总结是在项目、工作、时期后，对整个过程进行反思，以分析出有参考作用的报告，用于为以后工作的实施，提供明确的参考。所以，编写一份总结十分重要，以下是小编整理的关于《品质基础知识培训总结》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。
品质培训会议总结
质量管理的发展,是讲究质量的世界,我们的产品要与同行业竞争，深入了解三位名人的质量的含义. 1. 费根堡姆：质量绝不是最好的，而是某种消费条件下的最好。 ------ 首创全面质量管制名词。 2. 石川馨：质量是一种能令消费者或使用者满足,并且乐意沟通特质. ------以良好人力资源，建立工作质量 3. 4. 克劳斯比：质量就是让顾客觉得他们得到了超预期的价值。 ------质量就是合乎标准，零缺点。
深深体会三位名人的经典语录，能够让自己了解到品质与质量的含义 5.初解IOS9000对质量的意义，(1)质量：是一组固有特性满足要求的程度，(2)要求：包含隐藏和需要规定的，许多情况下要求是会随时间改变的。(3)质量方针：“质量第一，客户至上”是公司永恒的宗旨，客户期望是公司追求的目标，坚持持续改善，争创“一流管理”，“一流产品”，“一流服务”是本公司的方向。
6.工作质量：工作中员工要确保自己的工作质量，就必须努力做好本职工作，按照工作指示做好每一道工序，发现问题及时报告，不得自作主张或置之不可。
经过多次品质会议培训总结了品质与质量的意义，包括工作质量，服务质量，信息质量，制程质量，人的质量，公司质量，目标质量
质量基础年学习心得
2011年是中航工业哈轴提高产品质量基础年，在认真学习了有关质量基础年年活动的材料后，现将心得及体会结合实际工作总结如下：
一、产品质量是企业的生命线，是企业健康发展永恒的主题。
随着经济、科学技术蓬勃发展，公司深刻体会到提高产品质量的重要性和紧迫性。产品质量的好坏，关系到企业的生死存亡。在这种形势十分严峻情况下，如何提高产品质量就显得至关重要。企业要发展把质量放在首位，更要把牢固的质量意识落实到每一名员工的心中，求品质要注重细节，从小事做起，从一点一滴做起，将质量视为生命。
二、提高质量意识势在必行。
产品的质量取决于过程质量，过程质量取决于工作质量，工作质量最终取决于员工的素质和责任心。无论是产品的质量，检测服务质量、工作质量，归根结底都取决于产品加工、辅助服务、管理人员的“执行质量”。因此，要高度重视每一名员工的作用，做到人人有事干，事事有人干，人人能成才，充分调动员工的积极性与创造性，最大限度地保证产品的质量，服务质量和工作质量。质量是企业的生命，而质量意识是企业健康发展的助推器。因此，提高产品质量首先要提高员工的质量意识。使每一名员工不是被动的去提高质量，而一想到质量就会在脑海中立刻浮现。
三、追求高端品质，时刻注重细节。
随着时代的发展，客户对产品质量要求也越来越苛刻，如何才能生产出高端品质的产品呢？这是中航工业哈轴的每一名员工要思考的问题。我们要追求完美的品质，要求中航工业哈轴的每一名员工要从小事做起，从细节做起，因为产品质量的好坏不仅仅取决于一线的加工者及操作者，而是每一个人都和产品质量密切相关。细节是操作过程中的基本要领，掌握好细节就是把握住质量，随着社会分工不断细化、专业化程度越来越高，注重细节，精益求精保证产品质量才能让我们的产品在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。
四、提倡一次就把事情做好的原则。
如果每个工人都能第一次把零部件加工装配到位，每一次都能把零件加工装配到位，在每一个环节不会出现倒装或纰漏，设计部门提高产品防呆功能，那么产
品质量提高是可想而知的。那样质量保证部门可能面临失业，但即使是失业，作为质保的每一个人也都会期待那一天的到来。篇二：质量管理培训体会
质量管理培训体会
质量是什么？我们常说质量是企业的生命，质量是一个企业赖以生存的根体保障，如果一个企业所提供的产品或服务失去了质量保证，那么这个企业也就失去了市场。这种质量意识全公司员工基本上都有，但关键是如何不断改善我们的产品质量、如何提升我们的质量管理水平、如何不断满足用户对肥料新的更高的要求却是我们所面临的一个问题。最近，公司组织中层管理人员进行了一次质量管理培训，对此我有一些新的体会。
随着全球经济一体化进程的加快和我国市场经济体制的完善，市场对企业管理的要求越来越高，各企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品的要求。企业应在完善和改进质量管理体系的过程中，追求卓越绩效管理，使企业立于不败之地。当前，公司贯彻实施的gb/t1900
1、gb/t24001和gb/t28001质量、环境与职业健康安全管理体系是一个符合性的标准，是我们的产品进入激烈竞争市场的准入证，可以说是最低要求，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它将引导企业持续改进和创新、不断完善和趋于成熟，使我们能够在竞争中名列前茅。
以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系，在质量管理的八项原则中有两个核心的思想，一是以顾客为中心，使产品满足顾客要求；二是不断进行改进，获得创新。现代质量管理在于追求卓越品质、在于提高企业整体素质，注重于质量文化的发展。 在质量管理工作中，必须要坚持以客户的需求为中心，只有真正认识到客户满意是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括公司外部肥料的用户农民、代理商、经销商等，也包括企业内部各部门、各生产工序，上下道工序间、前后流程间、部门间、各生产厂间都存在有客户关系，只有客户满意，我们的工作成有成效。
在质量管理工作中，各级管理者的领导作用、承诺和积极参与，对保持公司质量管理体系的正常运行是必不可少的；各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，质量管理体系才是完整无缺的。所以要对员工进行质量意识、职业道德和敬业精神的教育，激发他们的积极性和责任感。此外，员工还应具备足够的知识、技能和经验，才能胜任工作、实现充分参与。
对质量管理的认识不应只局限于生产过程和产品，还应该考虑服务、人力资源、原材料供应、测量等，也不能局限于某一职能部门，应属于公司整体范围全员参与，保证公司产品的质量应该是公司全体人员的责任；应在产品质量产生、形成及实现的全过程中进行质量管理。只有全员参与，全员全面提高质量意识，我们公司的产品质量才能不断持续向前发展。
要将质量文化作为公司企业文化的重点内容来建设，实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在公司内部的管理实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，从而牢固树立起质量第一的观念，公司的产品质量将会有更大的提高。
市场需求在不断发展变化，为适应这种变化，我们也要不断进行改进，满足并争取超越顾客要求。这就要求我们必须具有一切从实际出发、持续改进的思维方式。通过pdca循环不断推动持续改进，使管理系统更高效、更优化、更适用。通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出生产经营管理活动中存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，从而提高公司整体经营管理水平和质量控制能力，提高员工的业务技能和综合素质，为公司长远发展打下坚实基础；围绕让客户满意开展工作，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满意度，提升企业的社会形象和市场竞争力；通过持续改进提升公司管理水平和业绩，从而追求卓越绩效管理，保持公司长久发展。
