本文一共涵盖5篇精选的论文范文,关于《跨国公司论文(精选5篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。2011年的最后一天，上海市商务委发布的《上海外商投资环境白皮书》显示，外商在沪累计设立投资性公司240家，跨国公司地区总部353家、研发中心334家。跨国公司地区总部和投资性公司数量名列全国第一，外资研发中心数量全国第二。虽然数量众多，但对于择业者来说,跨国公司的吸引力正在下降。
全球公司：跨国公司发展新趋势
中国公司必须像全球公司那样,学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争
跨国公司向全球公司转型大致开始于1992年。根本原因是经济全球化改变了公司发展和竞争环境。冷战结束使得经济全球化政治障碍被扫除,信息技术发展为经济全球化提供技术支持,公司有可能超越国界在全球范围选择和配置人力、资本、技术、自然资源等生产要素。
转型包括三个方面。
首先,在战略上从跨国经营转到全球经营,在全球吸纳资源并在全球配置资源,从而市场营销全球化、组装制造全球化、研发设计全球化、资本运作全球化,打造全球产业链。我们在调查的几十家跨国公司的总部时发现,它们在1992年、1993年、1994年这几年里,很多企业进行了深刻的战略调整,比如说欧洲公司,诺基亚也开始转型,1992年转型的重点是专门做移动公司。韩国三星进行了大的调整,开始了所谓的新经营。这个公司在中国有特殊的地位,到目前为止,中国销售额最大的跨国公司是三星,而且它总额已经超过了日本所有的电器公司。
其次,在管理上从过去以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式转变为多中心、多结点的网络管理模式。比如说像思科,思科现在非常厉害,在1993年开始了全球并购,其全球战略主要是把产业链的各个环节进行全球配置。过去的跨国公司往往有海外部管理这些事,现在海外越来越大、越来越复杂,它们又进行了新的管理结构调整,把这种结构称为全球管理,采用网络管理模式,而且在这个期间你去观察在中国的跨国公司,中国总部越来越重要,它就是把这样一个点作用加强了,而不是过去凡是大小都要从总部来决策。
第三,在责任方面从追求股东价值转到全面和全球责任。过去我们可以批评跨国公司把它们那些在国内不能做的事,比如污染严重的项目拿到发展中国家来做,现在先进的跨国公司已经认为在本国不能做的事在别的国家也不能做,在本国做的好事在别的国家也要做。在这方面,仍有不少公司做不到;但是从整体看,先进的跨国公司正在向这个方向走。
根据联合国的世界投资报告,1994年最大100家跨国公司的海外资本比例、海外销售比例、海外雇员比例分别是41%、46%、44%。然而到2006年,上述比例分别提高到57%、58%、56%。也就是说,这些跨国公司海外部门已经超过了它本国部分。这些公司也越来越淡化国籍,比如说IBM称自己是全球整合公司,东芝称自己是地球内公司,ABB称自己是处处为家的全球公司。
全球公司对我国经济社会有广泛影响。
第一、全球公司通过战略延伸管理网络覆盖和理念文化整合,它把中国的优势资源市场、劳动力整到它全球产业链里面了,增强了它全球竞争力。而我们的企业必须像全球公司那样,需要吸纳整合全球资源来参与全球竞争。现在我们有的公司老是想我们是民族公司、民族产业,要求大家保护,但没想我们怎样在全球化背景下将全球资源纳入到中国的资源。现在中国出现了一批走入全球化的跨国公司,我觉得中国企业家在考虑企业发展的时候缺少这种全球的视野。
第二、全球产业挑战民族工业。在全球产业形成的背景下,采用传统办法依托一个国家范围已经越来越难建立起完整的、有竞争力的独立的产业体系。这种情况下 后起国家只有首先融入全球产业,进而在全球产业系统中提升,才能使本国产业发展壮大,实现国家经济利益的最大化。
第三、全球公司挑战传统经济安全理论。这两年大量的强调外资并购境内企业造成了怎么样的经济不安全。但我们调查了22个的案例,就是外资并购境内企业包括徐工、达能、娃哈哈等,包括汇源在内,这些案例给我们的感觉,其实没有哪一个案例真正影响了国家安全。说到底,是中外企业利益的博弈问题,而不是真正的国家安全问题。在这些年来往往是中美发生矛盾、中日发生矛盾的时候,这些跨国公司反而站在企业利益的立场上充当了协调的作用。从这个角度来讲,全球公司又是中国安全的积极因素而不是消极因素。所以,我们应该从传统的国家竞争安全观转变到这种相互依存相互融合的全球化时代国家经济安全观。
第四、全球公司和中国和平发展。
历史上一个大国崛起的时候,本国资源都不足以支撑其发展,无一例外都会借助其发展,但是它们往往都借助不公平贸易掠夺别的国家的资源。中国和别的国家不同,我们不能通过战争和不公平交易来掠夺这些资源,但我们需要资源。在这个时候,中国只能通过和平的道路、公平的交易,即通过源于其他国家的全球公司进入中国,和源于中国的跨国公司走出去,吸纳、整合全球资源。
中国和平发展道路和这种全球公司的合作关系密切,这个可能是个更广泛一点的问题。中国经济发展呼唤面向全球化创新跨国公司理论。1992年以来,随着全球市场的出现,跨国公司发现出现了新的趋势——走向全球公司,10多年来全球的企业形态,实际上发生了一场静悄悄的革命,而我们原有的跨国公司理论没有或者很少探讨跨国公司最新发展。
跨国公司理论需要不断创新,仅仅借鉴国外原有的跨国公司理论是不够的,需要通过大量的实证研究,包括跨国公司在中国的最新实践,概括和归纳跨国公司发展新趋势。中国实际上成为了研究跨国公司最好的实验室。在这么短短的十几年时间里,这些世界上最重要的跨国公司差不多都到中国投资,在激烈的竞争中,包括和中国企业的竞争它们各自的优势和劣势都得到充分的展示,它们向全球公司转型的过程也得到了充分的显示,中国事实上成为跨国公司研究最好的实验室。
作者：王志乐
摘要：知识转移模式的选择是跨国公司全球知识管理的重要内容，构建了跨国公司全球战略和东道国市场特征与市场知识转移模式关系的解释模型，基于131家跨国公司在华子公司样本数据，运用多元logistic回归分析进行实证研究，结果表明，跨国公司采取的全球战略会显著影响知识转移模式的选择，东道国市场差异性和市场重要性与知识转移模式的选择也紧密相关.
