房地产公司项目管理

第1篇：房地产公司项目管理

房地产公司建设项目管理

【摘 要】 本文在简要分析了房地产公司建设项目管理的重要性的基础上，着重分析了优化房地产公司建设项目管理的对策。

【关键词】房地产公司;建设;项目管理

房地产开发过程中，在能源、人工、材料等各方面的投资都非常的巨大。房地产公司想要获得理想的投资回报，生产满足用户需求的产品，并在预期时间内发挥效用就必须加强建设项目的管理，提升施工质量，实现经济效益与社会效益的统一。

一、房地产公司建设项目管理的重要性分析

(一)房地产工程建设的需要

房地产公司建设项目管理不仅要在满足城市规划以及房地产产品使用者的要求的前提下实现社会、经济、环境效益的统一，还要解决品种繁多的设备与建材产品的各种技术衔接的问题，协调各工种、各阶段之间的关系。因此，房地产公司必须加强建设项目管理工作。同时，房地产公司工程建设的核心即是建设项目管理。例如，一座高层建筑住宅在施工建设过程中，对于混凝土、土方、钢筋以及设备管辖的需求量非常大，且涉及电焊、电管、砌筑等工种进行联合交叉作业，工序繁多，因此在组织与配合上就非常复杂，加强土建技术管理十分必要。此外，随着房地产市场竞争的日益激烈，为适应市场的需要，房地产公司必须引进各种新技术材料以及新思维，进行工程的施工建设与管理，实现管理的创新，实现房地产公司效益最大化。

(二)房地产土建管理现状的需要

在房地产公司工程的土建管理中，人是管理工作的核心因素。具备高素质职工队伍以及管理核心是房地产企业及其建设项目管理的关键所在。然而，就目前的形势而言，在我国现有的4400万建筑从业人员中，农民工占据的比例就达71%左右，而建筑方面的專科生与本科生占有比例小。由于农民工的建筑专业技术水平偏低，素质普遍不高，对建筑产品的质量具有重要影响。因此有必要加强建设项目管理，提高工程的质量。

二、优化房地产公司建设项目管理的策略分析

(一)强化工程建设的过程控制

1.加强投资管理。工程建设项目管理的目标控制系统主要由投资控制、进度控制以及质量控制等三大部分构成，其中投资控制是房地产开发项目管理的重中之重。对于房地产开发项目而言，其投资控制按照工程建设的程序主要分为投资估算(形成于可行性研究阶段)、初步设计总概算(形成于初步设计阶段)、扩初设计概算(形成于技术设计阶段)、项目预算(形成于施工设计阶段)、实际支付合同款与合同价格(形成于招标采购阶段)以及项目结算(形成于竣工之后)等几大部分。其中，在可行性研究阶段，要确保投资估算的误差控制在15%-20%之间，在设计阶段，初步设计总概算的制定要以投资估算为依据。在投资控制中，要按照项目决算≤实际支付合同款以及合同价格≤项目预算≤扩初设计概算≤初步设计总概算≤投资估算的投资控制原则，实施投资管理，从而将最终的实际支付控制在概算与估算的范围之内，实现房地产开发项目的经济目标。

2.重视质量管理。质量对所有的产品而言，都是至关重要的。对于房地产公司来说，建立一套完善的质量监督与控制体系，是房地产建设项目管理的有效途径。在实际管理过程中，要从以下方面进行质量控制：

(1)制定房地产公司项目建设的质量管理责任制以及质量控制计划。由项目负责人亲抓质量工作，根据投资决策与市场定位，制定项目质量计划，并对项目质量计划的执行情况进行跟踪与监督，加强对质量控制关键点的质量验证，使质量控制工作落到实处。

(2)设计阶段的质量控制。展开市场调研、项目可行性研究等工作，并确保市场调研数据真实可靠。在初步设计与施工图的设计中，要确保设计与国家的相关规程相符合，且设计内容要符合建设项目实际。

(3)主要设备在订货之前要进行市场考察，并对比市场价格，选择质优价廉的设备，且设备在安装之后，要进行试运行，确保施工设备不影响项目建设质量。对于所需的重要材料，要保证其质量符合设计施工的要求。对于装修材料而言，要进行封样处理。

(4)实施工程施工的全过程跟踪，派专人负责隐蔽工程的质量监督，完成各工序之后要进行报验，验收不合格要实施必要的返工与加固。

(5)首先在合同中制定相应的质量验收标准，从而根据制定的验收规范，监察并验收房地产开发项目施工建设过程中的产品质量。

3.强化进度管理。建设项目的进度控制主要负责编制与审定项目进度计划，实施项目进度的监督，催交材料、设备与设计文件，报告工程的进展状况。在项目建设的进度管理中，首要任务就是在考虑项目建设的逻辑顺序、技术衔接以及材料、设备、人工等多方面因素之后，采用网络图法制定一份完整的项目进度控制计划，如对设计报建、项目前期策划、施工准备、配套设施工程、竣工验收以及销售等都要制定系统的进度计划，对建设实施严格的进度控制，保障工程如期完成。

(二)增强工程主体结构的质量管理

对于房地产公司而言，其建筑产品主体结构质量的优劣，不仅关系到工程的结构安全，而且决定着房地产公司的经济目标能否实现。因此，在建设项目的管理过程中，要加强其主体工程的各结构构件的强度以及连接整体性的控制。

1.加强混转结构的质量控制。(1)在砌筑外墙过程中，严禁干砖上墙;并严格控制砌筑砂浆的原材料质量，并对水泥砂浆的配合比进行严格控制。(2)加强对构造柱、钢筋混凝土圈梁、拉结钢筋、门窗上的过梁等的质量检查。(3)严格把关吊装以及预制板的就位情况等。

2.强化现浇钢筋混凝土结构的质量。(1)在框架节点区的施工过程中，要重点加强其质量控制，把握好填充墙拉结筋的长度，通常而言，在抗震烈度为6度或7度的情况下，拉结筋长度≥700，抗震烈度为8度时，则要贯穿填充墙。(2)确保水灰比以及混凝土原材料配合比等能够与设计要求相符合。

(三)加强新工艺与新技术的使用

在建设项目中，要尽可能地引进新技术与新工艺，使房地产公司所生产的产品在满足经济效益的前提下，又能缓解能源供应紧张的问题，并尽可能减少对环境的污染，实现经济与环境的协调统一。主要可从以下方面入手：

1.墙体保温。对于单一墙体而言，运用加气混凝土作为外墙，并保证其容重为55kg/m3，厚度控制在200mm左右。对于复合墙体而言，运用钢筋混凝土、砖与绝热材料进行复合或者采用加气混凝土、岩棉、聚苯板等不同绝热材料进行组合复合作为墙体的保温板。

2.窗墙比控制。通常而言，外墙的传热系数要小于窗户的传热系数，窗墙比的增加，也会相应地增加采暖耗热量，因此，在采光条件较好的条件下，合理控制窗墙比，运用双钢化中空玻璃作为外墙窗，夜间可设保温窗板与窗帘，实现建筑产品的节能。

3.平面屋顶保温。运用水泥珍珠岩、厚度增加90mm左右的加气混凝土块进行平面屋顶保温。或者采用玻璃棉、挤塑型聚苯板等效果良好的保温材料进行保温。

总之，房地产公司建设项目管理是一个系统的动态管理过程，在管理中，要针对建设项目的实际情况，加强对各阶段与各环节的质量把关，并对建设工程展开定期的检查，兼顾项目的成本与质量，从而提高房地产公司的投资回报率。

参考文献：

[1]王婷.嘉园房地产公司冠庄建设项目的进度管理研究[D].中国海洋大学，2010.

[2]张力.中铁八局房地产公司项目管理研究[D].西南交通大学，2012.

[3]张硕.新华房地产公司项目管理存在的问题及对策研究[D].吉林大学，2009.

[4]蔡晶.A房地产公司项目成本管理研究[D].华南理工大学，2012.

