民营快递业经营策略探析
摘 要：从快递行业背景分析为切入点，重点分析民营快递企业的优势、劣势、机会和威胁，再结合民营快递企业SWOT分析模型，提出民营快递企业目前应采取的主要经营策略。
关键词：民营快递;SWOT分析;经营策略
摘 要：从快递行业背景分析为切入点，重点分析民营快递企业的优势、劣势、机会和威胁，再结合民营快递企业SWOT分析模型，提出民营快递企业目前应采取的主要经营策略。
关键词：民营快递;SWOT分析;经营策略
1 快递行业背景分析
1.1 快递的定义
快递(速递)是指文件、包裹和物品的快速递送服务。本质上是高速的物质流(含部分信息流)，快递业属服务业，即第三产业。
1.2 行业环境概述
我国快递业发展很快、作用很大，快递市场也早已形成，但市场秩序却相当混乱，管理亟待加强和规范。由于快递业提供的服务包括信件、文件、单据、包裹和各类物流业务，涉及邮政、交通、民航、铁路、商务等众多部门所管辖和从事的业务，属性很难界定;从业主体有国有企业和民营企业，也有合资企业和外资企业，还有“三无”企业，其中国有企业中又有邮政企业和非邮政企业，快递市场主体多元化、复杂化，行业主管长期不明确;快递业在发展过程中逐步形成了国际快递、国内快递和同城快递三大市场板块，市场格局呈现地域化特点，导致监管难度加大。因此，我国快递业从其产生以来就处于一种没有专门法律法规规范、没有专门部门统一管理监管的尴尬局面，快递市场呈现出一种没有进入门槛和准则、“谁都可以干”的基本无序状态。
2 民营快递企业的SWOT分析
2.1 优势
(1)价格上的优势。民营快递企业有着相对比较低廉的价格，相对于国际快递巨头，在运营基础建设上不需投入大量资金，初始投资规模较小。尤其在同城快递，相比EMS和国际快递巨头有明显的优势。
(2)本土化的优势。民营快递企业具有本土化优势。民营快递企业对国内消费者的价值观念和消费行为等更为熟悉，可以更快更准确地了解消费者特点，更容易与消费者直接沟通，以较低的成本获取相同的信息，同时能灵活处理与政府的关系并获得支持。
(3)经营机制的优势。民营快递企业有相对较灵活的经营方式，对市场反应敏感，善于捕捉市场信息，把握机会，尤其对快递市场上多品种、小批量、个性化的商品需求表现出极大的灵活性和明显优势，而且能根据市场的变化，及时调整经营方向，特别适应市场需求的多样性，能为市场提供多样化专门化服务，这是其他大型快递企业所无法比拟的。
2.2 劣势
(1)管理观念落后。中小民营快递企业限于“有限势力范围”的短期的利益，甚至在行业、区域内部恶性竞争，缺少长期战略目标规划，很少制定与业务相关的营销、服务战略等，没有树立起自己的品牌。
(2)缺乏专业人才。大多数民营快递企业起点较低、员工缺乏系统的专业知识，整体素质不高，且由于待遇、工作环境与外资快递企业和大型的国营快递企业差距大，吸引物流专业人才比较困难。
(3)服务质量低下。民营快递企业普遍存在服务质量低下的现象，如：随意处置逾期、滞留货物(典型条款：收货人逾期30天不提货的，按无主货物处理，无主货物由承运人丢弃，不承担任何责任)。快递过程中，丢件、缺件，延误等的事情更是时有发生。
(4)网络信息不顺畅。与国际四大快递巨头以及国内的EMS相比，大部分快递企业尚未建立统一集中的信息管理系统，缺乏必要的公共信息平台，与客户企业、合作伙伴、海关等之间缺少有效衔接，严重制约了运行效率和服务质量的提高。
2.3 机会
(1)快递市场发展快速。目前中国快递市场规模已超过200亿元，而且每年还在以超过30%的速度高速增长着，中国将是全球快递业增长最快的地区。这说明中国国内的快递业是一个十分巨大的市场。快递业增长迅速为民营快递企业的发展提供了良好的机遇。
(2)外资完全进入需要时间。外资快递巨头虽具有规模、资本、管理、技术和人才上的优势，但这些优势还不足以让他们快速进入我国市场，建立网络和发展客户。因此，他们在进入我国之初都选择了组建中外合资公司的策略。民营快递企业应结合自身条件抓住此机遇，加强与国外快递巨头之间的“合作”，实现“双赢”。
(3)EMS影响力逐年减弱。国民经济的快速发展导致了全社会对快递服务的需求持续增长，消费者个性化服务需求增加，而EMS的市场份额逐年递减。民营快递企业应该利用自身资源，将目标市场锁定在国内快件市场上，进行城际、城乡快递市场细分，提供快速的差异化、专业化增值服务，满足不同客户群多样化和个性化的需求，在此基础上提升自己的服务品牌，提高自身的竞争力。
2.4 威胁
(1)EMS政策优势、国内配送网络优势。EMS依赖于邮政的专有优势，经过多年的经营，拥有了一个非常庞大的邮路网络;拥有专职员工的队伍尤其是多年经营布局的人员和用于快递的专用投递、运输机动车辆;与世界上200多个国家和地区建立了业务关系，在国内的众多城市都开办了业务，网点普遍;建设了计算机跟踪查询网络，方便业务运行状态的查询;开通了中国邮政航空快速网，拥有了自己的快递专机，为EMS航空快递提供了很好的基础设施。
(2)国际快递巨头加速进入中国。外资企业大举进军国内物流市场，市场面临重新洗牌。长期以来外资企业虽然没有直接进入中国国内快递市场，但通过合资的方式，经通过与中国民营企业结合间接地进入了中国国内快递市场。外资快递巨头凭借丰富的经验、雄厚的资金、先进的技术以及完善的全球网络等优势给国内民营快递业带来极大的压力。
通过前面的分析，我们可以得出民营快递企业的SWOT分析表，见表1。
3 民营快递业经营策略
3.1 找准市场定位
(1)市场细分。在激烈市场竞争中，最重要的是细分行业市场，一定要做自己擅长的、专业的，而不是大而全的，不是全方位包揽的快递业务。
(2)委身外资，与国际快递巨头合作。对于实力比较弱小的民营快递业，要想突破中国邮政的垄断，发展壮大，需要借力于国际巨头的经验技术以及资金。而国际巨头要想实现本地化，真正立足中国的市场，需要借助于民营快递业的资源和优势。因此民营快递应积极跟国际巨头联合，在不同的市场定位中互相合作，尽量避免同质化，共同开发快递服务市场。
(3)集中战略，重点发展国内市场中的同城快递。从民营快递企业的主要竞争对手来看，EMS主要集中于国内城市之间的快递业务，DHL、TNT、FedEx、UPS等跨国公司主要从事国际快递业务，而国内中等城市到小城市和乡镇的重要信函往来这一服务领域，正是这些企业的市场空缺或不足的地方，民营快递企业就抓住了同城快递与小城市之间快递的缺口，使自己有一个发展空间，专注于做最擅长的同城快递业务，把快递网络的触角伸到各乡各县去，在激烈的市场竞争中找到自己的定位。
3.2 拓展服务网络
快递业是依托网络发展的产业，网络是企业最重要的资产。连锁加盟的形式为不少民营快递企业拓展网络时所选择。以申通为例，申通快递是家庭式的松散加盟模式，管理较为粗放，企业膨胀速度过快，经营管理的瓶颈在企业平稳发展期，必然凸显。加盟商与公司总部之间只是品牌管理的关系，而不是直属管理关系。同时，加盟经营模式使企业的整体利润分散，资本集中度低，难以形成有力的资本力量，以致企业没有实力在短时间达到较高的管理水平，难以推行统一的服务标准。民营快递企业可以通过以下的方式来拓展快递网络：总公司设置下属分公司的形式。这种形式的快递公司扩张速度相对较慢，但管理方式相对比较规范，不易出现下属网点做出有损总公司形象和信誉的行为。
3.3 改变管理观念，培养吸收专业人才
民营快递企业普遍存在家族化管理。由家族化管理转向引进职业经理人的社会化管理，是家族化民营快递企业要实现管理升级的最大挑战。民营快递企业家应当顺应现代企业管理制度，引进职业经理人，对旧有家族管理和家族利益格局进行改革。大多数民营快递企业起点较低、员工缺乏系统的专业知识，整体素质不高。提高员工整体素质是加强服务质量管理的重要的一环。对员工进行定期业务培训，提高员工的整体素质、员工的服务水平和意识，真正奉行“顾客就是上帝”的理念，要切实从客户的利益出发，降低延误失误率。
3.4 加强信息化建设，加强服务质量管理
一是强化信息平台对同城业务的支撑功能。建立客户服务中心质量考核体系，强化信息平台业务受理和业务组织调度功能，跟踪考核业务受理全过程，确实服务承诺及受理时限。二是安装GPS卫星定位信息系统和统一的现代化通信呼叫系统，将城市配送车辆的各种信息及时共享，使车辆的运行得到有效管理，从而做到科学调配车辆运能，提高配载效率和运送速度。
同时为了满足客户需求，个性化对待每位客户，建议同时开发快递客户关系管理系统(CRM)。CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。CRM的实现，应该从两个层面来考虑。一是进行管理的改进，二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。管理的改进是CRM成功的基础，而信息技术则有利于提高客户关系管理工作的效率。客户信息将视为快递企业的一种战略资产，利用数据仓库和数据挖掘技术来分析、预测客户需求。快递企业必须利用已有的信息资源，提供特殊客户价格、准备订单状态和产品存货方面的信息，个性化对待每位客户，满足其个性化需求。
参考文献：
[1] 韦灯明. 快递争霸战[M]. 台北：东方出版社，2005.
[2] 陈泉忠. 当前民营物流企业运作现状及发展探析[J]. 科技成果纵横，2007(1)：5.
[3] 罗杰·弗罗克. 联邦快递的生意经：伟大的企业是这样诞生的[M]. 北京：机械工业出版社，2007.