关键词：跨国公司;全球战略;市场特征;市场知识转移模式;多元logistic回归
网络理论、组织学习理论和知识管理理论将跨国公司看作一种不仅能在其网络内部比外邵市场机制更有效地进行知识转移，而且能够在全球范围内吸收和创造新知识以维护和提高竞争优势的知识网络和载体，在国际市场上转移知识不仅是跨国公司竞争优势的源泉，更是它进一步成长的主要来源，这种知识转移不仅包括母子公司的双向知识转移，也包括了东道国知识向子公司的转移，由于知识转移能力是跨国公司最重要的优势之一，所以知识转移已成为跨国公司全球知识管理不可分割的部分。
市场知识是隐藏在跨国公司国际化扩张绩效背后的关键驱动力之一，市场知识是嵌入市场营销活动中的知识，包括认识市场、开发市场和满足市场，旨在满足购买者(消费者、企业及政府)对商品和服务的需求前提下，使企业的经营目标得以实现，与企业的技术知识一样，市场营销活动中包含的知识同样丰富，包括市场调研、渠道运作、促销、产品设计和市场营销信息系统构建等知识，但市场知识与技术知识不同，技术知识具有连续性特点，通常可以编码化，便于传递;而市场知识多数是在经营活动中经过长期的经验总结和试错得到的，是跨国公司一项重要的但尚未引起充分关注的独特的所有权优势，已经成为跨国公司无形资产租金和垄断力量的一个源泉，因此，跨国公司进入国外市场时，如何国际化利用和创造市场知识对于跨国公司市场竞争优势的构建和发展具有越来越重要的意义。
本文基于Yi Ming Tseng框架的拓展，以500强跨国公司在华子公司市场知识转移模式为例，构建一个描述跨国公司知识转移模式与其影响因素之间关系的概念模型，利用因子分析和多元logistic回归分析对该模型进行检验，研究结论表明，跨国公司全球战略会显著影响国际市场知识转移模式，市场差异性和市场重要性对知识转移模式的影响也不可忽视。
1 文献回顾与研究假设
1.1知识转移模式的概念界定
Yi Ming Tseng基于一体化程度和当地响应程度两个维度的不同组合，将跨国公司知识转移模式分为全球化知识模式、标准化知识转移模式、东道国知识发展模式和混合模式，在已有研究基础上，我们通过对跨国公司在华知识转移模式的初步观察，基于跨国公司在华子公司知识来源的两个维度(母公司、当地市场)的组合，将跨国公司知识转移模式分为更具有一般性的三类：全球化、本土化和全球本土化。
在跨国公司不同的知识转移模式中，子公司的知识来源不同，知识转移的路径也不同，有些子公司的知识来源于母公司的程度高，有些来源于东道国当地市场的程度高，这取决于环境、公司自身的特点、产品的特点、所处的行业情况、竞争战略等因素。
1)当子公司知识来源于母公司的程度很高，而来源于当地市场的程度很低时，定义这种模式为全球化知识模式-在全球化知识模式中，母公司作为知识贡献者，在知识转移中处于核心地位，母公司将市场营销知识传递给子公司，子公司依赖母公司转移的知识开展营销活动，采取这种模式的好处是能够提高知识传递效率和全球经营的一致性。
2)如果子公司知识来源于当地市场的程度很高，而来源于母公司的程度很低时，称之为本土化知识模式，子公司与母公司之间通常存在地理距离与文化距离，子公司在当地化经营中，通过与当地供应商、政府、客户和社会团体的合作，不断吸收来自东道国市场的知识和信息，形成东道国本土化营销知识系统，这种基于当地市场、管理实践与经营环境而积累起来的国别性专有市场知识，能够削弱文化差异的影响，有助于企业提高当地承诺、更好地满足当地市场差异化的需求、减少运作不确定性及增强企业经营绩效，在这种知识模式中，东道国当地供应商、客户、社会团体和政府等将市场知识转移给子公司，子公司又将知识转移给母公司或其他子公司。
3)当子公司知识来源于母公司和当地市场的程度都很高时，可认为其采取的是全球本土化知识模式-该模式中，子公司的战略知识主要来源于母公司，而具体市场行为(产品生产研发、运营管理和配销活动等)的知识则主要来源于当地市场，这种模式导向下，子公司注意扩大利用跨国公司的全球经验，追求全球一体化绩效;同时，在利用母公司市场知识的过程中，也致力于对目标市场的差异和独特条件的洞察，发展适合于目标市场的营销知识和技能，修改产品和营销组合以响应当地的特定差异化需求，使公司的市场营销战略适应目标市场的独特环境，全球本土化知识模式不仅能够整合全球知识资源，而且使子公司学习和积累了当地市场知识，对当地市场的差异性需求予以响应，提高了子公司在当地市场的竞争力，而且丰富了跨国公司的全球知识。
1.2研究假设
1)跨国公司全球战略与知识转移模式，Roth，Johnson以及Taggart均认为分析全球化背景下跨国公司国际战略可采用一体化一当地反应框架(integration-responsiveness framework，称之为IR模型)，根据Gupta和Govindarajan的研究，知识转移和传播与跨国公司实行的战略是高度相关的，Levitt认为，一体化战略的核心在于开发一种标准化的产品，并在全球范围内以同样的方法生产和销售，实施一体化战略的跨国公司将全球市场看作一个整体，向全世界市场推销标准化的产品和服务，采用相对统一的品牌名称、服务标准、广告宣传、产品定位以及售后服务，这种战略有助于其实现规模经济，提高产品质量，降低生产、分销及管理的成本，降低销售价格，增加销售量，而且，这种全球认知的品牌容易被消费者信任并且接受，有利于品牌价值的提升，因此，倾向一体化战略的跨国公司会尽最大能力在每个国家采用标准化的产品、促销战略和分销渠道，以便降低成本，如此一来，母公司的知识和技术水平成为核心竞争力的主要来源，全球的母子公司之间相互联系，从而形成一个整体网络，建立了全球知识体系的母公司将标准化的市场知识转移到子公司，指导子公司的市场行为，换言之，母公司的市场知识成为子公司的核心资源，子公司利用这种资源来管理当地市场。
另外，由于东道国具有独特的环境因素，为了在东道国市场上取得竞争优势，跨国公司也可能采取当地反应战略对各投资地市场的差异给予灵敏的响应，以满足特定市场目标要求，实现多国市场经营的灵活性和竞争性-当跨国公司实施当地反应战略时，跨国公司根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，根据东道国的国情特点和实际营销环境特点，在特定的目标市场采取具有本地
特色的营销方式，因此，倾向当地反应战略的跨国公司强调根据国家或地区差异来确定组织与产品，其核心是根据不同的需要调整产品或服务来满足当地顾客的需要，由于母公司的全球性知识无法适应当地市场，子公司对母公司知识的依赖程度较小，子公司在市场活动中更多地吸取当地化的知识，满足本土化需求，适应本土化管理。
假设1 跨国公司的全球战略影响知识转移模式的选择，
假设1a 跨国公司越倾向于使用“一体化战略”，其子公司就越可能采取“全球化”知识模式;
假设1b 跨国公司越倾向于使用“当地反应战略”，其子公司就越可能采取“本土化”知识模式，
2)东道国市场特征与知识转移模式，由于各国或地区生产力发展水平和社会背景不同，地域间的经济条件和市场行为差异极大，跨国公司的知识转移行为会受到东道国市场特征的影响，其中市场特征包括市场差异性、市场重要性和市场不确定性，子公司可以吸收母公司转移的知识实现标准化营销管理，也可以开发当地市场的知识满足差异化需求，子公司需要根据不同的市场特征，在两者之间进行权衡比较，选择恰当的知识转移模式，一方面要发挥跨国公司内部知识转移的独特优势，降低跨国经营的风险;另一方面要吸收本土化的知识以增强市场的响应性。
