面向新产品开发的战略供应商选择评价研究
摘 要：战略供应商选择事关供应商参与的新产品开发绩效。结合新产品开发流程不同阶段特征，建立了战略供应商选择的多层次评价指标体系，包括3个一级指标和11个二级指标;然后运用层次分析法(AHP)确定了各级指标在新产品开发不同阶段下的相对重要性权重;最后以智能家居企业为实例，运用所设计的指标体系对参与其新产品开发的战略供应商进行分层次的模糊综合评价(FCE)，初步验证了该评价指标体系的适用性和有效性，可以为我国制造企业在新产品开发不同阶段战略供应商的选择提供一些参考。
关键词：战略供应商;新产品开发;选择评价;AHP; FCE
Key words： strategic supplier; new product development; selection-evaluation; AHP; FCE
0 引 言
供應商参与新产品开发(New Product Development，NPD)，可以给企业带来诸多效益，如提高产品质量[1-2]，降低开发成本与风险[3]，共享创新利益[4]。然而，供应商参与NPD也带来许多不确定性和复杂性。有研究表明，超过50%的供应商参与NPD的实践效果并不显著[5]。如何有效选择参与NPD的供应商，以实现良好的项目实施效果成为亟待解决的问题。
在面向NPD的战略供应商选择评价方面，已有研究主要从技术能力、创新能力以及双方合作兼容性等指标来考虑战略供应商的选取，却忽略了NPD的阶段特征以及在不同阶段对战略供应商能力要求的异质性，从而影响NPD战略供应商选择的科学实践。而且，已有评价体系各有偏重，指标选取总体上不够完善。此外，已有关于参与NPD供应商选择评价的指标设计存在指标层级关系不明及重叠交叉的现象。尽管这些研究对本文有一定的借鉴意义，但理论上存在的不足之处会在实际应用中影响企业参与NPD战略供应商选择的效果。
基于上述认识，本文遵循综合评价指标体系设计的基本原则[6]，通过文献分析和专家访谈，结合NPD流程的阶段特征，建立NPD环境下的战略供应商选择评价指标体系，使用层次分析法(AHP)赋予各评价指标在NPD不同阶段的相对性权重，并结合模糊综合评价法(FCE)对战略供应商进行选择评价，最后应用企业实例验证本文所构建的评价体系的科学有效性，以期为我国制造企业在NPD环境下战略供应商的选择提供一些实际参考。
1 理论基础与相关研究述评
1.1 战略供应商概念及其选择评价相关研究
目前，关于战略供应商的概念没有统一的界定。Aksoy等[7]在研究中指出，区别于传统的购买合作关系，战略合作关系是指制造企业与供应商之间形成的长期的、持续的且对双方都有积极影响的合作关系。国内学者王海军[8]认为，战略供应商与以往只提供原材料的供应商不同，它更多地是为制造企业进行技术、创新等输入。综合前人的观点，本文所指的战略供应商指与焦点制造企业达成持续战略合作关系，对焦点企业的生存和发展有较大决定意义的供应商。
关于战略供应商的选择与评价，已有研究主要借鉴基于物料供应的传统供应商评价方法，将产品价格和产品质量等作为评价指标[9-10]。也有少量研究考虑到战略供应商的能力，如国内学者王翔[11]提出从创新和产出能力角度进行供应商选择评价;Rezaei等[12]提出从技术和生产能力角度评价。但他们的研究重点仍侧重于采购价值增值、对接生产制造等活动，而较少从NPD角度来全面考虑供应商选择评价问题。对于NPD项目，产品结构中不同零部件创新程度不尽相同，所以基于物料供应链的传统供应商评价方法难以满足面向NPD的供应商选择需求。
1.2 面向NPD的战略供应商选择评价相关研究述评
目前有少数学者对NPD情境下战略供应商选择指标因素进行了探索，表1罗列了国内外有关NPD环境下供应商选择的代表性文献。从表中可以看出，目前关于战略供应商选择的评价指标还没有形成一致的体系，如Wynstra[13]认为制造企业需要考虑候选供应商对零部件研发的熟知度以及其制造和物流等方面的能力，而李随成等[14]在研究中提出了对战略供应商的创新能力以及合作双方兼容性等影响因素的要求。一般认为，综合评价指标体系的设计应重点遵循目的性、完备性、可操作性、独立性、显著性与动态性等六个原则[6]。参照这六个原则及其内涵，可以发现已有关于NPD环境下供应商的选择评价指标体系研究尚存在以下可拓展之处：(1)动态性问题。理想的评价指标要求随着事物发展的变化能对其进行动态调整，而现有评价体系忽略了企业NPD的阶段特征以及不同阶段对战略供应商能力要求的异质性，因此不能具体分析战略供应商在NPD不同阶段的参与情况。(2)完备性问题。理想的评价指标体系要求所提取的指标尽可能覆盖对象系统的全部性能，而已有评价体系各有偏重，指标选取总体上不够完善。(3)独立性问题。理想的评价指标体系要求同一层级的指标间具有独立性，必要时根据指标的类别及特征，分析它们之间的隶属关系，建立层次清晰的多层指标体系。然而，目前有关NPD环境下战略供应商选择评价的指标体系还存在着概念重叠交叉，且指标间层级关系不明的现象。根据上述研究缺口，本文将结合NPD的实际流程，建立更加完善的NPD环境下战略供应商评价指标体系。
2 面向NPD的战略供应商选择评价指标体系设计
2.1 战略供应商参与NPD的流程和环节
本文借鉴夏惠[15]、Zhao等[16]等研究结论，结合NPD的实际过程，将NPD流程划分为六个阶段，根据各阶段的任务特征，以及战略供应商参与NPD的不同时机，将这六个阶段整合为如图1所示的产品规划阶段、产品设计阶段、产品量产阶段。
在产品规划阶段，开发风险较高，供应商需要与制造企业共担风险，另外也要求供应商拥有较强的合作能力和创新能力;在产品设计阶段，风险较小，但要求战略供应商有较强的技术和研发实力，且制造商和供应商应有较高的信息共享交流水平;在产品量产阶段，由于新产品基本定型，供应商的实际参与程度有所降低且承担责任较小。
2.2 参与NPD的战略供应商选择指标体系设计
科学确定评价指标是合理选择战略供应商的重要前提，本文以彭张林等提出的综合评价指标体系构建的“五阶段”过程模型为依据[6]，建立更加科学完善的NPD战略供应商选择评价指标体系。
在指标体系的初步构建阶段，尽量选取可以反映对象系统所有性能特征的指标，根据指标的类别及特征，分析它们之间的隶属关系，初步建立层次清晰的多层级指标体系。本文通过对已有文献的分析，考虑到NPD的不同阶段任务和每阶段对供应商的要求，初步提取创新能力、供应能力、合作能力3个指标作为一级指标，技术能力、知识共享能力、技术研发能力和产品质量、交货期、生产能力、产品价格、地理位置以及以往合作关系、合作意愿、信息沟通交流、战略一致性分别作为创新能力、供应能力、合作能力的二级指标，进而初步构建面向NPD的战略供应商评价指标体系。NPD不同阶段的任务描述和对供应商的要求，以及根据对任务和要求的分解提取出的评价指标如表2所示。
根据以上战略供应商评价指标体系的初步构思，结合“五阶段”过程模型分析可知，在定量筛选阶段需要提高指标间的独立性。可以看出，二级指标中存在一些概念交叉重叠的指标要素，现将二级指标中的“技术研发能力”和“技术能力”合并为“技术能力”，使得要素区分清晰。通过对指标体系的合理性检验，本文最终构建出如图2所示的评价指标体系。
3 基于F-AHP的战略供应商评价模型
本文构建的面向NPD战略供应商选择评价指标体系不仅涉及到定性指标，如企业战略一致性，也涉及到定量指标，如产品交货期，因此在选择分析时适合使用定量与定性相结合的方法，例如AHP、FCE、神经网络等方法。本文根据所选指标的特征，同时考虑到实际操作可行性问题，用AHP设置指标权重，再运用FCE对战略供应商进行模糊综合评价。
4 确定评价指标集
根据以上方法，3家战略供应商在NPD设计阶段和量产阶段的评价结果如表14、表15所示：
从上述评分汇总可以看出，A供应商在三种情境下的总体评分均属于“优秀”，B供应商和C供应商分别在NPD设计阶段和量产阶段的评分达到“良好”。其中，A供应商与X企业有多年稳定的合作经验，并且拥有电磁阀领域内的先进技术，生产能力也较充足，可以在产品规划方面发挥更大的作用;B供应商具有良好的产品设计能力，与X企业有密切的合作关系，但与X企业的地理位置相距较远;C供应商是X企业的新增候选供应商，虽然目前与X企业缺乏合作经验，但其产品供应能力较好，并且在地理位置上存在较大优势。综合上述分析，X企业可考虑将A公司作为参与其NPD的最優战略供应商，对于B和C，X企业可根据实际需要，分别考虑与其在NPD设计阶段和量产阶段进行合作。
将实证检验的结果和X企业之前对这3家战略供应商选择结果进行比对，发现两者选择结果大体一致：选择结果中被确定为首选战略供应商的A企业在本次实证检验中各阶段评价均为优秀;选择结果中被确定以储备战略供应商身份参与NPD设计阶段的B企业在本次实证检验中的产品设计阶段评价为良好;选择结果中被确定以储备战略供应商身份参与NPD量产阶段的C企业在本次实证检验中的产品量产阶段评价为良好。可以看出，本研究所构建的指标体系具有一定的实践价值。
6 研究结论与展望
6.1 结 论
结合NPD流程不同阶段特征，本案例对3家参与X公司NPD的战略供应商进行了分析，从评价结果可以看出，本文所构建的指标体系具有一定的科学性和实践价值。本文通过研究获得如下结论：(1)根据指标体系设计的基本原则，本文通过文献分析以及专家访谈，结合NPD的不同阶段特征，完善了面向NPD的战略供应商选择评价指标体系;(2)采用AHP确定各级指标在NPD不同阶段下的相对重要性权重，发现指标因素的相对性权重大小随阶段的不同而发生变化;(3)各指标相对性权重在NPD不同阶段的差异性导致战略供应商在NPD不同阶段的评价结果也有所不同。
6.2 理论意义与实践启示