2011-12-22篇三：提升品质 心得体会
提升品质 观后感
工程中心 吕君玉
2010年12月4日，公司领导组织公司中层干部对李践老师《提升品质》课程进行了学习。主要学习了内容包括：
一、品质的影响；
二、品管的6大误区；
三、4大核心15项工作。通过学习，我深刻体会到品质的含义：“品质就是客户满意，符合标准，零缺陷。”
一，品质的影响
1.民族兴衰
2）1951年日本工业科技协会设立品质最高奖项－戴明 奖，由天皇亲自频发；
3）在60、70年代日本汽车、电子、家电全球领先，成为世界第二大经济强国；日本的振兴实质上来自于品质的振兴；
4）日本制造的产品都是高价的，高品质带来高价格，高价格带来高利润；
2.行业的崩溃
日本丰田汽车门事件
1）日本丰田汽车年生产汽车718万辆，年收入达到1万5千亿人民币，股票市值1兆亿人民币；
2）2009年8月丰田汽车门事件爆发，全球召回汽车850万辆，直接经济损失238亿，股票损失2040亿；
3）丰田汽车门事件同时引发日本品质危机；
4）中国的牛奶行业
（1）三鹿公司连续6年入选中国500强企业，2006年福布斯评选为中国顶尖的百强企业，在乳品行业排名第一位，2007年集团收入100亿，员工3万人；
（2）2009年1月22日，爆发三聚氰胺事件，企业因停产宣告破产；
（3）三鹿奶粉事件导致：
光明直接经济损失3.45亿 股票损失129亿
伊利直接经济损失1.26亿 股票损失184亿
蒙牛直接经济损失9.46亿 股票损失455亿
3.企业破产
1）1918年，南京冠生园品牌创立；
2001年9月3日中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼引发企业生存危机；
2002年2月4日提出破产申请；
2）秦池酒厂成立于1940年，1996年以3.2亿人民币成为中央电视台黄金广告档位标王，同年产值从7500万上升为9.5亿，1997年媒体报道出现勾兑酒品质劣质事件，引发品质危机，1998年迅速消亡；
3）三株口服液1994年以30万资金注册，
1996年资产增长了2000倍，6000多个子公司，2000多个办事处；营销队
伍达到了15 万人，年销售额达到了80几亿，净资产达到了48亿； 1996年9月，常德陈老汉喝了三株口服液死亡，起诉三株公司；
1998年3月常德事件三株败诉，企业遭到了灭顶之灾，子公司办事处全部关闭，直接经济损失达到40多亿，5月申请破产；
品质的问题是企业生死存亡的问题
二，品管的六大误区
误区1. 差不多先生，马虎小姐
误区2. 品质越高，成本越高
误区3. 错在一线员工，是生产的事，是品质部门的事
误区4. 销量第一，品质第二
误区5. 成本第一，品质滞后
误区6. 1％失误不算什么，任何事都有特殊性
误区 1. 差不多先生，马虎小姐
● 大概 ● 好像 ● 几乎 ● 随便 ● 都行
正确的观念：
精益求精，追求极致
误区 2. 品质越高，成本越高品质是需要花钱的
正确的观念： 第一次做对（高品质＝高价格）
误区 3. 错在一线员工，是生产的事， 是品质部门的事
正确的观念： 产品＝人品
品质来自每人、每天、每件事（流程、细节、机制、态度、管理等等，无所不包，人人有责）
误区 4. 销量第一，品质第二
（先生存后发展，急功近利，楼梯搭错方向） 一石三鸟：只要有机会，一切以市场为导向
一切不要放过机会
一切是要快，要销量，
要产值，要市场
正确的观念：没有品质就没有销量
误区 5.成本第一，品质第二（买便宜，杀鸡取卵）
丰田汽车引发品质危机的根源是丰田提出“干毛巾拧出水来”，背后实质是把品质放在了第二位、第三位，成本放在了第一位；
正确的观念：高忠诚、高价格、低成本
误区 6.1％失误不算什么，任何事都有特殊性
品质没有定义的，是空洞的，而且要拿到客户手上我们才知道品质好和坏； 正确的观念：
1％的失误＝100％的失败
1. 2003年2月1日，美国“哥伦比亚”航天飞机着陆前爆炸，7名宇航员遇难；原因是1块隔热瓦脱落，航天飞机共有2万多块隔热瓦；
2. 1％的劣质意味着
﹡每小时有2万件邮件丢失
﹡每周有5000台手术失误
﹡机场有4次事故
﹡每月有7天停电
所有的事情都有可能出错，错误都可能发生灾难，灾难都是微不足道的小事造成的，所以我们必须提升品质
降落伞的故事
制造者在飞机上穿上降落伞跳下去检验降落伞的质量的方法，将降落伞质量从千分之一的差错率提高到百万分之几的概率；
三，4大核心15项工作
第一，一把手工程
第二，高标准 严要求
第三，3个5管理
第四，养成习惯
第一，一把手工程
● 产品＝人员
● 产品都是人做出来的
● 不管用什么手段、工具、方法，如果是思维、态度出了问题，其它都是无用的
● 品质管理就是一种态度，就是一种信念，是一种决心
● 品质管理来自于一把手工程，品质管理叫做扫楼梯，从上到下；● 品质管理来自于领导者的决心、意志、信念；
● 品质管理必须从素质抓起；
1. 通用电器杰克.韦尔奇，担任通用电器ceo的三大战略的第一个战略就是六西格玛品质战略；
2. 海尔的张瑞敏，1984年接手时工厂负债147万，在1985年因电冰箱质量问题砸掉76台电冰箱；
第一，一把手工程
（一）高品质的态度
（二）高品质的理念
（三）高品质的作风
（四）高品质的教育
（一）高品质态度
● 邓小平说，产品质量问题反映民族素质问题
● 素质的根本是责任心
● 责任心是由态度决定的
态度决定行为，行为决定成果
观念：
● 品质面前：没有借口、没有折扣
● 我就是问题或劣质的根源，一切的问题就是我的问题
● 不良品－反省－改进－提升－品质
方法：
① 首见负责制（不知道、不负责、不关我事）
② 树立100％承担完全责任、决不找任何借口
行为学家说，人的成功来自于2个方面：
态度和能力 态度×能力＝成功
态度＝0 分，能力再强也不会成功
（二）高品质理念
方法：
① 将“品质第
一、客户满意”列入公司的价值理念，形成文化，成为全员价值准则
② 对做到的员工给予奖励、表彰、重用、晋升
③ 对违反的员工给予批评、纠错或是淘汰
方法：
① 将“品质第
一、客户满意”作为公司的最高道德准则，最高道德标准，作为公司的底线；
② 将“品质第
一、客户满意”理念潜移默化在我们的工作当中、制度当中、言行举止当中；
（三）高品质作风
观念：
管理就是管人，管人就是带作风
● 言行举止，树立高品质的作风
● 日本的差错率是万分之四
● 美国的差错率是千分之三
方法：
① 身口意加持
认真－精益求精，追求极致，品质保证
快－－当日事当日毕，快＝效率
坚守承诺－说到做到，坚守承诺＝诚信
② 每天晨会训练；以小见大，21天养成习惯
（三）高品质作风 (转载于:品质基础培训心得体会) 认真－做事必须专心致志，精益求精；认真的结果是品质 （认真＝品质） 快－－效率、速度，当日事当日毕
快是在好的基础下面，不是在好之前，不是说又快再好，而是好了再快；
坚守承诺－诚信是品质的基础，说到做到，绝不虚假； 绝不找借口
反对马虎的人，鄙视那些差不多的人；
反对拖延，不能当日事当日毕、不追求效率的人；
反对出尔反尔的人；