假设2 东道国市场特征影响知识转移模式的选择，
跨国公司进入国外市场是为了获取额外的利润或者占领东道国市场，但是，进入国外市场会带来一些风险，因为消费者行为、法律和政治环境以及社会文化因素都存在巨大的差异，并且市场越大，竞争越激烈，邓宁的直接投资理论认为，当跨国公司意识到东道国和母国之间的文化差异和市场需求差异时，他们更愿意选择低风险的市场进行投资，而市场相似性有利于降低这种经营风险，提高跨国经营的成功率，当进入的东道国市场和母国市场或其运作的其他市场差异较大时，单纯依靠母公司传递给子公司的全球化市场知识无法完全适应东道国差异化的市场环境，也无法灵活应对因文化差异造成的文化冲突，子公司需要获取当地市场的知识，以增强市场营销的嵌入性和认同性，削弱市场差异性的影响，也可以认为，相对差异的东道国环境要求公司采用适应性的本土化的方法处理相应的困难，而相类似的环境有利于采用标准化的知识。
假设2a 东道国市场与跨国公司母国市场或其运作的其他市场差异性越大，其子公司越可能采取“本土化”知识模式。
在跨国公司的全球战略体系中，各国市场和各个子公司的战略地位不尽相同，这种市场和子公司战略角色的差异导致母子公司间的知识转移模式也有所不同，东道国市场的重要性可能包括两个层面：①本地市场价值，即本地市场是子公司产品或服务的对象;②当地市场的全球服务价值，即跨国公司利用当地市场的生产要素服务于其全球利益，如东道国是跨国公司的制造基地、科研基地或市场门户等，东道国市场的战略重要性越强，东道国子公司在跨国公司全球战略中承担的角色就越重要。
由于可分配的资源有限，母公司通常投入更多的资源将知识转移给在其全球网络中扮演重要角色的子公司，母公司亦倾向于对重要子公司进行严格控制，以实现其全球目标，同时，如果东道国在跨国公司国际战略部署中很重要，是跨国公司全球运营体系的重要节点，当地子公司的职能除了满足本土市场的需求外还要服务全球市场，那么，该子公司也更倾向于遵循母公司国际运作的策略，以实现母公司的战略目标，另外，东道国本土市场又是跨国公司重要的服务对象，因此，子公司又必须对东道国本土市场的独特性有充分的认知和洞察，吸收和学习本土化市场营销知识，这样才能够顺利地在产品和本地市场之间建立沟通渠道，获得市场竞争优势，因此，东道国市场重要性越强，跨国公司越倾向于选择“全球化”或者“全球本土化”知识模式。
假设2b 东道国市场对跨国公司越重要，其子公司越有可能采取“全球化”或者“全球本土化”知识模式。
跨国经营不可避免地要面对市场不确定性的问题，东道国的政策、市场需求和竞争环境的不确定性增加了跨国经营的风险，因为不熟悉东道国市场环境，母公司向子公司提供的知识由于水土不服而无法完全适应东道国市场的需求，子公司应对当地竞争的策略无法行之有效，为了更有效地应对东道国市场竞争，满足东道国市场的独特需求，母公司适当放宽对子公司的控制，子公司在与当地供应商、客户、社会团体和政府的合作中，吸收东道国知识并逐步形成自己的市场营销知识，并且这些知识经过试错得到市场验证，成为子公司特有的知识资源，并将这些专有知识传递给母公司或其他子公司，子公司掌握的本土化知识越多，应对东道国市场不确定性的能力就越强，市场经营的灵活性也越强，
假设2c 东道国市场的不确定性越大，其子公司越可能采取“本土化”知识模式，
基于上述理论假设，给出跨国公司知识转移模式及其影响因素的概念模型，见图1。
2 研究方法
2.1研究样本及问卷设计
1)研究样本，为了使研究更具有典型性，本文的主要研究对象是跨国公司500强在华子公司，因为研究跨国公司的市场营销知识转移问题，所以目标企业的市场营销活动具有较强的商业性、竞争性和完整性对研究的解释力至关重要。
根据2007年跨国公司报告提供的全球500强企业名录，排除其中164家不符合条件的企业，锁定最终的目标企业为世界500强中336家在华跨国公司，问卷先经过小范围的预测试，调整后以在东北大学学习过的就职于跨国公司子公司管理职位的博士生、统招硕士生、MBA、EMBA、本科生为主要对象填写问卷，然后通过关系网络滚动式发放，首先请学生填写调查问卷，然后委托他们将调查问卷传递给公司的供应商、客户或合作伙伴，再委托供应商、客户或合作伙伴将调查问卷继续传递下去，问卷调查起止时间为2008年3月20日～2008年7月10日，共调查了131家跨国公司在华企业，样本量超过336家目标企业的三分之一，样本具有较好的代表性;样本企业涵盖美国、欧盟和日本等国家和地区的跨国公司，以及跨国公司云集的我国城市所在地，样本企业地域和行业分布情况见表1。
2)问卷信度和效度检验，本研究调查问卷共分四部分：①公司基本情况;②知识转移模式的调查;③全球战略的测量;④市场特征的测量，问卷题项基于李克特量表法进行设计，问题由针对某种事物的态度或看法的陈述组成，所有指标均采用5级打分法，运用SPSS13.0统计软件对问卷进行信度和结构效度的检验，各部分的信度系数都在0.50以上，问卷整体信度达到0.519，且通过因子分析得到四个公因子的累积贡献率达到60%以上，说明调查问卷具有较好的信度和结构效度，是可靠的。
2.2研究方法
研究使用SPSS 13.0和LISREL8.70对问卷数据进行处理，首先随机抽取一半比例的样本企业，采用探索性因子分析的方法对问卷中的具体变量进行分析，剔除其中冗余变量，归结出具有代表意义的公因子，再通过验证性因子分析对余下的样本进行内容效度的检验，由于因变量为定类变量，故采用
多元logistic回归分析，同时为避免自变量的多重共线性问题，对数据进行了组间均值相等检验并对筛选出的变量进行了相关性分析，再根据不同的知识转移模式类别之间的差异，对影响变量进行显著性检验。
2.3变量衡量
1)被解释变量——跨国公司知识转移模式，依据跨国公司在华子公司知识来源的两个维度(母公司、当地市场)将跨国公司知识转移模式界定为三类：全球化、本土化和全球本土化，具体衡量标准是根据产品设计和包装、市场调研、产品定价、促销、品牌建设、渠道管理和客户管理七个方面的知识来源于母公司和东道国市场的程度，通过问卷数据的聚类分析将跨国公司知识转移模式归属为上述三类。
2)解释变量——全球战略，跨国公司采用的全球策略是“一体化战略”还是“当地反应战略”可以由以下三个变量来确定。
第一，母公司对子公司进行绩效考核时使用的指标，如果跨国公司倾向于当地反应战略，那么东道国市场是跨国公司的服务对象，母公司对东道国子公司进行绩效考核时可能重点考核财务指标，如净资产收益率、资产负债率、总资产增长率、营业收入、流动比率、速动比率、存货周转率和资金周转率等，如果跨国公司倾向于一体化战略，那么东道国具有服务全球市场的职能，跨国公司将对其实施一体化管理，在绩效考核时可能更加看重非财务指标，如子公司的计划完成情况、研发成果、组织的学习和创新能力等。
