浅议如何搭建集服务、运营、管理为一体的区域教育资源平台
摘 要：本文立足区域内高校，充分发挥区域大学、教育研究机构的优势，吸纳更多的资源建设参与者，充分调动相关企业和社会个体等客户的积极性，通过合理资源配置和流动、资源使用权限限制、资源建设激励机制和产业化的运营推广策略等措施来建立区域共享优秀教育资源平台。
关键词：建设;区域教育资源平台;服务;运营;管理
一、区域教育资源建设的现状
近年来，国家在高校教育资源共享和公共服务方面投入了大量的工作。如“中国教育科研网格ChinaGrid计划”不仅得到了国家科技部大力支持，而且也得到部分高校以及知名公司(如Sun、IBM等)的积极参与，它是中国高校间的一个庞大的资源共享和公共服务的平台;而由教育部推动的全国高校精品课程的网站也集中了大量的优质教育资源，这些都体现了国家对教育信息资源共享的重视和推广的决心。
然而，目前这些系统从运行效果来看，其实际价值却和建设初衷相去甚远。具体问题总结如下。
1.教育资源来源单一，缺少灵活性和实时性
首先，由于高校各自为营来搜集整理资源，不可避免地会造成资源来源单一的问题;其次，又由于缺少建设、维护以及推广运营的积极性，往往会造成后续资源补给、更新出现断节和不及时的现象，降低了资源的实时性和实用性，影响了系统的服务质量。
2.缺乏共建共享机制，重复建设严重
由于资源是通过自上而下的行政征集方式搜集整理而来，资源的建设常以地区自主开发或商业购买的方式获得;同时，目前参与教育资源建设的主体有各级各类学校教育组织、公司和企业，他们之间往往缺乏沟通和协同合作，所以，导致资源共享往往只局限于本区域内，缺乏各区域间资源共享机制而导致资源的严重重复建设。
3.缺乏有效的监管评价体系
在资源建设初期，资源的搜集往往就是整理搜集那些教学中所需的素材库、课件库、教案库、参考文献资料等。这些资源数量庞杂、内容良莠不齐，而工作人员特别是一线教育工作者和资源审核者严重缺乏，缺乏对资源的有效评价和监管，因此，会导致资源建设出现只重“量”不重“质”的现象。
4.教育资源市场缺乏有效的运营机制
绝大部分资源建设机构和项目都把重心放在资源建设、服务管理上，却很少去考虑平台的可持续发展问题。它们大多仅采用“会员制”这种近乎“手工作坊”式的运营策略来维持后续工作，这远不能满足教育资源迅速发展、服务内容不断更新的要求。运营机制的不完善，将会影响项目的运作、资源的开发、服务的推广、资源的更新等等，最终导致项目停滞不前。
因此，如何利用计算机信息技术建立一个集“服务、运营、管理”为一体的区域优秀教育资源共享平台，实现真正的“群策群力、建用一体、教学并重、持续发展”的信息化资源建设支撑环境，对整体推进区域内的信息化资源建设、保障适合各地区的资源建设模式顺利实施，有着非常重要的实践价值和现实意义。
二、区域教育资源平台建设的改革目标
立足区域内高校，充分发挥区域大学、教育研究机构的优势，吸纳更多的资源建设参与者，充分调动相关企业和社会个体等客户的积极性，通过合理资源配置和流动等措施来建立区域共享优秀教育资源平台。这个平台不仅可以实现资源在教育和经济价值上的等价交换，还能切实推动资源的深层次应用，促进教育资源建设的可持续发展。
它通过质量评价体系和平台安全体系来保证平台资源建设质量和数据传输安全等。以提供区域优秀教育资源共享服务为核心，实现多种资源融合共享，为广大师生、社会个体等提供自主学习、终生学习等多种服务，努力打造出新的教育资源共享建设模式，推动区域建设均衡、可持续发展。
三、区域教育资源平台建设的革新
1.区域教育资源平台建设的思路
为了改变传统资源库建设模式中的不足，建设一个面向应用、面向教学的全面、灵活、开放、可持续发展的信息化资源建设和应用平台。我们可以通过将静态性、动态性和自主性教学资源建设等三种模式相结合的方式来建立平台资源中心;通过包含自主学习服务等六种方式的公共服务平台来协调和实现平台的整体性功能;采取平台和客户的双驱动运营推广策略;增加质量评价体系和安全体系来保障平台的质量和安全。以实现资源的多样性、实用性和可持续性发展的改革重点。图1为区域教育资源建设平台框架图。
2.区域教育资源平台建设的主要内容
平台建设内容主要体现在以下几个方面的建设。
(1)资源建设模块
资源建设模块主要是完成平台资源收集、整理、建设和管理等工作。由于目前资源建设模式多采用静态资源传输、汇总的模式，因此，无法体现出资源的实时性和创新性。本项目提出三种建设模式，并通过将三种模式相结合来建立平台资源中心。
①静态性高校优质教学资源建设
目前优秀教育资源大都集中在一些高校和优秀的教育研究机构。为更好推广和最大限度地利用这些优秀资源、教学模式和教学成果，通过采取协作共建、广泛共享的模式来建立一个高校教育资源协作群，利用网络上传的方式集中存储资源。这也是目前建设资源共享所采取的主要模式，其优点是能够保证平台资源的质量，为资源中心建设奠定重要基础。
②动态性协同高校优质教学资源建设
动态性协同教育资源是指通过多学科或者合作大学之间协同完成的教育资源，它通常具有创新性和协作性的特点。目前，复合型人才越来越得到用人单位的青睐，很多高校也陆续开设综合性、跨学科的课程，同时，随着各高校学科之间的交流和协作的日益密切，学分互认也在一定范围内开始实行。为此，本项目将采取：一是通过建立面向高校和企业的知识社区，为师生或者企业提供一个多学科建设的需求平台，各高校通过知识社区所反映的需求，根据自身能力或协同的方式建立相应的课程资源;二是通过“课程互选、学分互认”的合作模式，为各高校、各学科教师之间提供一个合作空间，通过协同合作不断创造多学科交叉的教育资源。
③自主性社会个体教学资源建设
虽然社会的教学资源相比高校而言，具有数量多、种类杂、质量参差不齐等特点，但这是一个不容忽视的资源来源。目前，很多高校的共享学习平台之所以开始的时候轰轰烈烈，最后却偃旗息鼓，最大的原因就在于资源来源单一、连续性和灵活性不足。大部分高校的教育资源学习平台都仅靠政策的驱动下的建设初期的大量投入，而对后期的更新和维护就缺乏建设的激情，这是公共服务平台的一大弊端。
(2)公共服务模块
资源建设模块是平台数据的保证，那么公共服务模块则是实现平台使用价值的保证。因为，能否提供独特、高效的服务是平台赖以生存和可持续发展的关键。本项目努力为社会各类人群按需整合优质资源，为其终身学习提供高效、高质的服务。如：平台可以为有需要的人提供协作学习和自主学习的平台;平台通过定向培训、教学定制和企业广告三种增值性服务模式来创收;平台可以通过自主型服务为用户自主管理区域，建立自己的空间，提供个性化的学习、辅导等有关的服务，增加平台的灵活性。本平台的公共服务体系构成如图2所示。
(3)运营策略模块
如果公共服务模式(含平台服务驱动型和客户服务驱动型)是实现平台的使用价值的保证，则运营模式将是实现价值的唯一途径。任何平台的品牌不是天生的，而是需要通过多种策略推广运营而成。现有很多教育公共平台仅仅通过行政政策法令来进行教育资源平台的推广，是无法真正运作一个庞大的公共服务体系的。而只有通过各方参与，各方受益，才能真正推动平台的不断发展和壮大。
①平台服务驱动型
平台服务驱动型是平台主动性推广运营模式。平台通过现有的各种服务采用不同的推广策略。可以采用传统的推广策略，比如在电视、报纸等进行广告，这种传统模式对于初期是非常必要的;同时还可以通过在线广告模式、组织活动模式等各种推广模式，努力提高平台知名度，推动平台资源的推广和使用。
②客户服务驱动型
客户服务驱动型是通过客户自主推广来达到平台品牌效应。平台服务驱动型推广模式类似“自诩”，但其效果往往不如“客户夸”，所以，由客户自身来推广的效果肯定好过“自诩”。平台为客户提供自己的空间，客户可以为自己的空间做宣传，平台也可以协助宣传。客户在推广自己服务的同时，也为平台做了一次间接的推广，这是一种双赢模式。
(4)评价体系
评价体系是保证平台质量的一个辅助监督体系。本平台采用专家、用户打分法，对资源和服务进行评价，最后给相应内容定等级，不合格的资源将被删除，不合格的服务也将进行内容或者形式的变化、创新，使平台力争提供优质资源和服务。