以上这几种人他们的工作不会成功，生活不会成功，家庭也不会成功；
他们产出来的都是差不多先生，产出来的都是劣质品，他们的生活品质决定了他们，他们不可能成为高品质的东西，不可能成为享受高品质的人生；他们的品质是有瑕疵的，他们到处打折扣，工作上打折扣，生活上打折扣，学习上打折扣，在任何工作过程当中打折扣，这种折扣最后是要他们自己偿还的。
一.品质控制的演变
1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。 2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。 3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。 4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。
5.全面质量管理(TQC)：全过程的品质控制。 6.全员品质管理(CWQC):全员品管，全员参与。
二，品质检验方法
1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。 适用于以下情形：
①批量较小，检验简单且费用较低; ②产品必须是合格;
③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。
2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。
①适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验; b. 批量太大，无法进行全数检验; c. 需较长的检验时间和较高的检验费用; d. 允许有一定程度的不良品存在。 ②抽样检验中的有关术语：
a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象;一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。
b.批量：批中所含单位数量; c.抽样数：从批中抽取的产品数量;
d.不合格判定数(Re)：Refuse的缩写即拒收; e.合格判定数(Ac)：Accept的缩写即接收;
f.合格质量水平(AQL)：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。
3、抽样方案的确定： 我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下：
①确定产品的质量判定标准：
②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ;特殊检查水平分S-
1、S-
2、S-
3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。
③选择合格质量水平(AQL)：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。
④确定样本量字码，即抽样数。
⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。
⑥查表确定合格判定数(AC)和不合格判定数(Re)。
三、检验作业控制
1、进料(货)检验(IQC)：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。(Incoming Quality Control)
①进料检验项目及方法 ：
a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证; b尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证;
c特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。
②进料检验方法：a 全检, b抽检
③检验结果的处理：a 接收; b拒收(即退货); c 让步接收; d全检(挑出不合格品退货)
e 返工后重检
④依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。
2、生产过程检验(IPQC)：一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制，即Inprocess Quality Control。而相对于该阶段的品质检验，则称为FQC(Final Quality Control)。
①过程检验的方式主要有： a. 首件自检、互检、专检相结合;b. 过程控制与抽检、巡检相结合; c. 多道工序集中检验; d. 逐道工序进行检验; e. 产品完成后检验; f. 抽样与全检相结合; ②过程品质控制(IPQC)：是对生产过程做巡回检验。
a. 首件检验; b. 材料核对;c. 巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d检验记录，应如实填写。
③过程产品品质检验(FQC)：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点
检验或验收检验。a. 检验项目：外观、尺寸、理化特性等;b. 检验方式：一般采用抽样检验;c.不合格处理;d.记录;
④依据的标准：《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等。
3、最终检验控制：即成品出货检验。(Outgoing Q.C)
4、品质异常的反馈及处理：
①自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理;
②自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理; ③应如实将异常情况进行记录;
④对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果;
⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。
5、质量记录：为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。 必须做到：准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名。 还要做到：及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中。
四、统计技术简介(参见《统计技术应用指南》)
1、分层法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。
2、调查表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。
3、排列图：找出影响产品质量主要问题的一种有效方法，它是根据“关键的少数、次要的多数”原理(即二八原理)制作而成的。排列图有两个纵坐标，一个横坐标，几个直方形和一条曲线。左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示频率(以百分比表示)横坐标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右依次排列。