作者：王爱龙

第2篇：房地产公司存货管理

[摘 要] 房地产行业是我国国民经济的重要组成部分，做好存货管理工作是十分必要的。本文笔者以北京某房地产公司为例，分析了存货管理工作中存在的问题，而后提出了相应的对策。这对于未来房地产企业的存货管理工作有一定的指导意义。

[关键词] 房地产公司;存货管理;对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 059

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作为房地产企业资产的重要组成部分，存货的管理制约着企业的健康发展与否。下面，笔者将以北京某房地产公司为例，分析其存货管理工作。

1 房地产企业存货管理工作的重要性

与其他行业企业不同，房地产企业的存货主要是指房地产企业在运行过程中所储存的各种存北京房产建设原材料、房地产建设库存设备、在建项目、各种出租房等。这些存货的流动性较差，而所占的资金份额往往较高。同时，房地产存货的周转速度会对企业所有的流动资产的利用率产生较为严重的后果，也影响着企业的经济效益。而与其他地区相比，北京的物价水平等相对较高，因此存货的价值也必然较高，房地产企业存货资产在其流动资产中所占的比例越高，越容易出现存货风险。

2 房地产公司存货管理的现状——以北京房地产公司为例

该房地产公司成立于1995年，经济效益较高，从存货方面来说，2013年，公司的存货占总资产的比例为33%左右，2014年该比例为37%，2015年存货比例为55%。而在该企业所涉足的所有行业中，房地产也存货占总存货的比例为45%。由此可以看出，该企业的存货资产较多，而主要原因在于以下两个方面：第一，企业的土地储备较多，在房地产存货中占有较大比例。第二，企业仍然拥有很多在建的或者建好还没有销售出去的商品房，使得企业的存货占比过高。从存货的周转天数方面来说，房地产周转天数达到740天左右，也表明该企业的存货周转频率较低，资金的使用效率较差，这不利于企业发展资金的回笼。下面，笔者将结合北京房地产企业的实际情况对这些问题进行一一论述。

首先，企业存货受到市场经济波动和供需情况的影响。就北京该房地产公司来说，其材料采购费用等也不断增长，这也使得企业的发展成本增大，不利于存货管理工作。同时，随着市场供求关系的变动，房地产的市场价也随之波动。市场供求情况的变化也影响着企业的存货管理工作。其次，国家政策的变动影响着房地产企业的存货管理工作。国家调整贷款利率政策，这使得企业用于存货管理的资金也随之调整。近来，国家努力深化房地产侧改革，积极推动“去库存”策略。房地产侧供给改革的主要措施是去库存，主要是通过需求侧寻找对策，通过货币、财政，金融等政策刺激消费。除此之外，房地产企业在产品的成本控制及存货管理效率方面还存在问题。总之，房地产企业的存货管理工作面临较大困难，提高存货管理工作的效率及水平是各个房地产企业存货管理工作中面临的重要任务之一。

3 完善企业存货管理工作的相关对策

首先，要深入了解房地产市场的波动趋势，明确企业发展过程中对各种存货的需求情况，从而做好存货的采购工作，有效地控制存货成本。企业采购人员要深入了解目前的材料存货情况，并从不同项目的实际需求出发，制定合理的材料采购计划。而对于发展过程中的部分临时采购行为，房地产企业必须高度重视，要深入研究市场发展情况，做到合适储备，避免出现资金周转不畅的情况。

其次，要明确国家对于中小企业所实施的政策，包括贷款政策、税收政策等，充分利用各类优惠政策，在获得更多资金支持的基础上提高本单位存货管理工作的效率。要认真填写采购计划，完善存货的内控制度，明确不同部门的工作职责。同时，还要做好存货的定期盘点与清查，统计存货的数量等，做好定期抽查工作，从而确保账实一致。

再次，要加强产品的预算管理与成本控制工作，提高存货管理效率。第一，要进行项目评估，做好前期的预算管理与成本控制工作。相关人员要进行大量的市场调查，研究各个项目的销售成本，努力测算项目的成本及盈利水平，从而做成合理的决策。要选择合理的项目设计单位，降低设计费用，降低项目的建设成本。第二，要重视施工阶段预算控制。施工人员要严格按照预算计划，从而调节资金的流量。第三，重视竣工阶段的预算控制。在完成竣工结算之后，要对项目的投入成本与目标成本进行对比，从而分析项目预算的执行情况，明确存在的问题，找到解决对策。

另外，对于那些待售的商品房，房地产企业要充分利用国家“去库存”的优惠策略，从本单位库存的实际情况出发，采取各种针对性策略，做好产品广告、提高优惠折扣等，保证产品以较快的速度销售出去。

4 总 结

各个房地产企业要梳理价值管理的理念，运用科学的方法，加强对存货的管理，从而进一步降低存货成本，提高企业资金的运转效率。科学的存货管理工作对于我国房地产行业的健康发展意义重大。

主要参考文献

[1]李飞飞，李晓燕.基于DEA的房地产上市公司绩效评价——以北京地区A股为例[J].企业导报，2013(11).

[2]申梦杰.存货管理中的融资问题分析——基于房地产上市公司的研究[J].赤峰学院学报：自然科學版，2014(3)：141-144.

作者：苏璟

第3篇：房地产公司资金预算管理探析

房地产公司是我国经济水平提升之后，最近几年才发展起来的新兴产业。很多房地产公司由于发展史比较短，所以在很多方面还需要进一步完善。公司內部的资金预算管理是现阶段房地产公司应该关注的重点，资金的预算对整个房地产公司的运行有极其重要的影响和作用，但是我国房地产公司在对资金预算的过程中还存在很多的问题，为了有效解决房地产公司内部的资金预算管理中存在的问题，从不同的角度提出了资金预算管理的方法，确保房地产企业能够在市场竞争激烈的环境下稳定的发展。

一、引言

对房地产内部的资金进行预算管理是公司有效管理财务的主要措施之一。房地产公司相较于其他企业，对资金的需求量极大，如果在公司运行过程中不进行资金预算管理，很容易在经营活动中出现财务危险。对房地产公司的资金进行有效的预算管理，能够有效的降低房地产公司运行的风险，从而提升自身在市场中的竞争力。房地产公司的资金运行涉及到公司运行的各个环节，不管是房屋装修还是打出产品知名度，都需要投入大量的资金，一旦在运行过程中超过了预算资金的额度，房地产企业需要承担极大的风险开展后续的业务活动。因而，房地产公司应将公司内部的资金预算管理当作重点管理工作，不断对公司内部的资金预算管理中存在的问题进行及时的进行处理和优化，将公司的运行风险降到最低，确保其经营活动可以有序的开展。

二、房地产公司资金预算管理中存在的问题

(一)内部对资金预算管理缺乏有效的组织机构和制度

由于房地产公司的发展时间还比较短，很多公司在运行过程中还没有意识到资金预算管理的重要性。一方面，在对公司内部的资金进行预算管理的过程中，很多房地产公司内部的专业工作人员也仅仅将资金预算管理当作常规的财务报表来处理，没有充分结合公司的实际发展对资金进行有效的预算，导致公司在运行过程中需要承担较大的风险。造成这一现象的主要原因是由于我国大部分的房地产公司的内部对资金预算的管理还没有建立起专业的组织机构和资金预算管理制度，导致内部人员对资金预算的管理态度也比较松懈。另一方面，很多房地产公司为了压缩公司运行的经济成本，在对资金预算管理的过程中，通常将资金预算这一工作交由公司内部的财务人员进行简单的预算，无法对资金的使用进行合理的预算。最后，房地产公司针对资金预算管理制度这一块上，未能意识到“收付实现制”对资金预算管理的重要影响，大部分还是采取责任管理制的方式对资金预算进行管理，导致在运行过程中对一些突发性的事件的应对能力不够，是公司的发展受到了阻碍。

(二)对资金预算管理的编制还缺乏科学性合理性

在运行中对资金预算管理的编制还缺乏科学性和合理性是我国大部分房地产公司需要及时解决的问题。我国房地产公司对资金的预算主要体现在三个方面，一是投资，二是销售，三是融资。在这三个方面对资金的预算大部分公司还存在很多的问题。首先是房地产公司的投资活动，很多公司在投资过程中所投的资金已经超过了自身的资金实力，并且与本身的战略发展目标相脱节。其次是在销售上，对资金的预算管理没有结合市场上的一些经济政策，在面对突发的事故时也没有进行及时的调整，导致对资金预算管理编制存在片面性。其三，在融资活动的资金预算中，过度的追求经济利益，造成融资过程中房地产公司内部现金流持续走下坡，并呈现负增长的趋势，为房地产公司带来了严重的经济危机。公司在对资金进行预算编制的过程中，未能落实到公司运行的每一个环节，导致房地产公司内部对资金预算管理缺乏科学性和合理性。

