，不讲理由查缘由。 尽心尽力，尽职尽责，超越自我。
责权理念：
把工作视为责任的人，在尽责中收获成功;把岗位看成权力的人，在谋权时丧失机遇。
问责理念：问人先问己，责人先责己。 标语:我们崇尚：责为本，德为先;
我们追求：把目标变成结果的行动。
【企业文化理念体系】 扉页需涵盖内容：
团队精神：公正廉洁、尽责担当、团结奉献、高效创新 企业愿景：立足清洁能源，实现统合发展，构建和谐家园 企业使命：善能筑业，共生共赢 核心价值观：进取、包容、共赢、诚信
安全理念：安心本岗，用心投入，专心管理，尽心履职。
扉页之后页面需涵盖内容：
经营理念：以人为本求稳健，尽责担当谋发展， 高效创新可持续
投资理念：严谨决策筹稳健，统合资源谋收益
人才理念：以综合的眼光发展人才，以合理的标准评价绩效，
以价值的准绳赋予公平，以精益的态度传承专业
工作方式态度：尽心、协作、规范 生活方式态度：乐观、极简、和谐
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