作者：刘文静
摘 要：抓住市场机遇，我国民营快递企业得到了快速发展，但面临越来越激烈的市场环境，我国民营快递企业的发展前景已不容乐观。为迎接将来的挑战，我国民营快递企业应抓紧时间，从加快调整商业发展模式，采取差异化竞争策略，加强和外界各方的合作，重视人才队伍建设等方面积极完善自我，提高服务能力，不断发展壮大。
关键词：民营快递;SWOT分析;对策
Key words： private courier; SWOT analysis; countermeasures
随着我国经济和电子商务的快速发展，我国快递行业也得到了迅猛发展，其中尤以我国民营快递企业最为突出。其在较短的发展时间里，抓住了市场机遇，以速度和价格取胜，快速占据国内快递市场，已成为了国内快递市场的主力。
但是，随着国际快递企业的进入和EMS的全面反攻，民营快递企业的发展前景已不容乐观。在行业现状下，如何改进自身存在的问题，避开不利的因素，抓住机遇和利用自身有利条件，是民营快递企业持续快速发展中需要重视的问题。
1 我国快递行业现状
目前，我国快递企业已有近万家，主要可分为三类。一类是国际快递企业，如联邦快递(FEDEX)等。随着我国政策的放开，这些外资快递企业加快了进入我国快递市场的速度。外资快递企业资金雄厚，拥有大量专业人才、先进的管理思想和物流技术。在我国国际快递市场，它们占有绝对优势，但在国内快递市场所占份额较小。第二类是国营快递企业，其中以中国邮政特快专递(EMS)为代表。它拥有较健全的国内物流网络和国家政策的支持。在早期，它几乎垄断了我国快递市场，虽然在近几年的国内快递市场表现不佳，但仍占据我国国内及国际快递市场的重要份额。而且从它近期政策的调整上不难发现，EMS已对电商市场发起了全面反攻。第三类就是我国民营快递企业。其中主要有顺丰快递，“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)，淘宝、京东等网商自建快递，以及专注同城快递的宅急送、天天快递等。20世纪90年代初，民营快递企业开始进入我国快递行业，受到电商发展的影响，在21世纪，民营快递企业数量暴增。虽然发展时间较短，但是由于抓住了市场机遇，发展速度极快。目前，已在国内快递市场占有较高的市场份额。
2 我国民营快递企业发展SWOT分析
本文利用SWOT分析法对我国民营快递企业的发展进行分析，明确企业自身的优势和劣势，了解企业发展面临的机会和威胁，从而找出我国民营快递企业的发展之路。
2.1 优势分析
(1)服务方式灵活
民营快递提供门到门的服务方式，上门收件、送件，手对手交接。客户只需一个电话，就可坐等快递员上门服务，为客户提供了便利，符合客户的需求。
(2)速度快
民营快递的国内快递速度比EMS和外资快递都要快，无论是同城快递还是城际快递，民营快递都比EMS快约50%。
(3)价格低廉
民营快递是根据路程远近进行灵活定价，如在长三角或珠三角范围内，价格大约只要8～10元。同样的重量和距离，民营快递比EMS的价格低一半左右，和外资快递相比，更是低了许多。
正是由于这三点优势，民营快递企业才得以被用户所接受，才能够取得如此飞速的发展。
2.2 劣势分析
(1)加盟发展机制，使企业难以按整体规划发展
民营快递企业发展之初，基本都是采取加盟模式，加盟发展机制能让企业实现快速扩张。但是在企业达到一定规模后，就会发现加盟模式的弊端。由于是加盟模式，企业的服务网点大多集中在东部发达地区，网点分布不均衡，服务网络落后于国营企业，限制了企业业务的服务范围。由于加盟商各自经营，自负盈亏，良莠不齐，使得管理效率低下，服务标准无法统一，快件延误、破损、丢失的事件频发，员工服务水平参差不齐，整体的服务水平难以提升，企业无法按整体规划进行发展。
(2)资金不足，导致物流设施设备落后、信息化水平低下
由于采用低价竞争策略，民营快递企业的资金积累较慢，随着民营快递企业经营规模的不断扩大，资金的压力也越来越大。国际大型快递企业每年都会投入数十亿美元进行企业建设，而我国民营快递企业却只能拿几十万甚至是几万进行企业发展。快递行业是一个资金密集、技术密集、劳动力密集的行业，运输设备、装卸设备、企业信息化的建设，都需要大量的资金投入。由于资金不足，就导致了基础设施和技术装备的落后和信息化水平的低下，无法形成高效的物流系统，降低了企业的运营效率和服务水平。
(3)员工素质偏低，影响企业形象
由于民营快递企业的设备投入较少，自动化程度低，大部分物流环节要由手工操作，因此员工的工作环境不佳，很难吸引物流专业人才。而企业在招聘时也更喜欢薪资要求低的员工，却不在乎员工的文化素质。同时，企业不重视员工培训，缺乏监督管理机制。因而，民营快递企业员工的素质普遍偏低，暴力分拣，丢件、错件率高，甚至侵吞客户物品，服务态度恶劣，导致顾客投诉多，满意度偏低，影响企业整体形象。
2.3 机会分析
(1)国民经济的平稳发展
我国国民经济的持续平稳发展，给企业带来了不断增长的快递业务，为快递行业的发展提供了良好的外部环境。
(2)电子商务的迅猛发展
近年来，互联网的普及，使得电子商务迅猛发展，我国几乎进入了全民电商时代，网络购物已成为大多数人的购物方式。网购如火如荼的发展，给快递企业带来了重要的业务来源。电子商务的发展，给民营快递企业提供了新的业务增长点，给企业带来了巨大的发展机遇。
(3)规范行业发展的政策法规的出台
继国家明确提出要加大政策扶持力度，推动包括物流及快递在内的现代服务业发展之后，国家又颁布了《中华人民共和国邮政法》，明确了民营快递企业的法律地位，并提出了快递行业的作业规范、服务标准等。国家有关政策法规的出台能够促进快递行业的健康有序发展。
2.4 威胁分析
(1)新《邮政法》对快递业务的限制
2009年10月1日起实行的《邮政法》明确规定：“快递企业不得经营由邮政企业专营的信件寄递业务，不得寄递国家机关公文”。而《邮政企业专营业务范围的规定(草案)》中明确规定：将单件重量在100克以内(国家规定的特大城市市区内互寄的单件重量在50克以内)的信件国内快递业务由邮政企业专营。这一限制性规定将使民营快递企业失去很大一部分业务量，给企业的发展带来了新的挑战。
(2)国营快递企业的竞争
国营快递企业拥有最完善的国内快递服务网络，拥有较先进的物流基础设施，更有国家政策的支持。在快递业务量急剧增长，而快递市场快速被民营快递企业占据之后，EMS坐不住了，在多地推出“1公斤以内每票8元”等活动，开始大幅降价，进行各种政策调整。开始全面反攻的EMS将成为民营快递企业的强劲对手。
(3)国际快递企业的竞争
国际快递企业进入中国快递市场后，凭借其在资金、技术、设备、管理上的突出优势，已在我国国际快递业务市场中占据了绝对份额，并开始涉足国内快递市场，成为了民营快递企业发展的一大威胁。
3 我国民营快递企业发展的对策
3.1 加快调整商业发展模式
加盟模式给民营快递企业带来的弊端，已严重影响到企业的发展。企业要进行整体规划，统一标准，提高服务水平，就必须加快调整商业发展模式，由加盟模式逐渐向直营模式进行转变。直营模式便于企业进行整体规划，完善网络覆盖面，制定统一规范，更好地解决客户查件、投诉等问题，提高客户满意度，并有利于企业开展各种增值业务。在市场竞争中，直营模式将是企业发展的必然趋势。企业可根据自身情况，对一级城市、二级城市、三级城市分级进行调整，在逐步自营的过程中，还需提高对加盟商的管理，使其作业标准和总部保持一致。虽然转型之路并不好走，但为了长远发展，企业必须加快对发展模式的调整。
作者：何赟
早期以“亲情”、“看护”式管理模式迅速发展起来的民营快递企业目前正面临发展壮大战略决策的挑战。
中国民营快递借力中国经济的快速发展及电子商务“井喷”，应势而生、顺势而为，取得了一席之地。但随着快递企业规模的扩大，市场竞争的加剧，民营快递如何发挥自身优势，克服先天不足，顺利实现向现代企业的转型，值得总结和思考。
民营快递管理悖论
家族式管理模式，可以降低企业的管控风险，但不利于现代企业管理制度的实施。民营快递企业从起步到发展壮大靠的多是亲戚朋友。这种“亲情”式、“看护”式管理，能满足企业对员工忠诚度的需要，便于企业进行风险管控。但随着企业越做越大，分工越来越细，管理者整体素质不高，缺乏系统的管理知识，不利于现代企业制度的建立和实施。
灵活的加盟方式，实现了企业的快速扩张，但不利于总部对加盟商的有效调控。我国经济的持续快速发展，为民营快递企业发展壮大奠定了基础。一些民营快递企业立足市场，采取加盟、直营等方式，迅速发展网络，实现了企业的快速扩张。但由此产生的层级不清，职责不明，品牌认知度差，基础配置薄弱的现象，必然增加管理难度，造成执行力低下。
管理架构随意性大，便于提高局部决策反应能力，但不利于整体的权责分配。民营快递的管理架构体系是在网络发展、业务扩张中逐步发展起来的，带有很大的随意性，对于局部的或单个环节问题的反应敏感、效果明显。但从整体上看，由于缺乏统一的制度安排，过多的、随意性的变动，容易造成各层级、各部门之间职能交叉、权责不清、互相推诿、扯皮的现象，最后形成“人人负责，人人都不负责”的被动局面。管理架构体系，本质上的是权力体系的制度性安排。应该根据管理岗位进行充分授权，同时又根据岗位职责进行权力的控制和约束，这样才能保证权力的有效行使和控制。
面临的矛盾与冲突
民营快递企业当前的主要矛盾是快速增长的快递市场与相对滞后的网络、运营基础之间的矛盾。民营快递企业正在经历高速发展期，其管理水平、资本投入、人力储备都相对滞后，很难适应快速增长的市场需要。随着后金融危机时期的到来，宏观经济回暖已成共识，其不断扩大的快递市场与相对薄弱的网络运营基础之间的矛盾将会继续扩大，这将是今后几年甚至更长时期的主要矛盾。
民营快递企业当前的最大风险是快速增长的资本投入能否实现产品结构优化。快递企业的任何投资，最终都要通过产品才能实现其资本价值。从当前的情况看，民营快递的资本投入往往带有一定的被动色彩，是在业务高速增长发展、客户高投诉、行业高管控情况下企业不得不为之，但和实际投资需求相比还是相对滞后的、维持性的，很难实现管理水平质的提升，也并不一定能够改变民营快递企业产品结构单一、低端的属性，这将是目前民营快递企业高投入的主要风险所在。