第二，子公司自主决策权的大小，Hedlund是最早将一体化与国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者，当跨国公司偏向于使用一体化战略时，母公司会集中管理决策，子公司自主决策权较小，而偏向于使用当地反应战略时子公司的自主决策权较大，我们通过以下几个指标的强弱来测度自主决策权的大小：生产计划与安排、产品定价、销售方式、研发活动、中高层主管人员任免、财务活动和经营战略变动的决策权。
第三，母子公司管理模式的一致性，Porter和Kumar(1993)在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是一个测度一体化的灵敏指标，Martinez和Rosenzweig等认为在全球范围内进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理，因此，可以用母子公司管理模式的一致性程度来判断跨国公司战略属性是偏向一体化还是当地反应。
通过分析得到以上三个因素综合指标的均值为3.1，定义全球策略得分低于3的企业为“一体化战略”，高于或等于3的为“当地反应战略”。
3)解释变量——市场特征，
市场差异性，两国市场之所以存在差异，是因为两国存在需求和文化的差异，需求相似理论认为一国的需求偏好取决于该国的平均收入水平，两国人均收入越接近，需求偏好越相似，两国之间的地理距离也反映了需求的差异性，对外直接投资理论认为地理距离越小，两国需求越相似，因此本文用东道国与跨国公司母国之间的收入差异和地理距离来衡量需求差异性，文化差异性则用语言、风俗习惯、价值观念、行为准则的差异等加以测量。
市场重要性，某一个东道国市场之所以重要，是因为该国市场对跨国公司存在本地市场价值和全球服务价值，本地市场价值通过市场容量来体现，可以用GDP和人均收入增长速度来测度，庞大的东道国市场规模和市场容量能够提供旺盛的市场需求，有利于实现规模经济效应，因此市场容量越大，说明本地市场价值越大，全球服务价值则通过子公司海外销售的产品或收入对整个跨国公司的重要性、研发活动的全球性来测量，子公司海外销售的比率越高，子公司研发的全球指向性越强，东道国的全球服务价值越高。
市场不确定性，以往的文献研究通常把市场不确定性定义为顾客需求的不确定性或模糊性，包括顾客需求不可预测和顾客需求复杂;还有学者将其定义为竞争环境的不可预测性，包括市场在位者的数量和在位者的竞争策略难以预测，市场潜在竞争者的数量和潜在竞争者的策略难以预测，本文综合这两种观点，并加入政策不确定性因素，将市场不确定性界定为东道国的政策、需求和竞争的不确定性，
4)控制变量——跨国经营的时间，从跨国公司在东道国市场的运营状况看，跨国公司知识转移模式是动态变化的，在进入东道国的早期阶段，由于缺乏本土化市场营销的知识和经验积累，往往将东道国市场视为同质性市场，而忽略当地差异化需求的压力，跨国公司一般将母公司的知识直接移植到东道国市场-随着跨国公司在东道国经营的时间越长，积累的东道国市场经验和知识就越丰富，越有可能采取本土化知识转移模式或全球本土化知识转移模式，可见，跨国公司知识转移模式还会受到其在东道国经营时间的影响，所以，我们选取跨国公司在华经营时间作为控制变量，定义在华时间5年以下的为短期经营，5至10年期间(包括5年)的为中期经营，10年以上(包括10年)的为长期经营。
3 数据处理与讨论
3.1聚类分析
根据问卷数据，通过聚类分析，知识转移模式的归属结果见表2，选择全球本土化知识模式的跨国公司数量最多，其次是全球化知识模式，选择本土化知识模式的跨国公司数量最少，跨国公司在华子公司倾向于选择全球本土化知识模式进行知识转移和开发，这与越来越多跨国公司选择全球本土化营销战略的趋势相吻合，在全球标准化营销受阻与本土化回归趋势下，“放眼全球，着眼当地”的全球本土化战略受到推崇。
3.2因子分析
首先运用SPSS13.0对问卷进行描述性分析和探索性因子分析，见表3和表4，从表4中可以看到，各影响因素可归结为四个公因子，其中，全球战略因子由自主决策权和管理模式一致性构成，需求差异性和文化差异性构成了市场差异性因子，假设中衡量全球战略的子公司绩效考核指标，通过探索性因子分析发现与当地市场价值和全球服务价值的因子载荷较高，故合并为一个因子，命名为市场重要性，并且通过验证性因子分析发现，市场重要性的RMSEA=0.072，也证实了这一结论，东道国政策不确定性的归属效果不理想，因此从模型中剔除，需求不确定性和竞争不确定性构成了市场不确定性因子，公因子的方差累积贡献率达到62.407%，说明这四个公因子可以较好地解释跨国公司全球知识模式，同时，为检验各因子的内容效度，运用LISREL8.70进行四个公因子的验证性因子分析，分析结果RMSEA=0.069，一般认为RMSEA的值在0.08以下是拟合较好的。
3.3多元logistic回归分析
1)对各主要变量做相关分析，表5中，全球战略和市场重要性与知识转移模式显著相关，初步证实了假设1和假设2b，市场差异性与市场不确定性与知识转移模式的相关性不强，有待进一步检验分析。
2)回归分析，本文在进行多元logistic回归分析时以“本土化”知识模式为参照类别，将“全球化”和“全球本土化”知识模式分别与“本土化”知识模式进行回归分析，
表6为模型的整体拟合效果，它是对模型中是否所有自变量偏回归系数全为O进行似然比检
验，模型中未引入自变量而只有常数项时，对数似然值为218.532，引入自变量后减少至162.938，两者之差等于55.594，自由度为10，p=0.000，这说明至少有一个自变量的偏回归系数不为O，可以拒绝所有自变量系数均为零的零假设，模型整体上有显著的统计意义，模型具有可靠性，
表7为包含了所有自变量在最终模型中各自效应的似然比检验结果，其检验的显著性水平越小，则模型的拟合度越好，若以0.05的显著性水平为标准，则从表中各变量的p值可以看出全球战略、市场重要性和市场差异性三个自变量的显著性水平都小于0.05，而市场不确定性和跨国经营时间在模型中不显著，这表明全球战略、市场重要性和市场差异性都显著地与知识转移模式的选择相关，而市场不确定性和跨国经营时间与知识转移模式的选择无关。
表8是模型的参数估计结果，估计结果表明了与本土化模式相比，不同的知识转移模式在各个显著变量指标上的差异，以及各指标对选择不同的知识转移模式的作用方向。
在两类对比中，全球战略的偏回归系数均为正数，p值均显著，说明跨国公司采用的全球战略显著影响知识转移模式的选择，在全球化知识模式与本土化知识模式的对比中，全球战略的偏回归系数为3.633(p=0.000)，表明全球战略的水平越高，即跨国公司越倾向于使用“一体化战略”，其子公司在进行市场知识转移时越倾向于使用“全球化”知识模式;相反，当跨国公司的全球战略水平越低，即战略越接近于“当地反应战略”时，其知识转移模式越偏向于“本土化”知识模式，假设1a和假设1b充分成立，全球战略对知识转移模式具有显著的影响作用。
市场差异性在两类对比中的p值均显著，说明不同的知识转移模式之间市场差异性存在明显的差别，市场差异性影响知识模式选择的作用也是显著的，市场差异性在三类对比中的偏回归系数均为负值，表明市场差异性与本土化模式之间存在正相关关系，东道国与跨国公司母国市场或其运作的其他市场之间的差异性越强，跨国公司越倾向于采取“本土化”知识模式，假设2a成立。