理论贡献：(1)完善了目前已有的面向NPD战略供应商选择评价指标体系。本文通过对已有文献的分析，结合NPD各阶段不同任务以及不同任务对战略供应商的要求，挖掘现有NPD环境下战略供应商选择评价指标体系的不足之处，从动态性问题、完备性问题、独立性问题三个研究缺口出发，构建了战略供应商选择的多层次评价指标体系，丰富了相关理论研究。(2)以NPD流程为视角，分析了各级指标在不同阶段的相对重要性。在NPD环节，产品结构中不同零部件创新程度不尽相同，需要分阶段考虑战略供应商的选择，本研究根据NPD的阶段性特征以及不同阶段对战略供应商能力要求的异质性，相应地为各指标因素在NPD不同阶段设置不同的权重，较为具体地对战略供应商进行综合评价，为我国企业在NPD项目中的战略供应商选择提供了新的视角。
实践启示：本文所构建的指标体系具有科学有效性，能更准确地为我国制造业企业在选择战略供应商时提供实际的指导。本文认为，企业选择战略供应商时应根据NPD不同阶段特征，综合分析战略供应商在各阶段的评价结果，确保能根据企业的实际需求确定战略供应商的参与时机，使战略供应商的选择能更好地满足NPD项目的任务要求。
6.3 局限与展望
本文还存在一些不足之处：本研究相关成果目前仅在智能家居企业进行详细的研究和探索，在后续的研究中还可以在其他制造企业进行实证检验。同时，本文在运用AHP确定各级指标的权重时，专家赋分的样本量较小，可能会对最终指标权重值的准确性存在一定影响，未来研究可以考虑扩大专家调研访谈规模，以提高权重分值的可信度。
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作者： 郭爱芳 余思麒 胡修瑞 胡存
摘 要：随着供应链中业务交叉程度的提高，供应商参与企业新产品开发日益普遍。参与新产品开发的供应商选择问题成了开发管理研究的重点问题。本文针对现有供应商选择依据的不合理性，从企业与供应商合作开发的动机出发，探讨了合作开发过程中供应商选择的主要依据。在此基础上制定了合理的供应商选择程序和建立了实用的供应商评价方法，并以具体的实例验证了该方法的可行性。
关键词：合作开发；供应商选择；MICK资源；模糊综合评判
随着市场全球化进程的加快、产品生命周期的缩短和顾客期望值的提升，市场竞争已从企业与企业的竞争转变为供应链与供应链的竞争。对于新产品开发，企业在进行产品的市场调研、产品的设想与概念形成、产品的功能与技术定位以及产品元器件和零部件的设计等工作时，已不再局限于本企业现有的资源情况和技术水平，而是积极地在供应链上寻找供应商，充分利用供应商的产品、信息技术、人力资源等能力进行集成产品开发。然而，不同的企业与其供应商集成开发在产品开发效率、技术创新与质量改进等方面存在明显差别。究其原因，除了供应链环境及合作机制等因素影响外，供应商选择的正确与否是导致不同开发绩效的关键因素。正确地选择出满足产品开发需要的供应商，能够保证产品开发的顺利进行，提高产品开发绩效。反之，选择不满足产品开发需要的供应商，将对产品开发绩效造成重大影响，甚至导致新产品开发的失败。
目前，对于产品开发供应商选择的研究主要集中于选择方法的应用，如采用层次分析法[1](P99-103)、数据包络分析法(DEA)[2](P171-176)、灰关联分析方法[3](P622-624)和改进的Electre方法[4](P13-16)等选择供应商。对于供应商评价标准或选择依据的研究还不够深入，往往只考虑供应商的质量、成本、交货期和市场控制力等因素，不能从集成供应商进行合作开发的目的出发综合考虑。虽然评价方法科学可取，但是评价标准或选择依据偏离了选择目的，常常导致选择出的最优供应商可能不是合作开发真正需要的供应商，从而影响合作开发绩效。基于以上分析，本文将从企业与供应商合作开发的动机出发，探讨合作开发过程中供应商选择的主要依据，从而制定合理的供应商选择程序和建立科学的供应商评价方法，选择出真正适合的最优供应商，保证产品开发的顺利进行。
一、合作开发的动机分析
新产品开发是企业针对外部市场机遇和客户需求，迅速组织内部资源进行产品开发和创新的过程，目的是不断创造出满足市场需求和客户需要的新产品，获取高额的利润和持久的竞争优势。持续不断的产品创新是企业获取竞争优势，保持可持续发展的重要源泉。而资源是保证产品不断创新的关键因素，企业具有的有价值的资源（Valuable）、稀缺的资源（Rare）、无法仿制的资源（Imperfectly Imitable）和难以替代的资源（Non-Substitutable）能够使企业生产出成本低和差异化高的产品[5](P99-120)。然而，新产品开发又是一项最具挑战性的工作。随着制造环境和客户需求的不断变化，产品开发面临着投资大、风险大和技术含量高等三重压力。尤其对于那些大型、结构复杂、技术含量高的产品，需要大量的开发人员，注入大量的开发资金，使用各种先进的设计技术、制造技术和质量保证技术。这要求企业必须具备足够的产品开发资源，才能快速响应不断变化的市场需求。但是，基于资源的有限性，即使企业的规模足够大，通常也会遇到资源相对不足的情形。如某些产品零部件的开发技术不成熟、缺乏部分开发资金、产品开发信息不完全或不对称等，使开发机会成本增加的风险逐渐加大。同时，资源相对匮乏将导致在缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本和改进服务等方面，与同行企业相比缺乏竞争优势，贻误市场机遇。
为了解决现有资源不能满足产品开发需要的障碍，企业希望依靠资源杠杆理论[6](P169-170)，利用自身优势资源的同时，积极地撬动外部资源，通过集成外部互补资源来获取产品开发所需的更多资源，保证产品开发的顺利进行。供应商作为制造企业的上游企业，具有产品开发相关的部分优势资源，如产品零部件的最新开发技术、零部件的材质信息、零部件生产的关键设备等；这在一定程度上能够与企业资源互补，满足产品开发的资源需要。可以说大部分企业与其供应商合作开发的动机是获取供应商的优势资源，以克服产品开发过程中自身资源不足的缺陷；通过资源的集成与整合，快速研制出满足市场需求的新产品，获取市场竞争优势。
二、供应商选择依据及其程序
企业与供应商合作开发的动机是获取自身不足的开发资源，通过集成供应商的优势资源来对市场需求做出快速反应。因而选择供应商时再以供应商的质量、成本、交货期和市场控制力等因素作为评价供应商的主要依据是不合理的，应该从资源集成的角度出发，以企业不足的开发资源作为选择依据，综合评价供应商在企业不足资源上的表现来选择供应商。因此，企业选择合作开发的供应商应遵循如下程序：（1）根据新产品开发项目，分解产品开发过程中所需的各种资源；（2）分析自身各种资源的满足程度，判断需要集成供应商的优势资源；（3）以需要集成的各种资源作为评价依据，判断不同供应商在合作开发过程中能够提供所需资源的程度；（4）以供应商能够提供所需资源的程度作为决策依据，综合选择合作开发的最优供应商。确定新产品开发项目所需资源及自身资源的满足程度是集成供应商的基础。下面就产品开发所需资源的分类及其资源满足程度的确定进行分析。
（一）产品开发资源界定
传统的资源分类将企业资源分为所有权基础资源和使用权基础资源。前者包括物资资源、资金资源和无形资源，后者包括人力资源和关系资源。后有学者Grant将企业的资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源七类[7](P114-135)。Wernerfelt根据资源与企业的永久联系性，将资源分为固定资产、经验资产和文化三类，进而分为内部技术性知识、熟练的雇员、机械设备、高效的程序和资金等[8](P171-180)。Hall认为企业资源包括有形资产、技术和能力三部分[9](P607-618)。李维华几乎把所有与制造相关的有形与无形的事物或影响因素，全部归入资源要素范围[10](P58-59)。针对上述资源分类过于繁杂，并且没能区分资源与能力间的相互关系，难以建立分析框架进行资源运营规划，赵道致教授提出了对企业有重要影响的资源因素。他认为构成企业的资源可分为物质资源（Material）、信息资源（Information）、资金资源（Capital）和知识资源（Knowledge），简称MICK资源，同时指出能力是综合运用各种资源的结果[11](P8-11)。对于新产品开发，本文认为采用MICK资源分类界定产品开发所需的各种资源较为合理。其具体界定范畴如下：（1）物质资源（M）主要指对于产品开发以物质形式存在的资源，包括厂房、机器、设备、仪器、工具、原材料等资源。物质资源大都有一定的使用年限，在使用寿命周期内可以被物理处理，以提供一定的产品或服务。（2）信息资源（I）主要指为产品开发而收集的各种市场信息、设计信息和质量信息等，以及承载各种信息及保证信息有效沟通和交流的各种设备。（3）资金资源（C）主要指企业能够投入新产品开发的现金或现金兑换物，如债券、公债、股票等。（4）知识资源（K）主要指投入产品开发的技术人员数量、技术人员素质、自主开发或从外部获得的生产专利、研发技能和开发经验等。
（二）资源满足水平分析
明确了新产品开发所需的各种资源，企业须确定自身资源的满足程度，从而有目的地集成供应商的优势资源。为判断自身资源的满足程度，企业可以将产品开发所需的MICK资源分为资源极其丰富、资源充足、资源一般和资源匮乏四个等级，进而采用雷达图的形式进行比较。雷达图由一组坐标轴和4个同心多边形构成。每个坐标轴代表新产品开发所需的一种隶属于MICK的资源指标，如M类指标为实验仪器（M1）、生产设备（M2）……原材料（Mn）等。而每个多边形从内到外依次表示资源匮乏、资源一般、资源充足和资源丰富四个级别，其在坐标轴上的半径分别为0.25、0.5、0.75和1(如图1所示)。