①资源评价体系
为了避免平台资源来源的单一性而引入了社会个体教学资源，因此，也必将影响资源的质量。资源评价体系将以专家打分为主，对平台资源进行严格质量把关，通过专家对资源的各个指标进行打分，给出资源最后的专家认可度，不合格资源将被删除。
②服务评价体系
不同于资源评价体系依靠专家打分方法，服务评价体系主要依靠用户打分方法，由用户根据服务的对应指标进行打分，给出服务的最后用户认可度，不合格服务将被停止。
(5)安全体系
安全体系是保证平台安全的一个辅助体系。其核心在于通过用户认证保护、数据存储保护、数据传输保护三种方式保证平台资源和用户数据的安全。
①认证安全保护
平台通过建立用户CA认证系统，为每个合法用户提供唯一的用户证书，用户可以凭证书访问平台，并享受所有的服务。
②数据存储保护
对平台资源数据库，建立Master-Slave同步备份，同时实施数据统一访问接口，并实施接口访问控制和访问策略，有效阻止非法用户获取数据。
③数据传输保护
数据安全传输主要利用httpps技术来保证，并利用用户证书保证访问身份，对访问平台的http协议数据都通过ssl安全信道进行保护，防止传输数据被非法用户监听、盗取或者欺骗。
四、结束语
只有将如何提高资源的利用率、资源的组织管理，并促使资源建设能朝着良性和可持续性发展的方向前进作为我们的区域资源建设工作的重中之重，才能搭建一个面向应用的多样化、本地化、灵活的优秀区域资源库。
(编辑：刘轩)
作者：谭海珠 欧少闽 郑少燕 杨棉华 蔡 琮
俗话说“三十年河东，三十年河西”，但放眼通信产业，十年时间就足以发生翻天覆地的变化。十年前，通信产业还是电信运营商掌控天下的局面;虽然经历过几次政策层面的分拆合并，但却并没有影响业务规模的扩张。截止到2014年，互联网宽带接入用户超过2亿户，移动宽带渗透率超过45%。同时，无论是产品技术还是消费应用，产业链上下游企业都借助电信运营商的庞大用户群体得到了快速的发展。
不过随着信息消费的快速发展和移动互联网的兴起，占据产业链核心地位的电信运营商的境况却有些日薄西山的意味。最大的变化来自于竞争环境，原本属于产业链下游的互联网企业凭借更加贴近用户的产品和快速灵活的经营方式，以及在资本市场的成功运作，吸引了众多关注的目光，将电信运营商从生态链统治者的宝座挤到了只提供基础网络服务的“流量管道”的位置。角色的转变反映到实际的经营数据就是，电信运营商业务总量连续6年同比增长超过15%，但电信业务收入的同比增长不足6%，两者增长幅度之间的剪刀差逐步拉大，“增量不增收”的现象越来越严重。
对于传统电信运营商而言，这是一个必须重视、关乎生存发展的重大问题。如何在“被管道化”、越来越被忽视的背景下，转变自己的经营模式和思路，依托现有的基础网络和IT基础设施的优势，找出新的业务增长动力，提供更加新颖的服务，是传统电信运营商在深化转型过程中的关键。
“云管端”战略：拓展新的业务链条
在传统的电信业务经营模式下，电信运营商的主要收入来源是基于基础网络的通信业务，比如语音通话、短信及其附属的增值业务。一个覆盖地域广泛、通信质量优秀的基础网络是电信运营商的核心竞争力。因此，三大电信运营商都投入巨资进行网络建设;在2008年到2014年，全国电信行业每年的固定资产投资额度都在3000亿元以上，全国电信行业的总收入也凭此顺利突破万亿元大关。
然而，想象中“大象跳舞”的故事并没有上演。最新的统计数据显示，2014年非话音业务收入占电信行业收入的比例从上年的53.2%提高到了58.2%，其中移动数据及互联网业务收入从17%提高到了23.5%，短信业务量和收入的降幅则均超过10%;移动话音业务的增长也很低迷，通话时长同比只增加了1%。传统业务收入的下滑让电信运营商的业务链条短板暴露无遗，依托基础网络的业务模式在移动数据业务浪潮的冲击下越来越显得难有作为。这也就造成了，当腾讯、阿里、百度等互联网企业大举进军OTT(Over The Top)市场，借助3G、4G网络发展名利双收的时候，传统电信运营商却面临“被管道化”、逐渐“靠边站”的现实局面。
庞大的基础网络是传统电信运营商的历史财富，更是生存发展的根本。在互联网时代，如果还是按部就班地发展基础业务势必面临被淘汰的命运;如何利用逐渐粗壮的管道(不断建设的基础网络)去提供更多的数据服务，向复合型的数字服务提供商发展，是运营商转型的一个方向。在这个过程中，运营商可以在发挥网络资源优势的同时，实现服务的创新和生态系统的开放，实行业务延伸的“云管端”战略，从而重新确立自己在整个生态系统中主导者的地位。
1.发展云服务
在云计算时代，企业的IT系统和信息服务都不可避免地要“云化”。在这个过程中，电信运营商可以顺势打造出自己的云平台，并借助核心网络的优势，在政府、教育、金融、医疗等行业领域建立了一些标杆性的项目。要知道，云计算落地的一个核心要素就是网络质量，这恰恰是传统电信运营商的势力范围，他们拥有全国规模最大的机房和数据中心，并目可以通过自有的数据网络为企业和用户提供快速、高质量的访问服务。未来一段时间里，电信运营商还可以利用NFV技术(Network Function Virtualization，网络功能虚拟化)和SDN理念(Software Defined Network，软件定义网络)不断改进基础网络，建立新型数据中心，来提供更加灵活的基础设施服务。
在发展云服务的过程中，电信运营商一方面可以实现业务模式的转型，另一方面也可以完成商业角色的变换。归根结底，电信运营商的转型战略就是商业角色的转型，即成为“基于高速网络接入与大规模数据中心等构成的云计算服务平台，面向企业和个人用户的综合信息服务提供商”。
2.强化管道建设
在移动互联网时代，电信运营商并没有从OTT业务的爆发性增长中获得更多收益甚至原有的语音、短信业务还被侵蚀;但是网络作为基础性的资源，为运营商业务的发展提供了丰富的可行性，是运营商安身立命的根本。因此，在“宽带中国”政策和4G市场发展的推动下，运营商仍需要持续扩大自身的网络规模，以避免在核心领域丧失优势。毕竟，在通信运营市场竞争越来越开放的形势下，基础网络建设仍然具有战略性地位，是运营商抢占市场的重要手段。
继续强化“管道(基础网络)”建设不代表“野蛮生长”和快速扩张，而是在共建共享的前提下打造精品网络，在转型过程中成为“智能管道”的提供者。这里所谓的“智能管道”，就是电信运营商利用自己充足的网络资源和强大的技术能力，构建一个集网络、业务管理、计费、客服为一体的综合平台电信运营商为基础，业务开发商为触手，创造合作共赢。这种探索方式目前已经出现，而不仅仅停留在理论层面，之前的虚拟运营商、OTT业务定向流量等方式就是其中的典型代表。
3.推动终端发展
在功能机时代，运营商的无线通信网络是整个产业生态系统的核心，一方面网络上运行语音和短信业务，另一方面要求终端符合网络的技术要求。因此，运营商在终端市场上具有绝对的话语权。但是在智能手机时代，随着智能终端的发展和普及，网络、业务、用户和终端之间的关系出现了明显变化。使用功能机时，用户直接面对的就是手机和网络;而在智能机时代，用户直接面对的是丰富多样的应用，用户选择终端设备更看重软件体验。智能终端做为连接网络和业务的主要入口，整个生态系统中的地位越来越重要而基础网络的影响力逐渐降低，从而导致电信运营商失去了产业主导地位和话语权。
但是在进入4G时代后，VOLTE技术的发展让电信运营商有机会再一次掌握终端领域的核心位置。在未来完全IP化的网络上，电信运营商同样可以开展丰富的业务内容创新，比如视频通话、全流量经营，这些互联网企业的杀手锏级应用可以与新型终端进行融合。运营商在保持对传统智能终端市场推广、宣传服务、渠道布局等各环节持续投入的同时，对于新型终端软硬件标准的制定和推广也可以按照互联网思维模式来进行，从而拿回业务主导权。
“去电信化”：发掘大数据价值
随着运营商网业分离、业务转型的加速实施，以及互联网企业和虚拟运营商的逐渐崛起，电信运营商如何才能在逐步“被管道化”的背景下找到新的业务价值?如何才能抵消语音、短信等传统业务受冲击带来的损失和压力呢?