民营快递企业面临最艰巨的任务是人才转化和管理升级。人才是一切管理的核心，快递企业也不例外。这里所谓的人才不仅是指管理精英，也包括各层级的管理人员。目前，民营快递企业的快速发展，为其广泛吸纳人才创造了条件。但人才进来了，要想留住人，留住心，真正发挥其智慧，则需要有良好的用人机制和用人理念。当前快递企业人才大进大出现象比较突出，主要还是用人的机制、理念不完善所致。因此要提升管理水平，首要任务是建立符合现代企业特点的用人机制和人才理念，使人才的优势转化为管理的优势。
民营快递企业面临最大的竞争对手是外资和国内的业外资本。民营快递企业最大的竞争对手不是民营快递各企业之间的竞争，而是外资和国内的业外资本。2010年展开的各种收购、兼并已经证明，其实“狼”就在身后。国际快递巨头具有成熟的管理经验且不必论。国内的业外资本一般将会通过收购一些二、三流的总部型快递公司加快进入快递行业，这些资本最有可能来自电子商务和传统物流行业，具有一定的资源和管理优势，再带入这些行业较为先进的管理经验、管理人才，也会通过充分研究民营快递现有的经验和不足，缩短其适应周期，从而对现有民营快递企业形成比较优势。
转型的策略
面对当前复杂严峻的形势，一些有远见的民营快递企业已先行一步，加大基础投入，广纳优秀人才，提高科技水平，改善服务手段等，进行长期的谋划、布局。除此以外，还需在以下几个方面有所突破。
通过优化产品结构，抢占市场高地。目前民营快递主要占据低端市场，靠“量”取胜;而外资和国有的快递企业主要占据高端市场，靠“质”取胜。在高端产品和低端产品之间有很大的模糊区域，这里蕴藏着庞大的中端客户群。民营快递只有打破这一模糊区间，形成产品梯次结构，一手托住低端客户市场，保持经营的稳定，一手抓住、并力求扩大中、高端客户市场，才能在同质快递企业中谋求先身进位，获取决定性的竞争优势;否则就难以摆脱竞争中的劣势、被动地位。而要实现产品结构的转型，仅靠刚性投入是难以达成目的，还需要创新运营机制，按照市场需求定位产品，按照产品需求定位运营模式，按照运营模式定位管理思路，排除一切干扰，最终实现产品结构的优化。
通过实行股权分置，理顺利益关系。家族亲情管理模式的特点在于能够靠血脉亲情维系，使企业逐步“做大”。但由此会在各个管理层面产生不同的利益主体或利益人，这些利益主体或利益人更关心各自的既得利益，而在管理理念、管理水平、执行力方面都存在不适应性，从而给企业的系统管理造成障碍，制约企业“做强”。通过股权分置，可最大限度地使各方利益得到长期的、合理的尊重和保障，从而理顺企业内部利益关系，为现代企业制度实施创造条件。
通过投资主体多元化，化解投资风险。民营快递之所以能够迅速扩张，靠的是加盟制。从投资角度讲，加盟制最大限度地解决了企业投资和风险控制问题，在低投资、低风险的条件下实现了企业的网络布局，为企业迅速发展创造了条件。这也是快递企业能够快速发展的基本经验。当总部型快递企业发展到一定规模后，总部的资本投入大幅度增加，投资规模和投资速度都是与网络扩张期所不能相比的 ，潜藏着一定的投资风险。所谓投资主体多元化，就是要发挥自身发展的基本经验，充分吸引加盟企业的资本、社会资本进行主营业务投资，如通过分公司投入进行分拣基地建设、设备投入等。既满足企业主营业务发展需要，又有效地规避企业投资风险。而总部的投入应该更多地转向产品标准化建设。
通过改善用人机制，促进管理升级。一是要改善企业的文化氛围，采取多种方式加强各层面的沟通与交流，建设尊重人才、尊重知识的良好的企业文化环境;二要打通人才成长通道，让人才感觉有期待、有出路、有施展平台;三是要对各类人才进行合理定位和分级评估，形成有效的评估机制;四是要构建有竞争力的人才薪资体系。随着企业的扩张，人才竞争压力将越来越大。构建有竞争力的薪资体系，对于企业稳定人心、改善管理、降本增效，提升企业的核心竞争力有着极其关键的作用。
通过自动化分拣改造，缓解用工压力。据有关研究资料，受产业转移、经济发展和人口增速下降等因素影响，劳动力无限供给时代已经结束。从民营快递企业情况看，用工短缺对企业的直接影响是用工成本的增加和管理难度的加大。同时，人员的过度流动，还造成一线人员整体技能水平的不稳定和服务质量的下降，削弱企业的核心竞争力。要从根本上解决这一问题，必须走科技发展的道路，在中转环节推行自动化分拣，以减少用工压力，提高劳动生产率。在此基础上，还要调整用工理念，逐步实现由“重量”向“重质”、由“低薪”向“高薪”、由用“短工”向用“长工”的转变。以优厚的薪资待遇、亲和的用工环境、完善的劳动保障，解决员工的后顾之忧，让员工分享企业的发展成果和品牌尊严。
作者：冯文礼
民营快递： 野蛮生长成主力
文/《商界》记者曹一方
中国快递行业的格局可谓三分天下：一是以联邦快递、UPS为首的外资阵营，其主要占据国际业务，运营规范但价格很高。二是中国邮政EMS主导的国企阵营，其拥有法规政策优势，邮局网点无所不及，价格较高。三则是野蛮生长、低价灵活、竞争惨烈，2008年在全国14亿件的业务量中占了近70%的民企阵营——
1993•揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24岁的港商王卫创立顺丰，趁着邓公南巡后珠三角的各种货物涌进香港走向世界的黄金发展期，以私人挟带快件的方式往返奔波于深港两地。
北京，日本归来的陈平聚了7个人，在不到10平方米的大学宿舍里，创立了宅急送的前身——双臣快运，以送烤鸭、帮人搬家和洗抽油烟机为生。
与此同时，杭州某工厂，20岁出头的浙江桐庐人聂腾飞和淳安人詹际盛，点燃了华东民营快递的星星之火。那时只为出人头地的他们，绝想不到这点星星之火，此后竟会成为中国快递业内最强大的势力集群。他们自己也将随之成为华东民营快递的领军人，而他们的家乡桐庐也会被誉为“民营快递之乡”。
还在工厂当小工、为未来焦虑的聂腾飞和詹际盛，从詹际盛的弟弟詹际炜的工作中，摸到了一扇改变命运的门。
詹际炜当时的工作是代人去火车站拿货，再运到杭州市区的客户手中。聂腾飞和詹际盛发现，杭州很多贸易公司的报关单需要送到上海，若通过邮政来投递，最快也需要三四天。为了不耽误货物出关，这一过程往往时间紧迫，报关单第二天就必须要达到上海。杭州的贸易公司普遍为此头痛。
由此，两人萌生了一个可以被称之为“快递雏形”的想法——帮助这些贸易公司把报关单在第二天就送到上海。
聂腾飞和詹际盛双双从工厂辞职，创办了申通公司，聂腾飞任总经理。当时杭州到上海的火车晚上八九点出发，次日凌晨三四点到，票价15元。两人商定：聂腾飞白天在杭州拉业务和接单，每份报关单收100元，晚上坐火车到上海，第二天凌晨詹际盛在上海火车站接应，再把报关单投递到上海市区。
两人管这种业务叫“代人出差”。这种前所未有的业务一经推出，大受杭州贸易公司们的欢迎。即使起步阶段每天只有一单的业务量，100元的价格减去15元的车票，75元的高毛利，也让申通得以生存壮大。第一年，在奔波的艰辛中，申通赚了近2万元。
1994～1997•烽火连城
在聂腾飞对未来的谋划中，上海是申通的发展重镇，其潜力远远超过杭州。也许由于清楚詹际盛绝非等闲之辈，担心上海分部的地位超过杭州总部，不到一年，聂腾飞派遣自己老婆的哥哥陈德军取而代之坐镇沪上。
当时杭州的市场蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹际盛想到：与其受制于人，何不另起炉灶?
1994年10月，杭州天目山路一间不到5平方米的小门店，詹际盛和弟弟詹际炜打起了“天天快递”的招牌。白天，詹家两兄弟一边拿着广告传单散发于杭州各个写字楼，一边接下顾客的报关单。晚上，他们按天轮流乘火车去上海，再于凌晨穿梭在上海的各条马路寻找投递点。这般艰辛不言而喻。
詹际盛至今难忘，开业一个月后的一次艰辛经历——他凌晨3点达到上海，匆匆赶到东大名路378号上海远洋集团，结果对方还没上班，大门紧闭。11月的天气寒意袭人，又冷又饿的他哆嗦着找到路边，一个卖烧饼的小贩。他买了个烧饼站在烤炉旁，一边与小贩聊天，一边取暖。为了能在炉边站得更久，他竟然一连吃了6个烧饼。
江浙人天生就是做生意的料，他们愿意为了赚钱而远走他乡。听闻聂腾飞和詹际盛都当了老板，有的乡亲便投奔而来。这伙江浙人一合计：如果大家分散到各个城市，就可以把沪杭的线状业务，变成区域乃至全国的网状业务，如此一来两家公司的业务量将呈几何级数的增长。 唯一的问题是如何分配利益。申通和天天的办法是：向总部交纳几百元的押金就可以开网点。寄件网点独占快件的收入，并负担运费，而收件网点义务无偿地派送快件。比如杭州网点把一份快件100元的收费全部纳入自己腰包，再花15元的火车票把快件送到上海，上海则必须接收杭州的快件，并无偿地把它送到本地收件人手里。反之从上海到杭州亦是如此。 至今15年来，这一规定一直被华东民营快递军团奉为根本法则，也是民营快递快速扩张的经典模式。这种模式看似简单，却蕴含着不可低估的扩张狼性——
民营快递本身就是一个技术门槛极低的行业，只需要吃得苦、跑得路。许多社会中下层的人都具备这样的素质，而对于他们来说，“只需几百元就可以自己当老板”绝对是梦寐以求的事情。
最关键之处在于，他们可以独占从本地发出的快件收入，减去运费所得的高毛利，使他们能够很容易地扎根下来。由于客户量和业务量直接关系到自己的腰包，这种利益分配规则更能够充分调动他们开拓业务的积极性。
一时间，华东民营快递业群雄并起，一个个敢打敢拼的桐庐人和淳安人，虎狼般闯进了一个个陌生的城市。
1995年，申通开拓了宁波、金华和东阳，而天天则奔赴绍兴;1996年，申通进军南京、苏州两大重镇，而天天出兵上海。1997年，申通冲出华东，闯进北京、广州、武汉、成都和青岛，而天天则选择了深耕华东，一连抢占了南京、无锡、宁波、嘉兴、镇江和慈溪等地。 申通和天天由此形成的网络优势差异，使得聂腾飞和詹际盛不计前嫌地开始携手——你送不到的由我来送。
天地一时无比开阔。
1998～2003•乱世狼烟
1998年，王卫的顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路货运通道上，顺丰的市场份额已经占到了70%!