4、因果分析图：是用于分析质量问题产生原因的一种图表，一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析。
5、直方图：(略)
6、控制图：(略)
五、质量管理常用的工作方法和分析方法
1、PDCA管理循环
PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法(程序)，把质量管理的全过程划为P(plan计划)、
D(Do实施)、C(Check检查)、A(Action总结处理)四个阶段。 第一为P(计划)阶段，其中分为四个步骤 (1)分析现状，找出存在的主要质量问题 (2)分析产生质量问题的各种影响因素 (3)找出影响质量的主要因素
(4)针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标 第二为D(实施)阶段：按照制订计划目标加以执行
第三为C(检查)阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。 第四为A(总结处理)阶段，其中分二步：
⑴总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误 ⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。
2、5W2H法 ： Why： 为何----为什么要如此做? What： 何事----做什么?准备什么? Where： 何处----在何处进行最好?
When： 何时----什么时候开始?什么时候完成? Who： 何人----谁去做? How： 如何----如何做? How much：成本如何?
3、头脑风暴法
头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是QC小组会议 、质量分析会等。
在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题： 1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见;
2.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽; 3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好;
4.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法; 5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。
六、如何开展QC小组活动 1 QC小组的组建
①QC小组的定义：QC小组(Quality Control的缩写)即质量管理小组。是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到质量改善的目的。QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。
②QC小组活动的作用：A. 有利于开发智力资源，提高人的素质;B. 预防质量问题，并不断地进行改进;
C. 有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率。
③组建QC小组的原则：A. 自愿参加，自愿结合是组建QC小组的基本原则; B. 由上而下，上下结合是组建QC小组的基础;C. 领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式;D. 事实求是，结合实际。
④QC小组的人数：QC小组人员不宜过多，一般3-10人为宜。
⑤QC小组组长的职责：A. 组织小组成员制订活动计划，进行工作分工，并带头按计划开展活动;B. 负责联络协调工作，及时向上级主管部门汇报小组活动情况，争取支持和帮助;C.抓好质量教育，组织小组成员学习有关业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平;D. 团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的环境，增强小组的凝聚力;E.经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果和发表。
2 QC小组活动步骤
① 活动课题的选择：选题范围 ：提高改善产品质量的课题;降低损耗的课题;优化环境的课题;改善管理的课题;提高职工素质的课题。
对选题的要求：坚持实事求是，先易后难;提倡大小课题相结合，以小课题为主;选题要具体明确;选题应选周期短，见效快的课题，一个课题一般应在3—6个月完成，最多不超过一年时间。
② 现状的调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。
③设定目标：制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。
④原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、
因果图、排列图等恰当的工具进行分析，从中找出造成质量问题的具体原因，并确定主要原因。注意：在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出。
⑤制定对策：一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用5W1H法，多问几个为什么。因此对
策表应包括：为什么要制定对策(Why)，达到什么目标(What)，在哪里执行(WHere)，谁去执行(Who)，什么时间完成(When)和如何执行(How)等。
⑥实施对策:按制定的对策或计划执行。 ⑦效果检查验证。
⑧巩固措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生。
补救是一柄“双刃剑”，有可能对企业形象造成伤害。就像一个人买了一个名贵的瓷器，如果不小心摔碎了，尽管修补好了，但由此而形成的裂缝却会永远地存在下去 。 补救与顾客忠诚 很遗憾，这并不是我想要的。 不满足顾客要求的后果 失去顾客的代价 把一个现有顾客培养成一个忠诚顾客的费用(1)赢得一个新顾客的费用(5)重新赢得一个不满意顾客的费用(12) 5.1 质量管理的五不放过原则 5. 质量意识的建立 5.有效措施不纳入,不放过---标准化4.纠正措施不验证,不放过---成果比较 3.纠正措施不落实,不放过---草拟行动 2.责任分不清,不放过----选择对策 1.原因找不到,不放过---追查原因 质量管理中需做到: 5.2 制造单位过程质量管理的四不政策 一不: 不收不良品――用合格品 二不
5. 质量意识的建立 质量检验异常 质量异常报告 停机或停产 原因分析 通知责任单位采取纠正
2009-4-5 19:23 上传下载 (42.27 KB)
第一张幻灯片：我想以提问的方式来展开，那么就把这个资料定义为“探求质量的回答”。
2009-4-5 19:23 上传下载 (41.3 KB)
第二张幻灯片：
这些问题是大家可能密切关心的“质量是什么?”、“质量是怎么来的?”“质量关我什么事?”“QC老找我的麻烦?”“我们到底应该怎么做?”