在互联网浪潮的冲击下，电信运营商已经认识到基础电信业务市场将持续低迷，未来业务的增长点主要将来自于增值电信业务，因此我们之前提到的业务模式和商业角色的转型——也就是“去电信化”的发展思路，将会成为运营商继续成长的主要手段。但是“去电信化”并不意味着“互联网化”，运营商在基础网络上的优势决定了，未来业务发展的支柱依然是为其带来大量用户的基础网络。即使在网业分离的背景下，运营商的业务根基仍然在基础网络上，依托基础网络中的流量，发展增值业务，向个性化、定制化业务领域发展，向信息服务领域延伸。在这个过程中，与云计算伴随成长的大数据业务将给电信行业带来新的机会。
大数据相关技术的发展，正在各个行业创造出新的商业机会，网络消费者行为分析就是最典型的代表，而在运营商“去电信化”的过程中大数据同样扮演着重要角色。传统运营商作为国家的企业，它承载着整个国家的基础通讯服务，这是互联网企业所不能取代的。运营商网络内的语音流和数据流来自各行各业，都是真实有效的。这些数据不仅可以勾勒出个人用户的使用行为习惯，而且也可以描绘企业和行业的发展现状，支撑企业的经营决策。因此无论从技术能力上还是资源掌握上，运营商对于大数据的应用都是一个有无限潜力的可攻方向。同时大数据也是运营商发展智能管道，开拓精细化运营的重要技术手段，运营商可以利用大数据建立基于用户细分的业务、流量、套餐匹配关系，提供精确化的服务。
增值服务的经营创新
2004年6月，从中国移动成立四川无线音乐基地开始，三大运营商开启了业务运营的基地模式。业务基地的出现让运营商在2G时代实现了巨额盈利，围绕业务基地的业务范围产生了数量众多的增值服务公司，极大地巩固了运营商在价值链的核心地位。尤其以音乐基地支撑的彩铃悦铃业务获得巨大成功，让运营商在业务基地模式上的步子迈得越来越大。
进入移动宽带时代，移动互联网用户需求分散且数量众多，比如电子商务、网络社交、游戏娱乐等等，用户最希望一站式体验到各种应用和服务。各业务基地在内容上的割裂状态和缺乏颠覆性产品，以及相对冗余的等级化管理，使得业务基地在与互联网公司同类业务竞争中处于下风。面对此情此景，运营商也认识到业务基地的弊端，近两年也在积极探索业务基地模式的转型，其中一个探索方向就是公司化运作。
在公司化改革的进程中，业务基地应当积极发挥作为独立运营主体的创新驱动能力，加强经营理念和产品结构的创新。经营理念创新，就是业务基地按照市场化公司化运作，将业务独立运营。公司化运作的最大改变是减少了复杂的流程审批和IT系统支撑配合，为产品快速上市抢占市场机会提供了更多可能。同时对引进人才和避免人才流失也将起到积极作用组织架构考核目标、风险承担等都将发生实质性的变化。公司化运作下的业务基地具备“独立造血”功能后，依靠新的经营理念和商业模式，新兴业务也能更快地得到推动，在瞬息万变的移动互联网时代占据有利位置产品结构创新，就是从以产品为中心向客户体验为中心转移，围绕移动互联网、物联网、云计算等热门领域，构建数字经济的开放生态圈。
写在最后
《周易》有言“变则通，通则久”。毫无疑问，运营商正处在一个变革时期，同时也站在了新起点上。运营商在转型发展的道路上，一方面要思考如何延伸和保持原来积累的优势，另一方面也要突破固有思维，寻求新领域的扩张。否则，下一个十年之后，转型仍然是摆在运营商面前的一道难题。
摘 要：医改一直是我国政府和人民关注的重点问题，近些年，各部委出台一系列的政策，旨在改善我国医疗服务水平，提高医院运营绩效，针对如何实现这一长远目标，本文提出通过制度建设、成本管控两大关键点来提升医院运营绩效，并针对这两方面提出建立一系列的流程体系。
关键词：医改;运营绩效;医院管理
自新医改以来，国家对于如何提高医院的运营效率给予了密切关注，通过取消药品加成，解放医生事业编制，医疗机构间资源设备共享、引入社会资本参与公立医院改制等一些列政策举动，目的都在于能够提高我国基础医疗服务水平，缓解医患间矛盾，在保持非营利性医疗机构公益性的同时，能够调动医院工作人员的积极性，为人民提供更优质的医疗服务。为实现这一长远目标，提高医院内部运营效率，本文认为要做到以下几点：
一、制度建制
在制度建制方面，以下三种制度可有效提升运营绩效，使非营利性医院绩效得到提升，且内部有条不紊的运营。
(一)绩效制度
1.人员定岗定编
定岗定编是医院岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及医院业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到医院运营成本的降低和效率的提高。
本文认为可以通过分析各部门主要业务流程，医院管理层需要明确医院战略目标及各科室主管科室之发展管理方向，基于医院战略、医疗、教学、科研、学科发展全面统筹下，设定各科室职能说明书。并依据科室职能，决定所需岗位配置及岗位设置图，并编列各岗位说明书，明确科室内各人员职责，具体之定岗定编流程可如下图所示：
2.建立绩效考核体系
绩效考核是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据及人员激励的手段，医院可以通过制定绩效制度来合理的管理人员。
具体步骤如下：
(1)准备和调研工作
主要通过资料收集、访谈调研与现状分析，以确定部门职责及绩效目的。依据医院各部门的工作职掌、岗位工作说明书等，确定各科室各岗位职责及绩效实施目的，将提升绩效的关键点设定为各部门各岗位绩效衡量的指标，即设定评核项目。
(2)制定评核方式
通常采用工作绩效与经营绩效双轨并行，工作绩效通过各科室主要服务项目服务量，激励员工工作激情，经营绩效通过各科室可控费用的节省，奖励其经营成果。分析各岗位人员职能属性设计绩效评估方式，同时根据标准作业流程，进一步确定数据来源及采集的可行性。
(3)设定评核薪资及其比重
根据历史薪资数据及情况，分析各部门各类人员固定薪、变动薪现状，依据分析结果及预期的激励幅度，设定参与绩效考核的变动薪资比重即评核比重，并根据历史薪资数据计算各岗位的评核薪资金额即基准金额。
(4)工作分析及合理化
采用资料报表比较或观测法了解各科室目前工作负荷，如差异较大者适度调整基期业务内容或人数，亦可在绩效衡量上予以修订;以保证各科室在绩效实施时，能有相对公平的起点，不致于过往负荷轻的部门，能很容易享受绩效成果，而过去负荷较重的部门，反需付出更多努力才能达成设定指标。
(5)设定绩效评估基准
结合基期的评核薪资、工作合理化结果及评核方式，计算各绩效评估基准，如绩效费率、绩效单价、基准负荷率、可控成本费率基准值等。
(6)设定奖金分配方式
结合质量、科研、教学等贡献因素，设计考核评分表，汇总各奖金分配要素及权重，制定奖金分配办法，做为各科室各岗位人员奖金分配的依据。
(7)试算与施行
统计施行期内各评核项目工作量、依照评核方式、评估基准值，计算可分配奖金总额，再依据奖金分配方式进行试算;根据试算结果评估绩效方案对员工的影响，并根据反馈意见进行数据修正及方案完善。
(8)导入绩效考核系统
绩效考核系统可以使用利益相者模型进行分析，以资源为基础的相对价值比率)、作业成本法、平衡计分卡为基础工具，总结国外、大陆和台湾地区医院绩效管理的实践经验，创选出绩效考核奖金分配体系，可帮助医院快速构建战略中心型组织。