(三)对资金预算的管理重预算编制，轻预算考核

房地产公司内部对资金预算管理的标志缺乏科学性和合理性是一方面存在的问题，对内部资金预算的管理重预算编制，轻预算考核又是另一方面需要不断解决完善的问题。很多房地产企业虽然在公司内部对资金预算的管理进行了编制，却没有建立完善的资金预算考核体系，导致内部资金预算管理存在较大的偏差。首先，我国房地产公司在运行过程中未能对内部的资金预算的重要控制节点进行有效的控制，遇到资金预算结果与实际的资金使用结果存在较大偏差时，也没有进行及时的评估和分析，导致房地产内部预算资金未能及时调整方案。其次，很多房地产企业在发展过程中对内部销售回款的实际数与计划数的偏差没有进行及时的关注，导致房地产企业的营销策略未能够依据实际情况惊醒调整，造成房地产公司完不成回款任务，影响了房地产公司的资金预算的执行力度。除此之外，很多房地产公司没有建立预算考核机制，导致内部的工作人员的整体积极性不高，对房地产企业的发展具有不利的影响。

(四)未能根据形势调整资金预算的管理方法

房地产企业在运行过程中，由于本身所需的资金量比较大，并且自身容易受到国家政策的变动和一些突发事件的影响，直接导致公司内部的资金存在较大的变化和流动性，但是我国的大部分房地产公司在运行中虽然制定了资金预算管理的方法，但是没有根据形势来调整资金预算管理的模式，导致资金预算管理的偏差无法贴合市场的实际需求，比如，有些房地产企业在运行中将每年的资金进行确定之后，并没有结合市场的融资情况以及销售形势来进行资金预算，并且没有对资金预算细分到每一个季度，仅仅将资金预算与上一年进行对比，导致资金预算的价值未能发挥实际的作用。面对很多的突发事件时，很多房地产企业没有结合形势的变化导致销售回款急剧的呈现下降的趋势，导致公司内部债务压力在短时间内急剧上升，甚至出现更为严重的现象，直接造成房地产公司破产。这一系列的影响因素都是由于对资金预算管理没有结合市场的发展形势，导致公司出现了严重的经济危机。

三、对房地产公司资金预算管理的有效措施

(一)完善房地产公司资金预算编制组织机构和制度

为了能够不断完善房地产公司内部对资金的预算管理，要不断完善内部对资金预算编制的组织机构和管理制度。首先，不管是房地产公司的领导层还是相关的工作人员，都要意识到资金预算管理对整个公司后期发展和正常运行的重要性，要不断强化资金预算管理意识，通过各种各样的培训活动，确保资金预算编制组织机构能够有效建立。其次，房地产公司在对资金进行预算管理的过程中，要从多个方面在公司内部建立资金预算管理委员会。分别是对资金预算的编制，对资金预算的审核，对资金预算的执行力度以及对预算资金的执行，要结合不同性质的资金预算性质，不断完善房地产公司内部的相关组织机构，确保房地产企业的资金预算能够落实到具体的部门和管理人员。最后，针对我国房地产公司的资金预算管理制度，应注意对公司内部的所有资金进行全面的覆盖，确保企业能够在资金预算的执行、编制和调整等多个环节，有效实现对资金的预算管理和监督，确保资金的预算管理能够全面落实到经营活动中。

(二)结合信息化技术，提高资金预算编制的科学性

针对房地產企业中资金预算编制不合理不科学的问题，房地产公司应该利用时代的优势，利用信息化的技术，提高公司内部对资金预算编制的科学性。首先，房地产公司在对资金进行预算的过程中，可以利用网络引入明源这一销售系统，明源销售系统能够确保所销售的业务和资金预算的数据一致，降低房地产公司运行的风险。这一销售系统在资金预算的过程中，能够根据销售回款的实际情况，不断提高投资活动和融资活动的资金预算水平的准确性。其二，房地产公司应利用网络技术引进投资管理系统，该系统能够根据实际情况输入各个季度的总资金额度，并且还能结合数据分析导入下一个季度投资的计划。其三，利用信息化建设在房地产公司内部引入是融资管理系统，结合公司的实际发展来制定未来的还款计划，确保资金预算控制在合理的范围内。提高房地产公司资金预算编制的科学性，主要从销售、投资和融资这三个方面出发，结合现阶段的发展潮流，利用信息化技术，不断强化资金预算管理的科学性和合理性，确保房地产公司能够长久发展。

(三)加强房地产企业对资金预算的考核体系的建立

房地产公司在运行过程中要注意对资金预算进行科学合理的编制，还要注重资金预算考核体系的建立，两者有效结合在一起，才能最大程度将资金预算管理的价值发挥出来。首先，房地产企业应加强对资金预算的考核体系的建立，针对在公司运行过程中所涉及的资金预算与实际资金使用情况存在较大的偏差时，要注意进行及时的进行分析，不断探究造成预算资金与实际使用资金存在较大偏差的原因，根据原因，在结合公司的发展及时的对资金预算进行调整，有效促进资金预算在房地产公司中的应用。其次，房地产公司内部应对资金预算的管理明确到内部的各个部门，并任命相应的责任负责人，通过绩效考核的方法对资金预算的管理实施奖惩制度，不断提高内部人员对资金预算管理的积极性。其三，房地产公司应通过对资金预算管理的不断总结和反思，监督促进公司内部重新调整可行性强的方案，从而有效增大资金预算执行的力度，不断强化其考核体系，提升公司内部资金预算水平。

(四)结合发展形势，确保资金预算管理方法贴合时代

正如上文中所提到的，房地产公司在发展过程中受到一系列外界因素的影响，因而，仅仅依靠固定的资金预算管理方法是不切实际的，应随着市场经济的变化，不断调整资金预算管理的方法。首先，房地产公司在面对不同的影响因素时，应不断在实践中总结经验，面对不同的危机，都能够快速的提出应对的方案和解决的措施，确保能够紧跟时代的脚步，不断的发展前行。其次，要时刻关注我国的相关政策法规，结合现阶段的发展形势，不断优化自身的资金预算管理水平。其三，房地产公司应该注意要根据市场的变化，不断调整公司的融资资金预算、投资资金预算以及销售资金预算，确保公司的内部经济呈现稳定的状态。最后是房地产公司应充分考虑内部的资产负债率的需求，对权益性的融资和债务性的融资觉得结构进行合理的调整，确保房地产企业能够安全稳定的发展，将运行风险降到最低。

四、结语

房地产企业的资金预算管理工作是一项系统性比较强的工作，贯穿在房地产运行的各个环节，房地产企业只有对资金预算管理方法进行不断的优化，才能有效的降低运行的风险。在公司发展过程中，要将资金预算管理工作认真执行，不断优化资金预算管理的结构，合理的对公司内部进行资源配置，不断提高资金的使用率，才能提高企业的经济效率，确保企业能够持续稳定的发展。

(作者单位：华润置地(山东)有限公司)

作者：王剑

第4篇：房地产公司工程项目管理

一、对施工资质资格的管理和合同管理

1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。

2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。

3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。

4、施工合同管理

4-

1、合同管理的主要任务

1、建立合同管理机构，熟悉合同文件;

2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制;

3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益;

4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决合同争议;

4-

2、合同管理的主要工作

1、建立合同实施保证体系;

2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作;

3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息;

4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等;

4-

3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行

1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督;

2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系;

3、参与各种检查验收，并提出相应的报告;

4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制;

5、经常性地解释合同;

6、收集、整理、保存各种工程资料;

4-

4、进行合同实施情况的跟踪

1、对实施工程资料进行分析、整理，通过施工现场的实际情况，直接获取工程的实际状况的信息。

2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、影响因素、责任等;