在图1中，当企业某类资源指标的满足程度处于0～0.25之间，说明对于新产品开发，企业该类资源匮乏，集成供应商时应首先考虑该类资源；当其处于0.25～0.5之间（如资源指标I1、In等），说明对于新产品开发，该类资源水平一般，新产品开发时需要集成供应商的该类资源；当其处于0.5～0.75之间（如资源指标M2、K2等），说明企业该类资源能够满足新产品开发需要，但是达不到最佳水平，为了提高新产品开发绩效，可以适当考虑集成供应商的该类资源；而当其处于0.75～1之间（如资源指标I2、C2等），说明企业对于新产品开发该类资源丰富，集成供应商时可以不必考虑该类资源。使用资源雷达图能够清晰和直观地表示出需要集成的供应商资源，为合理地选择供应商提供了评价依据。
三、供应商选择的模糊综合评判
通过上述分析能够确定供应商选择的主要依据，进而可以采用评价方法对供应商进行评价。考虑到各种评价方法的实用性以及供应商评价标准数据的模糊性，本文认为应用模糊综合评判[12]方法对供应商进行评价较为科学合理。在模糊综合评判中首先引入供应商表现度的概念，即对于每一个欲参加新产品开发的供应商，定义其在企业不足的MICK资源上的综合表现为供应商的表现度。供应商的表现度越大，则供应商能够提供新产品开发的互补资源越多，该供应商参与新产品开发越理想。假定对n个欲参加新产品开发的供应商进行评价，其具体的评价过程如下。
1.建立因素集。根据产品开发目标确定的开发资源需求及企业的资源满足程度绘制资源雷达图，通过资源雷达图确定需要集成供应商的m种资源，将m种资源作为评价供应商的因素集U，则U={u1,u2,…,um}。
2.确定各因素的权重。根据企业的资源雷达图分析各种资源的缺乏程度，通过缺乏程度的大小比较，采用层次分析法确定U中m个因素的权重集W。层次分析法是定性分析与定量计算相结合的一种权重计算方法[13]。其具体计算步骤如下：
3.构造判断集V。V表示对于企业不足的资源，供应商具有的资源程度等级。同样本着模糊的原则，将其分为资源极其丰富、资源充足、资源一般、资源匮乏四个等级，记 V={v1，v2，v3，v4}，且规定其标度值分别为1、0.75、0.5、0.25。
4.确定单因素评判矩阵。根据步骤3的资源评价等级，对每个供应商的各种资源进行评判。如对第i个供应商的m个因素评判，得到向量Ri＝（ri1,ri2,…,rim）。则n个供应商的单因素评判向量构成评判矩阵R，5.计算供应商表现度。根据各个评价因素的权重及供应商的单因素评判矩阵，得到供应商表现度向量O，则：
四、供应商评判实例
某企业为了不断满足市场和用户需求，获取市场竞争优势与丰厚的利润回报，现决定开发一种新产品。考虑该产品开发需要的MICK资源主要为基础实验设备（M1）、生产设备（M2）、市场信息（I1）、设计信息（I2）、软件工具（I3）、开发资金（C1）、开发人员（K1）、技术水平（K2）和创新经验（K3）。企业结合新产品开发所需资源及其自身资源水平，绘制出资源雷达图（如图2所示）。
[TP王敏图2.tif;S*2,BP#][TS(][STHZ][WTHZ]图2 企业新产品开发MICK资源雷达图[ST][WT][TS)]
分析图2易知，对于新产品开发企业已经掌握了足够的市场信息，并且具备了较高水准的软件开发工具和足够的开发资金。但是对于新产品开发的实验设备、生产设备、设计信息、开发人员、技术水平和创新经验等资源相对不足，需集成供应商进行合作开发。根据以上分析，在供应商选择时不必考虑供应商的开发资金、市场信息和软件开发工具等资源，而应以实验设备、生产设备、设计信息、开发人员、技术水平和创新经验作为供应商选择的主要依据，建立供应商的评价因素集U。则U＝{u1,u2,u3,u4,u5,u6}={实验设备，生产设备，设计信息，开发人员，技术水平，创新经验}。根据图2中雷达图显示的资源缺乏程度，采用层次分析法中的saaty1-9标度法构造判断矩阵 A=(aij)6×6，计算判断矩阵的特征向量并进行一致性检验，能够确定评价因素的权重向量集W=(0.09,0.17,0.1,0.23,0.14,0.26)。
有4家供应商希望参与企业的产品开发，分析四家供应商的上述6种资源，其构成的单因素评判矩阵R。
根据公式（1）计算各家供应商的表现度集O，则O=W·R′ =[0.63,0.62,0.79,0.70]。
比较oi（i=1,2,3,4）值，易知第3家供应商的表现度o3＝0.79最大，表明对于企业不足的各类资源，第3家供应商的资源丰富，综合表现最好，是合作开发的最优供应商。
五、结 语
在新产品开发过程中，企业与良好的供应商集成开发，将供应商的最新技术、信息、设备等优势资源集成到产品开发中，不仅能够帮助企业解决资源瓶颈问题，保证新产品开发的顺利进行,而且通过资源集成与互补，能够优化产品结构，提高新产品的市场竞争力。但是，传统的供应商选择过程中，忽视了资源的集成效应，没能从合作开发的最终目的——集成资源的角度出发，科学合理地设定供应商评价标准来综合选择供应商，因而常常选择的最优供应商不是合作开发真正需要的良好供应商，达不到资源集成的最佳效果，致使企业与供应商集成的合作开发绩效相对较低。正确地选择参与新产品开发的供应商是保证合作开发成功和提高产品开发绩效的关键。本文分析了企业与供应商合作开发的动机，进而从资源集成的角度提出了参与产品开发的供应商选择依据，为准确地选择供应商提供了评价标准。在此基础上应用雷达图和模糊综合评判相结合的方法构建了一种供应商参与产品开发决策模型，并以实例验证了该模型的有效性，从而为正确地选择参与新产品开发的供应商提供了一种参考工具。
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Decision-making of Supplier Involved in New Product Development[JP]Based on MICK Resource Integration
WANG Min, ZHAO Dao-zhi, SUN Jian-yong
(School of Management，Tianjin University，Tianjin 300072，China)
Key words:cooperation development；supplier selection；MICK resource；fuzzy comprehensive evaluation
（责任编辑：燕 祥）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：王 敏 赵道致 孙建勇
【摘要】房地产行业同国民经济持续增长联系密切，面对城市现代化建设带来的挑战，城市房地产市场呈现良好的发展前景。城市房地产开发离不开土地資源的支持，但是随着城市建筑物数量的急剧增长，可利用建设用地面积逐渐减少，在不同程度上阻碍房地产的健康持续发展。故此，本文就当前广西城市房地产开发土地供应机制现状进行阐述分析，就其中的问题尝试提出改善建议，为后续产业发展提供一定参考和支持。
【关键词】土地供应;房地产开发;工作机制
过去十年，广西主要是北部湾经济区的升级发展，在以北部湾经济区功能定位和战略部署为导向，进行了土地供给侧改革，土地资源配置和开发利用管控，协调城市发展空间和产业园的布局创新，城镇的发展离不开项目，项目的落地离不开土地的支持，为了推动广西房地产事业健康持续发展，应坚持政府导向，结合实际需要针对土地供应问题优化空间布局、加快用地审批、拓宽建设用地指标、创新探索新的征拆安置等。14到19年，首府南宁土地供应锐减，缺口大，且受限价影响，拿地成本逐年升高。而在19年后，各市区地价保持上扬态势，供应链和政府红利政策及区域配套日益完善，南宁作为广西首府，将持续推进强首府战略，形成核心增长极，奠定南宁在东盟桥头堡中的战略地位。广西地区多数城市房地产开发中，由于缺少宏观调控，土地投放计划缺少长远考量，导致土地投放量超过了实际开发能力，出现土地供应市场失衡问题，不利于土地市场开发。所以，应该结合实际情况，构建科学合理的房地产开发土地供应机制，推动后续相关工作的顺利展开。
1、强化土地供应总量控制
近几年，与其他周边省份对比，广西房地产市场政策整体适度、比较温和，2019年，广西生产总值达到了21237.14亿元，服务业做出的贡献占了一半，贡献率方面较之第二产业高出19.8个百分点。2019年1月到8月之间，广西房地产开发累计投资额高达2265亿元，同比增长28.5%，较之全国投资额增速超过两倍。在广西14市中，首府南宁GDP和商品房成交领先各市，柳州城镇化率为全区最高，全国50强房企80%均已进驻广西，不难看出广西房地产事业的蓬勃发展前景。在这样的背景下，做好土地资源的合理开发和利用，强化土地供应量控制显得尤为关键。
1.1充分契合当地的经济发展水平
房地产的发展，为国民经济持续增长做出了重大的贡献，由于城市土地资源的超量供应与开发，导致房地产市场失衡，对社会带来了极大的不良影响。广西省的北海市就曾经出现此类现象，导致当地的房地产市场不稳定，进一步强化土地供求市场宏观调控力度，确保房地产开发用地需求同市场供给需要保持平衡。结合国民经济和发展计划相关要求，对比历年城市土地开发用地需求情况综合考量而确定。所以，强化开发土地供应总量，编制5年、10年土地或是更长年限的土地供应计划，满足城市总体规划和土地利用总体规划需求。实现近期和远期计划结合，只有这样才能保证房地产市场稳定。
1.2契合城市土地利用总体规划
房地产的开发，出了考虑国民经济情况以外，还要同城市的土地利用总体规划相契合，按照相关要求确定土地的合理开发方式和用途。经过批准的城市规划，确定城市建设用地空间分布和开发规模。通常情况下，年度房地产开发建设用地在一年用地总量上，综合考量城市建成区的发展目标和居民住房需求，合理测算，指导后续房地产开发建设。在选择合适的控制指标，结合城市规划来确定不同建设用地指标，如公共设施用地、居住用地、绿地和工业用地等。