这一系列的问题也可能是我们工作中时常考虑的。那么质量是如何来回答的呢?
先看一下“质量”这个字眼。
2009-4-5 19:23 上传下载 (37.63 KB)
第三张幻灯片：
从结构上，质是“厂”头 一个 “+” 号，底下是一个“贝”，我们可以把厂看作是我们公司，贝是古代的货币，那么要建立“质” 必须有贝作支撑，这里引申为成本的概念。“量”既是“数量”也是“监视测量”的含义。
那么综合起来考虑，在我们制造业，企业的发展是需要靠有市场的产品并且对产品实现过程进行监视和测量，努力的控制成本，才能实现利润。
企业的发展这个方式方法也是最基本的。
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第四张幻灯片：
“究竟什么是质量?”还要从其定义出发：ISO9000中的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。
这里强调一下“固有特性”和“要求”。
“固有特性”是指 事物或产品本身就有的，尤其是那种永久的特性。例如我们公司的电池能够提供稳定的电源，其本身能够能充放电，容量等就是它的固有特性。
和固有特性相对的就是“赋予特性”，它不是事物固有的，是后来人为定义上去的，如电池的价格等。
这两个特性有时候可以相互的转化，例如有的服务行业要求有及时性，送货的及时性是物流行业的一个固有特性。
关于“要求”：
明示的隐含的或者必须履行的 需求或者期望。
明示的是需要规定下来，例如在合同或者采购协议，针对产品来说一些尺寸的规格，等就是明示的要求。
隐含的是不需要特别的规定，是一种常理或者一种常规的做法。
必须履行的：是指
法律法规的要求
或者一些强制性的要求。如食品需要符合食品安全法等。
对于“要求”，我个人还有一个看法：
针对体系本身的，这个9000体系是西方发达国家在企业达到一定管理水平的时候提出的对发展中国家的要求。
所以变相的
“质量也可以定义为：质量是满足发达国家相关要求的一组固有特性的水平。”
2009-4-5 19:23 上传下载 (44 KB)
第五张幻灯片：
看一下这个质量环，首尾相接：质量是可以测定的、质量无所不在、质量可以学到。 质量是可以测定的：
1：很多企业现在都施舍 目标方针管理，并且目标在制定上有一个原则就是是可以测量的，任何的目标的设定最好能够去量化。因为模棱两可的目标既实现不了，也不能给人以说服力。 2：监视和测量只谈产品的监视和测量，应该是在产品实现(特性)的各个阶段进行，以确认产品要求得到满足。(策划的结果是否得到了满足)
质量无所不在：
1：质量发展的阶段：质量检验阶段，统计质量控制阶段和全面质量管理三个阶段。前面的2个阶段不多说，就全面质量管理阶段进行一下说明：所谓全面质量管理就是以质量管理为中心，以全员参与为基础，以实现相关方收益而达到长期成功的一种管理途径。从TQ“C”到TQ“M”更突显了“管理”的重要。
2：全员参与。质量管理原则的一个内容，全员参与，包括高层 中层 基层和一线的员工共同参与到质量管理之中。
3：ts16949。这个体系综合了QS9000
AVSQ
VDA 精益生产等等方面的精华，从人力、设备、环境、信息到产品、内外部顾客，供方，从管理者到基层员工都提出了不同的要求。
如：对影响产品质量的人员(作业者或QC)提出能力的要求。我们公司的作业员要持证上岗 并且还要不断进行考核和培训。
质量可以学到：
1：在管理方面：我们可以学习外国先进的管理模式，如六西格玛管理，TPS精益生产，或者同行业先进的管理方法。
2：在个人方面：我们个人的职业发展和择业要做质量管理方面，(有个质量人的说法啊)就要学习质量管理的知识和技能。
当然不管是企业行为或者是你的个人行为，学不是简单的模仿，学以致用是要到达的目的。
第六张幻灯片：
这个幻灯片的内容也是我自己的总结。(对与不对，大家就不要追究了啊)
我把它定义为质量三步曲，并不是朱兰三部曲啊。
一个旋转的楼梯，台阶下面是“思维质量”，台阶上面是“行为质量”，最上面是“结果质量”。
这个楼梯呢，也不是直上直下的，有些旋转。寓意是，走的路并不是直来直去，会有很多弯路要走，才能到达目的地。
那么就这三步曲进行逐一的展开：
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第七张幻灯片：“我们该怎么思维?思维什么?”
罗列了很多的词汇：方针、政策、策划、资源、过程、培训......