二、图纸、设计变更和工程资料的管理和控制

1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料的审查。

2、工程技术和管理档案按单位工程和施工的时间先后顺序整理，分类立卷装订，每页要有编号，每卷有目录。

3、工程技术和管理档案，应真实可靠，字迹清楚，签字齐全，不得弄虚作假，擅自涂改原始记录。

4、施工图纸、工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料有关技术资料，必须由登记台帐收发员签字。

5、建筑工程竣工技术档案编制按《辽宁省建筑工程技术档案编制办法》执行。

6、项目监理部定期对施工单位的所有有关工程的资料进行检查，要求资料及时、完整、系统、科学、真实，编制人员持证上岗。

7、编制建筑工程技术和管理档案，必须从工程立项开始，按照工程序实际进度，及时进行编制积累，按地基与基础、主体、单位工程竣工三个阶段编制管理，贯彻在施工全过程中，做到及时、准确、系统、科学、完整。

8、做好施工过程中原始资料、影像资料的收集和保存。

三、工程质量管理和控制

1、监理单位建立质量保证体系：

(1)监理单位委派员具有相应资格证和注册证书的总监工程师、专业监理工程师以及专业技术管理人员等组建项目监理部。

(2)项目监理部针对本工程的特点和难点制定监理规划，并按监理规划编制详细的监理实施细则，重点突出施工过程的监督和管理。

(3)项目监理部的各种专业人员配套齐全，必须适应工程建设的需要，建立健全各种岗位责任制和规章制度，建立质量保证体系，并应得到认真贯彻和执行。

(4)按照国家法律、法规、建设工程质量强制性标准、设计文件、施工合同、监理规划和实施细则进行工程管理。

2、施工单位资质审核：

(1)严格审查承包单位资质和营业执照，审查承包单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。要求人证对应，严禁虚设和挂靠岗位。

(2)严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。

3、原材料、半成品、构配件的质量控制：

建设单位供应和施工单位自购的材料、构配件、成品、半成品必须是正规厂家的产品，有产品说明书、合格或检验报告，规格、型号、数量必须满足工程需要。工程部协助施工单位、项目监理部严把产品的质量关，严格产品的抽样、取样和送检制度，对质量不合格的材料、构配件、成品、半成品和设备，要求施工单位停止使用。未经监理工程师签字认可，建筑材料、构配件、成品、半成品和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下道工序。

4、施工机械设备的质量控制

施工机械设备的质量好坏对工程项目的施工进度和质量有直接影响，对其质量的控制就是使施工机械设备的类型、性能参数、技术要求与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。

(1)按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全的原则选择施工机械设备，使其具有特定工程的适用性和可靠性。

(2)根据工程施工进度、工程施工质量的需要，正确确定相应类型、性能参数的机械设备。

(3)在施工过程中，派专人定期对施工机械设备进行校正和维护。

(4)操作施工机械设备的操作人员必须持证上岗，定期培训。

5、施工组织设计随着工程的进度和深入不断的细化和深化。对主要的项目、关键部位和难度较大的项目，制定方案时要充分估计到可能发生的施工质量问题和处理方法。

施工单位提交的施工组织设计和专项施工方案要有工程质量保证的预控措施和加强工序细节施工的管理;施工单位“三检制”落实的管理措施;要有针对施工过程中的质量通病的技术措施;施工单位必须严格按照批准的施工组织设计和专项技术方案组织施工。

6、熟悉法律、法规、国家规范、地方标准、标准图集和施工操作规程，必须熟悉掌握工程标准强制性条文和各种施工验收规范。

要求施工单位、监理单位把开发公司项目“精品工程”的思想理念认真贯彻、全面执行。

7、组织施工单位、监理单位、设计单位进行设计交底和图纸会审，做好记录。编制工程管理的方案或办法，组织、协调施工单位、监理单位进行工程项目的工程管理。

8、测量标高、水准点、测量放线的复核

施工单位根据规划红线图和总平面图给定的标高和坐标进行工程定位放线，将测量结果填报“工程定位测量报审表”通知监理工程师，监理工程师对工程定位放线的测量结果进行复核，直至合格。

9、开工报告的审核

前期基础设施建设、施工环境、监视测量工具、施工机械设备、图纸会审和劳动力的配备等情况必须达到开工必备的条件。施工单位以书面的形式报项目监理部、工程部进行审批，否则不允许施工单位开工。

10、工序质量控制

工序质量控制包含两个方面的内容，就是工序活动条件和质量和工序活动效果质量的控制。即一方面控制每道工序投入质量(人、机、材、方法及环境)是否符合要求，另一方面要控制每道工序施工完成的产品是否达到有关质量标准。

在进行工序质量控制时，应从以下几个方面着手：

(一)确定工序质量控制流程

确定控制流程就是事前拟定工序质量控制工作计划，一般的做法是当每道工序完成后，施工单位要根据规范要求进行自我检查，合格后填报“工程报验通知单”，通知监理工程师，监理工程师收到“通知”后，立即对待检验的工序进行现场检查，并根据规范要求，利用试验设备、仪器进行检验，同时将检查结果填写到“工程报验通知单”上，并复制一份给施工单位，作为监理单位对该道工序的质量鉴定。监理工程师检查合格方准进行下道工序;反之，令施工单位返工，直至合格。

(二)工序活动条件控制是工序质量控制的对象，监理工程师只有主动地通过对工序活动条件的控制，才能达到对工序质量特征指标的控制。只有找准影响工序质量的主要因素加以严格控制，就能达到工序质量控制的目的。

(三)质量控制点是指为了保证工序质量而需要进行控制的重点或关键部位或薄弱环节。设置质量控制点，是对质量进行预控的有效措施。因此，在拟定监理规划或细则时，就应根据工程特点，视其重要性、复杂性、精确性、质量标准和要求，全面、合理地确定质量控制点。对所设置的控制点，事先分析可能造成质量隐患的原因，找出对策，采取措施加以预控。

11、施工作业监督和检查

加强施工单位的“三检”制(即自检、交接检、专职检)的管理，其中自检、交接检由各施工班组执行，专检由项目质量检查员执行。每一个检验批完成后，施工班组长会同项目质量检查员，对完成的检验批工程进行专检，经专检合格后报监理单位复检，复检合格后方可进行下一个检验批的施工。

工程部、监理部积极协助施工单位搞好施工过程管理工作，建立健全完善的质量保证体系和安全保证体系，使工程质量在施工企业的“三检”制，监理工程师的复检，政府主管部门监督的良好环境下运行。

坚持推广样板工程制度，每道工序施工之前，必须样板先行。如在主体砌筑施工中，按墙体的平整度、垂直度、水平灰缝、留槎、预留筋和试工洞等项的标准要求，先做一面样板墙，组织参观学习，使之标准形象化，以便各自制定措施，对照执行。经项目经理、承建单位(承建单位仅鉴定承建单位指定项目)和监理工程师鉴定达到要求并签证后，方可进行大面积施工。

12、隐蔽工程、分项、分部工程的检查验收

(一)隐蔽工程是指那些在施工过程中上一工序的工作结束，被下一工序所掩盖，而进行复查的部位。因此，对这些工程在下一工序施工以前，现场监理人员应按照设计要求、施工规范，采用必要的检查工具，对其进行检查验收。如果符合设计要求及施工规范规定，应及时签署隐蔽工程记录手续，以便承建单位继续下一工序的施工。同时，隐蔽工程记录交承建单位归入技术资料;如不符合有关规定，应以书面形式告诉施工单位，令其处理，处理符合要求后再进行隐蔽工程验收与签证。

(二)分项工程验收

监理工程师应按照合同的质量要求，根据该分项工程施工的实际情况，参照质量评定标准进行验收。在分期工程验收中，必须按有关验收规范选择检查点数，确定出该分项工程的质量等级，从而确定能否验收。

(三)分部工程验收

根据分项工程质量验收结论，参照分部工程质量标准，可得出该分部工程的质量等级，以便决定可否验收。施工单位得到监理工程师中间验收认可的凭证后，才能继续施工。

13、工地例会制度

(1)第一次工地例会由工程部项目经理主持，监理单位和施工单位共同参加。以后每周定期的工地例会由项目监理部总监理工程师主持，工程部和施工单位共同参加。

(2)专业监理工程师和总监理工程师汇报工程质量、进度和安全情况以及监理的工作情况，总结上周施工存在的质量缺陷和安全隐患，对好的方面进行表扬。提出这一周应注意和容易出现的质量缺陷和安全隐患，存在质量缺陷和安全隐患整改措施情况的落实。

