中国的手机市场大致经历了起步、繁荣、衰退、兴起、发展五个阶段。我国移动通讯产业的迅速发展,为通讯制造业的发展提供了有利的空间。在此基础上,一大批国产手机品牌应运而生。然而由于科技及信息化的程度不断提高,人们对于智能手机各方面的要求也在不断增长,国外品牌在技术、质量等方面的优势使得其迅速占领国内手机市场,国产手机市场份额逐年下跌,国内手机企业面临巨大的竞争压力。国产手机品牌,如华为、小米、OPPO、Vivo等不断推出新的手机产品,以期满足消费者的个性化要求,获得更大的市场份额,在多元化的市场格局中占据优势。Vivo便是国产手机品牌中异军突起的一个。如何在激烈的竞争中保持优势,客观看待各类挑战、威胁,获得长足的发展,是Vivo手机品牌重要的研究方向,也具有很强的现实意义。
企业的核心竞争力应该具有以下特征:价值性、独特性、延展性、动态性。企业文化力、企业学习力、企业创新力是企业核心竞争力的构成要素,其中创新是企业核心竞争力的关键。王小凯(2017)认为企业核心竞争力简单来说就是一个企业具备的独特的优势,它比任何产品对企业来说都更为长久。它包含的内容多样,有企业专利、创新能力、管理方法、市场网络、企业文化。总之,企业的核心竞争力决定了企业的未来,一个没有竞争力的企业是无法存续长久的。刘宏(2014)认为,我国手机企业在市场中的适应能力强这一特点使其在国际竞争中占据优势,但技术落后等核心力量不足,使得国产手机制造业竞争力不强,而建立手机产业集群或许对提升整体竞争力有所裨益。Ralf van der Lans(2008)认为,企业核心能力是形成竞争优势的关键,是企业保持独立性从而区别于其他企业的重要方面。企业只有不断提高核心能力,满足目标群体客户的不同需求,才能使消费者增强对品牌的忠诚度,避免同质化。另外通过资源的一系列整合形成不可替代的资源,使企业不易被模仿和超越,从而在市场竞争中占据优势,获得长足的发展。C.K.Prahalad和G.Hamel(1999)认为,企业核心竞争力是企业共同学习的能力,是各项技能复杂的融合,竞争对手也许能模仿其中几项,但要复制整体模式却非常困难。核心竞争力可以说是企业连接各项业务的粘合剂,也是向新的市场迈进的动力,看似不相关的业务也会在其中找到统一的调节点。
有形资产或许会随着时间的推移而损耗,但核心竞争力却会因为应用的增多而增强。企业核心竞争力必须具备两个关键要素,一是不易被模仿,二是为企业进入多种市场提供有利条件。核心竞争力的建设对于任何企业都刻不容缓。
一方面,Vivo的核心元件基本都来源于国外厂商。Vivo的上游供应商有索尼、高通、三星、全球顶级DAC厂商ESS。从他们手中获取硬件,往往需要支付较高的价格,新技术开发产品更是如此。一旦供给商增加价格,Vivo手机公司将处于不利的境地。同时,智能手机发展速度太快,以致于超过了上游供应商的生产能力,上游产品断货情况时有发生。Vivo系列中的Xplay6就由于三星屏幕的供应及高通820处理器供应不足而影响销货量。但其核心元件来源于不同厂商,不受限于一家,这在一定程度上削弱了供应商议价能力。另一方面,其供应商可选择合作对象广泛。例如美国高通公司,它是世界上规模最大的集成电路企业之一,它不生产手机,供给所有愿意出钱的厂商。国产手机品牌,诸如OPPO、小米等均来自于它。综上,Vivo手机供应商议价能力较强,给企业本身带来较大压力。
Vivo手机价位总体处在中端,在这一价位上,消费者近年来数量逐渐增多且对价格的敏感度不太高,更加注重体验。近年来Vivo共推出了四个系列产品:V系列、Y系列、X系列、Xplay系列。它在消费者有较多关注度的方面追求极致(像素高、速度快、音质好),准确把握消费者需求。Vivo手机的目标消费者定位主要倾向于活力、追求时尚潮流的年轻群体,向下可以延伸到学生,向上可以延伸到白领阶层。这类人群一旦看重产品的某项特质,其议价能力一般情况下是不大的。Vivo主营线下渠道,官方报价确定,不会有大的价格浮动,消费者的议价能力也不会高。然而智能手机市场中不乏功能类似的产品,如OPPO等,这在一定程度上会增加消费者对同类机型的考量,增强消费者对产品的议价能力。