1：方针
每个企业都会有一个方针，是企业发展的一个总体指挥思想和方向。如我们企业的方针是：顾客满意，质量第
一、求实创新，持续改进。质量方针在体系要求方面 可以写进质量手册，并且方针还要让企业全员都能够了解熟悉。
2：政策
和方针紧密的结合，不谈政府行为，也有它阶级性的一面，也是一个根本。不多说，我们每个人可以去体会，我们公司对各个管理层次的政策行为。
3：策划
PDCA循环，也叫戴明环，计划、执行、检查、行动。这个也是质量管理活动的一个精髓原则，任何的质量行为都可以按照这个进行。那么策划这个阶段非常重要，没有策划，行动就会忙无目的。
听起来这个词汇和大家有些发空，其实我们每个人都在策划，比如买一件衣服，你要事先想 要花多少钱，什么样的牌子，款式 颜色，等等，这些 就是你买衣服做的策划。只要有人为的行动，我们就要策划。
在质量上，更需要策划。如 产品实现过程，过程之间等等。
4：资源
资源有很多 如设备、原材料、劳动力、信息、厂房，社会环境的应用也属于资源的范畴。制造业就是整合这些资源的综合经过管理手段来实现利润。
5：过程
输入过程输出任何一个行动都可以归纳为这个模式。每个过程还可以包含子过程。任何将输入转化为输出的动作我们都可以认为是一个过程。
(1)
产品实现过程如技术部的产品开发 生产部的生产步骤
(2)
支持过程如采购管理部的人员招聘等
6：供方 客户
这两个部分是一前一后，在质量体系中有2个原则，就是以顾客为关注焦点和与供方的互利的关系
这也是2个关注。
供方 可以是内部的也可以是外部的。内部供方就是上道工序。人机料法环各因素的提供者都是供方。
客户：也可以是内部和外部，内部顾客就是下道工序当然 老板也可能是客户，部门之间也可以相互为顾客，视接受一件事物的归口。最大的客户就是社会或政府，因为我们首先要遵守法律法规的要求。
如我们的废液的排放要符合天津环保局的相关污水处理的规定等。
7：要求。前面已经讲到了。不多说了。
8：领导
有时候我们还可能思考我们的领导，这个是一个组织内部经常谈起的，某个领导如何如何，体现的是一个团队的凝聚力。
9：目标
大家都切身体会过目标，比如我们每个人的日产量就是个人的工作目标。达成率等。对于目标不给大家说太多的理论，只要大家要明白本部门的目标是什么就可以了。 10：标准
标准是标准化行动的产物。
每一项活动都要有标准作为衡量的标尺。
11：关键质量特性
这个是产品制造过程中非常重要的一个内容。也是我们日常质量工作最最关心的一个部分。
特殊特性可以理解为 如果某项性能超出了规定的要求(负面的影响)，会造成整个产品失去其功能或者对安全有致命的影响。
如电池的容量，内阻都是关键质量特性
12：职责与义务
这个很好理解。
俗话说干什么吆喝什么，你日常工作中只要做你应该做的事情就可以。
13：培训最后说找个
实际这个也是一个行为。但是我们要提前思考。
“始于教育终于教育”是日本人石川馨的名言。
我不喜欢“教育”这个词。感觉还是培训好一些。对于品质人员、基层作业员(特别是关键质量特性工序——关键工序)，特殊岗位人员，都要进行培训并且考核合格上岗。 得到了工资
这个也是“我们思维什么?”这个问题最直接的回答。我们最终的目的是要为了生活质量。
以上这个都是我们思维的，我只总结这些，大家还可以展开，继续深入。
我老婆说她爱上一个不回家的人，可是我不怨她，因为我每天基本不回家!
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第八张幻灯片：
我们该怎么行为?
也是罗列几个词汇。控制计划，工艺要求，作业指导书，士气，设备维护、自检互检专检、及时报告、改进方法、第一次就把事情做对现场5S 做好标识
也是逐个的解释一下：
1：控制计划
在坐的组长更要应记住这个控制计划，控制计划描述了过程的每阶段所需的控制措施。并且在实际工作中要注意方法措施的实施。
2：工艺文件
这个和我们日常工作最直接，每生产一个型号都要查看工艺文件，它上面规定了产品所需要的步骤，以及尺寸外观性能方面的要求。并且规定了其公差的要求。是产品策划的直接结果。 3：作业指导书
是控制计划后做出来的，它教会我们该怎么做，如何做。
4：士气
很重要。
我经常讲的一句话就是：“不要把你不好的情绪带到你的工作中”。也是工作中需忌讳的。我们不妨举个例子：
在去年春节前夕，多少人为了不能回家，而情绪低落，在座的各位可以想一下自己当时的情绪是怎么样的。
一个人在节假日来临前夕情绪是最高涨的，也是最没有心情工作的时候。
一周之中，是形成了一个两端低中间高的曲线。
另外一个方面：激励比任何的惩罚更有效，最廉价的奖励就是依据表扬的话。
每个人都希望被肯定。因为人有这种被肯定的心理需求。(科学行为理论稍微展开一下) 所以建议每个组长，你的员工犯了错误不要一味的埋怨，一句安慰的话 比任何的惩罚和警告更有效，不妨一试，也是你管理能力的一个提高。
5：设备维护
生产制造业没有了设备一切都不能实现，就像一个人的两条胳膊和两条腿。
这两个零件要是废了，你想你还能做什么?