最后于定岗原则下，透过工作合理分配设定出工作绩效评核项目、评估方式、基准值、分配办法等系列过程。并指导管理中心人员进行绩效奖金测算，及撰写绩效奖金方案，以求在制定适合医院发展目标要求时，除引导员工朝向医院整体目标努力外，同时随时掌控激励的动因，将工作绩效及管理绩效考核相结合。
此部分量化成果为：科室职能说明书、岗位说明书、医院各科室绩效制度。
(二)责任中心制
1.责任中心制建立
所谓的责任中心制是指一个以成本会计为基础将管理需求、财务数据及回报结构部份融合在一起的一种制度。在此制度之下，财务数据清楚的追溯到组织内有意义且切割十分清楚的单位，然后透过管理上授(分)权的概念，可以达到机构自动自发的效果，除了可以降低管理人员在管理上的成本外，也可以在最轻松的情况下达到管理者经营的要求。
一般说来，责任中心的成本通常是以某种方法透过财务会计系统将收入和成本累积在某责任中心，然后再透过和预先设定的基础比较，若比较后的结果是正面的，则此时将依据比较结果差异的大小程度来进行奖励，反之则施以处罚，因此如何定义责任中心和如何定出预先设立的标准就十分重要。
在传统的财务管理理论上，责任中心依据其在机构内的特性及各中心创造收入的能力常被区分为三类：收益中心、半收益中心及成本中心。
收益中心是具有直接创造收入能力的单位;
半收益中心为具有间接创造收入能力的单位，所谓间接创造收入系指收入本身乃形成于内部之转拨计价(transfer price)或指其收入形成乃来自收益中心创造之收入;
成本中心则指那些毫无能力或偶尔有能力创造收入的单位。
将医院将划分责任中心，根据医院发展战略并结合实际情况对每个责任中心设立预算标准，通过责任中心制提升医院运营绩效。
2.责任中心制优势
全成本管理不仅是医院绩效管理的基础，更是合理配置资源、制定绩效标准、出台薪酬方案的前提，同时亦对医院不同层面的管理工作具有下列之辅助效益：
(1)提供经营成本管理与降低成本所必须的信息
帮助医院将成本核算制度落实，明确的将医院所有收入和支出费用归集到各责任中心，清楚展现出各科室经营的成效，经营管理者可藉由科损益的报表分析中看出其成本差异，并研究改善方案。
(2)提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料
帮助落实医院各项成本的归集及分摊，进一步培训医院负责成本管理人员针对服务项目实施单项成本核算的能力，并藉由单项成本核算的基础提供经营者制定医院自费项目的服务价格以及工作人员奖金的制度。
(3)提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据
指导经营者如何运用成本管理的资料进行资本投资决策的分析与决策(例如贵重医疗设备的采购)，决定各科室的年度预算及目标以及运用成本核算报表来对各科室做目标管理。
(4)提供医院经营战略决策所必须的数据
通过成本核算系统向医院经营者提供各科室、门住诊的经营现状，了解医院获利最佳和亏损最多的服务项目、投入产出比高的科室;边际效益最高科室或服务项目、卫材库存量与经营需求的比例是否均衡等，这些信息都是经营决策者决定未来医院发展的考虑要素。
此部分量化成果为：责任中心制组织架构、各责任中心预算标准。
(三)分科经营制
1.科室责任经营制
医院系社会关系极为特殊的一个组识，外界环境影响此组织的投入与产出供应、医药科技与同业竞争等。医院除了需要投入大批专业人才外，尚需采购各种昂贵精密的仪器及装置各类特殊的设备，投入在固定成本之成本结构比率，相对于其他行业均较高，以损益两平点的观念来看，医院营运必须达到某一相当水平，才能完全吸收固定成本创造利润，其风险亦较一般生产事业为大。
医院为了不断满足病人需求，需做到高品质、低成本、开源节流，因此拟订一套成本会计制度，适合医疗机构使用之简易、客观的医疗成本汇集及分析模式，提供医院决策者作为内部管理、医疗服务收费计价、保险给付标准订定与医政单位施政方针拟定之参考，实有迫切之需要。推行[科室责任经营制]，将医院成本管理、目标管理、质量管理、绩效管理融为一体，籍以形成医院科室的良性运营，进而开拓全院业务以及全面提升医疗技术质量与服务质量。
医院应当依据发展战略规划及人力资源管理相关办法，建立健全的成本会计制度，藉由此推行科室责任经营制。其运营流程图如下：
2.成本制度规划
由于过去医疗环境与今日医疗环境差异，为了建立前瞻性支付制度，引进管理式照护制度。提高医院的生命力和竞争力。医院只有在强化服务的同时充分利用包括成本核算在内的经济管理手段，以提高经济效益，在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本。
具体而言，康程将协助医院各部门组室依据组织架构所区分的责任中心，对于医院整体的直接成本及间接成本进行归属及分摊，建立全成本核算制度，导入成本核算信息系统，以提供单项医疗成本与定价、资本支出评估、财务预测与决策、数量与财务分析、科经营分析、成本控制与预算之依据。建立成本核算体系流程如下图：
此部分量化成果为：分科经营制、成本核算制度、成本核算系统、各类成会报表。
二、成本管控
成本控制是在医院各项活动发生时，透过上述全成本核算制度的建立，成本核算系统中会对医院所产生的任一成本加以详细的记录，并能够出相应的成会报表，依据这些成会报表，医院可继续对报表进行详细的分析，以分析其成本差异的原因及改善并降低成本的对策。
成本分析是提高理智性，增强主动性的基础。通过对成本管理活动的分析，了解成本构成状况的变化，发现问题，剖析致因，适时调整工作侧重点，制定针对性较强的措施，保证成本活动的有效控制，以下几种成本控制方法可以对医院的成本进行管控，并藉由此来提升医院的营收。
(一)成本计划
预算成本控制法：由预算编制部门按照业务、职能与支出目的按期编定预算，交由各部门主管依照执行，然后每隔一期间将业绩与数字逐一加以比较，若有差异时加以分析研究，并采取适当对策。
标准成本控制法：指产品或劳务预计在合理而有效的生产情况下，所应有的合理成本，而后将此成本作为衡量成本的标准，去比较实际成本和标准成本，若有差异时找出原因加以改善。
(二)节制资本
1.标准作业流程
标准作业流程基本精神在于做对的事，并且要做快、更好、更安全，以期达到消除无效工作、简并相关工作、改善工作地点、程序与方法等目标，以缩短作业流程、减少人力、物力与时间的浪费、减少延误、降低成本，使工作效率提高。
2.临床路径
委外承包：可以减少人力、物力的投入成本，减少人事费用，物流业务是最容易委外承包的业务。
3.流程改善与再造
针对问题，提出科学的解决方法来改进护理照护的流程与方法，不仅提升照护质量又可防治浪费和降低成本。流程再造可分四个时期：准备、评估、规划、建置。
4.资材管理
实时存货及零存货管理在生产管理线早已经蔚为风尚，医疗机构可以参考此种作业方式，以达到更有效率的资材管理。护理业务中会涉及到的资材内容包括：卫材、文具、包布类、器械、医疗仪器申购等等，如何申领与管理，做到经济、合理、适时、适地、适价、适质、适量，是护理人员未来可以改进的方向。
此部分量化成果为：各院成本管控方案、医院预算机制、营运资金投入计划案。
此外，医院应当建立患者评价指标，从患方的角度对医院诊疗服务的反馈，用以评价医院的品牌价值和影响力，如患者满意度、医疗纠纷发生率、患者投诉量、医院美誉度、医疗赔偿金额占比等。(作者单位：中国人民大学)
参考文献：
[1] 何雅静 吴思洋.公立医院绩效考核方法研究[J].管理与评价，2013(06)：79-81.