北京的陈平也开始向全国发力，宅急送一口气在上海、广州、沈阳、成都等7个城市开设分公司。
申通却遭遇变故，聂腾飞在一场车祸中英年早逝，申通上海总经理陈德军接过权杖。
而詹际盛仰仗着华东地区发达的铁路网，把天天的业务做得如火如荼。他把总部迁到上海，同时规范开设网点的制度，形成了初步的加盟体系，加盟商必须使用总部统一的面单，总部从一张面单中向加盟商收1元，扣去成本3毛，净赚7毛。
至此，民营快递阵营已经泾渭分明地分为三种路数：顺丰采取所有网点直营的模式，价格高但速度快，主攻中高端市场;宅急送也为网点直营，价格和速度相对顺丰较低，主要业务为小件包裹;申通、天天等华东军团则手握加盟模式的扩张利刃，以低成本支撑低价格，竞争最为惨烈。
如果说顺丰和宅急送的出拳还有套路，那么华东军团的风格就是灵活。更直白的说法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全国已拥有100多家网点，年营业额逼近亿元大关，而天天的网点也达到
了58家。然而华东军团的日子并不好过，业内无序的价格血战已经伤及它们的筋骨。以沪杭线为例，申通和天天起家时100元的价格在2001年已经杀到了22～25元，一些后来的小公司、黑快递甚至十几元都在做。
到2003年申通在全国有500多个网点，1万多投递员之时，申通各地的诸侯们再也撑不下去了，投递员有底薪，还要上保险，加上公司各种开支，如果一味低价，无异于自杀。据说很多申通的地方诸侯竟然一度被价格战逼得发不起投递员的工资。
穷极则变。申通变阵的逻辑很简单：发不起工资，干脆就不发。以前“加盟商雇用投递员”的模式变为“一级加盟商再发展二级加盟商”。
按照业内的称呼，一级加盟商为大酋长，负责省市一级。二级加盟商为小酋长，受大酋长管辖，负责城市里某片区或某几条街道。小酋长虽然没有之前的基本工资，反而还要向大酋长缴押金，但他们的身份已经从员工变为老板，可以把自己做的业务全部收入囊中，如果做得很不错，所得收入将比以前更多。
新模式不仅大幅降低了公司和大酋长的成本，而且还极大地激发了小酋长的积极性。新模式迅速在申通、天天等华东民营快递的网络中铺开。由于小酋长掌握了终端定价权，可以在自己的一亩三分地内向客户灵活地报价，价格血战变得更为混乱、惨烈。
低价和狠折是业内常规的竞争手段，不赚钱甚至赔点本也不算稀奇。对于大多来自社会中下层、正值年轻气盛的快递从业人员来说，真实的拳脚相向甚至刀光剑影，似乎比其他方式可以更痛快地一分高下。
有时，两个不同门派的小酋长为了争夺一个片区或一栋写字楼，不惜打架斗殴，甚至导致几十人的群架进而惊动警察。少数竞争尤为惨烈的地区，杀红了眼的小酋长们竟然还会在仓库里存放几十把砍刀。
2004～2007•败走沪上
2004年的顺丰刚刚打了一场漂亮的非典反击战，正以50%的增长速度向前冲刺。
顺丰的主要利润区广东省正是非典的重灾区，许多人不再出门，而选择快递，使顺丰的业务量突然井喷。非典也使得航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌。顺丰趁势租下5架737全货机，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。
在价格战中杀得你死我活的华东军团，只能眼睁睁地看着顺丰的飞机划过天空，翱翔于中高端市场，与外资阵营的高手过招。
而北京的宅急送，情况更为不妙——刚经历了一场“削藩集权”的内耗，又在盲目扩张时遭遇华东军团新模式掀起的价格战，其利润率陡降20%，并首度报亏。陈平也因焦虑过度，患上神经官能症，一下瘦了18斤。
2004年俨然成为民营快递发展史上的一道分水岭。
这一年，有两个重要人物相继来到上海考察市场。当他们发现“仅上海到昆山一线，每天的快递总量能达到1万单”时，两人产生了截然不同的感想——一个积极，一个消极。
两人之后的命运是：两种感想引出两条相反方向的命运曲线，绕了一个大圈子后，最终还是交汇于一个共同的终点。
积极的一个，是东道(DDS)快递的创始人郜伟。看到华东这块市场大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消极的一个，则是小红马快递的创始人曹杰。他明显地感到，小红马绝然拼不过华东军团，以及华南的顺丰。
华东军团和顺丰能够迅速扩张的一个很重要的原因是，他们的大本营——经济发达的长三角和珠三角拥有庞大的城市群，绝佳的地理优势促成了一张具有强大盈利能力的局域网络，能为华东军团和顺丰的全国扩张输血给养。
而京城同城快递出身的小红马，在华北地区仅有京津一线可以仰仗，其全国网络基本是与各
地的快递公司合作而搭建的。
由于小红马上海的合作伙伴不稳定，生生死死地更换频繁，而且时常有私拆邮件的现象。上海网点收发量仅次于北京，其地位至关重要，而曹杰在上海恰好有一支做电子商务配送的百人团队。在其他各地合作伙伴的强烈要求下，曹杰不得不将这支颇具盈利能力团队转改成快递网点，以配合全国网络。
欲在华东军团的心脏地带兴风作浪的小红马团队，很快遭到华东军团小酋长们的围堵，一切努力就像把一颗石头投进了大海。
一方面，小红马的价格一度低至亏本的3票10元，但都难以打开上海市场的局面;另一方面，由于其他各地合作伙伴的货件发到上海的时间不
一、地点各异，他们不得不每天四五趟地奔波于上海市的东南西北。
既要服务好客户，又要服务好合作伙伴，小红马的上海部队只能无奈地疲于奔命。与之形成反差的是，华东各个军团的上海总部每天只需要打开电脑，看看当天的业务量，就能根据面单利润算出当日盈利。市场竞争的压力大部分都由成千上万的大小酋长们帮其分担。 不到一年，沦为资金黑洞的上海小红马，最终逃不过被撤掉的命运。
2008～2009•混沌乱象
2008年对于北京的民营快递业，是灰暗的一年。在同行的冲击下，两面曾经风光的旗帜——小红马和宅急送都在这一年失去了色彩。
退守北京后的小红马随即在大本营遭遇了华东军团的低价冲击。2006年小红马北京同城快递的报价是：三环之内10元，四环之内15元，业务量大的商务区，打折下来也有10元。而申通、天天等华东公司在北京的同城快递已经杀到了三四元的超低价，而且这些公司的业务员对于客户如狼似虎的抢夺，已经让小红马难以招架。
2008年10月，曹杰将小红马在北京的业务，分区域打包卖给仍希望继续做快递的老员工，并承诺一年的品牌过渡期，一年之后再宣布小红马退出，以减小对接盘者的负面影响。 几乎与此同时，陈平黯然离开苦心经营15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力图将公司主营业务从“包裹和大件”转向“小件和邮件”。要知道，同样的价格，宅急送要送一个较重的包裹，而顺丰、申通和天天只送一封很轻的信函。光从运送工具来看，同行只需一辆单车就可以送二三十封信函，而宅急送则需要发动汽车来搬运一两个大件和包裹。 但宅急送的转型已经为时已晚。在速度上，直营网络已相当成熟的顺丰，其限时快递服务无人能出其右。它在广东、北京和长三角的“当日达”业务正如日中天。在网络广度和价格上，申通和天天等华东的公司已经不给外人留下半点空间。面对这样一张密不透风的大网，连联邦快递和UPS等外资快递巨头都望而兴叹，只得局限于国外快递业务，更何况风光不再的宅急送。
2009年，沪杭线的价格已经下杀到8～10元，最夸张的还有自杀性的5元低价。东道快递的郜伟就是在这般酷烈的背景下，在前面两次失败后，于3月第三次挺进华东，他激昂地号称“丢家舍口，亲自带着东道干部大军开赴上海，通宵达旦的指挥华东战役”。
出征前有人提醒他：华东竞争惨烈就像攀登喜马拉雅山，用强行军的方式登顶氧气(钱)消耗很大，必须备足氧气(3亿元以上用三年的时间)。而实际东道快递进入华东只携带了不足3000万元。
东道这次的价格屠刀低得吓人：同城2元，省内5元，跨省8元。而其他快递公司一般分别收5元、10元和15元。然而，这般低价根本不足以让东道在短期具备造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，东道便缺氧(钱)了。资金链紧绷，使东道被迫挪用代收货款周转，但窟窿还是渐渐大得填不上。就在周转不灵、濒临倒闭的时候，郜伟发出《告员工书》，要求每个员工，上
至他本人下至每个派件员，每人每月拿出三分之一工资来拯救东道，等东山再起时返还。 但是，一切已经于事无补。
2009年10月1日，民营快递的达摩斯克利之剑——新《邮政法》正式实施。新法将邮政专营的标准设置为“同城快递50克以下、异地快递100克以下”，这无疑是夺走了民营快递最丰厚的一块蛋糕。
如果严格按照新法执行，大多数公司不但会经营困难，甚至还会面临倒闭。时下新法“专营”的细则还未出台，各个民营快递老板的反对之声不绝于耳。民营快递与政策的博弈，经历了多年的模糊与混沌后，终于打开了天窗，进入白热化的阶段。
就在新法正式实施的前夕，小红马高调宣布正式退出快递市场。
11月，东道出现“窒息”，其上海、江苏、浙江和安徽所有网点停止运营。2010年1月23日，东道彻底倒闭，郜伟被拘。东道的客户们闻风集体追缴千万货款，导致广州岗顶地区交通崩溃，引起公众关注。
两条命运曲线最终交于一个悲哀的终点。
而与之形成反差的是，2009年末，顺丰第一架自购飞机起航，这家低调而稳健的公司一直为业内仰视。詹际盛的天天在全国已有150多家一级加盟商，每天业务量有40多万件;而陈德军的申通更是拥有600多家一级加盟商，每天业务量有90多万件。照每件免单赚7毛估算，天天总部每天进账近30万元，而申通更是达到60多万元。
成王败寇的江湖已不再是从前那个两三万元、四五人、一间小门面就能打拼做大的江湖，尘埃终将落定，曙光注定升腾。
发表由 Lzq0702 589 天之前 (2010-03-30) 分类: 商业 | 标签: 民营 快递 联邦快递 ups 顺丰
来源：龙源期刊网 时间：2010-03-30 一个混杂着亲情、友情与规则的严酷江湖;一片充斥着攻谋伐略、刀光剑影与悲欢宿命的热血战场;一股生于草莽，历经险阻，但终将奔腾入海的历史潮流。
中国快递行业的格局可谓三分天下：一是以联邦快递、UPS为首的外资阵营，其主要占据国际业务，运营规范但价格很高。二是中国邮政 EMs主导的国企阵营，其拥有法规政策优势，邮局网点无所不及，价格较高。三则是野蛮生长、低价灵活、竞争惨烈，2008年在全国14亿件的业务量中占了近70%的民企阵营——
1993·揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24岁的港商王卫创立顺丰，趁着邓公南巡后珠三角的各种货物涌进香港走向世界的黄金发展期，以私人挟带快件的方式往返奔波于深港两地。
北京，日本归来的陈平聚了7个人，在不到10平方米的大学宿舍里，创立了宅急送的前身——双臣快运，以送烤鸭、帮人搬家和洗抽油烟机为生。
与此同时，杭州某工厂，20岁出头的浙江桐庐人聂腾飞和淳安人詹际盛，点燃了华东民营快递的星星之火。那时只为出人头地的他们，绝想不到这点星星之火，此后竟会成为中国快递业内最强大的势力集群。他们自己也将随之成为华东民营快递的领军人，而他们的家乡桐庐也会被誉为“民营快递之乡”。
还在工厂当小工、为未来焦虑的聂腾飞和詹际盛，从詹际盛的弟弟詹际炜的工作中，摸到了一扇改变命运的门。
詹际炜当时的工作是代人去火车站拿货，再运到杭州市区的客户手中。聂腾飞和詹际盛发现，杭州很多贸易公司的报关单需要送到上海，若通过邮政来投递，最快也需要三四天。为了不耽误货物出关，这一过程往往时间紧迫，报关单第二天就必须要达到上海。杭州的贸易公司普遍为此头痛。
由此，两人萌生了一个可以被称之为“快递雏形”的想法——帮助这些贸易公司把报关单在第二天就送到上海。
聂腾飞和詹际盛双双从工厂辞职，创办了申通公司，聂腾飞任总经理。当时杭州到上海的火车晚上八九点出发，次日凌晨三四点到，票价15 元。两人商定：聂腾飞白天在杭州拉业务和接单，每份报关单收100元，晚上坐火车到上海，第二天凌晨詹际盛在上海火车站接应，再把报关单投递到上海市区。
两人管这种业务叫“代人出差”。这种前所未有的业务一经推出，大受杭州贸易公司们的欢迎。即使起步阶段每天只有一单的业务量，100元的价格减去15元的车票，75元的高毛利，也让申通得以生存壮大。第一年，在奔波的艰辛中，申通赚了近2万元。
1994—1997·烽火连城
在聂腾飞对未来的谋划中，上海是申通的发展重镇，其潜力远远超过杭州。也许由于清楚詹际盛绝非等闲之辈，担心上海分部的地位超过杭州总部，不到一年，聂腾飞派遣自己老婆的哥哥陈德军取而代之坐镇沪上。
当时杭州的市场蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹际盛想到：与其受制于人，何不另起炉灶?