市场重要性的系数在两类对比中都为正值，且p值显著，说明与“本土化”知识模式相比，市场重要性与“全球化”和“全球本土化”知识模式之间是正向影响关系，当东道国市场重要性越强时，其子公司越倾向于选择“全球化”或者“全球本土化”知识模式，假设2b得到验证。
在两类对比中，市场不确定和跨国公司在华经营时间的p值均不显著，市场不确定性对知识转移模式的影响作用不理想，假设2c不成立，那么，为什么市场不确定性和跨国经营时间对知识转移模式选择的影响不显著呢?原因可能是两个方面：①跨国公司进入中国市场多年，已经走过试探性的市场评估阶段，逐渐植根于中国市场，成为熟悉中国市场“水性”的“好水手”;②跨国公司具有较好的国际市场的运作和反应能力，能够在中国市场上有效整合、重构知识资源以应对市场风险，上述因素削弱了市场不确定性和跨国经营时间对知识转移模式的影响作用。
4 研究结论和意义
本文研究结果表明，跨国公司全球战略是影响知识转移模式的重要变量，知识转移模式是跨国公司全球战略的映射：“一体化战略”使跨国公司倾向于选择“全球化”知识模式，“当地反应战略”使跨国公司倾向于选择“本土化”知识模式，市场因素也是影响知识转移模式的重要变量，知识转移模式是对东道国市场因素的适应性反应，其中，市场差异性越强，跨国公司越倾向于选择“本土化”知识模式，而市场重要性越大，“全球化”和“全球本土化”知识模式越受跨国公司的青睐。
知识转移和开发是当前知识管理和战略管理领域研究的一个重要课题，在知识转移的研究文献中还缺乏一个统一的分析框架来具体分析知识转移模式的匹配条件，本文在发展国外研究的理论框架基础上，尝试构建一个描述跨国公司知识转移模式与其影响因素之间关系的概念模型，并进行了实证研究，为跨国公司知识转移模式决策提供了理论指引，同时，本研究也为解释跨国公司国际扩张行为的多个层面提供了新的证据，这在国际化问题领域展示了一个新的研究角度，也是当前国际企业知识管理和跨国公司理论研究的一个重要方向。
跨国公司国际市场扩张的行为不仅是存量知识的国际化利用过程，也是知识国际化开发和创造的管理过程，因此，关于跨国公司知识转移模式的研究，更大的意义可能还在于其对跨国经营的中国企业的启示，随着跨国公司不断加大对华经营的广度和深度，越来越多有实力的中国企业也开始走上国际化经营之路，据商务部统计，2002～2008年七年间，中国非金融类对外直接投资的年均增长速度高达60%，截至2008年底，中国累计非金融类对外直接投资1 327亿美元，遍及全球173个国家(地区)，中国跨国经营企业通过知识利用和开发赢得竞争优势成为企业可持续发展的关键，本研究为中国企业跨国经营的知识转移模式选择提供了现实操作路径，对致力于国际化扩张的我国跨国企业来说，应该充分认识到知识转移的重要性，结合自身全球化战略类型和东道国目标市场的特征，选择一种有效的知识转移模式，促进知识在企业网络内流动，并通过全球学习实现知识的创造和整合，以提升企业国际化经营绩效及其在国际市场上的竞争力。
感谢东北大学易平涛、于春海、王世权三位博士提供的支持和帮助。
作者：杜晓君 王小干 周仙华 等
2011年的最后一天，上海市商务委发布的《上海外商投资环境白皮书》显示，外商在沪累计设立投资性公司240家，跨国公司地区总部353家、研发中心334家。跨国公司地区总部和投资性公司数量名列全国第一，外资研发中心数量全国第二。
虽然数量众多，但对于择业者来说,跨国公司的吸引力正在下降。“中国本土企业近年来发展势头迅猛，相比一些跨国公司同行，他们更具成长性。一些本土企业不但能付得起、甚至还会比跨国公司开出更高的价码来吸引本地高级人才;他们在流程上更具灵活性，对人才的吸引力开始超过跨国公司”，某企业驻沪上海高管对《中国经济周刊》谈到。他所服务的企业来自德国，有着100多年的经营历史。
法国某银行驻沪员工李小姐回忆起不久前那次惊心动魄的裁员仍然心有余悸。“本来以为是铁饭碗，但突然发现，一切都没有保障。”在毫无征兆的情况下，该银行于一个月前突然宣布裁撤三分之一的中国员工，“当天晚上，我的主管给我看了裁撤名单，上边有我的名字，但幸好主管临时把我替换掉，才保住了这份工作。”
对于那些具有双语能力、跨文化背景、在国内外工商界应付自如、游刃有余的中国籍高级人才来说，外企的吸引力正逐步下降。
跨国公司在“战略性撤退”
2011年12月5日，达能乳品中国新闻发言人徐杰对外宣布，达能乳业上海有限公司暂时停产。两天后，雀巢公司新闻发言人何彤称，雀巢将于2011年12月底中止在华东区的冰激凌零售业务，并停止该区域的冰激凌生产运营。何彤称，“雀巢在不断评估冰激凌业务，并做相应的调整，以保持该业务的长久发展”。
上述两位发言人在言辞上的巧妙修饰，并不能掩饰其业务受挫的困境。相对于达能和雀巢遮遮掩掩地宣称“暂时停产”和“相应调整”，百事中国显得更为干脆，直接宣布退出其核心的瓶装业务。
比百事中国走得更早的是百思买。2011年2月22日，百思买宣布关闭在中国大陆的所有零售门店，退出中国。虽然同年9月百思买表示积极准备重返中国市场，但至今还没有可以公开的重大进展。
在去年宣布退出中国的跨国公司名单上，还有美泰公司芭比旗舰店、欧洲最大的建材分销商——法国圣戈班集团旗下建材销售商“美颂巴黎”以及玩具巨头仙霸玩具集团。
越来越多高端美资制造业正在从中国的实体经济中悄然撤退：美国玩具生产商Wham-O开始将50%的飞盘和呼啦圈訂单转向美国国内的生产商，而此前这些订单是在包括中国在内的国家和地区生产的;原先将部分汽车零部件生产外包给中国的福特汽车公司，正在把这部分生产业务撤回美国;美国ATM供应巨头NCR已把部分ATM的生产从中国转移到美国佐治亚州的哥伦布市。
这些变化，在IT、家电领域更加明显。曾经活跃在中国市场的诸多品牌近年来纷纷收缩在华阵线：2008年，惠而浦和苏宁签署协议，将空调委托给苏宁独家销售;2010年，飞利浦将电视机业务的生产和销售出售给冠捷;松下将三洋白电部门以100亿日元的价位出售给中国海尔集团;2011年9月，伊莱克斯与国美签署协议，委托国美在中国贴牌生产及销售其系列产品。
虽然诸多举动被描述为因应对人力资源等成本上升所采取的“战略性撤退”，但这些宣布或调整、或退出中国市场的企业，其在中国的业务不可否认都到了艰难时刻。
中国不再是“新兴市场”
从宏观数据来看，外资流入中国的速度开始减缓。中国商务部的统计数据显示，中国2011年全年实际使用外资(FDI)同比增长9.72%，而2010年这一数据为17.4%。
传统优势的丧失，让在中国开展业务的跨国公司巨头忧心不已。一份来自经济学人的报告称：尽管中国充满着激动人心的机遇，但企业的运营环境将会变得日益艰难。经济学人信息部对包括了328家在中国开展业务的跨国公司调查后发现，在中国向高新经济体的转变过程中，企业的商业模式将会承受越来越大的压力，而企业盈利数据寥寥无几。部分人士认为，对于众多行业来说，中国已不再是一个“新兴市场”，企业维持高利润率(15%-20%)的日子已一去不复返。
另一方面，政策准入门槛的提高和优惠政策取消带来的成本变动，也让跨国公司在中国的经营比以前更为艰难。