[2] 刘艳秋 刘鑫农.加强绩效管理提高医院核心竞争力[J].医院管理论坛，2009，5(26)：10-14.
[3] 董丹丹 孙纽云.医院绩效考核方法研究[J].中国医院.2012，4(16)：18-22.
作者：庄妍
1.准确的市场定位。
准确的市场定位，简单说来就两个方面，第一“是什么”，即每一个机构在社会上存在的价值和核心意义。作为我们教育培训机构来讲，更应该时刻问问自己这个问题，核心价值就是能够提供“有特殊性的产品和服务”。第二是“客户群”，定位和客户群是紧密联系在一起的。在目标细分越来越清晰的情况下，每一个企业都要有一个清晰的定位。
2.优秀的运营团队
教育培训机构的运营模式中的第二个要素，就是优秀的团队。任何一种定位和服务，都是靠团队来实现的。优秀团队应该具备什么样的标志呢，第一个要有共同的目标;第二个要有使命和奉献精神;第三个就是团队的合作精神;第四个要有不断学习精神，现今社会，特别是对我们从事职业培训的成人教育培训机构来讲，面对知识更新速度越来越快时代，我们一定要具有不断学习的能力;第五个就是要有创新，要有不断的创新的精神;第六个是要有执行力。
3.清晰的组织架构
教育培训机构的成功运营模式中的第三个要素就是要有很好的组织架构。人的组织如同建筑一样，是需要有一个清晰的组织架构，这个是物理结构和人类社会结构的共性。因为团队不是几个人，有可能是成百成千甚至上万人，这么多人怎么结合呢，一定是有一个结构。
4.标准化的管理制度
标准化是教育培训机构成功运营模式体系中的又一个重要因素。那么怎么来建立教育培训机构的标准化呢?我的理解就是依照一个正确的一个业务流程，正确的组织结构，来界定标准化的每一个操作环节。作为教育工作者，当然需要有激情、有爱心、对学员和社会负责任，但是这些东西都要落实到正确的服务流程上。
5.良好的社会责任感
最后一点，就是良好的产品是实现社会责任的重要基础。作为教育培训机构的成功运营模式来讲，除了前面我说的那些因素之外，好的产品是一个重要基础。好的产品要有一个好的设计，产品要根据客户的需求，根据客户的条件来做设计。
教育培训机构如何成功的运营呢，吃透以上五点，相信投资者定能办好教育培训机构。
作为一个代运营从业人员，跟大家说说我所了解的这个行业，想做代运营的各位大侠一定要擦亮眼睛，这个行业鱼龙混杂，一不小心就会被不靠谱的公司坑了，要交的费用不少，别白花花的流了!有良心的代运营公司真的不多!
现在靠谱的代运营公司有哪些，非常遗憾，现在很多运营公司不靠谱，说出来都吓屎了!有些甚至很黑，想转型做电商的各位亲们要多注意。跟大家分享一下内情，希望大家少走弯路。
1、不要麻木相信知名的代运营公司。很多人可能有疑问，名气大的公司，有这么多光鲜的客户案例，不正是实力的表现嘛?如果你单纯的从这个层面去考量，说明你还不了解这个行业。名气大的公司一个人(或者三五人的团队)管理几家店铺，甚至是十几家，可想而知，他能分出多少时间来管理你的店铺?运营质量又能如何?这不是耸人听闻，我也是到了这行业才知道一些代运营公司是这么操作的(具体是哪家就不说了)。更夸张的是有些只有两三个人的团队就成立公司自己接单了。有时候我们会听到一些负面，说代运营公司骗人云云，实际上，是这些选择了不靠谱的公司直接造成的。 给你配的团队很重要，如果是那种一个团队同时带N个店铺的公司，建议你不要考虑了，风险大。
我们勤问电商做代运营，都是一家店铺配一个运营团队，这个团队只为一家店铺服务，不会同时为别家店铺服务，所以，我才选择在现在的公司工作，我觉得在这里工作对得起自己的良心。在这里提醒各大卖家留个心眼，一些公司口头上说只为你一个客户服务，但实际上同时为多个客户服务，大家要提高辨别力，不要被骗了。最好实地考察，检验真假。
2、费用跟所提供的服务如何才靠谱?找代运营，卖家很敏感的就是代运营费用问题，都想以最小的投入换取最大的收入。服务的差异，费用也有差异，而且这种差异很大，从几万到几十万不等。前面提到过，有一个人就是一个团队，独自带几家甚至十多家店铺的，收费只有几万，成本低收费也低，相应的店铺运营大打折扣，甚至投入了钱，没有多大收获。代运营有很多个环节，看具体包含哪些服务，是店铺装修设计、海报更换、活动策划、运营推广、客户服务等服务中的哪些组合，以及在相应的环节里投入多少专门的人力专项服务。追求费用越低越好的卖家不适合找真正的代运营。
3、这几年的电子商务发展很快，电子商务有巨大的市场，大批传统的销售转向电子商务，大批卖家入驻淘宝、天猫、京东等电商平台，竞争激烈，真正做得好的不多，大部分是亏损、保本或微盈利状态，造成这种差异的原因在于专业度，知道电商赚钱就一股脑的冲进来，不具备专业运营能力，冲得越猛，越是撞得头破血流。成功需要实力做支撑。
我们有这样的客户，一开始我们帮他运营，做得挺好的，客户以为很简单，合作期结束后自己组建团队，招聘美工、店长、推广运营、客服等八九人运营天猫，结果做不起来，还没我们运营得好。这个时候来算一笔账，你养这么多人，他们一年的工资得多少啊?如果招的人专业度不够、流动性大，店铺运营不好，亏本是完全存在的。
4、现在服务朝专业化精细化方向发展，企业只抓核心业务，把耗人力物力、耗成本、利润又不大的的非核心业务环节外包出去，求得总体效益最大化的方式越来越流行，正如一些企业，只做核心技术研发、设计，而把生产加工环节外包给其他OEM公司一样。从整体经济效益来分析，相信大家都懂的。
在如何构建网站运营团队上，我首先要谈下一下网站运营这个工作。网站运营从深层次来说，他天生就具有系统性、专业技术性、持久性三个看似简单其实不 简单的特征，从而也就决定了运营团队的构成。不客气地说，不具备上述三点，就不可能把一个网站运营的很出色，网站一开始就是在走下坡路。
我曾经接触过一个红酒行业的电子商务网站，当然了，在他之前也是有酒类的电子商务网站的，但是这个红酒网站带给我的却是一种震撼。网站流量基本来自 于竞价推广，转化率趋向于0，各项网站运营指标惨不忍睹。当我问及为什么会是这样的时候，我率先发现了问题：几任团队做下来，却不知道网站运营为何物? 细看这个团队，基本设置非常全面，推广部、策划部、编辑部、客服部，基本将运营团队所需要的人员配齐了，但是网站成绩依旧很差，这不得不让人深思。 回到这个红酒网站，推广部的人员只懂得基本的外链、关键词优化和竞价，对SEO也是一知半解;策划部最多策划一些微博、线上活动，反响却不大，页面策划基 本不了解;编辑部每天发布的文章还不如一个地方新闻门户的编辑发得多，文章几乎不被收录;客服部处于与营销部门的脱节状态，与客户沟通不能应用自如。试问 这样的乌合之众，如何担负起一个网站的运营呢?那么应该如何建队，如何统御呢? 专业素质要过硬，能够独当一面。
前不久我接触了一个新站，专门做设计产业。起初这个项目也是做了长达三年之久，没有斩获，虽然经过改版，提出了新的商业模式，但是对于运营总监来 说，第一个难题就是销售团队如何把一个不知名的新站的产品销售出去。此战的运营总监通过猎头和渠道挖到了两个身处一线的电话营销经理，素质非常全面，当接 手了网站产品销售时，经受住了压力，利用自身专业技能和素质，在一个月能完成了业务计划，使网站实现了0的突破。