所以设备要保养。
设备维护有1：预防性维护 和预见性维护。
预防性维护是对设备最基本要求的执行，如备件啊，加润滑油啊。
预见性维护是需要对日常的SPC结果进行分析，在我们公司 这个工作有工程师来完成，和大家不是直接就不说了。大家只要做好 设备指导书中 的注意事项就OK了。
6：自检互检专检
质量管理制度上称作 三检制
自检就是自己检讨自己的工作成果。互检上下工序或者同类工序不同操作者相互检讨。专检更多是有QC完成。
7：及时报告
义务与职责提前说了一下。这个及时报告也是你的职责，体现的是质量管理的一个只能。这里我们把塔看做是实际行动中的一项。
即使是出现了很小的问题，只要是你不能解决的，都要及时上报你的领导或者现场工程
师，避免出现大的隐患。
8：改进方法
永恒的话题，改进永无止境。
每个人都思维发挥一下，你的工序还有没有更好的方法。并提出来。
9：第一次就把事情作对
这里我那这句话拿出来放在这里可能有些不妥，但是找不到更合适的归类。这句话是美国质量学家克劳氏比先生的名言，零缺陷的指导思想。
我们知道 第一次就把事情作对是最经济的。
特别要说的是，希望大家把这句话当作以后的生活工作自己的行为标准吧。对你个人是有帮助的。
10：现场5S
这个工作大家每天都做，整理整顿清理清洁 习惯。
前4个S是行动方面的也是务实的;后面的习惯是务虚的，是前面4S的直接行为结果。 我用一句话理解5S：工厂的“做家务事”式管理。你没有第二次机会去建立第一印象。 11：做好标识
相当重要。也可以是看作看板管理的一个内容，其目的就是给别人和自己一个比较清楚的信号。
对产品状态的标识避免不合格品的非预期使用，设备状态的标识避免设备的误用和混用。等等。
那么到现在前面的两部曲已经说完了。
从思维到行动，希望大家都要以一个准则来约束自己，多想一些为什么，为了好的结果，或者说有质量的结果去努力行动。
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下面我们来说一下结果质量：(第九张幻灯片)
不言而喻，前面的你做好了，或者努力了，自然上帝(企业，客户，你自己的良心)就会垂青于你。
最后一张幻灯：我用了一些人物来比喻“你眼中的质量人”
医生：包含2个角色
治病的医生
保健医
警察：也包含2个角色
抓小偷的警察
火警
全能战士：(哪吒的形象)
在你眼中
我们公司的这个品质部的同事处于什么角色，大家去自己思维吧。
品质控制基本知识
一、品质控制的演变
1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。 2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。 3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。
4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。 5.全面质量管理(TQC)：全过程的品质控制。 6.全员品质管理(CWQC):全员品管，全员参与。
二、品质检验方法
1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。 适用于以下情形： ①批量较小，检验简单且费用较低; ②产品必须是合格;
③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。
2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。
①适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验;b. 批量太大，无法进行全数检验; c. 需较长的检验时间和较高的检验费用;d. 允许有一定程度的不良品存在。 ②抽样检验中的有关术语：
a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象;一般来说，一个生产批即为一个检验批。也可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。b.批量：批中所含单位数量;
c.抽样数：从批中抽取的产品数量;d.不合格判定数(Re)：Refuse的缩写即拒收;e.合格判定数(Ac)：Accept的缩写即接收; f.合格质量水平(AQL)：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。
3、抽样方案的确定
我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下： ①确定产品的质量判定标准：
②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ;特殊检查水平分S-
1、S-
2、S-
3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。 ③选择合格质量水平(AQL)：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。 ④确定样本量字码，即抽样数。
⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。 ⑥查表确定合格判定数(AC)和不合格判定数(Re)。
三、检验作业控制
1、进料(货)检验(IQC)：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。(Incoming Quality Control)
①进料检验项目及方法 ：a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证;b尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证; c特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。 ②进料检验方法：a 全检, b抽检
③检验结果的处理：a 接收; b拒收(即退货); c 让步接收; d全检(挑出不合格品退货);e 返工后重检 ④依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。
2、生产过程检验(IPQC)：一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制，即Inprocess Quality Control。而相对于该阶段的品质检验，则称为FQC(Final Quality Control)。
①过程检验的方式主要有：a. 首件自检、互检、专检相结合;b. 过程控制与抽检、巡检相结合; c. 多道工序集中检验; d. 逐道工序进行检验;e. 产品完成后检验; f. 抽样与全检相结合; ②过程品质控制(IPQC)：是对生产过程做巡回检验。
a. 首件检验; b. 材料核对;c. 巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d检验记录，应如实填写。
③过程产品品质检验(FQC)：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点
检验或验收检验。a. 检验项目：外观、尺寸、理化特性等;b. 检验方式：一般采用抽样检验;c.不合格处理;d.记录; ④依据的标准：《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等。
3、最终检验控制：即成品出货检验。(Outgoing Q.C)
4、品质异常的反馈及处理：
①自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理;
②自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理; ③应如实将异常情况进行记录;
④对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果;
⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。
5、质量记录：为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。 必须做到：准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名。 还要做到：及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中。
四、统计技术简介(参见《统计技术应用指南》)
1、分层法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。
2、调查表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。
3、排列图：找出影响产品质量主要问题的一种有效方法，它是根据“关键的少数、次要的多数”原理(即二八原理)制作而成的。排列图有两个纵坐标，一个横坐标，几个直方形和一条曲线。左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示频率(以百分比表示)横坐标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右依次排列。
4、因果分析图：是用于分析质量问题产生原因的一种图表，一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析。
5、直方图：(略)
6、控制图：(略)
五、质量管理常用的工作方法和分析方法
1、PDCA管理循环
PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法(程序)，把质量管理的全过程划为P(plan计划)、 D(Do实施)、C(Check检查)、A(Action总结处理)四个阶段。 第一为P(计划)阶段，其中分为四个步骤 (1)分析现状，找出存在的主要质量问题 (2)分析产生质量问题的各种影响因素 (3)找出影响质量的主要因素
(4)针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标 第二为D(实施)阶段：按照制订计划目标加以执行
第三为C(检查)阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。 第四为A(总结处理)阶段，其中分二步：
⑴总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误 ⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。
2、5W2H法 ： Why： 为何----为什么要如此做? What： 何事----做什么?准备什么? Where： 何处----在何处进行最好?