1994年10月，杭州天目山路一间不到5平方米的小门店，詹际盛和弟弟詹际炜打起了“天天快递”的招牌。白天，詹家两兄弟一边拿着广告传单散发于杭州各个写字楼，一边接下顾客的报关单。晚上，他们按天轮流乘火车去上海，再于凌晨穿梭在上海的各条马路寻找投递点。这般艰辛不言而喻。
詹际盛至今难忘，开业一个月后的一次艰辛经历——他凌晨3点达到上海，匆匆赶到东大名路378号上海远洋集团，结果对方还没上班，大门紧闭。11月的天气寒意袭人，又冷又饿的他哆嗦着找到路边，一个卖烧饼的小贩。他买了个烧饼站在烤炉旁，一边与小贩聊天，一边取暖。为了能在炉边站得更久，他竟然一连吃了6个烧饼。
江浙人天生就是做生意的料，他们愿意为了赚钱而远走他乡。听闻聂腾飞和詹际盛都当了老板，有的乡亲便投奔而来。这伙江浙人一合计：如果大家分散到各个城市，就可以把沪杭的线状业务，变成区域乃至全国的网状业务，如此一来两家公司的业务量将呈几何级数的增长。
唯一的问题是如何分配利益。申通和天天的办法是：向总部交纳几百元的押金就可以开网点。寄件网点独占快件的收入，并负担运费，而收件网点义务无偿地派送快件。比如杭州网点把一份快件100元的收费全部纳入自己腰包，再花15元的火车票把快件送到上海，上海则必须接收杭州的快件，并无偿地把它送到本地收件人手里。反之从上海到杭州亦是如此。
至今15年来，这一规定一直被华东民营快递军团奉为根本法则，也是民营快递快速扩张的经典模式。这种模式看似简单，却蕴含着不可低估的扩张狼性——
民营快递本身就是一个技术门槛极低的行业，只需要吃得苦、跑得路。许多社会中下层的人都具备这样的素质，而对于他们来说，“只需几百元就可以自己当老板”绝对是梦寐以求的事情。
最关键之处在于，他们可以独占从本地发出的快件收入，减去运费所得的高毛利，使他们能够很容易地扎根下来。由于客户量和业务量直接关系到自己的腰包，这种利益分配规则更能够充分调动他们开拓业务的积极性。
一时间，华东民营快递业群雄并起，一个个敢打敢拼的桐庐人和淳安人，虎狼般闯进了一个个陌生的城市。
1995年，申通开拓了宁波、金华和东阳，而天天则奔赴绍兴t1996年，申通进军南京、苏州两大重镇，而天天出兵上海。1997年，申通冲出华东，闯进北京、广州、武汉、成都和青岛，而天天则选择了深耕华东，一连抢占了南京、无锡、宁波、嘉兴、镇江和慈溪等地。
申通和天天由此形成的网络优势差异，使得聂腾飞和詹际盛不计前嫌地开始携手——你送不到的由我来送。
天地一时无比开阔。
1998—2003·乱世狼烟
1998年，王卫的顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路货运通道上，顺丰的市场份额已经占到了70%!
北京的陈平也开始向全国发力，宅急送一口气在上海、广州、沈阳、成都等7个城市开设分公司。
申通却遭遇变故，聂腾飞在一场车祸中英年早逝，申通上海总经理陈德军接过权杖。
而詹际盛仰仗着华东地区发达的铁路网，把天天的业务做得如火如荼。他把总部迁到上海，同时规范开设网点的制度，形成了初步的加盟体系，加盟商必须使用总部统一的面单，总部从一张面单中向加盟商收1元，扣去成本3毛，净赚7毛。
至此，民营快递阵营已经泾渭分明地分为三种路数：顺丰采取所有网点直营的模式，价格高但速度快，主攻中高端市场;宅急送也为网点直营，价格和速度相对顺丰较低，主要业务为小件包裹;申通、天天等华东军团则手握加盟模式的扩张利刃，以低成本支撑低价格，竞争最为惨烈。
如果说顺丰和宅急送的出拳还有套路，那么华东军团的风格就是灵活。更直白的说法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全国已拥有100多家网点，年营业额逼近亿元大关，而天天的网点也达到了58家。然而华东军团的日子并不好过，业内无序的价格血战已经伤及它们的筋骨。以沪杭线为例，申通和天天起家时100元的价格在2001年已经杀到了22-25元，一些后来的小公司、黑快递甚至十几元都在做。
到2003年申通在全国有500多个网点，1万多投递员之时，申通各地的诸侯们再也撑不下去了，投递员有底薪，还要上保险，加上公司各种开支，如果一味低价，无异于自杀。据说很多申通的地方诸侯竟然一度被价格战逼得发不起投递员的工资。
穷极则变。申通变阵的逻辑很简单：发不起工资，干脆就不发。以前“加盟商雇用投递员”的模式变为“一级加盟商再发展二级加盟商”。
按照业内的称呼，一级加盟商为大酋长，负责省市一级。二级加盟商为小酋长，受大酋长管辖，负责城市里某片区或某几条街道。小酋长虽然没有之前的基本工资，反而还要向大酋长缴押金，但他们的身份已经从员工变为老板，可以把自己做的业务全部收入囊中，如果做得很不错，所得收入将比以前更多。
新模式不仅大幅降低了公司和大酋长的成本，而且还极大地激发了小酋长的积极性。新模式迅速在申通、天天等华东民营快递的网络中铺开。由于小酋长掌握了终端定价权，可以在自己的一亩三分地内向客户灵活地报价，价格血战变得更为混乱、惨烈。
低价和狠折是业内常规的竞争手段，不赚钱甚至赔点本也不算稀奇。对于大多来自社会中下层、正值年轻气盛的快递从业人员来说，真实的拳脚相向甚至刀光剑影，似乎比其他方式可以更痛快地—分高下。
有时，两个不同门派的小酋长为了争夺一个片区或一栋写字楼，不惜打架斗殴，甚至导致几十人的群架进而惊动警察。少数竞争尤为惨烈的地区，杀红了眼的小酋长们竟然还会在仓库里存放几十把砍刀。
2004—2007·败走沪上
2004年的顺丰刚刚打了一场漂亮的非典反击战，正以50%的增长速度向前冲刺。
顺丰的主要利润区广东省正是非典的重灾区，许多人不再出门，而选择快递，使顺丰的业务量突然井喷。非典也使得航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌。顺丰趁势租下5架737全货机，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。
在价格战中杀得你死我活的华东军团，只能眼睁睁地看着顺丰的飞机划过天空，翱翔于中高端市场，与外资阵营的高手过招。
而北京的宅急送，情况更为不妙——刚经历了一场“削藩集权”的内耗，又在盲目扩张时遭遇华东军团新模式掀起的价格战，其利润率陡降 20%，并首度报亏。陈平也因焦虑过度，患上神经官能症，一下瘦了18斤。
2004年俨然成为民营快递发展史上的一道分水岭。
这一年，有两个重要人物相继来到上海考察市场。当他们发现“仅上海到昆山一线，每天的快递总量能达到1万单”时，两人产生了截然不同的感想——个积极，一个消极。
两人之后的命运是：两种感想引出两条相反方向的命运曲线，绕了一个大圈子后，最终还是交汇于一个共同的终点。
积极的一个，是东道(DDS)快递的创始人郜伟。看到华东这块市场大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消极的一个，则是小红马快递的创始人曹杰。他明显地感到，小红马绝然拼不过华东军团，以及华南的顺丰。
华东军团和顺丰能够迅速扩张的一个很重要的原因是，他们的大本营——经济发达的长三角和珠三角拥有庞大的城市群，绝佳的地理优势促成了一张具有强大盈利能力的局域网络，能为华东军团和顺丰的全国扩张输血给养。
而京城同城快递出身的小红马，在华北地区仅有京津一线可以仰仗，其全国网络基本是与各地的快递公司合作而搭建的。
由于小红马上海的合作伙伴不稳定，生生死死地更换频繁，而且时常有私拆邮件的现象。上海网点收发量仅次于北京，其地位至关重要，而曹杰在上海恰好有一支做电子商务配送的百人团队。在其他各地合作伙伴的强烈要求下，曹杰不得不将这支颇具盈利能力团队转改成快递网点，以配合全国网络。
欲在华东军团的心脏地带兴风作浪的小红马团队，很快遭到华东军团小酋长们的围堵，一切努力就像把一颗石头投进了大海。
一方面，小红马的价格一度低至亏本的3票10元，但都难以打开上海市场的局面;另一方面，由于其他各地合作伙伴的货件发到上海的时间不
一、地点各异，他们不得不每天四五趟地奔波于上海市的东南西北。
既要服务好客户，又要服务好合作伙伴，小红马的上海部队只能无奈地疲于奔命。与之形成反差的是，华东各个军团的上海总部每天只需要打开电脑，看看当天的业务量，就能根据面单利润算出当日盈利。市场竞争的压力大部分都由成千上万的大小酋长们帮其分担。
不到一年，沦为资金黑洞的上海小红马，最终逃不过被撤掉的命运。
2008—2009·混沌乱象
2008年对于北京的民营快递业，是灰暗的一年。在同行的冲击下，两面曾经风光的旗帜——小红马和宅急送都在这一年失去了色彩。
退守北京后的小红马随即在大本营遭遇了华东军团的低价冲击。2006年小红马北京同城快递的报价是：三环之内10元，四环之内15元，业务量大的商务区，打折下来也有10元。而申通、天天等华东公司在北京的同城快递已经杀到了三四元的超低价，而且这些公司的业务员对于客户如狼似虎的抢夺，已经让小红马难以招架。
2008年10月，曹杰将小红马在北京的业务，分区域打包卖给仍希望继续做快递的老员工，并承诺一年的品牌过渡期，一年之后再宣布小红马退出，以减小对接盘者的负面影响。
几乎与此同时，陈平黯然离开苦心经营15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力图将公司主营业务从“包裹和大件”转向“小件和邮件”。要知道，同样的价格，宅急送要送一个较重的包裹，而顺丰、申通和天天只送一封很轻的信函。光从运送工具来看，同行只需一辆单车就可以送二三十封信函，而宅急送则需要发动汽车来搬运一两个大件和包裹。
但宅急送的转型已经为时已晚。在速度上，直营网络已相当成熟的顺丰，其限时快递服务无人能出其右。它在广东、北京和长三角的“当日达” 业务正如日中天。在网络广度和价格上，申通和天天等华东的公司已经不给外人留下半点空间。面对这样一张密不透风的大网，连联邦快递和UPS等外资快递巨头都望而兴叹，只得局限于国外快递业务，更何况风光不再的宅急送。 2009年，沪杭线的价格已经下杀到8～10元，最夸张的还有自杀性的5元低价。东道快递的郜伟就是在这般酷烈的背景下，在前面两次失败后，于3月第三次挺进华东，他激昂地号称“丢家舍口，亲自带着东道干部大军开赴上海，通宵达旦的指挥华东战役”。
出征前有人提醒他：华东竞争惨烈就像攀登喜马拉雅山，用强行军的方式登顶氧气(钱)消耗很大，必须备足氧气(3亿元以上用三年的时间)。而实际东道快递进入华东只携带了不足3000万元。
东道这次的价格屠刀低得吓人：同城2元，省内5元，跨省8元。而其他快递公司一般分别收5元、10元和15元。然而，这般低价根本不足以让东道在短期具备造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，东道便缺氧(钱)了。资金链紧绷，使东道被迫挪用代收货款周转，但窟窿还是渐渐大得填不上。就在周转不灵、濒临倒闭的时候，郜伟发出(《告员工书》，要求每个员工，上至他本人下至每个派件员，每人每月拿出三分之一工资来拯救东道，等东山再起时返还。
但是，一切已经于事无补。
2009年10月1日，民营快递的达摩斯克利之剑——新《邮政法》正式实施。新法将邮政专营的标准设置为“同城快递50克以下、异地快递100克以下”。这无疑是夺走了民营快递最丰厚的一块蛋糕。
如果严格按照新法执行，大多数公司不但会经营困难，甚至还会面临倒闭。时下新法“专营”的细则还未出台，各个民营快递老板的反对之声不绝于耳。民营快递与政策的博弈，经历了多年的模糊与混沌后，终于打开了天窗，进入白热化的阶段。
就在新法正式实施的前夕，小红马高调宣布正式退出快递市场。
11月，东道出现“窒息”，其上海、江苏、浙江和安徽所有网点停止运营。2010年1月23日，东道彻底倒闭，郜伟被拘。东道的客户们闻风集体追缴千万货款，导致广州岗顶地区交通崩溃，引起公众关注。
两条命运曲线最终交于一个悲哀的终点。
而与之形成反差的是，2009年末，顺丰第一架自购飞机起航，这家低调而稳健的公司一直为业内仰视。詹际盛的天天在全国已有150多家一级加盟商，每天业务量有40多万件·而陈德军的申通更是拥有600多家一级加盟商，每天业务量有90多万件。照每件免单赚7毛估算，天天总部每天进账近 30万元，而申通更是达到60多万元。
成王败寇的江湖已不再是从前那个两三万元、四五人、一间小门面就能打拼做大的江湖，尘埃终将落定，曙光注定升腾。
保价作为快递公司降低风险和减少理赔纠纷的重要制度,由于自身存在的一系列缺陷而导致受众度不高,尤其是2012年12月31日通过的《快递市场管理办法》取消了对未保价快件赔偿限额的规定,把保价制度置于尴尬的地位。但是,快递新规的实施仍有难度,快递理赔程序仍需要保价制度予以简化,保价制度仍具有其存在的合理性。我们应从统一保价费率标准、提升保价服务质量、加强监管等各方面同时入手来完善保价制度。
论文关键词 民营快递 保价 合理性
上世纪80年代,快递产业进入我国,并以其方便快捷的服务逐步融入民众的生活。近几年来,随着网络购物、电视购物的风靡,民众对快递的需求越来越高,尤其是在节假日各大网站推出各种促销活动致使快递量激增以致爆仓,但随之而来的收费不合理、物品丢失、损坏等问题也日渐凸显。快递员在高峰期往往忙碌得连吃饭的时间都没有,不少快递员为了尽快完成任务,往往忽视了工作的质量,有的在收件时没有开包检查,有的将快件随意摆放不予看管,有的派送快件时直接将其余快递丢在车上。收件、运输、派件的每一个环节稍有疏忽就会出现货物毁损、丢失的情况,随之而来的是一系列的快递理赔纠纷。面临快递费几十甚至上百倍的高额的赔偿金,保价成为快递公司规避风险的重要方式。
一、我国民营快递保价制度现状分析
(一)我国当前民营快递保价制度基本情况
保价是一种加收费用并以消费者自愿选择为原则的快递服务,费用往往按保价金额比例收取,针对保价的快件,快递公司结合保价金额和损失比例进行赔偿,而未保价的快件往往以不超过邮费三倍的金额进行赔偿。这对于未保价的消费者而言简直就是霸王条款,更是对消费者赔偿请求权的践踏!令人欣慰的是,2012年12月31日通过的《快递市场管理办法》(以
下简称快递新规)对于2008年出台的《快递市场管理办法》中对于未保价物品以邮费三倍作为赔偿限额的规定进行了修改,明文规定了快递企业应按照与用户的约定进行赔偿,没有约定且未保价的按照《中华人民共和国邮政法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律规定赔偿 .这意味着对于没有事先约定赔偿事项的未保价快件,如果双方对赔偿不能达成补充协议的情况下,需按照交付或应当交付时货物到达地的市场价格计算 .然而,在今年3月1日快递新规实施后,各快递公司并没有取消快递详情单背后格式条款中关于未保价货物按邮费倍数作为赔偿限额的规定。显然,这属于《合同法》第40条规定的格式合同无效的情形。快递公司对于《合同法》和快递新规相关规定的熟视无睹不免让我们担心他们对于未保价货物不会按照相关规定进行赔偿,相比之下保价仍是目前更好的选择。
(二)保价制度存在的合理性
从快递行业的发展来看,目前快递新规的实施仍有难度。一方面,对于未保价快件毁损、丢失的赔偿金额按照交付或应当交付时货物到达地的市场价格计算,一旦货物信息不准确仍会引发纠纷,货物的市场价格以及赔偿比例的确定双方也很难达成一致。如果取消保价制度,会引发更多快递理赔纠纷,如此一来,消费者要么嫌麻烦放弃维权,要么寻求维权部门的帮助或者诉诸法院,消费者权益受损以及浪费行政、司法资源的状况仍无法改善。另一方面,快递保价制度本是快递公司规避风险的重要方式,尤其是对于贵重物品的赔偿,如果取消保价制度,那么快递公司为了减少风险只能对运输快件的货物进行更严格的限制,消费者邮寄不了贵重物品,快递公司也无法将市场扩展到这类消费者,这对于消费者和快递公司来说都是一项损失。
保价制度既能方便消费者维权,避免快递丢失、损坏后消费者由于维权手续繁杂而自认倒霉,又为快递公司减少了风险,同时还减少维权机构调查市价的工作,提高了维权机构的工作效率,有效地节约了行政、司法机关资源。可见,快递行业中的保价制度仍有其存在的合理性。
二、保价制度运行过程中的缺陷
目前,民营快递中的快递保价在我国消费者中受众度并不高,这还得从保价制度实行中出现的一系列问题说起:
(一)消费者对快递保价制度不熟悉
快递行业相关制度不仅需要通过媒体、网络进行宣传,也需要与客户联系最密切的快递员的宣传。然而,在我国民营快递行业中,快递员的职业素养参差不齐,快递企业入行门槛非常低,只要应聘者有交通工具即可上岗,尤其是在高峰期快递公司急需快递员时,往往只要求应征者持证件并缴纳一定押金即可。而对于快递员的专业培训也是草草了之,这对导致快递员没有真正按照快递公司的规定提供合格的服务!
消费者在寄件时,不少快递员图方便没有履行告知义务,既不提醒消费者注意快递单背后的格式条款内容,也没有询问对方是否保价,这就导致消费者对快递行业中的保价制度十分陌生。
(二)快递保价收取费用标准不一
我国民营快递没有对保价费率做出统一的规定,不少消费者都是在寄件时临时了解保价费率后没有做出充分的思考就仓促做出不保价的决定。目前我国顺丰快递的保价费率为千分之五,申通、中通、圆通、韵达的保价费率均为百分之三。这意味着一件价值1000元的快件在大多数快递公司的保价就到达30元,超过了一般的快递费,更别说价值更高的贵重物品。面临高昂的保价费,不少消费者选择了不保价或者降低了保价金额,这让他们承担了不必要的风险。且保价金额由寄件人自己填写,保价与市价是否相符也值得商榷。
(三)消费者对保价仍有顾虑
快递行业入行门槛低导致行业中出现监守自盗的情况,这就导致消费者对快递员的不信任。目前,不少消费者认为保价金额写在快递单正面会让分拣、运输人员看到物品价值,尤其对于贵重物品他们可能起歹心据为己有,况且近来手机变砖头的事时有发生。
此外,针对贵重物品的赔偿,不少消费者即使保价也未必如愿获赔。由于保价金额是由消费者自己填写,快递公司事先没有对快件进行价值评估,因此,如果理赔金额过高,有的快递公司会以保价信息不准确等各种理由拒绝理赔。
(四)快递员对特殊物品缺乏估价能力
对于需要辨认真假比如玉器这类货物,快递员很难辨别,这也就给了诈骗分子可趁之机。如果快递公司对这类货物一律按照保价金额赔偿,损失费用可想而知,而在每个收件处配备估值保价人显然成本太高。
四、完善保价制度的必要措施
虽然保价制度在过去的运行过程中出现了一系列的问题,但这些问题并不是无法解决的,保价制度的完善需要在整个快递行业中针对具体问题“对症下药”。
(一)扩大保价制度受众度
1.宣传保价制度。快递公司应对完善后的保价制度进行宣传,不仅通过媒体、网络,并且严格要求快递员必须提醒保价事项,是否选择保价栏不能简单的以在相关项下打钩这种无法辨认字迹的方式为准,必须让寄件人签字确认是否保价。对于贵重物品,要向消费者详细说明保价制度并建议保价,让消费者充分权衡利弊。
2.合理设置、适用保价费。不少消费者面临参差不齐的保价费用望而却步,可见统一并降低民营快递行业的保价费率势在必行。况且保价费用本不应该作为快递公司的收益项目,而且快递保价费率的降低必然使更多的消费者选择这一服务项目。因此,笔者建议将民营快递全行业的保价费统一为目前顺丰所采用的费率即保价金额的千分之五,并在保价制度逐步完善之后再统一降低费率。
保价费的使用也应统一作出规定,要严格禁止快递公司将保价费据为己有。应将一部分收取的保价费用于建设保价信息系统,培养专业的保价估值人员,并将剩余的保价费纳入专项理赔基金,专款专用,并由专门的理赔机构进行管理。
3.增强民众维权意识。消费者对于保价制度的不熟悉归根到底还是维权意识的薄弱,如果消费者关注相关权益保护的法律法规和行业规则,并且具有强烈的维权意识,就不会在货物丢失后理赔如此艰难。因此,应采取措施增加消费者的维权观念,增强民众的法律意识,并帮助消费者树立风险防范意识,不要为了节省保价费用而承担理赔难的风险,学会用法律武器来维护自身的合法权益。
(二)建立完整的民营快递保价信息系统
要使保价制度得到消费者的认可,最重要的是消除消费者对于保价的顾虑,尤其是要避免快递员监守自盗以及快递公司以报价信息不准确或者是丢失物品价值无法确认等理由拒绝赔偿。首先应取消在快递单注明保价金额的做法,而是将保价金额纳入电子系统,且只有消费人本人和理赔机构可以查询。要使保价制度更加规范,更重要的是要建立完整的民营快递保价信息系统。具体说来就是将快件的货物种类、数量、保价与否、保价金额等信息纳入电子系统,一方面供消费者查询寄件相关信息,另一方面可在发生理赔事项时作为赔偿金额的参考。当然,信息纳入时就要求收件员在收件时对寄件人提供的信息进行核实,保证录入信息与寄件实际情况相符。
针对不同客户,快递公司可分两种情况采取不同的措施:
1.对于网络购物、电视购物群体,由于商品的价格、数量等重要信息可以从交易单中查询,可将此类寄件的信息作为《合同法》312条规定的当事人对货物毁损、灭失的赔偿额未约定情形下的参考要素。商品信息对于将来发生快件毁损、丢失的赔偿金额具有重要的参考价值,快递公司可以要求卖家提供商品的价格、数量等重要信息,并且提供商品发票复印件来证实相关信息的真实性,然后快递公司将相关内容录入相应的订单信息内,相关商品价值一目了然。这样理赔时也可以减少纠纷和理赔程序。
2.对于一般邮寄群体,进行保价时可以要求寄件人提供相关商品的发票原件或者复印件,录入发票中记录的商品价格、数量等信息。如果寄件人无法提供发票或者其他相关货物信息证明,则应在检查包裹时详细记录货物种类、数量,避免包裹丢失快递公司以寄件人所填写的
保价信息不准确为由拒绝理赔。尤其是对于无法提供货物价值证明的贵重物品,快递公司应设立专门接收该类寄件的收件处,并且配备专门的估值保价人员,对该类寄件进行全程跟踪,降低货物丢失、毁损的风险。
(三)加强各级监督,明确各方责任
在快递行业内部,要加强对快递员的专业培训,严格把关,保证收件、运输、派件的每一环节都有明确责任人,以工作质量来作为快递员的收益标准。严厉禁止快递员“顺手牵羊”,对这类人员一旦发现则计入行业人员管理系统,永不录用!同时,相关部门要出台专门的保价制度行业规范,并加强对快递行业的监督,督促快递公司规范保价制度的施行。
五、结语
快递保价制度的完善还有很长的路要走,只有在法规完善、快递行业统一规范并提升服务质量以及消费者维权意识的上升中逐步改善目前快递保价制度的缺陷,相信保价制度会在各方的共同努力下在给消费者带来保障的同时得到消费者更多的认可
1. 如何理解《快递规划》的重要意义、核心实质;
2. 如何实现做大行业、做强企业、做优品牌的发展目标; 3. 如何实现快递产业转型升级;
4. 如何解决快递服务发展面临的主要矛盾和存在的突出问题;
5. 如何缩短快递服务全程时限;
6. 如何提高快递服务公众满意度水平;
7. 如何推动快递和电子商务、制造业等相关产业的联动发展;
8. 如何改善旺季服务;
9. 如何围绕本部门、本单位和本职工作，提出规划贯彻实施主要思路、具体做法、取得的成效、今后的设想等。
回顾我国快递业发展的33年,国内快递市场逐步呈现三大主体：国有快递企业、民营快递企业和外资快递企业。随着我国相关法律法规的逐步健全和国内快递业的持续、快速、稳定的增长，我国民营快递业的竞争将更加激烈。
纵观我国快递业的发展史，中国民营快递业的发展之路可以区分为七个重要的历史阶段，具体如下：
第一阶段：1980年～1992年，基础期。
1980年世界邮政联合创办的EMS，即Express Mail Service，邮政特快专递服务,由于受到各国法律的保护,因此在各国均享有航空和进出关的优先权。1984年我国邮政又开创了中国国内快递的先河，自此迈出了中国国内快递业的第一步，这标志着中国国内快递业迎着改革开放的春风起航了。这在中国快递业的发展史上，有着非常重要的战略意义，它不仅为中国快递业的发展奠定重要基础，还为中国快递业的发展积累了无可估量的宝贵经验。
第二阶段：1993年～2003年，发展期。
1993年随着民营快递公司顺丰快递、申通快递(原创公司)的成立，标志着中国民营快递企业的崛起，从此中国快递业打破国有制的传统，也因此拉开了中国民营快递业的发展浪潮。1994年宅急送快递成立，1999年韵达快递成立，2000年圆通快递成立，2002年中通快递成立，2003年汇通快递成立。这些具有代表性的中国民营快递企业的相继成立，推动了我国快递业空前绝后的蓬勃发展，也因此带动了数目众多的快递公司蜂拥而起，牵引了中国快递业发展的第三阶段迅速到来。
第三阶段：2004年～2010年，扩张期。
快递业是依托于网络的发展，换句话说，网络是快递业发展的生命线，没有网络就无法开展快递服务。人民日益增长的需要，网络时代的到来，电子商务的飞速发展，这些市场需求的加剧，给快递业带来了时代机遇。2010年我国登记备案的注册快递公司5000余家，未登记注册的为数不少，在数目众多的快递公司火拼的同时，市场压力巨增，一些规模相对较小，实力较差的中小企业，为了维持和发展，形成恶性循环的竞争趋势，从而引发了新一轮的市场覆盖率的迅速竞争。网络覆盖率的提升和网络规模的爆炸式扩张，导致了竞争更加激烈，此种情况之下，中低端服务产品市场的一些中小企业为了占据一定市场份额的占有率，不惜一切代价大打价格战，从而导致国内快递价格偏低的尴尬局面。
第四阶段：2011年～2012年，整合期。
随着我国《快递市场管理办法》、《快递业务经营许可管理办法》、《邮政行业安全监督管理办法》、《快递服务标准》、《快递业务员国家职业技能标准》、《中国快递协会企业自律公约》等法律法规的逐步健全，进一步缓和了国内快递市场的运营秩序，促进我国快递业渐渐走向稳定、健康的发展道路，为我国快递业的良性发展奠定了重要基础。受到全球金融危机的影响，国内快递业迅速做出反应，进行了合理的资源整合之战略调整，也因此形成了突破重点城市，大面积覆盖乡、镇、县，此举有效保证了我国快递业在国际大环境严重缩水的环境下，能够保持持续、稳定的增长趋势。同时乡、镇、县、市的一体化网络为网络优化保驾护航，并且为快递企业自身的市场覆盖率的提升、管理能力的提高、制度的完善、体制的改革积累了很多经验。
第五阶段：2013年～2015年，标准化建设期。
什么是标准化?标准化就是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化，包括制定、发布及实施标准的过程。标准化的意义是，改进过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进协作。标准化建设具体如下：
1、服务标准化：
① 门到门标准、多次派送服务标准、自取服务标准; ② 服务时间标准：收件服务时间标准和派件服务时间标准，节假日收派服务标准;
③ 理赔标准：遗失件理赔标准、损坏件的理赔标准。
统一服务标准，提高服务水平，向用户提供优质服务是快递业的必由之路。
2、收费标准化：
① 同城件、当天件(含同城当天件、跨省当天件、航空当天件)、跨省件和航空件(次晨达、次日达、隔日达)的收费标准的统一; ② 代收货款、到付、第三方付款、保价快件、入仓件(保税仓库入仓需要收取入仓费)、报关件(含国际件)等快件的基础价格收费标准的统一，
③ 快件产品的续重价格收费标准的统
一、体积重量计算标准的统一。 收费标准必须形成行业标准，这样更加有利于市场竞争和维持合法竞争的秩序，为我国快递业的良性发展提供必要的保障。
3、服务时效标准化：
① 收件时效：从获取客户发件信息到收取完成快件花费的时间必须实现标准化的区间值;
② 派件时效：从派件员接收到需要派送的快件到派送完成所花费的时间; ③ 快件时效：从收取快件到客户接到快件所花费的时间总和，即是快件时效。为了规范行业时效服务标准，给客户创造一个公平、健康的快递服务环境，因此根据快递类型，必须形成行业统一时效标准，这也快递业发展的必由之路。
4、规模标准化：
① 网络规模：网络覆盖率、市场占有率; ② 设备规模：网络车辆、生产工具; ③ 用工规模：投入劳动力的多少。
根据企业现有规模，严格区分企业类型，以便于更好的实施相关管理和为企业升级处理做好充分准备和依据。
5、管理标准化：管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程，管理的目的是效率和效益，管理的核心是人，管理的实质是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。具体管理标准化的内容有：
① 计划管理：通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理; ② 组织管理：建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标; ③ 物资管理：对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等;
④ 质量管理：对企业的生产成果进行监督、考查和检验;
⑤ 成本管理：围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; ⑥ 财务管理：对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理;
⑦ 劳动人事管理：对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节; ⑧ 营销管理：是企业对产品的定价、促销和分销的管理;
⑨ 团队管理：指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标;
⑩ 企业文化管理：是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
尽管我国快递业的发展已经经历了30多年的发展历程，国家相关的法律法规逐步完善，但在根本上还没有达到国际快递行业标准化的要求，因此行业标准化建设迫在眉睫，刻不容缓，并且标准化建设将会为我国快递业的突破性发展起到决定性的作用。
第六阶段：2016年～2020年，规范化建设期。
规范化的定义：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准(规范、规程、制度等)达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。规范化的要求：系统化、常态化、流程化、标准化、专业化、数据化、表单化、信息化。规范化的关键点：效率、效益。
第七阶段：2021年～2025年，制度化建设期。
什么是制度化?制度化是指群体和组织的作业规律从特殊的、不固定的方式向被普遍认可的固定化模式的转化过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，也是整个作业规律规范化、有序化的变迁过程。 我国快递业经过30多年的发展，面对人民群众日益增长的需求，面对世界经济大环境乍暖还寒的气候，面对机遇与挑战并存的网络时代，在“十二·五规划”的正确指引下，国有企业、民营企业、外资企业全面竞争的时代已经到来，虽然我们的信心十分坚定，方向更加清晰，然而未来的发展之路依然会存在诸多风险和隐患，而我们只有通过不断地学习，积极主动地吸收外界优秀的技术、经验，来提高自身的运营能力、管理能力和对内对外的竞争能力，才是我们做大做强的根本保障
摘要：本文以流利速运公司的管理模式为例，简述了有关我国国内民营快递的管理模式，通过对该公司现阶段所采取的管理模式进行解析，分析出该公司管理模式的优越性及在激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势。当然，经过十几年的发展，该管理模式还是存在缺陷和不足，根据该管理模式的管理思想实施后出现的不理想方面，提出了改善的措施和方案。
关键词：国内 民营快递 管理模式
引言
随着社会经济的不断发展，快递行业在人们的日常生活和工作中的应用变得日益广泛和深入，尤其是近几年来电子商务的快速发展，更是离不开快递行业的支持。经过十几年的发展，我国民营快递行业从最初在夹缝中艰难的成长，发展到现在与外资、国有快递行业三足鼎立的局面。一个行业能够以这样的速度发展离不开企业正确选择管理模式，然而民营快递自诞生那天起，就拥有与传统邮政速递完全不同的管理模式，在发展管理模式上仍存在许多的缺陷和不足，这严重限制了我国国内民营快递行业的进一步发展。因此，开展对我国民营快递行业管理模式的探索与实践研究具有十分重要的意义。