创业本身就是一个很艰难的过程，但是对于一个处于半死不活的网站，对于运营和销售人员来说，面临的压力可想而知。没有经验的员工断不可贸然使用，不 能够独当一面，也不能给与任务，虽然要求的很苛刻，但是这样的人大有人在，需要管理者不断的挖掘和知人善任，用人不疑疑人不用。 保持团队稳定，扎实推荐团队建设。
曾经有这样的一个网站，运营团队框架时常被管理者进行修订，最初有六个产品部门缩编为三个事业部，本以为就可以稳定下来了，但是不出三个月，运营团 队又被改造，原有的产品部门又被分离，处于独立状态，一年之中，运营团队就经历了四次震动，最令人惊奇的是，每次改变运营团队，除了产品经理会惊讶一下， 经历团队改变的员工都是新面孔。这样的震动，兵不识将，将不识兵，编制混乱，造成了大量的扯皮和人浮于事的现象。 运营团队的震动，最直接的就是导致工作出现重叠区，你也可以管、他也可以管，往往最终不管。运营团队架构的变动，其目的在于优化资源，提升团队，但 是频繁的变动和更改，就会出现工作真空区域、团队混乱慌张以及人员的流失和出走。运营团队的革新和架构变动，要有一个原则和前提：团队完成既定目标，需要 一个新的锤炼机会;管理层正常变动，需要新的血液加入;符合利益集团根本利益。
客观面对团队文化的作用，不可忽视利益机制。
在这里我谈到了两个问题，团队文化和利益机制。为什么一定是一起谈呢?因为在团队构建中，利益共享是一种团队文化不可缺少的项目，当然还需要其他的文化的存在。
谈及至此，我还是以红酒网站为例。这个团队成立之初，虽然依靠着母公司财力的支持，可以过着养尊处优的生活，无忧无虑。但在对着网站的深入了解过程 中，这种习惯导致这个团队从上至下都有一种优越感， 上上下下出现了浮夸、做假、人浮于事的病态。究其原因，除了管理层的原因外，那便是团队文化的消极作用。 我曾仔细的阅读了该团队继承母公司的厚达100多页的企业文化，其文化利用了大量的儒家核心文化理念，对这样的年轻团队无疑是一种束缚。喜欢历史的 朋友都知道，治世靠儒家，乱世靠法家。创业团队或者是初创团队需要的是血性的文化，更确切的是刺激。不应该把这样比较成熟的、用于巩固团队的文化制度用于 这样的团队的。更多的是用机制来进行对团队的约束。
曾经有一个初创网站的运营总监问两位客户经理，这个星期你最想干什么?客户经理回答说：双休!总监问：真的想双休?经理说：狠想双休。总监说，给我 一个目标，达到了就双休!虽然最后的结果是客户经理没有达目标得到双休，但是那个星期的业绩是非常好的。从侧面看出了利益机制的作用。
很少有把利益共享写入团队文化的，但是却是更多的一荣俱荣、一损俱损之类的不切实际的空想和空谈。团队文化的沉淀也多是用利益机制和对赌这样很世俗的东西凝练出来的。没有那个团队或是公司刚刚初创时就是怀着经世致用、报国爱国的目标的，他们仅仅是为了多赚钱而已。
玩自媒体，你必须知道的套路
前段时间因为我的一篇文章《月薪3000，不如打造个人品牌，然后月薪十万》与很多志同道合的人相识，也和他们有深入的聊天，聊的话题更多的也就是如何玩自媒体，于是我也新建了微信群，让大家一起来讨论。今天想把自己的亲测套路写成文章，分享给更多的人。
第一，选择平台，用巧妙的方法去注册
“网红经济”、“粉丝经济”、“自媒体时代”，各大互联网公司都相继上线了自媒体平台，根据自我需要，开通适合的平台，抓住各平台红利期，站在风口上，说不定你也可以飞了。所以华一尝试开通了几个主流平台，效果不错，各位也可以试试。
微信公众号>企鹅媒体平台(qq公众号)>搜狐公众平台>今日头条>网易号>一点资讯>新浪看点。这个是申请账号的难易程度排名
以上平台华一都有注册了，并且成功审核通过了，所以给大家分享一下注册账号时的小技巧。先有一个微信公众号是必须的，并且你先要坚持更新文章10篇左右，是为了后面申请其他平台账号时可以做为审核材料，把微信公众号历史消息链接和截图做为其他平台的审核材料，到时候工作人员会根据你微信公众号运营情况来决定是否给你开通账号。
第二步就可以先申请腾讯企鹅媒体号，这个是相对比较容易申请，基本一天就能通过，此时你需要把公众号的文章搬到企鹅号上，并且连续更新两三天就可以通过试运营期进入正式运营，qq公众号目前是内测阶段只能内部邀请开通，但是申请了企鹅号就可以同步开通QQ公众号，这是一个福利，(华一偷偷告诉你嘿嘿)喜欢QQ公众号的抓紧去申请。接下来就可以拿着企鹅媒体账号的链接和截图去申请搜狐、网易号、今日头条。搜狐大概需要两天左右就能通过审核，审核也不太严格。今日头条审核大概一周时间，只要微信公众号内容不错并且领域垂直，头条号也很容易通过。我建议等到今日头条有了阅读量数据后再去申请一点资讯，一点资讯的审核材料就填今日头条历史消息链接，一点资讯是我最后申请下来的，审核时间是24小时，但是审核比较严格，不可以直接放公众号历史消息的链接，因为那个是手机端链接，在电脑上打不开，所以必须切记在搜狗微信网站上查询自己公众号的历史消息链接或者填写其他平台历史消息链接都可以。新浪看点也是最近刚出来的，所以也在内测阶段，申请还需内部邀请，也是朋友邀请注册的。简书和其他平台不同，不用申请，只需要注册登陆即可，到时候直接更新文章就好。
第二、筛选最合适的平台精心运营
使用了一段时间，在各平台的数据情况，更看好简书、今日头条、一点资讯，其实最终的目的就是把这些平台的粉丝都引流到公众号。
写一篇原创文章，首发在微信公众号，然后过半天时间再发布到今日头条，最后再发布到简书平台上，一定注意发布顺序。这样的发布顺序有以下几个原因
1、首发在微信公众号是为了一个月内开通原创功能，便于以后原创内容的保护、文章底部的评论功能、打赏功能。
2、次发布到今日头条的原因是：今日头条属于资讯类平台，和公众号的机制完全不一样，头条号的文章阅读量全靠平台推荐，平台用独特的算法帮你把内容推送到相应用户的客户端上面，这个与你关注数无关，你关注数为零，也可以阅读时十万 ，在今日头条全靠内容。如果你的微信公众已经开通了原创功能，那你最好今日头条首发，因为头条号有一个消重机制，这也是为了保护原创。第一个发的，会获得推荐，第二个发的则不会有太大的推荐。
3、最后发布到简书的原因是简书的推荐机制不关乎首发与否，只看你内容是否有料，如果内容不错就会通过首页投稿，这样上热门的几率大大增加。记得在简书发布完文章后要首页投稿，首页投稿，首页投稿。简书的转化率还是很不错的。
其他平台到现在为止数据很低很低，基本为零，所以我把主力放在了以上平台。大家可以去多多尝试找到适合自己的平台。
第三，如何开通原创标签
玩公众号的小伙伴一定特别希望开通原创功能，但是目前原创功能只允许邀请开通，是微信工作人员根据你帐号的数据来考核并决定邀请你开通。
获得原创声明功能内测邀请的帐号需满足几个条件：
1、注册时长：运营的帐号需要达到一定的注册时长;
2、原创度：原创文章数量占文章总数的比例;
3、原创文章数量：达到一定的内容贡献程度;
4、无违规：帐号注册后的运营过程中，不存在违规行为。
问：为什么有些帐号长期坚持原创也没有违规，却没有拿到内测邀请?
