中小房地产公司预算管理问题及对策

房地产公司预算管理是基于项目开发全过程的管理方法，其主线是资金预算、附线是损益预算。公司通过分解目标、计划管理、过程控制、决算及考核等循环实现预算管理的目标。

一、中小房地产公司预算管理现状

大部分房地产公司都在进行年度全面预算管理。通过对公司年度经营计划的编制，对经营计划量化后形成年度全面预算，通过预算差异分析并采取管理措施确保经营计划的实现，最后根据预算达成情况进行年度绩效兑现。次年再开始新一轮预算循环。

理想状态是房地产公司通过年度全面预算的管理，公司管理者可以有效地把公司的年度工作目标进行分解，落实到每个部门、甚至每个岗位，将未来短期的不确定性转化为确定性。每个岗位都有自己具象化的目标，同时通过自己的努力，获得可预期的绩效考核结果，最终实现公司年度目标。

但中小房地产公司所面临的土地、资金、人才等方面的制约，很多公司管理重心还是在获取单一资源方面，随着全面预算管理在全行业不断开展，很多中小房地产公司在预算管理过程中表现出来的不足或问题却越来越明显，最终导致全面预算管理变得鸡肋，沦落至边缘状态，而公司的发展也失去了章法。

二、中小房地产地产公司预算管理存在的问题

（一）公司管理层不重视

没有独立的预算管理机构，只是把预算交由财务部门组织，其后果是编制时各部门相互扯皮推诿，反复程度高，预算管控力度差，预算执行强制性差。

（二）没有预算管理制度

因为制度缺失，导致部门间配合无标准可依，各部门凭经验进行配合，流程不明确，责任分不清，在编制时扯皮，在执行时无控制，在考核时流于形式或者相互推诿。

（三）不按财务核算规则编制

相关标准不统一，甚至层层打埋伏留空间，导致实际账务核算结果与预算指标相去甚远。

（四）业务开展与预算管理两张皮

预算只是用来应付上级考核的工具，凡事以经验说话，决策不靠数据，业务开展与预算关联性差，预算对业务无约束。

（五）缺少信息化投入

很少公司愿意花钱专门运行一套预算管理系统，老板嫌多花钱，业务部门嫌给自己上枷锁，有些公司即使上了预算管理系统，最终还是不了了之。

（六）忽略中期预算管理

传统的全面预算管理过分重视年度指标考核，忽略成长性指标，不能反映未来三到五年，特别是两到三年的经营情况。其结果是项目管理人为划断，多项目开发时中长期资源不能有效的调配，不利于企业财务指标综合平衡、不利于公司财务资源合理分配。

三、中小房地产公司改进预算管理的对策

中小房地产公司的规模和管理幅度均较小，跨区域运营机会少，企业管理规范性较差，人员储备有限，资金储备规模小渠道简单。在这样的情况下，中小房地产公司年度全面预算管理重在理顺公司上中下三层的责任关系，侧重于中层及以下人员的业务操作层面管理，应重点做好以下几个方面的工作。

（一）加强管理层支持

管理层亲自抓预算管理，建立预算管理机构，对预算管理目标制定、责任分工、编制要求、奖惩规则等从上而下进行明确。有了管理层支持，各业务部门在预算编制、执行、考核时的内耗会减小很多，从而确保预算管理的效果。

（二）建立预算管理制度

通过制度明确各部门的职责、预算管理流程、执行标准、预算评价以及考核标准、甚至包括争议解决机制等方面，用大家公认的方式推动全面预算管理，把全面预算对业务的指导和引领作用发挥到实处。

（三）统一编制基础与口径

预算是核算的预演，核算是预算的实际转化。在编制预算时，财务部和业务部门要进行充分沟通，统一编制基础与口径，强化财务核算规则对预算编制的约束作用，使业务部门了解其业务计划所带来的财务结果，本着谨慎真实原则，尽量减少层层打埋伏的情况，客观公正的反应预算期内公司业务本相。

（四）强化预算执行

资金是公司运营的血脉，也是整个预算管控的重点。财务部门要严格把控，把住报销复核关，做好差异分析，尽量确保业务与预算的匹配程度，重点做好以下三方面：

(1)严控计划外。对预算外业务实行严格的审批，没审批不开展。

(2)重视新项目。中小房地产公司开发体量小，单个项目的增减对中小房地产企业的资金、成本、税收、利润都有着极大影响。预算期内新增项目时，要对新增项目进行慎重论证，充分调动公司整体资源，制定清晰的公司发展蓝图，确保公司中长期可持续发展。

(3)考核要落地。很多公司在绩效方面实行所谓人性化考核，最终结果与预算管理关联度差，这样的结果大大削弱预算管理作用，进而让公司制度失去威信。若真有不确定事项需要重新考虑时，应通过调整预算及指标的方式进行，杜绝两张皮现象。