2、城市土地的空间规划
在进入中国特色社会主义新时代背景下，社会矛盾发生转变，经济增长速度放缓，朝着高质量方向发展，并对现代化经济体系建立，生态文明体制变革做出了规划部署。在此背景下，广西的房地产开发，应做好城市土地的空间规划，基于完善的国土空间用途管制，保障国土空间开发市场秩序平衡。发挥政府在市场资源配置中的决定性作用，坚持有所为有所不为，事无巨细的进行规划，仅仅围绕资源环境破坏、公共设施不完善以及空间发展失衡的问题，持续优化规划管控方法，保护国土空间开发市场秩序稳定。另外，通过空间规划，整合土地规划和城市规划相关内容，协调各项规划之间的关系，可以避免产业空间布局失当、空间开发失衡的问题，促进全域国土均衡发展。
3、土地供应空间分布的引导控制
3.1合理引导房地产开发用地空间分布
房地产开发占据的土地面积不断增加，会大量占用城市公共用地发展空间，甚至将原本公共设施用地侵占，为城市未来发展埋下一系列安全隐患。在国家鼓励和支持下，积极推动房产建设项目建设，为建设用地提供相应的政策支持，结合土地实际情况为国家限制发展的产业提供土地资源，赋予服务业持久发展动力。同时，由于城市公共用地减少，城市的生态环境遭受破坏，不利于城市整体形象的塑造。所以，房地产开发需要充分契合城市规划来选择最佳的方案，尤其是可以凸显城市整体形象的区域，如大型公共中心、重大交通节点和城市景观等，与城市整体规划设计相契合。
3.2协调基础设施与土地供应
城市基础设施的建设，应从长远角度考虑城市的发展方向，适当的提升土地资源的利用价值，吸引更多外来投资，用于城市建设和发展，最大程度上规避后期基础设施配套不足带来的不良影响。
3.3加强政府对土地市场的宏观调控
政府应发挥自身的主导作用，打破市场垄断，实行统一的规划、征地、开发和管理。经营性用地，需要在政府统一征用后改造为熟地，通过招标方式出让给开放企业，用于建设工程项目。高度垄断土地一级市场，将土地资产牢牢把控在当地政府手中，这样可以规避土地资源滥用;适度降低对二、三级土地市场干预控制，搞活土地，将土地的使用权转让给市场，通过合理的规划、控制和指导，实现土地资源合理开发和配置。
结论：
综上所述，房地产开发土地需要完善配套的供应机制，充分契合国民经济水平和城市发展需要，合理分布和管控，实现土地资源合理开发与利用。
参考文献：
[1]胡祖铨.落实城市政府主体责任促进房地产市场平稳健康发展[J].中国物价，2019，22(07)：67-70.
[2]温修春，方文博.土地储备制度下我国城市土地供应链定价模型分析[J].国土资源科技管理，2018，35(01)：54-60.
作者：贺佩琳
一、供应商管理制度
第1章总则
第1条目的
选择合格的供应商并对其进行持续监视，以确保其能为公司提供合格的产品与服务。 第2条适用范围
本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。 第3条权责
1采购部、工程部、设计部负责对供应商进行评价。 2采购部、工程部负责对供应商进行考核。 3总经理负责合格供应商的审批工作。
第2章合格供应商的标准
第4条评价合格供应商
公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。 1供应商应有合法的经营许可证，应有必要的资金能力。
2对于关键原料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，其中包括下列五个方面的要求。
(1)付款方式是否优越
(2)考察供应商的历史业绩及主要客户，其苗木质量应长期稳定、合格、信誉较高，主要客户最好是知名的大型企业。
3具有足够的供应能力，能满足本公司连续的需求及进一步扩大的需要。 4能有效处理紧急订单。
5有具体的售后服务措施，且令人满意。
6同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。 7样品通过试用且合格。
第3章供应商的评价程序
第5条供应商评价
1工程部、采购部、设计部及其他部门视企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如以质量、服务、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供
应商基本资料表”。
2采购部对“供应商基本资料表”进行初步评审，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、采购部及设计部门相关人员对供应商进行现场评审。现场评审时使用“供应商现场评审表”。
3在对供应商进行初步评审时，采购部须确定采购的苗木是否符工程清单要求和种植环境需求。
第6条《供应商质量保证协议》的签订
1采购部负责与重要材料的供应商和普通材料供应商签订《供应商质量保证协议》。 2《供应商质量保证协议》一式两份，双方各执一份，作为供应商提供合格材料的一种契约。
第7条提出样品需求
1如公司有样品需求，由采购部采购人员通知供应商送交样品，工程部相关人员需对样品提出详细的技术质量要求，如品名、规格、包装方式等。
2样品应为供应商在正常情况下挑选出的代表性产品，数量应多于两件。 第8条确定合格供应商的名单
1在“供应商基本资料表”、“供应商现场评审表”、“供应商质量保证协议”三份资料完成后，采购部将供应商列入“合格供应商名单”，交公司总经理批准。
2原则上一种材料需暂定两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。 3对于惟一供应商或独占市场的供应商，可直接列入“合格供应商名单”。
4适时对供应商进行考核，并根据考核结果修订“合格供应商名单”，删除不合格供应商。修订后的“合格供应商名单”由公司总经理批准生效。
第4章供应商的监督与考核
第9条考核对象
供应商考核对象为列入“合格供应商名单”的所有供应商。 第10条考核方法
公司对供应商实行评分分级制度，供应商的考核项目包括质量、交期、服务、价格水平、付款方式等方面的内容。
第11条考核频率
对关键、重要材料的供应商，应每月考核一次;对普通材料的供应商，则每季度考核一次。
第12条计分项目和评分
1)质量状况：60分×(不合格批数/总交货批数) 2)交付情况：20分×(迟交批数/总交货批数) 3)服务质量：10分(配合度、送货速度、纠正措施回复、超额运费) 4)价格水平：10分(偏高3分、居中6分、居下9分) 第13条考核结果的处理
1考核结果在90分以上的供应商，优先采购。
2考核结果在80～89分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认。
3考核结果在70～79分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认，并决定是否继续采购，或减少采购量。
4对考核结果在69分以下的供应商，须从“合格供应商名单”中删除，并终止向其采购。
5考核标准和考核结果由采购人员书面通知供应商。 第14条对合格供应商进行交期监督
采购人员应要求供应商准时交货，同时记录由供应商原因引起的分批发运造成的超额费用。
第15条对合格供应商进行质量监督
1工程部和采购部应保存合格供货方的供货质量记录，产品不合格时应对供应商提出警告，连续两批产品不合格则暂停采购，另选供应商，或待其提高产品质量后再行采购。
2对于不合格的供应商，应取消其供货资格，将其从“合格供应商名单”中删除。
第5章供应商政策的执行、反馈与变更
第16条供应商政策的执行与反馈
供应商管理相关部门在接到供应商政策执行通知书后，须按规定执行，并严格遵守保密制度。在政策执行的过程中，若发现任何问题，应立即反馈给采购部。
第17条供应商政策的临时性变更
1在出现下列情况时，经过公司采购总监的书面同意后，可对某些供应商的政策作临时性调整。
(1)某供应商的发展战略或地域销售政策发生对公司有利或不利的重大调整。
(2)某供应商决定把我公司作为重要客户。 (3)重要供应商出现经营危机。
(4)市场供应价格发生剧烈震荡，使供应风险骤然加大，引起供需双方相应做出重大的政策调整。
(5)其他需作临时性调整的情况。
2临时性供应商等级调整同样应填写“供应商等级变动申请表”，并在表格右上方注明临时字样和调整时限。
3一旦调整结束，应立即恢复其原有等级，如仍需继续保留临时等级，需报总经理特批，并于该季度在供应商评审会议上通过。
二、供应商筛选制度 第1条目的
为保证采购物资能满足公司要求，以及有效评价物资供应商的资质和能力，加强对供应商的管理，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于为公司提供产品或服务的所有供应商。 第3条权责
1采购部、工程部负责供应商的筛选与考核工作。 2总经理负责对相关部门选择的供应商进行审批。
第2章供应商信息收集与调查
第4条供应商信息收集与调查由公司采购部负责，其他相关部门予以配合。 第5条供应商调查的内容 1苗木供应状况。 2苗木质量状况。 3种植技术能力。 4财务及信用状况。
第6条凡与公司建立供应关系，且符合条件的供应商，均应填写“供应商调查表”，作为公司选择和评估供应商的参考依据。
第7条若供应商的经营条件发生变化，公司应要求供应商及时对“供应商调查表”进行修改和补充。
第8条采购部应组织相关人员随时调查供应商的动态及产品质量，“供应商调查表”须每年复查一次，以了解供应商的动态，同时依变动情况更新原有资料内容。
第9条供应商信息收集的方式可以采用问卷调查、实地考察、委托验证等不同的方法。
第3章供应商评审管理
第10条成立评审小组
评审小组的成员可以由采购部、设计部、工程部、财务部及其他相关部门人员组成。 第11条供应商评审管理