中国三星研究院战略管理组首席研究员林瑞明发现，中国东部的苏州、无锡等长三角富庶地区都提高了投资门槛，对新进的外资企业，不仅没有专门的优惠政策，甚至还对其产业类型、节能减排方面提出很高的要求。
一家国际著名的跨国企业公关部高管也向《中国经济周刊》坦承，中国在2010年12月1日统一内外资企业和个人城市维护建设税和教育费附加税，以及在2007年统一内外资企业税率，让他们公司的税费增加了很多，但他拒绝透露增加的具体数据。
除了成本制约和政策限制，来自中国本土企业的强劲挑战，也是跨国公司面对的新问题。英国工程机械咨询有限公司Off-Highway Research所做的分析表明，尽管美国建筑设备供应商卡特彼勒(Caterpillar)在2005-2010年的中国市场销售额增长了三倍，但其中国市场份额在同期从11%下滑至7%。抢走其市场份额的并非是它的死对头日本小松公司(Komatsu)，而是中国本土企业。
经济学人信息部的调查报告显示，在中国任职的跨国公司高管将来自中国国内企业的竞争列为第二号威胁，而头号威胁则是知识产权保护。
跨国公司忽视中国企业的竞争威胁颇为危险：一位曾供职于某家跨国公司的高管毫不掩饰对中国本土企业的轻蔑态度，这家公司的管理层每周都会跟踪传统全球竞争对手的市场份额变化状态，但从不理会来自中国本土公司的竞争。直到有一天后者的市场份额突破了50%，他们才如梦初醒，但已为时太晚。
类似的例子也发生在达能身上。达能乳业在上海市场，被光明、蒙牛和伊利等本土竞争对手用残酷的价格战斩于马下，被迫于去年12月初关闭其位于上海奉贤县的工厂。
另据美国商会对美国跨国企业在中国的调查表明，美国企业最大的关切是中国国有企业抢走其市场。中国美国商会2011年发布的《商务环境调查》(Business Climate Survey)显示，26%的受访企业业务出现下滑，预期未来业务下滑的受访者占40%。
市场咨询机构Booz & Co在近期发表的报告中重点提及了崛起中的四家公司：王老吉、佛山景兴卫生用品有限公司、霸王国际洗发水和杭州汉草生物技术有限公司。报告作者指出：中国正孕育出一批实力强大的本土领军企业，与它们展开竞争是跨国公司面对的新现实。这些本土企业更接近和了解消费者，重点生产价廉物美的替代产品，重视营销和分销战略，它们开发的新产品和创新型销售模式都极为贴合中国消费者的需求。
外企也要“走转改”
尽管仍有相当比例的跨国公司认为，中国市场对其全球战略至关重要，但如果不能调整在中国的前进步态，类似百思买、美泰、达能和仙霸玩具在中国的调整和撤退，将成为越来越多跨国公司的翻版。
经济学人信息部全球预测中国区主管许思涛认为，跨国公司需要配合其对中国的重视程度，进行结构重组，以此应对本土企业的挑战。虽然目前跨国公司并未大规模拿出战略调整方案，但相应的战略调整确实已经开始启动了。
上海一家装备制造业跨国公司的高管对《中国经济周刊》表示，公司应对中国市场环境变化的措施是调整和优化产品结构，升级低端产品，向更高附加值的产品研发生产转变。事实上，达能乳品中国新闻发言人徐杰在向《中国经济周刊》证实达能乳业上海公司暂停生产时，也表示其正在集中力量将“碧悠”打造成具有高附加值的强势品牌。
经济学人的调查显示，目前仅有8%的跨国公司，其中国首席执行官在其全球公司总部坐镇，45%的公司声称其中国首席执行官向区域总部汇报。值得注意的是，有40%的大型跨国公司表示，它们已经向大中华区派驻了非常高级别的管理人员，旨在改善对中国的了解，加速总部的决策过程。
另外，出于对东部高额成本压力的考虑，跨国公司正在试图转移它们在中国的产业基地，从东部一线城市转向二三线城市。在接受经济学人调查的跨国公司中，有33%的受访者称“目前企业正向二、三线城市转移”。在这方面大型企业(全球年营收超过50亿美元)的情况稍有不同——其中45%的企业正向二、三线城市转移。往更偏远地区转移的企业也占了12%。
于1995年进入中国市场的家乐福集团对《中国经济周刊》表示，因为一线城市大型零售商趋于饱和，家乐福一直面临着客源被分流的压力。另一方面，也要面对供应商的原材料成本上升的压力。
应对这些压力，家乐福采取了适应本土化的措施，2010年家乐福举办了“晋升到家”活动，有1500多名中国员工得到了晋升。目前，家乐福中国公司99%以上的员工是中国人，95%的店长是中国人，家乐福所有门店销售的产品99%是中国制造，中国采购，国内经销。
聘用本地员工，并非万全之策。去年底，家乐福刚刚成立不久的下属机构——蔬果茂(SOCOMO)，将来自山东栖霞众益合作社的首批45吨富士苹果和梨子运往欧洲市场销售。“蔬果茂”在上海设立办事处之后，中国会逐渐成为家乐福在全球的另一个重要蔬果原产地，为其在世界各地的大卖场供应农产品。
在本土化发展理念中，通过蔬果茂所做的“农民直供”等创新举措，也许将是家乐福摆脱危机，参与本土竞争的重要布局。
作者：赵磊
摘 要：本文以中国最大民营跨国企业之一复星国际有限公司为例，对跨国公司发展的新趋势进行分析。首先针对复星的国际化战略作详尽剖析，涉及动因、决策和收益。并指出复星实现国际化目标的具体两种手段，即“中国动力嫁接全球资源”和“巴菲特模式”。最后给出中国企业国际化发展的两条建议“整合全球资源，深耕于国”和“找准集团定位”。
关键词：跨国公司;复星;中国动力嫁接全球资源;巴菲特模式
1.引言
最近20年來，涌现出一批新的跨国公司，主要来自于以下几类国家(地区)，一是较高收入国家和地区经济体;二是新兴经济体;三是发展中国家;四是富裕的石油输出国。这些国家(地区)的新跨国公司已经走上了完全不同于之前传统跨国公司国际化扩张的道路。这些新跨国公司运营的国际化采用多种进入模式，从联盟与合资企业，到独立占有股权等。他们中的一些企业体量较小，生产较为集中和单一，而有的则规模巨大，横跨多个行业和多个门。这些新跨国公司已成为全球竞争的重要参与者，并呈现出来源地集中和对外投资产业集中的特点，与发达国家跨国公司相比，跨国投资战略方面也具有一定独特性[1]。
复星国际有限公司(简称复星)作为中国最大的民营综合企业控股公司之一，位列2018年福布斯全球上市公司2000强榜单第416位。复星2007年提出“需要在全球整合资源”，正式启动国际化战略，在全球范围进行多元化的海外投资并购。
2.文献研究
1977年，Dunning创新性提出了“折衷理论”，系统地说明了跨国公司对外直接投资的动因和条件[2]。Markusen发展了基于多样化企业运作的一般均衡模型，发现跨国公司通过避免生产的重复性来提高技术效率[3]。Globerman&Shapiro通过研究囊括发达国家和发展中国家1995-1997年FDI流出和流入的样本数据，研究表明FDI多流入制度完善、政局稳定的国家[4]。吴先明和黄春桃选取2003—2012年中国对55个东道国直接投资的面板数据，从逆向投资与顺向投资比较的视角探索中国企业国际化的动因，研究发现，无论逆向投资还是顺向投资，中国企业均具有强烈的市场寻求动因和自然资源寻求动因[5]。
3.复星国际国际化战略
复星以深度产业运营与投资双轮驱动为国际化战略理念，通过深度运营达到有效投资。本节从复星国际化动因、复星国际化战略决策和复星国际化战略收益来深入阐述复星如何从一家民因企业发展壮大为一家综合型跨国公司。
3.1复星国际化动因
3.1.1寻找新的收益增长机会