1. 流利--现阶段采取的管理模式
流利速运(集团)有限公司成立于1993年(以下简称流利)，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的国内民营快递企业。早在2002年之前，流利就其亲情化的管理模式一度产生过危机，这直接促成了流利总部削弱家族血缘关系对企业管理的行为，开始考虑采用制度化的管理模式来制约和管理公司内部员工，这也是该公司当年赖以成功的基础。这种制度化管理模式主要是围绕企业的核心价值观FIRST：诚信(Faith)、正直(Integrity)、责任(Responsibility)、服务(Service)、团队(Team)为思想核心，形成了一整套完整的管理体系。2004年之后，流利进一步改善这种管理模式，形成了一种以各职能部门为单位，根据自己部门工作之所需，制定相关的制度来集中规范和管理，完善了地区制度管理体系和对员工的激励机制。在日常的工作当中，企业处处以制度为准绳，使工作流程化、标准化、透明化，促进员工不断提高工作效率。
2.流利--制度化管理模式的优越性
2.1.一视同仁
在采取制度化管理的企业中，每个员工不再是个人身份，所有管理都来自规章、制度的规定。如2010年4月，为确保上海世博会期间快件安全寄递，流利速运集团万兴区就根据总部及华东经营本部关于世博安检操作要求,特制定并公布了万兴区《收取违禁品的处罚规定》，对世博期间执行不力的分点部直接或间接责任人一并进行行政扣分处罚。并不因为个人权利的高低而出现免除责罚的现象，这体现了在规章制度面前每个员工都处于同等地位，从而排除了个人因素的影响。这种制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见、专断的影响，具有比传统管理优越得多的准确性、连续性、可靠性和稳定性。
2..2责权对称
1 流利的制度化管理是一种不徇私情的管理体系，是以理性分析为基础、研究制定出公司的规章、制度。公司各职能部门明确本部门各岗位的职权和责任及考核指标，从而使组织效能和个人能力得到最大化发挥。工作一旦出现问题，可遵照公司的规章制度责任到人，避免内部员工因分工不明而产生矛盾，给整个合作团队带来不和谐氛围。这种制度化的管理模式存在着一套连续性的规章制度网，它涉及管理过程的许多主要方面，它规定了各种活动应怎样进行、特殊情况应怎样处理且由谁去处理，体现了责权对称。
2.3适合企业现阶段组织的需要
现流利正处于高速发展阶段，企业规模不断扩大、业务范围不断拓展，市场开发力度进一步加强，公司涉及的层次日益增多，这就需要一种高度统
一、准确、连续的秩序来满足公司发展的需求。因该企业的制度化管理以诚信(Faith)、正直(Integrity)、责任(Responsibility)、服务(Service)、团队(Team)这五元素为中心思想，且此五元素环环相扣，互推互进，从而来推动企业管理，保障了各机构之间的协调一致，保证了企业经营目标的实现。
3. 激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势
这种集诚信(Faith)、正直(Integrity)、责任(Responsibility)、服务(Service)、团队(Team)为一体，各元素间环环相扣的制度化的管理模式使得流利在国内快递市场的份额占领绝对领先优势。在激烈的国内快递市场中，流利集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司(EMS),排名第二。 坚持以这种制度化管理模式加快了流利发展速度，使得2003年以来成为国内唯一一家启用全货机运输快件的民营速递公司、国内唯一一家拥有快件全生命周期管理系统的民营快递企业、国内唯一一家给所有收派人员都配备高科技手持终端设备的快递企业、是国际上唯一能提供6万只以上手持终端，同时在线的集中式移动终端服务系统的企业。
4.该制度化管理模式存在的问题
一个企业在不断发展时期，这种制度化的管理模式确实可以为企业今后的发展奠定基础。但是，当企业发展成为大企业以后，这种制度化得管理模式存在的问题也日见端倪。就流利现有的制度化管理模式简谈问题之所在：
4.1管理制度不健全、不规范
由于企业正处于不断发展阶段，企业的制度规定还不是很完善。部分出台的制度传达的对象具有局限性，如《住房补贴管理制度》、《总部专业任职资格管理制度》等这些福利制度，主要是针对管理层以上的人员而制定的，对基层的
一、二线员工就无权享受，这无形中会挫伤了员工工作的积极性，员工价值无法得到体现。一定程度上影响了企业管理制度的健全和规范。
4.2管理制度过于苛刻、执行力度不够
制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在工作中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性比较困难，这往往也就是影响了制度的执行。企业的考评制度日益苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多员工都对一种名为“罚点”的制度深感恐惧，甚至出台采取连带责任制的处罚制度加强管理，无形中挫伤了员工的积极性。
4.3管理制度形同虚设、朝令夕改
有些管理制度形同虚设、朝令夕改，处于一种随意、松散的状态。流利先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统。为保障对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度。总部为下设的分公司配置系统管理员，实现对公司的流程后台维护。为保证集团信息系统的正常运作，总部项目组特制定《OA流程设置规范制度》来防范各区OA流程随意添加流程的现象发生，但就目前信息化系统管理情况看，有需添加工作流程 2 的部门直接和管理员邮件或电话沟通协商，绕开了公司的规章制度，这在一定程度上阻碍了企业制度化建设和管理。
4.4管理制度不合理，难以执行
企业为了体现其运作正规化、程序化和透明化，动用大量的人力、物力、财力，不惜重金长期聘请律师事务所的法律顾问为公司制定了完美的企业管理制度，但在具体的实施结果中发现部分制度与公司的实际情况格格不入，甚至有些还难以跟进和配套实施，操作起来举步维艰，最后个别制度只能作为一种装饰企业门面的摆设。
5.整合与改进流利管理模式措施
5.1制度建设要切合企业实际
合理的管理制度是企业发展的基石，对企业自身而言一方面要充分考虑企业的实际情况并结合先阶段公司发展的状态来制定和推行及实施;另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否具有可行性和较好的可操作性，否则制度不但不能给企业带来管理的改进和效益的提高，反而会给企业带来管理上的混乱，进而对企业造成负面的影响。
5.2制度建设要以人为本
企业不断完善制度，但制度是由人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，在制定制度时必须要广泛听取基层员工的意见，保证制度能获得大多数员工的认同和支持。归根到底制度是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳。
5.3企业制度要严格执行
贯彻制度是规范制度的核心，也是制度保持权威性、强制性的根本保证。在执行制度时，管理者要经常向下属进行规章制度的教育，以警告或规劝其不要触犯，否则会受到惩处，任何人包括管理者，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。对违反一般管理制度的行为，应以教育为主，惩罚为辅，但对触犯天条式的管理制度，触及到了企业核心价值的任何小奸小恶，都必须从严处置，决不能心慈手软。
5.4管理者要以身作则
按企业制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业各级管理者不仅要组织制定好企业的管理制度，还要成为执行制度、遵守制度、维护制度的模范带头者。要谨记严下先严上的道理。管理者本身的榜样作用就是对员工的激励和约束。因此，不断提高各级管理员工的执法水平加强企业制度化管理显得特别重要。
5.5管理者要宣传教育
企业制度如同国家法律一样，使员工做到令行禁止。不论是企业的管理者，还是普通员工，都应当从思想上树立起法制意识。，一旦制定并发生法律效力后就应像普法工作那样，向全体员工进行宣传和教育，让企业员工知晓企业必须加强人文和法制培训，加大各种制度的宣传力度，更要有针对性地为员工进行宣传、解释，不断提高员工对制度的知晓度。企业员工只有树立了法律意识，当制度的内涵被员工从心理上接受并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度才能凝固成一种文化，进而达到自觉、自发、自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，形成良好的守法氛围。
结论
本文通过对流利的管理模式实施现状进行了分析，分析出该企业管理模式的优越性及在激烈的竞争市场中该模式的实施所带来的优势。，并找出了现阶段该管理模式还存在的缺陷和不足，提出了自己的整改措施。以便提高企业的经营效率，降低企业的经营成本，树立良好的品牌形象。让员 3 工更加满意公司的管理模式，提高员工的工作积极性。
参考文献: [1]宿春君.成功企业管理模式与执行细节.华龄出版社.2008年6月 [2]李鉴.最新企业管理模式全集.中国科技文化出版社.2005年7月
[3]编委会.最新企业优化管理模式创新与经典案例借鉴.企业管理出版社.2008年 [4]吴楚汉.我国私营企业可持续成长初探[M].北京.中共中央党校出版社.2001年 [5]钟奇志.中国快递杂志.北京.快递杂志社.2010年
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国内民营快递的国际化风险战略
在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。
近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。
在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。
“把旗帜插到美国去”
“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。
“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。
“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
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陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。
据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”
与其等死，不如找死
但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。
“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。
上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了
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安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。
申通则选择了中美专线切入美国市场。
“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。
比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。
一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
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防范风险很重要
更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。
业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。
近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递
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在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。
“把旗帜插到美国去”
“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。
“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。
“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。
据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提
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出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”
与其等死，不如找死
但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。
“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。
上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。
申通则选择了中美专线切入美国市场。
“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一
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个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。
比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。
一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
防范风险很重要
更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公
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司进入美国公司操作面临的问题。
上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。
业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。
近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。
在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。
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“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。