1对供应商的评审主要从供应商的一般经营状况、供应能力、种植技术能力、质量能力等方面进行。
2对于临时采购的供应商，采购部应对供应商的经营资格进行审核，并报采购部经理审批。
3对于长期采购的供应商，采购部应对其经营资格、信誉、服务、采购标的、质量等进行审核，并予审核通过后认定其合格供应商资格，报相关领导审批。采购部应对合格供应商每年进行一次复审。
4对于正在合作的长期采购供应商，采购部应至少每季度对其进行一次考评，并根据考评结果分配下期的采购比例，由采购部经理审核，报采购副总审批。供应商名录应不断更新并注意发展增加供应商。
一、 供应商筛选制度
第1章
总则
第1条 目的
为保证采购物资满足要求，对物资供应商的资质和能力进行评价，以加强对供应商的管理，特制订本制度。
第2条 适用范围
本制度适用于给企业提供产品或服务的所有供应商 第3条 权责
(1) 采购中心负责对供应商的筛选与考核工作。 (2) 董事长对采购中心选择的供应商进行审批。
第2章
供应商信息收集与调查
第4条 供应商信息收集与调查由公司采购部负责，其他相关部门予以配合。 (1) 长期供应类供应商的选择前期，应 第5条 供应商调查的内容 (1) 材料供应状况 (2) 材料品质状况 (3) 专业技术能力 (4) 机器设备状况 (5) 管理水平 (6) 财务及信用状况
第6条 凡与公司建立供应关系而且符合条件者应填写《供应商调查表》，作为供应商选择和评估的参考。
第7条 若供应商的生产经营条件发生变化，公司应要求供应商及时对《供应商调查表》进行修改和补充。
第8条 采购中心应组织相关人员随时调查供应商的动态及产品质量，《供应商调查表》每年复查一次，以了解供应商的动态，同时依变动情况，更正原有资料内容。 第9条 供应商信息收集的方式可以是问卷调查、实地考察、委托验证等。
第3章 制订合格供应商的标准
第10条 本企业对供应商的评价，应按照以下标准进行综合考虑。 (1) 供应商经营的产品质量能够达到本公司要求 (2) 供应商经营的产品价格应处于市场中较低的水平 (3) 供应商应有合法的经营许可证和必要的资金能力。
(4) 按国家(国际)标准建立质量管理体系并已通过认证的供应商。 (5) 具有良好的信息和良好的售前、售后服务能力和服务意识。 (6) 公司主要经营物品的供应商应有满足紧急需求的能力。
第4章 供应商评审管理
第11条 成立评审小组
评审小组的成员可以由采购中心、各店采购部门、财务部、各店后勤支持部及其他相关部门的人员组成。
第12条 供应商评审管理
(1) 对供应商的评审主要从供应商的一般经营状况、供应能力、技术能力、品质能力、价格水平等方面进行。
(2) 对于临时采购的供应商，采购部应对供应商的经营资格进行审核，报采购部经理审批。
(3) 对于长期采购的供应商，采购部应对其经营资格、信誉、服务、采购标的、质量、价格等进行审核，审核通过后，认定其合格供应商资格，报相关领导审批，并每年复审一次。
(4) 对于正在合作的长期采购供应商，采购部应至少每季度进行一次考评工作，并根据考评结果分配下期的采购比例，由采购部经理审核，并报运营副总经理审批，供应商名录应不断更新并注意发展新的供应商。
第5章 供应商档案管理
第13条 采购部负责建立供应商档案，使用部门予以配合，对每个选定的供应商必须有详尽的供应商档案。
第14条 供应商档案由采购部信息管理员负责管理，未经采购部经理允许，不得随便查阅。
第15条 供应商档案包括供应商调查表、供应商审批表、供应商质量档案、供应商所提供的资质文件、合格证明、价格表及相关资料等。
第6章 附则
第16条 本制度由采购部、质量管理部、人力资源部联合制订，相关内容分别由相关负责人解释和修订。
第17条 本制度报总经理审批后，自颁布之日起执行。
二、供应商考核制度 第1章 总则 第1条 目的
保证公司于供应商进行有效合作，鼓励供应商在品质、交货和成本等多方面进行改善，从而提高其经营竞争力，并对供应商的各项指标进行阶段性的评估与考核。 第2条 使用范围
(1) 列入《合格供应商名单》内的供应商。 (2) 对产品或服务产生直接影响的供应商。
(3) 根据采购物资的品质需求与供应商的依附程度选择供应商。 第3条 责权
(1) 供应商主管负责制订供应商考核标准、考核文件与计划以及相应评估报告的编制。 (2) 采购部经理、质量管理部、技术部参与供应商的考核评估工作。 (3) 总经理负责审批考核评估结果。 第4条 原则
采取公开、公平、公正的原则进行考核评估。 第2章 供应商考核 第5条 供应商考核内容
(1) 供应商履行《XX合同》的情况 (2) 价格方面考核
① 是否按照《XX合同》规定的价格进行供货;
② 是否根据市场价格的变化而调整价格并及时提供给采购方价格调整信息; ③ 所提供的物资价格是否高于同品牌、同型号产品的一般价格; ④ 价格是否有下降空间。 (3) 交货方面考核
① 是否根据《XX合同》内所规定的日期按时交付产品或提供物资。 ② 是否按照《XX合同》所规定的交付方式进行交付。 (4) 质量方面考核
① 物资或产品是否符合《XX合同》所规定的质量标准; ② 是否存在因包装、工艺、材料的缺陷而产生的质量问题; ③ 生产工艺质量是否能够保证产品或物资质量。 (5) 服务方面考核
① 售前服务是否周到、全面;
② 售后服务是否及时、良好，出问题是否能够及时处理。 (6) 其他方面考核
对供应商内容管理、生产技术改进、人员操作等方面进行考核。 第6条 考核评分
一般采用评分法对供应商考核进行打分，一般从以下几方面进行评分，如下表所示： 第7条 评分结果
对供应商进行考核得到评分后，根据供应商得分情况对其采取相应的采取措施，如下表所示。 第8条 供应商考核频率 (1) 月度考核
每月主要对供应商提供的产品或货物质量与交货情况进行检查、评估考核。 (2) 考核
每根据月度《供应商月度考核表》，统计供应商在考核期间(1年)的订货总次数、总交货金额、质量优劣情况、退货率、发生交货延误率、发生数量差错以及因各种原因未能及时履行交货时是否采取迅速、及时、合理的补救措施等，考核结果填入《供应商考核表》，并将其列入《供应商档案》。 第9条 供应商评级
根据供应商的考核评分与奖惩考核成绩依次划分为A、B、C三级，如下表所示。 第10条 供应商更新
总经理根据《供应商考核表》做出供应商评定审批意见。采购部根据审批结果修订《合格供应商名单》，对合格的供应商继续保留其合格供应商资格，将不符合标准的供应商列入为观察供应商，限期改进以观其后效或取消供应商资格，并对《合格供应商名单》进入更新。 第11条 供应商资料存档
供应商主管安排相关人员对供应商资料进行保存、备案。 第3章 附则
第12条 本制度由供应商主管、采购部联合制订，相关内容分别由相关负责人负责解释和修订。
第13条 本制度报总经理审批后，自颁布之日起执行。
三、供应商管理制度 供应商管理制度 第1章 总则 第1条 目的
选择合格的供应商并对其进行持续监控，以确保其为企业提供合格的产品与服务。 第2条 适应范围
本程序适用于为企业提供产品和服务的所有供应商。 第3条 权责
(1) 采购部、质量管理部、设计开发部负责供应商进行评价。 (2) 质量管理部、采购部负责对供应商进行考核。 (3) 总经理负责合格供应商的批准。 第2章 合格供应商的标准
第4条 为本企业提供物料的供应商应选择据具有良好的质保能力和商业信誉的公司。 第5条 本企业相关人员对合格供应商的评价，应按照以下标准综合考虑。 (1) 供应商应有合法的经营许可证和必要的资金能力。
(2) 优先选择按国家(国际)标准建立质量体系并已通过认证的供应商。
(3) 对于关键原料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，考查要求主要包括下列五个方面。
① 进料的检验是否严格;
② 生产过程的质量保证体系是否完善; ③ 产品出厂的检验是否符合我方要求;
④ 生产的配套设施、生产环境、生产设备是否完好;
⑤ 考查供应商的历史业绩及主要客户，其产品质量应长期稳定、合格、信誉较高，主要客户最好是知名的大型企业。 (4) (5) (6) (7) (8) 第3章 第6条 (1) 具有足够的生产能力，能满足本公司连续的生产需求及进一步扩大产量的需要。 能急用户之所急，紧急订单能紧急处理。 有具体的售后服务措施，且令人满意。
同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。 样品通过试用且合格。 供应商的评价程序 供应商初步评价
有质量部、采购部、技术开发部及其他部门视企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，例如，质量、服务、交货期、价格等，并要求有合作意向的供应商填写《供应商基本资料表》，如下表所示。
(2) 质量管理部队《供应商基本资料表》进行初步评价，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、采购部及技术开发部门的相关人员，对供应商进行现场评审。现场评审时使用《供应商现场评审表》。
(3) 质量管理部在对供应商进行初步评审时，需确定采购的材料是否符合政府法律法规的要求和安全要求，对于有毒品、危险品，需要求供应商提供相关证明文件。
第7条 供应商的现场评审
(1) 企业根据采购材料对产品质量的影响程度，将采购的材料分为关键、重要、普通材料三个级别，不同级别实行不同的控制等级。
(2) 对于提供关键与重要材料的供应商，质量管理部应组织采购部、技术开发部对供应商进行现场评审，并由质量管理部填写《供应商现场评审表》，采购部、技术开发部签署意见，供应商现场评审的合格分数需达到70分。
(3) 对于普通材料的供应商，无需进行现场评审。 第8条 《供应商质量保证协议》的签定