对外并购相对其他进入模式投入较少，效果立竿见影，是比较快捷的投资方式。以跨国并购的方式进入可以迅速打入国际市场，从而为公司找到持久高盈利的收入增长点。在经历2008年金融危机和欧债危机后，国际整体经济环境不好，海外好的品牌和金融机构出现价值严重缩水，经营困难，价值洼地后期潜力特别大。并购在世界范围内行业领先，但在中国市场份额极少的企业，并在并购后帮助其快速提升在中国的市场占有率，能为公司带来可观的收益。比如复星在海外收购了像ClubMed、太阳马戏团等明星项目，虽然只占总资产4.8%，但其增速高达177%，是复星所有板块中增长最快的。
3.1.2打造企业国际化竞争力
在世界经济全球化的大背景下，企业必将面临国际化的挑战。企业必须充分整合一切资源，利用资金成本优势，加快国际化进程，使自身竞争实力保持在竞争对手之上。这样，竞争对手很难在国内市场对企业产生竞争压力，从而提高市场份额，提升整体竞争力。2007年复星国际在香港上市以后，就必须面对所有国际投资企业的竞争，包括高盛、KKR和黑石等，它们用全球的市场来吸引那些被投资的企业，这个时候复星就处于劣势。所以复星反其道而行之，作为中国企业，复星比外来的投资机构更了解中国的经济和中国的市场，因此通过整合全球资源，深耕于中国发展，从而提高自身品牌知名度，向全球一流投资企业发展。
3.1.3协同优势
协同作用是在并购方面最常用的术语。潜在经济效益往往是并购背后的动力。企业在海外不同地域进行资产配置，多元化投资可以使得企业尽可能的降低经营风险。复星国内外投资均呈多元化模式，跨境并购项目主要可以分高端消费、金融、房地产、传媒、旅游、医药、养老等。复星除了利用国内多元化经营积累的资源，帮助被并购公司更好的进入中国，还让这些境外公司之间在业务上相互合作，共同发展，整合生态圈，打通产业链。比如收购了ClubMed后复星拥有全球的客源，而ThomasCook拥有全球的销售渠道，每年客户人数达到2000万人次，这对于整合是非常有价值的。同时，复星将地中海俱乐部、亚特兰蒂斯、太阳马戏团和ThomasCook等旅游资源整合与打通，打造以旅游目的地和内容为核心、旅游渠道为纽带、旅游综合体开发能力为支撑、具备多层次协同效应的旅游生态圈。
3.2复星国际化战略决策
复星确立了国际化战略的目标后，以“中国动力嫁接全球资源”和“巴菲特模式”为抓手，不断在海外进行投资并购从而实现国际化。
3.2.1中国动力嫁接全球资源
复星的投资逻辑是，一方面，围绕健康、快乐、富足三大生态系统，依托本地化团队进行投资布局，在全球范围内寻求不同市场宏观周期、不同市场行业周期、不同市场公司周期之间的轮动。另一方面，发现并紧跟“中国动力”是复星一贯的思路。在中国经济前20年的发展中，复星牢牢抓住了医药、房地产、钢铁等机会，进入这些产业的时间点都踏准了行业低谷期。我国居民人均可支配收入一直稳步增长。
3.2.2巴菲特模式
巴菲特模式即是用保险浮存金(保险浮存金是指保户向保险公司交纳的保费)进行长期价值投资。
复星借鉴了巴菲特模式，同样提出“保险+投资”的战略方向。自2007年以来，复星投资了永安财险，合资成立了鼎睿再保险和复星保德信人寿，之后收购了葡萄牙保险Fidelidade、MIG和Ironshore。截至目前，复星在全球拥有6家保险公司，可投资资产超过人民币1600亿元。
最终复星形成了符合当前国情以及集团特色的三维投资战略[6]，即基于中国当前消费升级的背景下，以自有资金和低成本保险浮存金在世界范围内寻找属于健康、快乐、富足三大板块的价值洼地。
3.3复星国际化战略收益
通过多年的海外项目投资，复星已经发展成为一家综合型跨国企业和多元化投资控股企业。其下资产可分为三个部分，基础资产、核心资产以及独角兽资产，按净值6：3：1的比例让这种资产结构呈现出一个金字塔形状。基础资产由富足板块构成，主要包括复星旗下的保险、金融和投资领域，“对接资产市场的核心资产”由健康和快乐板块构成。产业布局的多元化和投资组合的分散化使得复星的收入来源非常平均，并且使其能够快速发现并进入新兴的高成长行业，其对各垂直行业有着极强的覆盖能力。
4.结论与启示
在经济一体化的背景下，跨国公司资本、产品和经营优势对中国企业产生持续冲击，迫使中企在全球化的推动下进行变革。通过对复星国际化战略的研究发现，企业要实现国际化首先要有清楚可行的国际化战略，其次是适合自身发展的实现手段，不断围绕国际化的目标去建设企业的全球化竞争能力。
复星坚持高质量执行国际化战略，追求内生外延不断的再平衡，这种成功经验对于中国企业具有一定的实用性，具体有以下几个值得借鉴参考的方向：
4.1整合全球资源，深耕于中国
一方面，企业想要实现跨国经营，但在既缺乏国际化经验，又不具备全球竞争力时，可以通过与全球领先的企业和国际高端人才合作，利用这些企业和人才的平台优势、人脉资源为自己海外投资创造机会和条件。
另一方面，復星海外并购的手段之“中国动力嫁接全球资源”，给中国企业海外并购做出了寻找标的新探索。即把握中国经济快速增长带来的市场需求，在海外投资可以在中国实现高成长的行业。
4.2明确集团定位
找准对标企业作为学习榜样，把握海外投资并购的机会。企业经历发展瓶颈时，比如想要实现国际化时，除了自身要思考如何破除难题外，还应该通过向已经成功的领先企业学习借鉴。
参考文献：
[1]吴先明，黄春桃.中国企业对外直接投资的动因：逆向投资与顺向投资的比较研究[J].中国工业经济，2016，(1).
[2]郭广昌.复星投资哲学[EB/OL]. 复星微信公众号， [2016-05-25].
作者：邵文博
摘要：本文通过对跨国公司并购上市公司绩效的实证分析，发现跨国公司并购对上市公司并购前一期至并购后一期的绩效产生了影响，并且统计意义上显著，表明并购次年相对于并购前一年而言业绩显著下降;并购当年相对于并购前一年业绩亦显著下降，但是，并购次年相对于并购当年业绩并没有显著变化。也就是跨国公司并购上市公司后持续性绩效有一定的改善但并不显著，个别公司并购后绩效不理想，甚至被迫转让股份，黯然退出。
关键词：跨国公司 并购 上市公司 绩效
一、引言
跨国并购投资以其节省建设时间、减少资本投入、利用现成营销网络、获取现有技术与管理等优点，从20世纪90年代开始，就逐渐成为全球跨国直接投资的主流方式。据统计，目前全球的跨国直接投资额中，60%以上是通过并购外国企业来实现的。在中国，跨国并购的历史可以追溯到20世纪90年代初，其时跨国公司主要是收购境内国有中小型企业或亏损企业。进入20世纪90年代中期以后，跨国公司把目标逐步转向效益好、有一定规模的大中型骨干企业。而随着中国证券市场的日益成熟与规范，跨国公司并购境内上市公司则显得日趋活跃起来，一方面是入世后中国政府对外企控股比例限制的逐步取消，另一方面是一些跨国公司在经历了并购巩固阶段之后，已经进入扩张的新阶段。尤其是2005年以来，跨国公司并购境内企业更是呈现井喷式的发展态势，一系列大动作的并购活动令人目不暇接。比如，美国私募基金巨头凯雷将徐工机械揽入怀中，全球钢铁巨头米塔尔入股华菱管线，比利时英博集团天价将福建雪津啤酒收入囊中，疲软多年的水泥业也都成了跨国公司青睐的香饽饽，种种迹象明显地告诉我们：跨国公司并购境内上市公司盛行的年代已经来临!