答：目前原创度的算法主要依赖文本相似度和发表时间，如果两篇内容相似度非常高的文章，发表时间早的那篇将被判定为原创文章，所以如果想尽早地获得原创内测的邀请，文章首发在微信公众平台是非常重要的。其次，系统要求文章字数大于300字，如果小于300字，将影响系统相似度的判断。
ps ：新开通的账号基本一个月、十五篇原创文章即可拿到原创标签
第四，不去做，然并卵。内容为王，修炼你的内容，无论哪个平台都可以发光
作者介绍 华一，一个喜欢自媒体的90后工科男，在通往产品经理的道路上摸爬滚打。在今日头条、搜狐、网易号、一点资讯等自媒体平台开设专栏。
看看万科是如何运营·决策的
阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到?是因为日本人比中国人厉害?东京建屋的效率为什么那么高?万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。
1、财务状况总结与分析 负责人：集团财务中心高级经理
会议议程：
对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：
1. 对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。
2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。
3、人力资源状况总结与分析 负责人：集团人力资源总监 会议议程：
1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。
2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。
4、目标及计划审视与调控 负责人：集团总经理 会议议程：
对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。
5、经营情况分享 负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。· 土地储备布局
· 客户特征分析
· 产品及其组合规划创新与研发管理创新
· 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进
· 建筑规划与成本特征的相关关系分析
· 采购议价和合同规划
· 品牌营销创新
· 项目进度管理
6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理
会议议程：
会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。· 房地产相关法规政策解读
· 区域市场经济发展动态
· 主要竞争对手及境外同业发展动态
· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势
· 社会热点现象
二、运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ·1 、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人
召开时间：
每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：
项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：
1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况; 2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案(或资源);
3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划(含与各职能部门配合的工作事项)。
会议议程:1. 项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析;
2. 项目职能负责人(各部门) ●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题;
3. 项目负责人
●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源(明确责任人、参与人和专题研究时间)
●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点(含各职能部门配合事项);
4. 其他需提请会议决策的议题。
输出: 会议纪要·
2、项目专题研讨会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时 参会人员：
项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：
1. 通过工作总结(含周例会提出)梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据(如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案); 会议议程:1. 项目职能负责人
●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍;
2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定;输出: 会议纪要;项目专题方案 ·
3、预案决策会
召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：
完成土地开发预案及分析后 参会人员：
前期投资决策小组成员;其他人员由召集人确定，会议主持人批准;
会议目的：
新项目的研讨及决策
会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性;
2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平;
3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺;
输出: 阶段性成果：发展部投资建议书;计划财务部投资分析模型;研发部项目预案 ·
4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间： 取得土地后15日内 参会人员：
项目经理;专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点; 作出项目第一次(也是最重要的)决策;
会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演;
2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理;
3. 向项目负责人及项目职能负责人交底;
4. 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。
输出: 会议纪要/项目一级计划
·5 、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间： 项目阶段成果审查 参会人员：
项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：
对项目阶段性成果进行审查;
会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示;
2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见;
输出: 阶段性成果
·
6、关键决策会 召集人：项目负责人 召开时间： 适时 参会人员：
项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。
会议目的：
项目周例会和项目专题研讨会(经过各部门职能负责人协调)仍未达成一致或仍未能决策的实施方案;
会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策;
2. 与会人员讨论对策;
3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定。 输出: 会议纪要;项目实施方案的决策结果
·
7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：
次月前三个工作日召开完毕 参会人员：
项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员;
专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准
会议目的：
1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益
2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施; 会议议程:1. 项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议;
2. 项目负责人
●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报;
3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向;
4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺;
5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案;
输出: 1. 各项目汇报PP(见附件1-2); 2. 项目月度/半年运营会会议纪要;
·
8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：
在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。 参会人员：
会议目的：
1. 通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益
2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施; 会议议程:1. 项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议;
2. 项目负责人
●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报;
3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向;
4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺;
5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案;
输出: 会议纪要;项目实施方案的决策结果。
三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：
1、区域公司办公周例会
召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：
周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：
区域公司总经理、各职能负责人;(经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员)
会议目的：
1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策;
2、除项目运营之外的企业问题研究决策;
会议议程:
1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪;
2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报;
3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析(包括：核心价值观、工作习惯、标准等);
4、部门建设与部门间的协调(包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等);
5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等);
6、人力资源问题(包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法)
7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等;)
8、例外管理(对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生);
9、传达集团的战略意图及重大决定;
10、区域公司自主定义的其他议题;
输出:
1、会议纪要(可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评);
2、对外公关;
3、对集团上报公文;
4、对内文件;
5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新;
6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件;
2、公司高层与员工座谈会
召集人：人力资源行政部职能负责人(规模50人以上的区域公司可采用)
召开时间： 每季度或不定期 参会人员：
根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定 会议目的：
高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情; 会议议程:
由召集人、主持人控制 输出: 将关键信息整理成书面文字资料或视频资料
3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人
召开时间： 不定期 参会人员：
根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。 会议目的：
各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享; 会议议程:
1、问题提出→原因分析→症结→对策
2、问题提出→头脑风暴→结论→草案
输出: 自定义
4、季度综合指标回顾会
召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：
1、每个季度结束后15天之内;
2、初期4-6小时，成熟后3小时左右;
参会人员：
区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人;(其他人可根据需要由总经理批准后可以参加)
会议目的：
与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程:1. 对平衡记分卡相关指标的归集展示;
2. 对异常数据的根本原因进行分析;
3. 作出改进计划;
4. 总结经验、积累知识
输出: 由集团制定指导性模板(含总的指标统计分析、改进计划、积累知识)
5、半年总结表彰会
召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间： 1天左右;
参会人员：
区域公司总经理主持
1、区域公司全体员工;
2、可邀部分集团人员;
会议目的： 业务信息分享
2、员工的节日(团队建设、激励士气)
会议议程:
1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲;
2、公布获奖名单;
3、事迹介绍(区域公司自选形式，生动活跃);
4、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹;
2、照片;
3、影视资料;
4、光盘、文字等
·
6、年总结表彰会
召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间： 1-2天
参会人员： 区域公司总经理
1、区域公司全体员工;
2、可邀部分集团人员;
会议目的：
1、业务信息分享
2、战略部署;
3、员工的节日(团队建设、激励士气)
会议议程:
1、指标回顾负责人作报告(采用PPT形式)
2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署;
3、公布获奖名单
4、事迹介绍(区域公司自选形式，生动活跃);
5、团队活动
输出:
1、获奖名单及事迹;
2、照片;
3、影视资料;
4、光盘、文字等
万科地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了企业决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同时通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋(决策随意)、拍桌子(责任界定不清)、拍大腿(恍然大悟)”等随意行为。随着企业的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地降低，在地产行业的领先优势逐步扩大。由此可见企业合理的会议管理体系是企业战略执行的重要保障。
第三部分：会议主持的技巧
1、展示即主持人使用流利的话语把自己的想法展示给大家。
2、探询与会者面对主持人的展示发言会持有很多不同意见，这时候主持人要用一些经典的探询式问话来了解与会者的意见，例如：“后来呢?”“那结果怎么样呢?”“那你到底什么意思呢?”“你能再给我们讲清楚一些吗?”
3、评论与会者回答完主持人的探询问话之后，支持人将对与会者的回答做出评论，如：“我明白你的意思了”“我认为问题是„„”这样两者的沟通就可以顺畅进行了。
4、建立评论之后需要采用“建立”的说话技巧。“建立”就像搭积木一样，是指主持人将与会者表达的思想按照层次逐级归纳，从低级到高级，由初级协议到中级协议再到最终达成一致。“建立”经常使用的问话是“我们讨论完第一个问题了，接着我们再进一步，第二个问题您怎么看?”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢?”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢?”