(3)施工单位对监理部提出问题的反馈意见，质量缺陷和安全隐患整改措施的方案的编制时间。

工地例会必须形成会议纪要次日下发给单位和工程部各一份。工程管理部根据报告，对工程管理做出相应的调整。

14、工程部应加大工程质量的检查力度，建立各部门综合检查制度，必检制度、专检制度和巡检制度确保对工程质量的控制。

(1)综合检查制度：由工程部组织项目监理部、施工项目部对单体楼进行不少于九次的综合检查，其中基础工程检查不少于两次，主体工程检查不少于四次，装饰工程检查不少于两次，竣工预验收的检查不少于一次。

(2)必检制度：由工程监理部组织施工项目部，工程部协助，主要检查强制性标准和施工合同的执行情况。每周不少于一次。

(3)专检制度：由项目监理部组织工程部、施工项目部联合检查，主要检查整个工程的质量、进度、文明施工和监理工程师的工作情况。每周不少于一次。

(4)巡检制度：工程部的日常检查制度，主要协助工程监理部搞好日常的工程质量的检查工作。

每周的必检、专检完成后，工程监理部将检查结果以书面的形式上报工程部，工程部进行核实，每周的工地例会将检查结果公布。每个月评比一次，实行奖罚。

15、工程部协同项目监理部搞好施工全过程质量、安全的检查、监督和控制，协调好影响工程质量的各种因素之间的关系。

四、工程进度的管理和控制

1、施工单位根据建设单位的工期总目标，编制工程总进度计划，对工程总进度计划进行分解，分解到月计划和周计划，并上到监理部进行审核。进度计划必须有组织措施、技术措施、经济措施及合同措施作为保证。

2、监理部根据工期总目标和施工单位上报的总进度计划和分解进度计划审核施工单位进度计划的真实性、合理性和有效性，审核工作要求三日内完成。

(1)检查进度的安排在时间上是否符合合同中规定的工期要求;

(2)检查进度安排的合理性，以防止施工单位利用进度计划的安排造成建设单位违约，并以此向建设单位索赔;

(3)审查施工单位的劳动力、材料、机具设备供应计划，以确认进度计划能否实现;

(4)检查进度计划在顺序安排上是否符合逻辑，是否符合施工程序的要求;

(5)检查施工进度计划是否与其他实施性计划协调;

(6)检查施工进度计划是否满足材料与设备供应的均衡性要求。

若在审定过程中发现问题，应认真向施工单位指出，并协助其调整计划。若对其他子项目产生影响，则需与其他单位共同协商，综合进行调整。

3、施工单位根据批准的施工总进度计划和分解计划，合理安排施工工序和施工顺序，确保工程按期完成。

4、加强工程进度检查，监理人员建立工程进度日志，如实记载工程实际进度。每击例会向工程部提交工程进度报告，反映计划进度与实际进度的差异。

5、项目监理部加强信息管理工作，及时收集施工单位的能力信息其中包括各类人员的数量;技术等级;劳动效率;技术装备状况;资金状况等，为进度控制提供基础。

6、严禁利用其权力，武断、主观、片面的瞎指挥，应通过指导、协调、考核，利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)、监督等方式进行进度控制。

7、当实际进度与计划进度发生差异时，监理单位协同施工单位;分析产生原因，提出进度调整措施和方案，并上报工程部项目经理批准实施。

8、当施工单位因自身的原因延误工期，则按合同和工程部的处罚办法进行经济上的处罚。

五、工程安全管理的控制

1、建立工程项目经理、项目负责人安全责任制，项目全体管理人员参加组成项目安全生产组织机构，对施工的全过程进行安全生产管理。

2、安全保证体系的职责是贯彻落实安全方针、政策、规章制度、安全生产标准等，加强安全教育与管理，保证施工生产实现防护标准化、规范化。严格检查安全生产技术措施的落实，确保安全生产。

3、施工单位、项目监理部设置专职安全检查员，安全检查员必须有较强的责任心，坚持原则、敢于负责、善于协调，掌握劳动保护方针、政策、法律、法规，熟悉安全管理和安全技术知识。

4、牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚决贯彻生产必须安全的原则，认真落实“安全生产、文明施工”的规定。

5、严格执行工程安全责任制，使施工单位、项目监理部各职能部门负起责任，确保各项安全制度措施的实现。全体管理人员均对安全负责。

6、实行多种形式的安全检查制度

消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一，包括日常检、定期检、专业检等多种形式。安全检查坚持领导与群众相结合;综合检查与专业检查相结合;检查与整改相结合的原则。

严格执行安全检查制度，以查思想、查制度、查领导、查隐患为主要内容，结合季节特点开展防洪、防雷电、防坍塌、防高处坠落物体打击和防中暑等五防检查。检查施工单位施工作业的安全情况，各种临建的建设必须符合标准要求;正确使用安全网、维护网;各种设备工作必须在良好工作状态。

7、执行安生产交底制度

工程项目施工前必须按照分项工程或专业工种进行安全技术交底，交底有记录，有交接人签字，各施工专业班组必须每天工作之前进行当日工作的安全技术交底，有记录。各班组在施工前对开展施工的场所，进行安全自查，发现隐患，经处理后，方可进行施工操作严格审查施工单位的安全技术措施、安全交底，是否真实、有效，确实起到保证安全施工的作用。

8、施工现场要有安全标语，安全管理规定的标牌，安全警示牌，危险部位悬挂安全标志。特种作业岗位上的操作人必须持有劳动部门颁发的特殊工种操作证，否则不准从事特种作业，不准上岗。

9、建立安全生产合同制、执行安全生产教育制

凡进场施工作业人员，均应进行三级教育，并在此基础上签订安全生产合同，以确定双方在安全的权利和义务。

加强对施工人员的安全意识教育，以提高安全防护意识，做到不自我伤害，不伤害别人，也不为别人所伤害。

加强检查、监督施工单位的职工三级安全教育和培训工作。

10、工程部、项目监理部定期或不定期组织进行安全大检查，由项目经理带队，全体管理人员参加，安全大检查必须按照《建筑施工安全生产检查评分标准》评定、打分，检查记录资料要齐全，对检查出来的安全事故和隐患必须进行整改，整改有记录、有反馈，按“三定”原则(定人、定时间、定措施)消除安全事故和隐患。

11、检查安全预控措施，对施工难度较大或技术复杂的分项、分部工程必须有安全技术措施，安全技术措施必须有针对性，可操作性强，严禁一般化、口号化。

12、发生工作事故或因工程质量引起的安全事故后，必须按规定在24小时内及时通报上级主管部门及有关部门，配合调查组分析事故原因，处理所发生的事故。所有安全事故一律按“三不放过”的原则进行严肃处理。

13、严格审查分包单位的安全管理

(1)、严格审查分包单位的企业资质、营业执照、安全许可证是否符合要求;

(2)、分包单位必须有专职安全管理人员或派专人进行安全管理，严格进行入场前的安全教育，做好安全技术交底。

(3)、分包单位必须全面贯彻执行安全生产的各项规章制度、标准、规范，实现安全生产。

14、建立安全生产奖罚制度

把安全责任制落实到相关部门、各人员。定期组织安全生产大检查，并开展安全生产评比，对安全生产优良的班组和个人给予奖励，对于不注意安全生产的班组和个人给以批评，直到经济处罚。

安全生产要根据安全大检查的结果和平时的安全检查记录进行奖罚：

1、奖励安全生产好、交底记录资料齐全、认真按照操作规程进行施工、没有发生安全、质量事故的施工班组和相关人员。

2、对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、违反操作规程施工的以及发生安全事故的班组和相关人员进行处罚。

3、奖罚要及时兑现，每月在各个施工班组发放工资时兑现。

六、竣工验收管理和工程技术档案管理

1、施工单位组织相关人员对完成的单位工程进行自检预验收;自检质量等级合格、完成设计及合同约定内容。并有完整技术档案和施工管理资料。填写《工程质量保修书》、《工程质量保证书》、《工程使用说明书》、《房屋建筑工程竣工报告书》和工程竣工验收申请报告。报告应由企业技术负责人和企业法定代表人签字。