(1) 采购部负责与现场评审合格的关键、重要材料的供应商和普通材料供应商签定《供应商质量保证协议》。
(2) 《供应商质量保证协议》一式两份，双方各执一份，作为供应商提供合格材料的一种契约。
第9条 样件需求与供应商送样
(1) 如企业有样件需求，由采购部通知供应商送交样件，质量管理部需对样件提出详细的技术质量要求，例如，品名、规格、包装方式等。
(2) 样件应为供应商正常生产情况下的代表性产品，数量应多于两件。 第10条 样件的确认
(1) 样件在送达企业后，由技术开发部、质量管理部完成样件的材质、性能、尺寸、外观质量等方面的检验，并填写《样件检验确认表》。
(2) 经确认合格的样件，需在样件上贴“样件标签”，并注明合格或不合格，标识检验状态。
(3) 合格的样件至少为两件，一件返还供应商作为供应商进行生产的依据，一件留在质量管理部作为今后检验的依据。
第11条 确定合格供应商的名单 (1) 在《供应商基本资料表》、《供应商现场评审表》、《供应商质量保证协议》和《样件检验确认表》四份资料完成后，质量管理部将供应商列入《合格供应商名单》，交企业最高管理者批准。
(2) 原则上一种材料应有两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。 (3) 对于唯一供应商或独占市场的供应商，可直接列入《合格供应商名单》。 (4) 如果客户提供供应商名单，采购部必须按顾客提供的供应商名单进行采购。客户提供的供应商名单直接列入《合格供应商名单》，如需从非客户提供的供应商处采购时，必须事先得到客户相关部门的书面批准。
(5) 《合格供应商名单》在每次的供应商考核结果得出后进行修订，删除不合格供应商，修订后的《合格供应商名单》由企业最高管理者批准后生效。
第4章 供应商的考核与监督 第12条 考核对象
列入《合格供应商名单》的所有供应商。 第13条 考核办法
对供应商实行评分分级制度，满分为100分。 (1)90~100分为一级供应商。 (2)80~89分为二级供应商。 (3)70~79分为三级供应商。 (4)69分以下为不合格供应商。 第14条 考核项目和评分标准
供应商的考核项目及评分标准入下表所示。
第15条 采购人员应要求供应商准时交货，同时应记录由于供应商原因引起分批发运造成的超额费用。
第16条 考核频率
关键、重要材料的供应商每月考核一次，普通材料的供应商每季度考核一次。 第17条 考核结果的处理
(1) 考核结果在90分以上的供应商，优先采购。
(2) 考核结果在80~89分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认。
(3) 考核结果在70~79分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认，并决定是否对其次采购，还是减少采购量。
(4) 对考核结果在69分以下的供应商，需从《合格供应商名单》中删除，并终止对其采购。
(5) 考核标准和考核结果由采购人员书面通知供应商。 第18条 对合格供应商的质量监督
(1) 质量管理部和采购部应保存合格供货方的供货质量记录，对于批量产品部合格应及时通知供应商，产品部合格时对供应商处警告，连续两批产品不合格则暂停采购，另选供应商货待其提高产品质量后再进行采购。
(2) 对不合格的供应商，应取消其供货资格，并修订《合格供应商名单》。 第5章 供应商政策的执行与反馈
第19条 采购部与财务部在接到供应商政策执行通知后，按规定的执行日期执行，并严格执行保密制度。在政策执行的过程中，若发现任何问题，应立即反馈给采购部门。 第20条 供应商政策的临时性变更
(1) 在出现下列情况下，经过公司运营总监的书面同意后，可对某些供应商的政策做临时性调整。
① 某供应商的发展战略或地域销售政策发生对公司有利或不利的重大调整时。 ② 某供应商决定把我公司作为重要客户时。 ③ 重要供应商出现临时性的重大的经营危机时。 ④ 市场供应价格发生剧烈震荡，使供应风险骤然加大，引起供需双方相应做出重大的政策调整时。
⑤ 其他需做临时性调整的情况时。
(2) 临时性供应商的等级调整同样应填写供应商等级变动申请表，并在表格右上方注明临时字样和调整时限。
(3) 一旦调整结束，应立即恢复其原有等级，如仍需继续保留临时等级，需报总经理特批，并于该季度在供应商评审会议上通过。
第6章 建立供应商质量体系
第21条 对供应商质量体系的开发
每年由采购部组织供应商学习质量体系标准，并要求供应商制订质量体系推行计划，原则上要求供应商通过质量体系的认证，并逐步符合质量体系的要求。 第22条 供应商质量体系的评定
(1) 重要、关键的供应商材料的供应商每年评定一次，普通材料的供应商每两年评定一次。
(2) 质量管理部制订评定计划，采取评定小组(物控、开放、质量)现场评定或供应商自我评定的办法。
(3) 评定内容按质量体系制订的《供应商质量体系评定表》进行。
(4) 如果供应商通过了质量体系的第二方或第三方认证，在采购人员索取供应商的认证证明资料(证书或报告)后，可免除评定。
第7章 附则
第23条 本制度由质量管理部、采购部联合制订，相关内容分别由相关负责人负责解释和修订。
第24条 本制度报总经理审批后，自颁布之日起执行。
引言
随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则
总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二、供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。 ○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 ○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 ○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 ○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、 双方互惠条件。
○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施. ○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。 ○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
三、在线供应商质量网络化管理
如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现： ○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况. ○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟，节约人力资源。
○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。 供应商的开发与考核 供应商考核主要有哪些项目?
采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商，并按百分制的形式
来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：
1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 的价格。
2. 品质：
批退率：根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。
总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3. 交期交量：
交货率=送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少;逾期率越长，扣分越多;逾期造成停工待料，则加重扣分。
4. 配合度(服务)：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。
供应商评估主要有哪些控制要点?
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
1. 供应商的安选及选择条件。
2. 供应商的品质保证能力的调查。
3. 供应商的样品品质鉴定。
4. 供应商评估内容及步骤的确定。
5. 供应商评估结论的审核与批准。
6. 合格供应商的批准。
7. 合格供应商档案的建立。
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。 对供应商的控制方法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供
应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1. 派常驻代表。
2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。
5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。
6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。
7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
8. 进货检验。
选择合格的供应商有哪些方法?