（五）加强信息化手段的投资与利用

当前基于房地产全过程管理、预算管理、日常办公自动化管理的软件已经很成熟，相比较人工操作带来的隐性损失和效率低下，给予全面预算管理一定的信息化投资的效果是显而易见的。特别是中小房地产公司更要着眼未来，为后期的发展打基础，就要不断提高公司的信息化水平，将公司各项业务互联互通，将全面预算管理嵌入公司日常管理之中，一方面规范提升各业务部门管理水平，更重要的是提升效率，达到事半功倍的效果。

（六）将年度全面预算与中期预算相结合

年度全面预算主要解决全公司年度实操问题。但管理层不仅要解决当年的问题，还更关注公司的中长期发展。通过中期预算管理，管理层可以把握公司总体发展趋势，在进行年度全面预算管理时，对影响到公司中长期发展的因素进行重点管理，避免短钱长投、寅吃卯粮等短期行为，发挥中期预算对年度预算的引导作用，综合平衡公司发展节奏。

一是中期预算管理的概念及特点。中期预算管理，即对公司未来较长时期经济业务通过编制预算的方式进行管理，对现有和未来可利用经济资源进行盘点和再分配以确保公司收益最大化的管理活动。房地产公司中期预算管理的重点是资金调配以及新增项目评价。其特点如下：

(1)涉及期间长。中期预算编制，以公司开发项目中完成时间最晚的项目为预算截止时间(一般3～5年或更长)，以年度为计算期。

(2)管理层需求。中期预算管理是对企业未来的管理，为企业发展战略落地做支撑，其需求者是管理层。

(3)项目为基础。项目是房地产公司管理的基本单元。以既有项目开发计划为基础，重点审视新增项目，对各项目所需资源进行调剂，进而形成的中期预算能够客观地反映公司整体未来几年的发展情况。

(4)预判是难点。中期预算管理涉及时间长，影响因素多，预测难度大，房地产公司应充分掌握国家政策变化、行业发展、市场竞争情况以及科学技术发展趋势，结合本公司资源情况对未来发展情况进行预判，当外部环境变化预期较大时，应做好弹性区间的预留。此部分为中期预算编制的难点和重点。

(5)尽量还原真实。编制中期预算，就是要了解公司的真实情况，对现有资源进行盘点，对未来业务进行规划。要求各个部门在进行中期预算编制时，不给自己部门预留太多的安全空间，尽可能以客观的数据描绘真实的发展预期。

(6)不做考核依据。中期预算作为方向性趋势预判工具，与实际业务发展会有很多的差异，其作用在与引导而非实操，所以不应作为考核依据。

二是中期预算管理的组织。中期预算管理本身是预算管理的一部分，其组织一般包括预算的发起、编制、资源再分配、后续管理等几部分。

(1)预算发起。中期预算发起一般在每年的7月-8月由公司管理层发起(年度全面预算一般在9-10月发起)。

(2)预算编制。中期预算编制的组织及方法与年度全面预算的编制方法大同小异，时间上按季为单位即可。重点梳理公司资金调配的可能性、项目搭接的空间及公司整体损益实现的节奏。

(3)资源再分配。在资源梳理的基础上，管理层要结合公司的发展战略及愿景，公司现有资源及未来可利用资源的状况，进行综合平衡，重点加强资金的分配规划，以公司整体效益最大化评价新增项目，让资源发挥最大的效果。

(4)后续管理。公司应定期对中期预算执行情况进行动态评价及管理。当经营环境、经营数据发生重大变化时，要尽快对中期预算进行调整，以确保中期预算数据与公司发展的契合程度。

四、结语

总体来说，经过近二十年的发展，中国的房地产行业取得了良好的发展，房地产公司做好预算管理有着良好的基础。通过财务核算、年度全面预算、中期预算建立起的管理体系对公司业务进行科学引导，对后期开发项目的获取进行合理布局，做到公司年度计划、中期战略、长期规划有效衔接，有效分配资源并提高资源利用效率，形成良好的财务成果。中小房地产公司在不断激烈的竞争中，应有效利用预算管理工具，以进一步获取生存和发展机会，从慢鱼变快鱼，从小鱼变大鱼。

摘要：经过二十年的发展, 中国房地产业取得了惊人的发展, 房地产公司在预算管理方面经积累了很多经验, 形成较完整的预算管理体系。通过年度全面预算与中期预算衔接, 合理调配公司资源, 已经使很多的“地方小房企”迅速成长为跨区域甚至全国领先的巨型航母。但还有很多中小房地产公司没有认识到预算管理在公司资源配置过程中的真正作用, 还在强调单一的资源获取能力, 本文旨在通过分析中小房地产公司预算管理中的几个常见问题, 为中小房地产公司预算管理提供思路和参考。

关键词：中小房地产公司,预算管理,中期预算,资源配置

参考文献

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