2、监理单位接到施工单位工程竣工验收申请报告后7日内对单位工程进行预验收，预验收检查必须按户检查(分户验收)，不留死角。检查的主要内容：

(1)抹灰工程：抹灰墙体空鼓、开裂的面积;砂浆强度;四周棚角、阴、阳角是否顺直;阳角方正;墙面的垂直平整;开间尺寸;天棚顶的平整度;门窗口是否过口;内外窗台空鼓、开裂;外窗台的排水坡度和鹰嘴角度;墙面污染;排风道排风是否畅通、主副风道间隔是否严密;楼梯间的抹灰质量要好于室内;

(2)门窗工程：门窗框垂直平整、对角线;开启、推拉是否灵活;五金件是否齐全;门开启是否达到90°角;封闭是否严密;门窗锁是否严紧;表面是否有损坏和污染现象;密封胶宏观质量;

(3)楼地面工程：地面砼强度，是否有起砂现象;地面砼空鼓、开裂;地面平整;周围四角是否顺直、平整;地面宏观质量;

(4)栏杆和楼梯扶手：栏杆和楼梯扶手的高度、立杆间距、平直段的高度和牢固程度是否符合强制标准要求;焊接质量;宏观质量;

(5)屋面工程：防水工程的闭水和淋雨试验是否达到要求(不渗不漏);排水坡度是否符合要求;保护层砂浆的强度;分格缝是否符合要求，是否用马蹄脂灌缝;宏观质量;

(6)卫生间防水工程：检查闭水试验是否达到要求(不渗不漏);卫生间地面与室内地面的高差是否符合要求;卫生间的卫生状况;

(7)外墙保温板工程：宏观质量是否符合要求;墙面垂直平整;窗上口鹰嘴角度;面层抗裂砂浆的质量;阴阳角是否顺直;翻包网的质量;墙面污染情况;

(8)水落管：水落管卡与墙体连接是否牢固;水落管卡之间的间距;与墙体的角度必须满足防水要求;水落管和管卡的质量是否满足耐久性的要求;

(9)水暖工程：各种试验必须合格满足使用要求;各种管线必须横平竖直;管卡牢固、间距符合要求;各种套管的密闭情况;防腐质量;保温质量;宏观质量;

(10)电气工程：各种试验合格满足使用要求;各种接头的挂锡情况;零、地、火线项的连接情况;各种箱盒安装质量;穿线质量;宏观质量;

以上是预验收检查部分项目，项目监理部根据工程实际情况确定工程检查项目。检查完成后对施工单位的工程质量进行讲评，对存在的质量缺陷确定整改内容和时间，并将检查记录以监理通知单的形式整理三份，施工单位、工程部各一份。施工单位按照监理通知单和确定的整改内容和时间进行整改。整改完成后由项目监理部组织施工单位进行复检，复检合格出具《工程质量评估报告》。评估报告应由总监理工程师和单位法定代表人审核签字。

3、建设单位接到监理评估报告后，建设单位组织施工、监理单位进行内部验收，合格后出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》，并通知勘察、设计、环保、规划等单位进行分项验收。勘察、设计单位验收，出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》，报告应由总工程师和项目负责人审核签字。安全环保保验收和规划验收合格后出具合格证明文件。

4、对各部门提出的问题施工单位负责整改，问题整改完毕后，建设单位组建验收小组，制订验收方案，7日内组织勘察、设计、施工、监理等单位在市质量监站的监督下组成验收小组按合同约定竣工时间组织竣工验收。

5、工程竣工验收合格后，建设单位提出工程竣工验收报告，到工程质量监督站备案。

七、工程竣工验收条件

1、完成建筑工程设计合同决定的各项内容。

2、勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件。

3、主要建筑材料、构配件、设备的出厂合格证、检验报告和进场复试报告。

4、完整技术档案和施工管理资料。

5、施工单位签署的工程质量保修书和保证书。

6、城乡规划部门出具规划设计文件和复查后认可文件

7、公安消防、环保出具认可文件。

8、工程上的各种影像资料。 分户验收与竣工验收均是建立在建筑工程各分部、分项验收合格的基础上进行的。但两者有所不同，首先验收主体不同，分户验收的主体为建设、监理、施工单位和物业公司，竣工验收的主体为建设、监理、施工、设计、勘察单位等工程质量责任主体;第二验收对象不同，分户验收适用于住宅工程，而所有建筑工程在交付使用前均应进行竣工验收;第三验收阶段不同，分户验收应在施工单位提交竣工报告后住宅工程竣工验收前完成，分户验收合格是住宅工程进行竣工验收的必备条件，竣工验收是施工单位提交竣工报告后单位工程质量最终验收，竣工验收合格是工程竣工验收备案和办理产权的必备条件;第四验收内容不同，分户验收是涉及住宅工程主要使用功能及观感质量的验收，而竣工验收是工程质量综合验收(包括实体、观感、质量控制资料、涉及安全和功能的检测资料和抽查结果等)并对分户验收进行复核;第五实体检查数量不同，分户验收逐户全数检查，竣工验收对实体工程抽样检查

第5篇：房地产公司多项目管理

房地产企业多项目开发管理

随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。

当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。

一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题：

1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。

2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。

3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。

4、项目部(项目公司)受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理;

5、项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。

因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。

二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析

目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。

1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源;劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。

2、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的变化反应迅速;劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。

3、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置;劣势是人员的双重领导。

三种项目管理模式的取舍，需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。

对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。

对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

三、房地产企业多项目管理的主要模式 目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。

第一种模式是矩阵式，即：集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。

第二种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团→区域→项目。集团层面设置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。 第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部;每个部门都设总经理以体现总部的层级。

四、成本管理是房地产多项目管理的关键 成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本控制的阶段，上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。

做好成本管理应该重视以下五个方面工作：

1、领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。

2、建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门，并赋予该部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力;成立“成本控制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，及时发现成本超控现象，及时进行讨论，并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。

3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比，务必做好设计工作。在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作;严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度，严格控制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。

4、项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划，以及资金使用计划，做好资金平衡分析，减少不必要的利息支出。

5、项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。

五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素

多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。 通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。 项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。 授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。

项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。

多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。

六、加强多项目管理的思考及建议

第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。而项目部的组织构架设置上相对精简。

第二，总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。

第三，要建立完善的制度和流程，确保沟通畅通，激励到位。要有科学、合理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。多项目管理中沟通不畅，项目人员执行力不到位问题，需要靠制度和有效激励机制保证。

第6篇：房地产公司项目管理例会制度

昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度

目的

对在建项目的进度、质量、投资实施控制，提高工作效率，加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围

适用于项目部例会管理工作。 职责

项目部组织各类型例会，相关部门配合。 工作程序

1、项目部例会的类型

(1)项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。

(3)项目部专题会议，分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。

2、项目部内部会议 (1)晨会

①也称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束，由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会

①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。

②周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。

③周例会一般控制在30分钟以内结束，记录由项目部资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会

①月例会于次月初择日召开，由项目经理主持。

②月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。

③月例会一般控制在1小时以内结束，记录由资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会，月末9：00到12：00， 不定期举行专题例会

3、项目部外部会议

(1)监理例会(工程协调会)

监理工程协调例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。

(2)监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。 工程临时协调、专题会议会 (3)遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织临时工程协调会或者专题会议，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要或牵涉到造价调整的，须通知成本可核算部、合同管理部、公司有关领导、有关部门参加会议。

(4)工程协调会由项目经理主持，资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。 (5)监理例会、工程协调会可经协商同时举行。

4、例会事项的跟踪落实

为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。

属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。

5、会议事项跟踪落实情况纳入相关责任考核，会议决议跟踪落实表由项目经理签字后交项目管理部，汇总上报相关监督考核部门及领导(运营管理部、行政人事部、工程副总、常务副总、总裁、董事长)

附：《会议决议跟踪落实表》

第7篇：房地产公司项目工程管理月报

公司

项目工程管理月报

(年月)