合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法 通常有
1. 供应商生产能力的评价。
2. 供应商品质保证体系的现场评价。
3. 产品样品的评价。
4. 对比类似产品的历史情况。
5. 对比类似产品的检验与试验结果。
6. 对比其他使用者的使用经验。 供应商等级评定评分标准(供参考) 供应商等级评定评分标准
1、 批次合格率的评分标准(25分)：
批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100% 执行MRB流程，取消代用称谓。
2、 制程PPM值评分标准(25分)：
制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。
PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000
3、 交货及时率的评分标准(30分)：
交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。
交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。
4、 服务态度(5分)： 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。
5、 品质改善及时性和效果(10分)：
同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。
6、 文件回覆及时性与合理性(5分)：
文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。 等级评定：
绿色 A级 90-100分 请保持
兰色 B级 80- 89分 正常抽样，请努力 黄色 C级 70- 79分 加严抽样，请改善
红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款;连续三个月被评为D级，取消供应商资格
注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策;
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格; 每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 供应商考核
(一) 产品质量
质量合格率(P)= 合格件数m / 抽检件数n ×100% 退货率=退货r / 交货次数N ×100% 如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。
(二) 交货期
交货准时率=准时的次数 / 总交货的次数 ×100%
(三) 交货量
按时交货量率=期内实际完成交货量 / 期内应当交货量 ×100% 未按时交货量率=期内实际未完成交货量 / 期内应当交货量 ×100% 如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率;
平均按时交货量率=∑按时交货量率 / N 考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述： 总供货满足率=期内实际完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100% 总缺货率=期内实际未完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100%=1-总供货满足率
(四) 工作质量
交货差错率=期内交货差错量期内交货总量 ×100% 交货破损率=期内交货破损量期内交货总量 ×100%
(五) 价 格
平均价格比率=供应商的供货价格-市场平均价格市场平均价格 ×100%
最低价格比率=供应商的供货价格-市场最低价市场最低价 ×100%
(六) 进货费用水平
进货费用水平=本期进货费用-上期进货费用上期进货费用 ×100%
(七)信用度
信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述： 信用度= 期内失信的次数 / 期内交往总次数 ×100%
(八)配合度
主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。 注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用 示例：供应商考核表 供应商名称 联系人 地址及邮编 电 话
项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人 价格 最高分为40分
标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。
每高于标准价格1%，标准分扣2分,每低于标准价格1%，标准分加2分。
同一供应商供应几种物料，得分平均计算。 质量 30分 以交付批退率考核： 批退率=退货批次÷交货总批数。 得分=30分×(1-批退率)
逾期率 20分 逾期率=逾期批次÷交货批数 得分=20分×(1-逾期率)
另外：逾期一天，外扣1分;逾期造成停工待料1次，扣2分。 配合度 10分
1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。
2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。
3、顾客批评或抱怨1次扣3分。 总计
备注
1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。
2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。
3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。
4、得分在59分以下者为D级，D级供应商为不合格供应商应予以淘汰
QP-16供应商开发与监控程序
1 目的
对供应商进行选择、评价、考核，确保供应商所提供的产品和服务能长期、稳定地满足要求，同时符合本公司有关的环境要求。
2 3
范围
适用于选择、评价、考核为公司提供产品/服务等的供应商。 定义
原材料供应商：为我司提供用于组成产品构成的零部件/原材料的供应商
外协/表面处理供应商：为我司产品，提供某道工艺/后处理的供应商，包括外协加工及表面处理
MRO供应商：
为我司提供其他辅助材料的供应商，如包装材料/磨料/五金配件/工具/耗材/生产日常消耗
品/化学品等
主要供应商：原材料/外协/表面处理/模具夹具的制造型供应商
AVL：Approved Vendor List 合格供应商清单
PSW：Part Submit Warranty 零件提交保证书
FAI: First Article Inspection Report 首件检验报告
4 职责
综合部：
负责供应商信息搜集及供应商前期评估，对供应商的日常管理，及负责组织相关部门定期对供应商进行考核及负责维护AVL。
负责供应商交期和服务的评估以及考核。 负责对供应商的先期审核; 负责对供应商样品的检测及承认;
负责对AVL进行定期评估审核以及供应商质量改进;
质量部：
工程部：负责供应商技术能力的认可;
综合部经理&质量经理&总经理：负责批准《AVL》的申请; 5
相关供应商的控制要求
6 程序
原材料/外协/表面处理供应商控制办法
综合部与质量部根据供应商的地理位置，行业地位及产品特性决定是否采用现场稽核。 综合部应每月对原材料/外协/表面处理供应商进行评价并把评价结果记录于《供应商评分报告》中。
在月度评价中
评价得分在90-100分的为优秀 评价得分在70-89分的为良好 评价得分在60-69分的为合格 评价得分在60分以下的为不合格
属于优秀供应商，公司应优先下订单，且新项目开发时优先考虑;
将评价结果及评定等级建档，以作为日后采购之凭证;
属于良好供应商，公司优先下订单;
属于合格供应商，正常下订单，采购需要把评审结果通知供应商进行相应整改，并跟踪 供应商整改进度。
属于不合格供应商，停止下单，采购需要把评审结果通知供应商并限期整改，整改结束 后需重新进行供应商审核，审核合格后方可继续下单。
针对供应商在交货过程中出现的品质，技术，交期等问题，质量部可组织工程技术人员要求供应
商进行限期改善。
对供应商产生的投诉与退货，及时通知供应商，并要求供应商在三天内回复纠正报告。
模具供应商的控制办法
模具供应商由综合部与工程部共
同认可，至供方现场确定其加工能力后，综合部经理和工程部经理批准纳入《合格供应商清单》方可实施采购，由综合部组织相关单位每年底对其业绩组织进行评价，并记录于《供应商评分报告》中;
量具供应商由综合部确定其资格后，报供综合部经理及质量经理批准，纳入《合格供应商清单》后可实施服务采购，量具供应商必须获取国家实验室认可委员会颁发的相关认可证书或通过IEC17025认证。
模具供应商控制方法流程图
对于化学品供应商，综合部采购前需先取得供应商经营化学品的许可证书，MSDS;并维护化学品
许可证在有效期内;
对于特种劳工防护用品供应商，综合部采购前需先取得供应商的生产许可证、产品合格证、安全鉴
定证，三证齐全才可采购;
MRO供应商原则上不实施评价管理，可以按实际需求选择性评价。
7 质量记录表单
《供应商评分报告》
SP-QP-16-001
《供应商调查表》
SP-QP-16-002
《供应商环境状况调查表》
《相关方环境考察记录表》
《8D Report》
《供应商审核报告》
《供应商新增及更新申请表》
《环保协议》
《商业保密协议》
《质量协议》
《冲压模具验收报告》
《PPAP递交要求》
《FAI 报告》
《样品检测申请/承认书》
《合格供应商清单》
《采购订单》
《IQC检验记录表 》
SP-QP-16-003 SP-QP-16-004 SP-QP-16-007
SP-QP-16-008
SP-QP-16-009 SP-QP-16-010
SP-QP-16-012
SP-QP-16-018 SP-QP-09-015 SP-QP-16-016
SP-QP-12-014 SP-QP-16-002 SP-QP-24-011
SP-QP-16-017
SP-QP-24-009
PS：本文主要从当前房地产发展现状出发，结合供应链管理理论及其在房地产企业中运用模式。
摘要：目前在政府相关政策下，房地产开发企业的发展得到相应的控制。在新形势下房地产开发企业要实现可持续性发展，以及提升自身发展竞争力，供应链管理则成为其中极为重要的部分。就此，本文主要从当前房地产发展现状出发，结合供应链管理理论及其在房地产企业中运用模式，具体探讨如何在供应链管理的基础上进一步提升企业竞争力。
关键词：房地产开发企业;供应链;管理;竞争
引言
供应链管理重在突出企业及其上下游企业的有效合作，强调发展共赢。事实也证明，各相关行业企业以建立合作的方式形成供应链可以带来许多优势，例如可降低各相关企业经营成本、实现资源的共享等[1]。对房地产开发企业来说，由于产业开发、运转等需要的时间长、资金投入大等情况，通过供应链则可极大降低其中涉及到的时间、资金等方面的成本，从而为提升经济效益提供一定的基础和保障。由此可见，房地产开发企业供应链管理十分重要和关键。
1、房地产业及其开发企业的发展现状分析
依据近几年我国房地产业的发展现状来看，其呈现出以下几点十分突出的特点：
1.1房地产业存在高库存的现象及其对企业带来的压力
依据我国社科院发布的《中国房地产发展报告》，早在2014年我国商品房的待售面积就超过了6亿平方米，房地产市场仍呈现供大于求的情况。到2017年房地产市场当中，大部分的中西部城市仍然是以去库存为战略定位[2]。由此可见，房地产业的高库存现象是极为突出的，而这一现象突出则会引发一系列的问题，其中对房地产开发企业必然会带来不利的影响。显而易见的是，商品房高库存意味着房地产开发企业的大量资金会被占据，与此同时企业的成本也会持续上涨，与房地产企业或者的银行等金融机构也会面临风险。就房地产开发企业而言，甚至很可能造成部分房地产开发企业陷入经营困境，乃至破产。
1.2宏观调控下房地产开发企业融资受限
依据中国产业信息网的数据公布，当前我国房地产企业融资的资金来源占比当中，自筹资金占比为30%-40%，以今年1-2月为例，企业融资过程中自筹资金为6897亿元，同比呈下降趋势。总体来看，具有一定规模的房地产开发企业在开发贷方面更具融资的优势，其可获得比较高的授信额度，这在一定程度上可降低资金方面的成本投入[3]。依据房地产开发企业的融资现状来看，实际上除了银行开发贷款方面，其他的融资如自筹资金、按揭贷款等方面的融资是受到限制的，未来房地产开发企业的融资环境仍将处于偏紧的情况。