5、测试理解情况
在会议中总有一些人表示反对意见，对于这些反对意见作为主持人的你可能没听明白，或者你认为大家没听明白，这时候就要采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如：“刚才××的发言大家听清楚了吗?”“您刚才是说的这个意思，我理解对了吗?”这就是测试的说话方式，用来保证大家真正弄懂一些意见的实际含义。
6、总结
在测试完理解情况之后，就需要总结，即把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论得非常好，我来总结一下你们说的是
一、
二、三„„”
7、排除与引进排除是指拒绝某些与会者继续发言，引进指邀请某些与会者发言。具体是指当主持人碰到那些说话容易滔滔不绝，或是说话总是跑题的发言者时，要将其关在门外，即将其“排除”。“排除”的具体方法是：“您这个观点太好了，那么您对下一个问题怎么看?”或是“您这个问题回答的非常好，您旁边那位有什么见解呀?后面那位有什么见解呀?”用这种问话可以达到一举两得的效果，其一是可以把你想排除的人排除出去，其二则可以让那些还没发言的人得到发言的机会。简而言之，排除的是滔滔不绝的人，引进的是沉默不语的人。
8、就程序提出建议主持人就会议程序提出一些建议，主要的目的是掌控会议时间。一个会议进行到一定时间时，主持人就要根据实际情况说：“好，这个程序我们现在进行到第二步了，那我建议我们马上转入第三步的程序”“我们讨论这几个方案到底哪个适用?
关注热点著作，会有更多趣味设计信息：这是一本能使你的方案创意实现度大幅提升的书!万科、华润等标杆地产企业、大型设计机构都曾运用的“高效”法则!优秀的建筑设计=恰当的创意+好的管理工具 本书特色·建筑设计除了灵感、创意之外，其实现过程是一个有规律可循的经济价值活动过程，不断发现、总结那些有效克服限制条件的设计组织手段，介绍科学的技术管理方法正是本书的出发点。·本书把设计放在当前社会环境各种条件限制下，将其作为一个技术工作的管理过程进行分析，内容涉及工作思路、操作方式以及管理工具，包括解决影响各种技术问题的方法和规律。此外，本书穿插了部分优秀设计管理组织和境外事务所的经验及成果标准，方法与实践并行。详实的理论概念与案例分析，大量的表单与数字化总结，使得本书更便于查阅、使用。 内容简介本书遵循设计管理的过程逻辑，内容共分十个章节。第一章讲设计流程的优化，把部品及应用技术与规划、建筑方案设计提至并行的位置，强调其与成本、工程有效互动的重要作用。第二章通过境外设计事务所对于设计工作标准管理的实例，分析了设计与流程、标准管理之间的意义。第三章阐述设计工作与成本的关系，指出精细化设计管理对于工程成本、非工程成本所发挥的重要作用。 第四至八章涉及设计深化管理过程，包括设计深化(施工图之前)阶段、施工图阶段的设计质量管理、施工阶段的技术管理(施工图之后)以及部分具体单项，如设计模型工具在设计深化过程中的有效使用、总图专业对于整体设计成果的重要性等。
九、十两章内容为辅助设计实施的基础性管理工作——设计信息管理和组织与计划方面的保障，从而使设计信息管理与表达更清晰，组织模式更科学、设计计划管理更精细。 目录前言第一章 设计组织方式的优化
一、应用技术及部品设计工作的重要性
二、应用技术和部品设计概念的引入
三、设计中如何操作应用技术及部品设计工作第二章
设计流程与标准
一、设计流程标准的概述
二、设计流程标准涉及的过程与内容
三、设计标准的逻辑与系统
四、设计标准的案例——境外设计事务所的设计成果手册第三章
设计与成本
一、设计与成本，一个不可回避的话题
二、设计成果是怎么转化为项目成本的?
三、设计与工程成本的关联
四、设计与非工程成本的控制第四章
设计深化的过程控制
一、设计深化的条件要求及工作组织
二、互提专业条件图的作用
三、施工图目录的作用
四、部件部品的设计支持体系第五章
设计与模型
一、模型工具的概念
二、设计模型要如何做——分阶段做
三、工作模型如何使用
四、如何组织大量的模型工作第六章
精细化的施工图成果
一、设计成果质量控制体系
二、精细化施工图的设计成果
三、与传统施工图的优化第七章
总图设计及优化
一、总图设计概述与发展
二、总图设计与相关专业的关系
三、总图设计图应表达的内容
四、总图设计优化及管理办法第八章
施工阶段的设计管理
一、施工阶段设计管理工作的意义
二、施工图审查及后续工作交接
三、施工标准及工艺样板确认的指引
四、现场定期巡查及管理工具
五、设计变更及现场签证管理
六、重点问题需重点关注第九章
设计信息管理
一、设计信息管理的概念
二、设计信息管理的体系
三、关于设计信息的表达
四、工程阶段的设计信息管理案例
五、市场阶段的设计信息管理案例第十章
组织与计划管理
一、设计组织模式的比较
二、设计管理与计划组织方式的差异
三、设计合约与费用管理
四、与境外设计合作的小常识
时间进入八月底，天气逐渐转凉，在经历了夏季运营高峰之后，大多数水上乐园陆续进入闭园期。作为受季节性影响明显的游乐类型，水上乐园一年的运营时间仅三个月左右，想要水上乐园来年持续运营畅旺，漫长的闭园期又需要做些什么?
一、设备保养维护
1、承力结构件：检查有无裂纹产生以及弯曲变形等，及时淘汰存在安全隐患的物件。
2、滑梯：检查滑梯接口处是否平整、滑梯槽段是否产生裂纹，及时予以修补，必要时更换;闭园期间滑梯必须用塑料布遮盖以防因光线照射而产生裂纹、褪色、老化。
3、金属架构：表面涂漆是否脱落褪色、脱落，及时补漆喷塑，防止金属表面腐蚀。
4、泳池：停止使用放水后，检查游泳池池面是否缺块、脱落、开裂，及时修补;擦洗内部系统设备元件，风干后加入干燥剂保存。
5、设备保存：待设备清洗并风干后，撒上滑石粉，防止潮湿异味。
二、场地利用
从地理条件上来看，大部分水上乐园距离城区近，交通方便，且场地面积有一定的客流容量，具备做活动的条件。 比如修建卡丁车跑道、CS场地改造、灯光展、花展、节庆活动(比如中秋猜灯谜)、文艺表演等，这些改造相对简单，业主投入较少，对当地居民也有不小的吸引力，是水上乐园闭园期间场地利用可参考之道。具体如何利用，需要结合具体区位条件和其他现实因素进行专业分析。
三、园区升级改造
园区升级改造是闭园期间一项重要工作，游乐设备的及时更新、游乐项目的不断创新，是吸引游客的重要原因。以世界第一的长隆水上乐园为例，热力桑拿屋、旋转水滑道--摇轮滚筒······自2007年开园至今，每年长隆水上乐园都能带给游客新奇的游乐体验，这正是长隆水上乐园的独特竞争力所在。
园区升级改造，并不是添置几套设备这么简单，设备投入占比是否合理、如何选型定型、是否与园区地理环境及大小相符合、是否契合游客心理诉求和消费偏好、是否能形成新的营销宣传点、能否为游客带来更好的游乐体验，都是园区改造升级需要考虑的因素。从长隆水上乐园的服务实战经验出发，结合甘肃方舟温泉水世界、新余凯光欢乐谷水公园等项目运营管理经验，广州智汇指出：投入为了产出，游乐设备是水上乐园的“躯干”，专业的运营管理团队，敏锐的市场营销嗅觉，使游乐创意不断更新、让游客体验的推陈出新、带来水上乐园的历久弥新。效益源于专业，水上乐园升级改造非独有前瞻市场远见的专业专家团队支持不可!
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