智能手机市场可能存在两类潜在竞争者。第一类是互联网企业,比如360企业推出过自己的定制智能手机,但整体销量不高,并且以低端产品为主。此类潜在竞争者的威胁不大。第二类是智能手机操作系统提供商。国内手机市场上的手机操作系统绝大多数使用的是谷歌的Andriod系统,未来不排除类似谷歌、微软这样的手机操作系统提供商生产自己的智能手机产品,此类潜在竞争者的实力强大。
替代品是指那些与本行业产品功能相同的产品。目前来看,智能手机的可替代品存在两种:一种是智能可穿戴设备,另一种是智能手机电脑化。智能可穿戴设备目前有三种发展趋势。一是智能手表,二是互联网公司如谷歌眼镜为代表的智能穿戴设备,三是以移动医疗为主的智能穿戴设备,基于血压等方面的检测。作为一个新兴品类,它改变了人们对于手机的习惯使用方式,该种设备未来在市场上的普及及人们的可接受性都有待于进一步考查,短期来看威胁不大。对于智能手机电脑化,随着智能手机屏幕的不断增大和平板电脑屏幕的逐渐减小,二者在形式上如何融合成为未来的一大挑战,但产品最终还是承载于智能手机,因此不具备较大的威胁。
识别竞争对手主要看反映企业竞争实力的指标,例如销售增长率、市场占有率等。在中国手机销量排行榜上,小米,华为均在前五之列。与小米相比,Vivo的优势主要在于,一是对消费者需求的关注。Vivo永远不会为了炫技去堆料,产品功能的一切出发点都是顾客。在新产品发布之前,Vivo都会通过专门的团队来进行调研。除了传统的调研方法,还采用了一种独特的方法-民族志的调研方法。此外,团队会与用户进行密切交流,同时设置用户关心的20多个指标,进行实时监控。小米多年来一直用高配置、低价格来吸引顾客,但消费者需求要比配置复杂的多,消费者对手机其它方面的体验关注早已不再局限于硬件配置。二是线下渠道。小米早前主要依赖于线上渠道,但近年来线上渠道弊端凸显。国内智能手机市场饱和,竞争激烈。饥饿营销不再适应当下品牌激增及国产手机更新换代的速度,扎实的顾客群体流失。虽然小米在2016年设立线下门店-小米之家,但主要集中于一二线城市。劣势主要在于线上渠道。Vivo线上渠道占比不足5%,未来手机渠道需要拓展。与华为相比,Vivo的优势主要在于线下渠道。华为虽然在2012年就开始布局线下渠道-千县计划,但相对于Vivo来说,还需要更多的积累。劣势主要在于,一是自主创新能力不强。华为走的是传统硬件厂商的路,对技术的积累及研发创新一直处在前列。而Vivo对核心硬件的掌控力度不足,基本依赖于国外厂商,但手机操作系统上,两者均采用了谷歌的Andriod系统,若有一天谷歌也对手机系统的使用者做出限制,无疑对国产手机是一种打击。而Andriod系统因碎片化严重导致卡顿严重,也对国产手机是一大挑战。二是品牌知名度弱。Vivo与小米存在同样的问题,虽然在不同时期销售量都取得了不俗的成绩,但能否转化为对品牌硬实力的提升。此外,品牌也是进军国际市场的基础。
综上分析,Vivo手机业务五力影响因素中供应商的议价能力威胁最大,购买者的议价能力和行业现有竞争者的威胁是中等的,新进入者的威胁和替代品的威胁比较小。
当前,国产手机的核心硬件基本都由国外厂商把控,在此种情况下,企业受限严重,具体表现在:一方面,其专利权的获取一般是通过许可的方式。Vivo就与高通签订了专利授权协定来获得技术支持,但仅专利成本就会成为一笔不小的开支,成本的增加使得企业的利润空间变小。据统计,高通仅技术许可业务的营收每年就占到其总营收的30%以上;另一方面,核心硬件的供应不可预测,且供应商思维偏技术化,无法站在顾客的角度考虑,手机厂商无法进行把控,自主研发成为大势所趋。