除了以上提及的房地产业及其开发企业发展现状中比较突出的两点问题之外，还存在其他的许多问题。而为了在大的环境下生存、竞争，供应链的优化及有效管理是房地产开发企业经营发展的突破口。
2、房地产供应链管理现状及问题分析
房地产供应链主要是以房地产开发企业为核心，涉及到的其他企业如材料供应商、建筑施工单位等相关单位、企业与之共同构成供应链，在此链条上各相关企业为彼此提供各自需要的资源、产品等[4]。房地产开发企业对供应链进行管理，也就是指以企业需求、项目为核心，与链条上其他企业加强资金、物资等方面的合作共享，最终提升经济效益。
就房地产开发企业供应链管理的现状看，其已经形成了以下三种模式：(1)分工合作开发模式：该模式主要用于中小型房地产开发企业，其项目一般不会非常大，能够在一定程度上补充企业资金、人力等方面的不足，由此降低企业经营当中的风险。当然，这种模式下各企业的合作也是非常灵活的，即合作时间、对象等均不是固定的;(2)合作伙伴联盟开发模式：这种模式主要是实力较强的企业之间进行合作，实现信息、成本等各方面补充，最终实现供应商、开发企业的共赢，因此对合作伙伴要求也是非常高的[5];(3)品牌开发模式：该模式对房地产开发企业的实力要求非常高，即在供应链上要充分发挥出企业组织、管理等的作用，这种开发模式通常是将企业及楼盘的品牌相互结合起来。
而依据当下房地产开发企业对供应链管理现状中的具体问题来看，突出的问题主要有三点：(1)在供应链管理当中，涉及到的行业、产业及企业非常多，这也意味着房地产企业供应链的管理和运作存在一定的难度，管理当中也会出现许多不规范的地方[6];
(2)房地产供应链中，各相关合作企业在信息等方面的交流沟通还存在阻碍，从而也容易导致企业出现经济效益的损失;
(3)在供应链中，房地产开发企业是核心，但管理过程中其核心位置没有得到充分的发挥，大多数开发生内部组织的连贯性不足，管理效率相对较低。
根据以上分析，房地产开发企业要在当前该行业发展现状环境下进一步提升竞争力，从供应链管理的优化入手，是非常关键的一步。
3、供应链管理下的房地产企业竞争力提升策略
房地产开发企业竞争力的提升，从供应链管理出发，则具体可从以下几个方面入手：
3.1依据企业自身情况选择供应链管理模式
目前房地产业供应链模式主要包含三种，每种各具优势和特点，为提升开发企业自身的竞争力，则需要充分分析当下企业自身及外在环境选择相应的供应链管理模式。企业管理者对自身的经营情况等必定是非常清楚的，最为主要的分析当下的市场环境，例如对市场进行细分确定客户群体、对房地产开发流程中不同阶段涉及到的成本控制点分析等等，在此基础上选择相应的供应链管理模式，而后从供应链中的各个环节信息、资金等方面的流通进行优化管理[7]。例如，将开发企业经营当中的成本进行细化，实现供应链上的信息、资金等的流通。由此，提升企业的竞争力。
3.2突出发挥房地产开发企业的核心作用
房地产开发企业是供应链上的核心企业，在选择好供应链管理模式之下，企业需要以自身发展为核心，调动资源等的高效运用，将其他企业及相关资源如建筑材料、施工、销售等进行优化、重组，实现开发商的核心引导作用，使得供应链能够高效运行。为此，企业具体可以通过制定管理标准，建立信息平台的方式实现供应链中各企业、节点的信息、资金流通等，而开发企业自身在设计方案、建筑工程建设等方面也依据其他各企业的相关信息、支持等采取具体的措施。
4、结束语
综上所述，房地产行业目前的发展现状当中，一方面存在高库存的现象，另一方面房地产开发企业融资环境受限，企业整体的发展环境不容乐观。而从房地产开发企业的供应链管理现状中，也不难看出其中存在的问题是比较突出的，这对企业的可持续发展必定会产生一定的影响。就此，以上也进行了深入的分析和探讨，并从供应链管理的角度提出两点企业提升竞争力的策略，上述内容还存在许多不全面和不足的地方，但希望可以带来一些参考。
参考文献：
[1]王幼松,伍洋,张雁.基于供应链理论的房地产企业成本管理模式研究[J].建筑经济,2010,08:105-108.
[2]王挨云.基于供应链管理的房地产企业成本控制研究[J].现代经济信息,2010,24:68+70.
[3]李淑华.基于供应链管理视角的房地产企业的成本控制研究[J].南昌教育学院学报,2011,06:191+193.
[4]赵彬,刘星.基于BIM的房地产供应链管理研究[J].项目管理技术,2016,02:40-44.
[5]蔡政.基于物联网的房地产开发企业供应链管理研究[D].山东建筑大学,2014.
[6]刘灵.供应链视角下房地产开发企业成本管理研究[D].辽宁工程技术大学,2013.
[7]伍洋.房地产企业供应链成本管理研究[D].华南理工大学,2011.
如何开发新供应商，如何进行供方管理，供方管理的指标，依据和评审依据是什么?如何开发新供应商:
网络,同行人介绍,供应商自荐,展会上了解。。。
一.什么是供应商关系管理
供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM)，是企业供应链(Supply Chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：
•供应商(现行的，过去的，潜在的)的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等;
•有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息;
•供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录;
•潜在的供应品种，能力等;
•审核、评估的、改进的记录;
•重要的沟通、或事件处理(例如联络、退货、争议等)记录;
•双方合作的项目，未来的发展计划;
•双方交流的文件(例如合同、变更、设计资料、品质标准等);
•供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等;
•对状态趋势的预测;等等.
二.贸易伙伴关系的产生和发展20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) :第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;
第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。
第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。
第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关
系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。
三.供應商的評監
所谓优良的原料供给品质是指合理、稳定的、经济的品质.如何取得优良的原材料,最主要的工作是
慎选[供应厂商].
a.供应商之选定
•厂内应成立评选小组,成员应包括品管、技术、采购等人员.
•使用供料厂商调查表,经供料厂商实际了解后,决定来往厂商.
•供料厂商的供料状况,应予定期评鉴.
•对供料厂商,应实施品质或管理的协助与辅导.
•每年至少召开一次供料厂商会议.
b.供料厂商之奖惩
•表现绩优之供应商,应予精神奖励或在贷款提领时间上予优惠.•绩差的供料厂商,应考虑汰换.
c.对供料厂商之评监
通常采用5R法
•Right Quality即适质:经过验收后,统计之品质状况.
•Right Price即运价:与其它厂商之比价.
•Right Quantity即适量:每批交货之数量是否准确.
•Right Time即适时:交期准时状况.
•Right Place即适地:地点远近.
选择供料厂商,事实上就是选择事业伙伴,因之一个好的供应商应具备:
•经营者应有正确的经营理念
•有完好的企业组织
•有完整的管理制度
•有健全的品质制度及品管人员
•有足以保证产品品质的技术能力
•符合要求的机器设备
四.與供應商夥伴關系的建立
(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平
(二) 对供应商建立高标准的绩效目标
(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容
(四) 对表现优异的供应商进行奖励
(五) 实行供应商认证制度
(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力
(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计
五.管理供应商品质的法宝---成立QIT
(一)、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组
(二)、QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通
为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“ QIT ”组织，对买方的SQM负责。
(三)、QIT功能：
1. QIT为供货商与买方的对应窗口
2. QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.
3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴，并经SQM确认后执行。
4. 所有VCAR ，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.
5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.
6. 供货商需提出质量目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效.
7. 买方成立质量评比月会/季会/大会，会议中可提供供货商在月/季/的质量评比或供货商对于买方的建议案，此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.
(四)、QIT小组工作指掌:
组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由Vendor之上级主管担任)
副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由品保主管担任)
组 员:工作方案之配合执行及成效确认
(五)、QIT工作内容
1. 质量目标之制定
QIT小组依质量目标制定“各部门达成目标工作计划”并将计划提交相关客户
2. 质量提升方案之制定及实施
QIT小组依内部各每月，季度，统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.
3. 客诉处理
QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施.
4. 新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户.
5. QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施.
六.SQE工作职责说明
1. 推动供应商内部质量改善
1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织.
1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.
1.3 新材料及变更材料的管控.
1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。
1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6 不合格项目的改善确认动作。
1.7 材料异常的处理及成效的确认。
2. 推行执行SQM的系统程序文件.
2.1 供应商的评监，择优选择厂商。
2.2 供应商的定期及异常稽核的执行。
2.3 供应商的辅导，提升质量。
2.4 执行供应商的奖罚措施。
2.5 建立完善规范的材料作业指导书
3. 报表执行
3.1 每月每年的供应商等级评比。
3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。
3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.4 供应商质量月报，FAI 报表，信赖性报表的跟催及确认。
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