“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
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据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
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“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。
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申通则选择了中美专线切入美国市场。
“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。
比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
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一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
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更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业
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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
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“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。
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“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。
据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”
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上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。
申通则选择了中美专线切入美国市场。
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比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现
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一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
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更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
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“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。
据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广
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泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”
与其等死，不如找死
但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。
“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。
上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。
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申通则选择了中美专线切入美国市场。
“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。
比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。
一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
防范风险很重要
更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本
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也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。
业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。
近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。
在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公
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司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。
“把旗帜插到美国去”
“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。
“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。
“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。
据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
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可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”
与其等死，不如找死
但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。
“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。
上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。
申通则选择了中美专线切入美国市场。
“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。
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比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。
一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
防范风险很重要
更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
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力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。
业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。
近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。
在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。
“把旗帜插到美国去”
“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无
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法开业的地步。
“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。
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尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超
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这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
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更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
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不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。
一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
防范风险很重要
更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
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上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。
业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
在四大国际快递巨头和中国邮政EMS夹缝中生存的中国民营快递，正在寻求突围之道。
近日获悉，国内民营快递业标杆申通快递正在和美国美亚快递公司洽谈购并事宜，欲以此开展中美专线的国际业务。
在“国内件”市场惨烈竞争之下，欲在“国际件”业务杀出血路的不止申通一家。已有顺风等民营快递公司通过与国外航空公司合作的方式进入某些国际专线。试求更高的利润率。
“把旗帜插到美国去”
“中国企业跑到国外进行收购，这俨然成为一种风气、流行。”
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原国际货代协会的副会长、北京欧捷姆空运咨询服务有限公司总经理李力谋表示，这是因为经济危机使很多外国公司甚至到了无法开业的地步。
“我们正和美国美亚快递洽谈股权收购事宜，通过控股这家美国公司，我们将把业务拓展到美国市场，实施走出去战略。”在日前于杭州举行的“环球企业家高峰论坛”上，申通快递董事长陈德军透露，要把民营快递业的旗帜插到美国去。
“经济危机是收购的好时机。合适的收购价格是申通应该算的第一笔账。”国内某民营快递公司的老总说，快递公司最有价值的是网络，美亚公司覆盖到什么程度，是决定收购价格的关键因素。
陈德军并未透露收购所需具体金额，只表示还比较划算。
据悉，美国美亚成立于1998年，是由一群美裔华人在美国纽约创立的国际专线快递公司，为美国最大华人快递公司，具有广泛成熟的网络。2001年，美亚进入中国内地，但此后经营业绩一般，遂打算出售其国内业务。申通在洽谈接盘的同时，进而提出收购其美国总部，使之成为申通在美国开拓业务的根据地。
“‘走出去’的想法由来已久。去年底，我们收购了台湾华迅国际快递公司，借此申通把业务拓展到台湾地区。这次收购美亚可以使我们把旗帜插到美国去。且对于欧洲等国的专线业务，也在筹划之中。”陈德军如是说。
尽管在国际巨头的挤压和经济危机影响下，民营快递的盈利空
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间日渐变小。然而，陈德军自信“不差钱”。“2008年公司营业收入增幅超过20%，达到40亿元。每天仅来自淘宝的用户就超过50万，内需的强劲让我们对未来并不太担心。”
与其等死，不如找死
但是跨出国门显然并非易事，进入快递业高度垄断的美国更难。连DHL(德国敦豪)都铩羽而归。
“申通如果要进入美国市场，只可能是做中美之间的国际业务，不可能涉足美国国内市场，那是Fedex(联邦快递)和UPS(联合包裹)的天下。连DHL都全线退出美国国内快递行业。”李力谋如是说。
上述某民营快递的老总表示，为了拥有航空资源，DHL参股了安邦航空公司25%股权。这是美国《航空法》规定外国公司参与美航空市场最多的参股比例。由于对航空公司的控制力小、话语权小，DHL的时效和成本无法掌控，最终溃败。
申通则选择了中美专线切入美国市场。
“做专线相对容易，也绝对赚钱。一个国内快递是10元，一个国际快递可以卖到150元。”李力谋说，不少国内快递公司由于规模限制，做不了全世界的快递，就只做专线。他们通过航空公司搭桥，再选择当地的一家公司合作。
比如，华惠就只做中法专线、中韩专线。据悉，顺风也于去年开展了中国和俄罗斯的专线。
不同的是，申通开了“收购”先河。然而，是否能真的杀出一
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条血路，恐怕是陈德军等人心里也没底的事。
逆势扩张或许是对国内艰难竞争环境的一种无奈之举。去年，资金实力雄厚、可以承受战略性亏损的外资快递企业低成本扩张，由联邦快递引领的几番价格大跳水之后，国内快递甚至出现了一个快递件五六块的超低价，已经逼近成本。国内民营快递行业遭遇了几乎全行业亏损局面。
一位快递行业的资深人士指出，“过冬的时候，大家日子都不好过。不主动‘走出去’是等死;出去了是找死。就算找死说不定就盘活了这盘棋。”
这位人士说，即便民营快递最终失败，甚至被收购，至少拥有一两条国际专线也能够提高估值，卖个好价钱。
防范风险很重要
更高的利润也意味着更大的风险。如何控制成本和风险显得尤为重要。国际件的毛利率的确比国内件高，但操作难度高，成本也高。
美国的行业保护等商业规则比中国严格得多，这是一个外国公司进入美国公司操作面临的问题。
上述某民营快递的老总表示，快递的费用构成是三块：收件、中间运力、派件。如何分摊成本，决定了盈利的高低。在中间运力方面，一般民营快递公司都是使用散航班。交给了第三方公司运输就涉及到快递安全问题，可能会出现遗失、落货等。对企业的操控能力也是挑战。
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业内认为，美国是一个快递高度集中的国家，已经形成了相对稳定的市场格局。美国的客户更信任的是联邦快递和UPS这样了解美国市场的大品牌，不会把货轻易交给相对弱势的中国公司。
“申通服务的是以中国客户为主。收购美国公司，90%的功能是派件，不必寄希望于其收件。中国收件、美国派件的模式应该是申通第一期许的。”上述某老总表示。
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