本月天气情况：晴天天

阴天

抄报:戴总 莫总

抄送:设计管理中心 成本管理中心

项目管理月报

第一部分

项目基本资料

1 项目基本信息

1.1 技术经济指标

第2页，共17页

项目管理月报

1.2 项目工程信息

第3页，共17页

雨(雪)天 项目管理月报

2 资源变化

2.1 项目公司人力资源变化情况

(说明对项目影响)

2.2 主要合作单位(设计、监理、总包等)的资源变化情况

(含人力、机械、材料等，并说明对项目影响)

3 本月重大事项

第4页，共17页

项目管理月报

第二部分

工程月报

1 计划管理

1.1 本月工程形象进度

1.1.1进度描述

第5页，共17页

项目管理月报

1.1.2进度形象图片

第6页，共17页

项目管理月报

1.2 关键节点完成情况

1.2.1 本月到期关键节点完成情况及偏差分析

1.2.2 下月到期关键节点分析

2 设计管理

2.1本月设计完成工作情况及偏差分析

第7页，共17页

项目管理月报

2.2下月设计工作计划

第8页，共17页

项目管理月报

3 工程管理

3.1 进度管理

3.1.1 本月工程进度计划完成情况及偏差分析

3.1.2 下月工程进度计划

第9页，共17页

项目管理月报

3.2 质量管理

3.2.1 本月质量情况综述

3.2.2 项目公司、工程管理部检查时发现的质量问题、整改情况

3.2.3 集团检查时发现的质量问题、整改情况

第10页，共17页

项目管理月报

3.3 安全文明施工管理

3.3.1本月安全文明施工情况综述

3.3.2项目公司检查时发现的问题、整改措施

3.3.3集团检查发现的问题、整改情况

3.4 技术管理

月度项目技术管理表

第11页，共17页

项目管理月报

3.5 项目公司月度对合作单位管理

3.5.1 对合作单位月度管理工作存在问题及建议

3.5.2 对合作单位月度履约评价

3.6 材料管理(主要材料)

第12页，共17页

项目管理月报

本月材料进场，材料送检及验收情况

4 采购、招标、合同管理

4.1 采购计划完成情况

4.1.1 本月采购计划完成情况及偏差分析

4.1.2 下月采购计划

第13页，共17页

项目管理月报

4.2 招标管理

4.2.1 本月招标计划完成情况及偏差分析

4.2.2下月招标计划

4.3合同管理 第14页，共17页

项目管理月报

5成本管理

5.1成本工作计划完成情况

5.1.1本月成本工作计划完成情况及偏差分析

5.1.2下月的成本工作计划

5.2工程进度款

本月工程款支付情况和下月进度支付计划

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项目管理月报

5.3工程变更、签证情况

5.3.1本月工程签证、变更情况(超出签证变更授权分析原因)

5.3.2至本月累计已发生签证变更情况

5.4工程结算情况

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项目管理月报

第三部分

需集团领导或集团各中心协调解决的事

1.本月协调事项完成情况

2.下月需要协调事项情况

第四部分

合理化建议

第17页，共17页

第8篇：某房地产公司项目的计划管理

三期项目计划大纲

三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢， 8幢住宅，(其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝)均为23+1层。

项目目标：

总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区

进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日

主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日

质量目标：X市安全文明工地、X市市优工程力创省优

成本目标：控制在2.6亿元(包括主楼及配套和景观成本)

一、范围计划

1、范围管理计划：

主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段

前期阶段：平整场地;地质勘察;配合项目办办理手续;商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施;审查设计图;监理招标;施工招标;规划放线，临水临电的接入;公安局宿舍段道路修建;

主楼施工阶段：基础开槽;基础施工;主体1-23层;主楼装修;水电安装;消防安装;防水工程;门窗工程;电梯安装;平整场地

室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项;智能工程;道路工程;室外配电;

景观阶段：苗木栽种;水景及游泳池;灯具配置;宅前路;

建设三期：

1、楼号比较集中，易于管理。

2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售;

3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。

二、质量安全计划

1、争创安全文明工地

为了树立我公司良好的企业形象，严格按照X市安全文明工地的要求执行，争创X市安全文明工地样板。需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。

X市安全文明工地相关规定如下：(附后)

2、工程主体质量保证措施

①施工单位标准：

*选择有资金实力

*土建一级资质建筑公司

*项目经理资质一级(在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书)

*ISO9000认证企业

②监理公司标准：

*选择有技术实力

*信誉良好

*敢于承担责任对工作认真负责的

*无建设主管部门不良记录的监理公司

③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。

④配合监理公司对施工单位作好监督管理工作，为监理公司树立坚强的后盾，充分调动监理人员的积极性，更好的为我方服务。

⑤严格合同管理，对所达到的质量要求严格控制。

⑥作好主体隐蔽验收工作，防止工程主体留下质量隐患，提倡监理旁站制

⑦作好厨卫间防水、水电等后期工作，减少维修率，提高客户满意度

⑧对易出问题的工程部位提前做好细化防范方案。

⑨定期召开工程技术专题会，加强内部沟通，及早解决问题于萌芽之中。

三、投资控制

1、综合制定出控制总项目造价成本的基数。

参考以往信息，汇总一期、二期造价成本信息，分部门分类整理作为三期成本控制的依据。 ①总工办造价控制成本：(以下为以往承包信息)

*前期地质勘察：二期60元/米;三期53元/米

*白蚁防治：2.5元/米2

*地基处理：二期单桩桩长13米，施工单价64/米，高强预应力混凝土管桩(Ф400×95)材料单价78元/米

*工程主体：1100—1200元/米2

*外网配套(煤气、水电接入、有线电视、管道等)300元/米2

*景观工程：140元/米2

*商品混凝土：;如果为了赶工期，使用商品混凝土;如果为了节约开发成本，建议部分使用或不使用，当然还得考虑项目办手续办理的难度和公司整体营销策略的整体进程及销售资金回笼程度。视具体情况而定。(用商品混凝土和不用相差50天左右工期)

总量;三期混凝土总量约4.5万 m3，

C20：280元/m3;C30：330元/m3;现场施工搅拌C20：188+16.9;C30：216+16.9;差价：

90元/m3左右

总差价：4.5万×90元/m3=405万

建设局费用和罚款;补给搅拌站费用2项合计计划约80万

还差325万

®决策是否用商品混凝土?同公司发展战略相一致：是求速度尽快占领市场，销售资金尽快回笼;还是暂时节约325万成本?

②项目办前期手续成本：各项手续费用。

③销售部成本：营销策划宣传费用(广告、楼书等)、销售提成。营销策划方面：

1、宣传方式：报纸、风景片、楼书、展览会、新闻发布会、标牌等，

2、制定总营销策略，何时以何种宣传方式推出。能起到良好的效果。有一个统筹安排;每个阶段都有不同的内涵和主题

3、有创新的营销建议：如请一个有名的跳水运动员，赠其一套房子，让其允许作为我方形象代言人。小区景观水景和游泳池较多，在游泳池旁边做一个跳台;小区建成后平时举行游泳比赛。在广告语中加上一句：你想体会与名人一起游泳的感觉吗?想必具有购房的煽动性。

4、推出极具震撼力的广告宣传语：如万科天景花园宣传语：“深圳住宅的明天”。联想集团的：“如果失去联想，世界将会怎样”。像这类广告语都是万科和联想自己想出来的，只有自己才能体会本身项目的卖点和价值观念。

④材料部采购成本：材料成本(主要指甲供材料)

2、确定销售收益

定出三期销售价位便于以后进行成本核算。比较投入与产出。事先确定利润空间。实施过程中及时进行调整。财务是不可缺少的重要一环。现在都讲究部门整和和项目化运做项目。

3、确定变更程序流程，防止随意变更增加成本

4、严格控制设计投资;深圳设计院图纸设计完毕后，审核图纸及概算，在设计阶段运用价值工程的概念合理规划成本。

四、进度计划

1、合理安排前期手续进度(见总部批件表)，总部要求2005年7月18日开工

2、前期阶段：平整场地;地质勘察;配合项目办办理手续;商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施;审查设计图;标高的确定、地基处理、施工工期的确定、监理招标;施工招标;规划放线，临水临电的接入;公安局宿舍段道路修建;该阶段进度待修缮。