面对跨国公司并购活动对中国的渗透，我们该作何反应?是鼓励、支持、还是限制?跨国公司并购中国境内上市公司的绩效如何等等问题，已成为当前一个不容回避的现实问题，同时也是一个新问题。因此，分析和研究跨国公司在华并购的有关绩效，尤其是具有示范作用的跨国公司并购上市公司的成败以及其具体效应，对于进一步有效利用外资参与我国企业的战略改组以及我国经济结构的优化，具有重要和积极的意义。
二、跨国公司并购绩效评价方法
按惯例衡量上市公司被跨国公司并购绩效变化的方法有两种，一种是衡量短期绩效的事件分析法，还有一种是采用财务会计数据(Parrino和Harris.1999)来衡量长期绩效的比较分析法。由于中国证券市场的特殊性，运用单纯的股票价格效应分析，难以识别股票价格的变化究竟是起因与公司预期真实经济收益的变化，还是起因于市场效率因素产生的错误定价，再考虑到二级市场操纵和内幕交易对股价走势产生的影响，即当并购重组事件发生时，投资者有可能认为股价将被操纵上升，所以无论上市公司的业绩是否因跨国并购重组而有所提升，都会采取跟庄策略，即使业绩没有提高，也可能有显著的二级市场超额收益率。针对这些问题，为了准确、科学评价上市公司被并购后的绩效是否得到改善，必须要建立一套评估体系，传统的做法是简单地对几个财务指标进行并购前后的对比分析。由于各个指标在并购后可能有的增加，有的减少，据此难以客观地评价。另外，单一指标的比较分析也只能反映公司业绩的某一反面，难以对上市公司跨国并购绩效做出客观的综合的评判。因此，要对跨国并购前后公司的绩效进行客观、综合对比，必须构建一个综合得分函数，将所选的指标压缩成一个综合得分。目前较为理想的综合评分方法是中国上市公司业绩评价报告(2001-2006)里推出的综合评价上市公司业绩体系，本文在此引用该报告体系所计算出来的综合得分进行绩效分析。
该套评价指标体系的特点是：首先，充分体现投入回报。企业的根本属性是以盈利为目的，不仅是短期盈利，更重要的是可持续的长期盈利。该评价体系以投入产出为核心，充分反映并购公司的盈利能力;其次，构建了多层次的立体评价体系。评价体系的评价指标包括基本指标和修正指标两个层次，两个层次之间不是简单的并列关系，而是递进的修正和验证关系;最后，首创了线性评价标准。对某一个评价指标而言，传统的评价标准只是一个数值，最多也只有满意值和不允许值等两个评价标准，而在本评价体系中，创立了线性评价标准。具体而言，每一个评价指标分为优秀、良好、平均、较低、较差五档标准，反映坐标轴上就是一条曲线，即评价标准线。线性标准不仅能为评价计分提供准确依据，而且能描述不同评价指标的经济性，不同的评价指标有不同类型的评价标准线，只有线性标准才能更加科学的计分。
三、跨国公司并购境内上市公司绩效实证分析
笔者整理收集了1995年1月1日至2004年12月31日期间沪深两市上市公司所公告的46起外资并购事件，并根据以下标准进行选择：(1)在已经签订并购协议的跨国公司并购事件中选取并购已实质性完成的样本公司;(2)样本公司在跨国公司并購完成后至少要有2年的财务数据;(3)在样本的选取中，如果一家公司在某一年度发生二起或二起以上的并购事件，只算作一次并购事件。同样，如果一家上市公司被同一家跨国公司并购两次以上而且这些并购时间发生在不同年度，则以最后一次并购时间为准;(4)并购事件被证明是虚假并购的予以剔除，比如ST科龙电器;(5)重点研究能够对公司经营管理发挥作用的，即并购后能主宰公司的命运，为公司第一大股东或第二大股东的案例，(6)有关跨国公司并购银行业的案例，由于银行业经营的特殊性，银行业的许多财务指标与其它行业差距较大，横向比较不理想;加之时间比较短，在此予以剔除，比如美国新桥入主深发展。
按照中国上市公司业绩评价报告(2001-2006)综合计分方法计算出样本公司的并购前后绩效得分，为了分析的方便假设并购当年用F0表示，并购前一年用FF-1表示、并购后一年用FF1表示;样本公司并购前后绩效得分如下表1所示：
笔者通过对并购前一年、并购当年、并购后一年的综合得分均值的变化直观地分析跨国公司并购的绩效发现：样本公司在发生跨国公司并购当年绩效的综合得分比并购前一年有所下降，而并购后一年绩效的综合得分比并购当年有一定幅度的上升，但并未超过并购前一年。这说明跨国公司并购后一年虽然有了提升的势头，但仍处在调整与适应的阶段。
上面只是从直观上得到了跨国公司并购提高了我国上市公司绩效的结论，需要更为严谨的分析，就必须采用统计检验来判断，跨国公司并购是否给上市公司的绩效带来了显著的影响?
具体方法是：首先计算并购前后综合得分的各个差值，然后对这些得分差值是否为零进行统计检验，如果两期差值显著异干零，则说明跨国公司并购
对于上市公司的绩效带来了显著的影响;反之亦然。
笔者分别求出的FF-1、FF0、FF1进行差值运算，得出：(FF0-FF-1)、(FF1-FF0)、(FF1-FF-1);实际上(F1-F-1)=(FF0-FF-1)+(F1-F0)。
笔者先对(FF0-FF-1)进行假设检验，可以很容易地得出其平均值、方差。然后进行统计的假设检验：(X为(F0-F-1)的平均值，S为样本标准差，N为样本数)。由于总体方差σF2未知，因此笔者通常用它的无偏估计量样本方差s2来代替。如果(F0-F-1)的平均值为0，则跨国公司并购 行为对于上市公司在并购前一期与并购当期的绩效没有影响。
提出原假设H0:υ=0(即假设：样本是取自均值为0的总体)
以得出：t=-3.688。检验统计量的观测值落入了否定域，所以不接受原假设H0。即在0.05的显著水平下，(F0-F-1)的平均值不为0，可以认为跨国公司并购行为对上市公司并购前一期至并购当期的绩效产生了影响。
同理，可以分析(F1-F0)、(F1-F-1)得出结论：跨国公司并购行为对上市公司并购前一期至并购后一期的绩效产生了影响(F1-F-1的均值小于零，并且统计意义上显著，表明并购次年相对于并购前一年而言，业绩显著下降);并购当年相对于并购前一年，业绩亦显著下降，但是，并购次年相对于并购当年，业绩并没有显著变化。
最终结论就是跨国公司并购上市公司后持续性绩效有一定的改善但并不显著，个别公司并购后绩效不理想，甚至被迫转让股份，黯然退出。
那么，为什么跨国公司在华并购并没有达到预期的效果?就其原因，笔者认为，主要是国家的战略目标与跨国公司的战略目标不一致，就并购的标的(上市公司)而言，其本身问题重重;加之有关法规政策审批手续繁琐、缺乏可操作性。另外，從时间上来考虑，从2002年底外资并购的政策放开至现在仅几年的时间，而一项并购战略的制定，往往需要较长的时间，特别是跨国并购需要更长一些的时间。但有一点可以明确：跨国公司并购境内上市公司是基于利益最大化的考虑，其最终目标是提高公司的绩效。为了使跨国公司在华并购能够促进我国经济的发展，我国政府需要从目前特殊转型期的角度进行思考，尽可能地减少跨国公司在华并购的不确定性，共同来提升并购后公司的绩效。
作者：谢贵荣
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