When： 何时----什么时候开始?什么时候完成? Who： 何人----谁去做? How： 如何----如何做? How much：成本如何?
3、头脑风暴法
头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是QC小组会议 、质量分析会等。 在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题： 1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见;
2.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽; 3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好;
4.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法; 5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。
六、如何开展QC小组活动 1 QC小组的组建
①QC小组的定义：QC小组(Quality Control的缩写)即质量管理小组。是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到质量改善的目的。QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。
②QC小组活动的作用：A. 有利于开发智力资源，提高人的素质;B. 预防质量问题，并不断地进行改进; C. 有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率。
③组建QC小组的原则：A. 自愿参加，自愿结合是组建QC小组的基本原则; B. 由上而下，上下结合是组建QC小组的基础;C. 领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式;D. 事实求是，结合实际。 ④QC小组的人数：QC小组人员不宜过多，一般3-10人为宜。
⑤QC小组组长的职责：A. 组织小组成员制订活动计划，进行工作分工，并带头按计划开展活动;B. 负责联络协调工作，及时向上级主管部门汇报小组活动情况，争取支持和帮助;C.抓好质量教育，组织小组成员学习有关业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平;D. 团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的环境，增强小组的凝聚力;E.经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果和发表。 2 QC小组活动步骤
① 活动课题的选择：选题范围 ：提高改善产品质量的课题;降低损耗的课题;优化环境的课题;改善管理的课题;提高职工素质的课题。
对选题的要求：坚持实事求是，先易后难;提倡大小课题相结合，以小课题为主;选题要具体明确;选题应选周期短，见效快的课题，一个课题一般应在3—6个月完成，最多不超过一年时间。
② 现状的调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。
③设定目标：制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。
④原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、
因果图、排列图等恰当的工具进行分析，从中找出造成质量问题的具体原因，并确定主要原因。注意：在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出。
⑤制定对策：一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用5W1H法，多问几个为什么。因此对
策表应包括：为什么要制定对策(Why)，达到什么目标(What)，在哪里执行(WHere)，谁去执行(Who)，什么时间完成(When)和如何执行(How)等。
⑥实施对策:按制定的对策或计划执行。
⑦效果检查验证。
类似问题再发生。
⑧巩固措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止
PDCA 简介
1. PDCA是一种很科学的管理程序﹐又称管理循环。
P Plan计划
D Do执行
C Check查核
A Action处理改善
2. PDCA的实施方法及原则
2.1 Plan
a. 首先主题要清楚﹐以5W2H进行分析﹕
Why 为何 What 何事 Where 何处 When 何时 Who何人
How 如何做 How much 多少资源
b. 目标要明确﹐订定目标要掌握目标管理的SMART原则﹕
Specific : 目标清楚﹐主题明确。
如﹕降低产品不良率 Measurable : 目标要可衡量的﹐要以数据作目标。
如﹕不良率从3%降至1%
Attainable : 目标经过努力是可达到的﹐不要订做不到的目标。
Relevant : 目标要组织与个人能结合﹐有关联的。
Time Table : 目标地达成要有时程。
2.2 Do
a. 掌握3现(现场﹑现状﹑现物)
现场﹕确定问题发生的具体地点(客户﹑厂内﹑市场或其它)
现状﹕确定现问题出现拭爱状况(客户刺戳刺客诉或退货﹐厂内现出现什幺样异常现象) 现物﹕确定问题所发生的具体产品
b. 具体执行
采用5M2E分析问题来源因素﹕即﹕机器﹑材料﹑方法﹑人员﹑管理﹑环境﹑工程
(1)层别法进行资料统计
(2)柏拉图排列重点﹐按照80/20原则﹐优先级
(3)鱼骨图法进行重点项目分析原因﹐并提出即刻对策各长期对策。
2.3 Check
a. 执行Do的检讨结果﹐排定日程表﹐包括﹕实施时间﹑完成时间﹑责任者﹑确认者以及确认效果。
b. 制定查核表定期查核改善效果。
2.4 Action
将最终检讨结果与原计划比较﹕
a.当效果不理想或不明显时﹐究其原因通常是﹕
(1)对计划的工作﹐事先未进行现状分析。
(2)计划目标不当。
(3)计划做法不对。
(4)未依计划充分准备。
(5)未依计划做彻底执行。
(6)执行过程中未有效控制。
这些可能的原因应加以逐项分析﹐进行修正措施﹐再次拟定新的计划方案。
b.如效果很理想时﹐要继续维持并加以突破﹐并拟定新的目标﹐进行新一轮的循环。
2.5 以上PDCA一直循环﹐新的阶段又有新的目标。PDCA管理循环﹐给我们的启示就是不停的改善﹐永无休止的追求完美。
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