3、春节上班后，首先进行白蚁防治合同的签订、地质勘察合同的签订、商品混凝土合同的签订、天然气合同的签定;为项目办跑前期手续作好铺垫;以上工作计划2005年5月1日前完成以上事项，签定合同后就算闲置1个月，也不能出现到使用时因程序问题耽误工作。

4、主楼施工阶段：2005年7月18日-2006年5月31日主体阶段;

2005年7月18日—7月31日 临建搭设、基础开挖

8月1日—9月1日 基础施工

9月1日—2006年4月31日 主体23层施工(按每层10天计，其中基础检测及基础验收

10天)

5月1日—5月31日 主体验收阶段;

2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段

5、配套施工阶段：2006年10月1日—2007年1月31日

6、景观施工阶段：2006年2月1日—2006年5月1日

如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月

五、人员计划

1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师

2、人员分工：

经理A 负责总协调及处理日常性事务

土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事

土建乙 负责其余3栋楼土建

水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面

电气甲 负责其余3栋楼电气

电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务

景观ⅹ 负责

二、三期景观、入口处景观、一期景观调整

3、队伍建设

①建立与业绩考核相应的奖罚机制(得公司支持)

②加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。 ③每月定期开展专业技术讨论会

④适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质

⑤加强内部沟通，防止各专业人员各自为是

⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程

六、内外沟通

①与总部人员的沟通：

前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题

1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。

2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。

3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。

②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。

③与分集团各部门的沟通

项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。

项目前期总工办配合项目办工作：

1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。

2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同

3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。

4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。

与材料部门的协调：

1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。

2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度

④与设计院、监理单位的沟通

设计方面：

1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制;

2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计(在不影响二期景观设计的前提下)

⑤与X市建设行政部门的沟通

⑥与各施工单位的沟通

七、风险管理计划

1、资金断链

这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。

考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司自己自足。开工13万平方米。总体需要资金

2.6个亿(130000平方米×2000元，主楼按1500元/m2，配套及景观按500 m2)。主楼主体按总造价的50%计，主体封顶需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750万元。主体封顶后可取得预售许可证，可大面积回笼资金，如每家垫资1000万，实际周转资金需5000万即可;考虑到公司人员工资基本开支和日常消耗及主体封顶后销售可能不畅等不利因素，筹措资金保守一点7500万即可。①资金紧张宽松情况下，酒店公寓1个施工单位，剩下每4幢楼一个施工单位，这样3个施工单位;这种风险较大方案②资金紧张情况下，酒店公寓1个施工单位，其余每2幢楼一个施工单位，这样5个施工单位;

2、进度风险：

①合理安排前期手续办理，开工时间确定后，严格按照安排执行，遇见不可控制因素及时调整。

②注重细节，防止因公司程序误事，提前计划好程序需要时间，合理安排。

③选择有资金实力、质量优质的施工队伍，招标是其中关键一环。招标文件中应明确标明某些细节。现正在编制三期招标文件及修缮二期合同某些不适宜的地方。

八、采购管理计划

主要材料的明细(哪些属于甲供材料)，主要取决于资金是否充足，电梯肯定是我方提供(因为电梯价格不好确定，且品牌较多)，主楼其他材料主要有塑钢窗、商品混凝土、外装涂料、防盗门、钢材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前进入市场，早做准备。

建议各部门(总工办、项目办、材料部、预算室、销售部等相关部门)都提前做计划，然后整和成一个三期项目总计划，在计划阶段就达成共识，便于以后有效执行。

第9篇：房地产企业异地项目公司的授权管理

管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。

说起来容易做起来难，在房地产行业中，每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资，授权有可能意味着这些投资有去无回。投资的最后损失应该由谁来埋单呢?企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快，年销售收入达到数十亿人民币，在异地有数个项目同时开发，但内部管理体系还是非常集权的，有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信，有的干脆用自己的亲戚来“执掌朝政”。现在所要研究的问题是，授权的对象是谁?该授多少?如何授予?

授权的对象是权力，那权力是什么?有标准吗?能管理吗?在这我先不直接对权力进行定义，我相信每一个人都有各自的理解，都会给出自己的定义，我想从另一个相关的角度——责任，给出一个对权力的解释：责任中心。大家都知道，管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。在企业管理实践中，单独分析权力是没有意义的，将权责连起来分析，其结果才具有对实践的指导意义。再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量，这些成熟的企业管理信息系统，恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。

在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。俗话说，距离增加美感，但距离也增加了管理的难度。目前国内企业的管理，“人制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大，在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理着实让老板犯愁。

房地产企业异地项目公司的五类定位： 若按典型的三级管理体系分析，城市公司定位一般集中在

3、4和5，4的比例较大;项目公司一般为1和2，2的比例较大。为什么会出现上述定位分布的离散度?现在我们来分析一下，项目公司定位的后面是对业务的授权，业务授权的背后是对人的授权，影响对人员授权的原因是什么?授权能够在制度和体制范围内实施管理吗?

不同企业的授权方式：

1、异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。

2、当引进职业经理后，由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致，致使对其授予充分的权力，但在日后的经营过程中，问题频出，其在管理层心中的地位是“与日递减”，出于降低业务风险的考虑，管理层开始收权，最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。

3、在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础，企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。

4、建立异地项目公司之后，责权配置不平衡，经常是责任大于权力，例如责任要求项目公司控制项目成本，但实际的权力只是控制施工阶段费用的支出，材料采购全部由总部包办，策划和设计更是没有能力和机会介入，当项目公司成立和项目人员到位时，施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。

5、对项目公司的授权没有定数，今年权限下放了，明年有可能就收走了。例如在策划定位阶段，由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形成的消费习惯和大众鉴赏标准等因素，项目策划定位尽量由当地项目公司为主制定，这可能会在前几个项目过程中交学费，但从长远来看，用当地的人做当地的事情不失为一个比较好的解决办法。但实际是，当地市场中很难寻觅合格的中介机构，当地的市场还没有培养出高素质的策划人员，公司只能从总部抽调精兵强将进入新的市场，人员解决了，但管理归属问题会在内部长期摇摆。工作中成绩卓著时，总部信任度增强，对方案的审批次数和程度会有所降低，审批流程也大为简化;当项目出现问题时，今后的工作总部基本全面介入，处处审批，时时把关。

6、美国霍顿(Horton)认识到，必须设定明确的目标，只有每一个分公司达到目标，整个公司才有可能成功。分公司必须和总公司一起设定目标，给分公司提供必要的资源、服务和支持，成功才有可能达成。具体如何执行?完全是由分公司决定，“因为房地产业始终是一个地域性的行业，总部不可能了解所有地区市场的特性，必须有了解当地市场的人来执行。我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。”通过已有的分支机构来管理新拓展的市场，此举使霍顿避免了管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。

7、万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。

影响授权的三方面因素：

1、 职业经理人体系：城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平;

2、 管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度;

3、 经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。 上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈，这三者构成了一个简单的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。

其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题： 1. “权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值?” 2. “你自身具备使用新权力的能力和技能吗?”

3. “能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办?” 对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。

其二，授权尺度的界定，需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确定。例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系(总部-城市-项目)，当介入房地产金融领域时，还会增加到四级管理体系(总部-区域-城市-项目)。对于区域公司和城市公司的管理定位，基本就决定了对其的授权尺度。在前文提到的项目公司五种定位中，越高级别的责任中心，所需的权限授予也越多。开发商城市公司责任中心定位级别越高，对于企业的快速发展越有利。

其三，在授权管理过程中，需要经常进行调整，这就是通常所说的管理艺术所在，在没有经营管理报表体系支持下，就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了!此时，总部中层管理人员是无法介入其中的。当企业组织体系比较庞大，异地公司众多，仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理，经常会顾此失彼。如果能够建立起一个内部报表体系，对企业业务过程信息进行实时报告和分析，对于管理基础完善，业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力，而对于相反的较差的单位，则由总部牵头制定改进或调整计划，努力使其实现公司为其制定的目标水平，最终达到企业管理的标准化、一体化。只有这时，授权管理才会进入制度化的轨道。