Vivo应加强对核心硬件的自主研发。例如芯片。芯片是影响手机成本的重要因素,且未来市场发展前景广阔。5G时代的即将到来对芯片提出了更高的要求,且越来越多实现不同功能的模块需要集中在处理器芯片中。华为手机信号好、待机时间长都有其自主研发的芯片的功劳。第一,Vivo可选择与技术强硬的供应商进行合作,共同研发,共享成果。例如Vivo可选择与美国高通企业进行深度合作。一方面可以利用其已有的技术优势,迅速获得一流的技术支持,另一方面,可以缩短技术开发周期,加快新产品的上市。当前手机更新换代速度快,手机制造商需要在最快的时间内配置最新的硬件设备,以此吸引消费者。第二,Vivo可选择与行业内其他手机企业进行合作,成立研发中心克服单个企业技术研发的单薄,整合两个企业的优势资源,实现共赢。第三,向内内化或向外内化,实现利益捆绑。可以让核心供应商参股到Vivo企业中,或是投资手机关键供应商的股份,实现利益的一致性,加强合作,增强对核心硬件的把控力度。
总之,Vivo应加强自主创新能力,掌握通信技术的底层专利,形成自己的核心竞争优势。但技术创新绝不是为了向消费者炫技,而是要将其转化为消费者对品牌的认知。
一方面,Vivo手机企业应建立健全信息网络系统,时刻关注消费者的动向,准确把握消费趋势,将企业的创新与消费者需求结合起来,为消费者带来新的产品体验。但这要基于企业超前的产品理念。例如在智能手机刚普及时,所有手机的前置摄像头像素要比后置摄像头像素低,但近两年手机厂商开始注重前置摄像头的像素。这一转变是对消费的洞察,谁率先一步转变,就能在市场上占有先机。另一方面,通过创新需求,寻求与新的供应商合作,将其转变为专用性资源,从而牢牢抓住供应商。资产的专用性越强,其所有者谈判的筹码越少,Vivo手机制造商的主动性越强。Vivo作为第一个做Hi-Fi音乐手机的厂家,在音频芯片上选择与全球顶级DAC厂商ESS合作,这带动了ESS公司的营收额。因为在Vivo手机没使用ESS DAC之前,全球Hi-Fi市场对ESS的贡献非常小。这之后,ESS公司会在第一时间与Vivo制造商沟通新的技术。在这一过程中,用户获得了新的体验,而Vivo企业与ESS公司达成了更加良好的合作。
总之,要善于挖掘消费者的潜在需求,牢牢把握住创新的节奏,与供应商协同合作,掌握市场主动权。
当前,国内手机市场饱和,品牌众多,手机市场总体处于买方状态。2016年两会提出了供给侧改革,旨在通过供给来调整需求。对于手机制造商来说,需求的一端是消费者,供给的一端是供应商。Vivo企业应利用专业的数据模型和分析团队对下一阶段的销售量进行大致的预测,根据预测向供应商下单。否则若出现断货,受损的不仅是企业,供应商也会因此受挫。
借鉴苹果公司的供应链模式,对供应商进行设备投资,合作研发。供应商往往对设备的免费使用表示欢迎,不仅手机制造企业寻求创新,硬件供应商也在积极创新。合作的供应商不断开发企业所需的技术,两者资源相辅相成,久而久之,形成一个良性循环,企业提供资金、技术设备,供应商不断进行新的技术创新。
不能占有供应商资金。企业与供应商不应是简单的买卖关系,而应是合作关系,应给予供应商充分的利润空间。Vivo企业内部规定与供应商的还款期限不能超过45天,有时甚至会提前还款。这不仅避免了资金链的断裂,也增强了供应商对企业的信任。
总之,Vivo企业应与供应商形成共赢机制,改善供应水平,促进企业长期稳定发展。
品牌方面,一是产品差异化定位。目前市场上没有一家企业的产品能够满足所有用户的需求,所以Vivo需要对产品进行差异化定位,来吸引消费者。但这一切都基于大量的用户调研,对消费者需求进行准确的把握。同时也可以创新消费者需求。二是品牌文化。在品牌的宣传上,Vivo充分利用广告和电视节目营销,邀请当下在年轻群体中具有极大影响力的明星作为其品牌代言人,虽然品牌知名度得到了迅速的提升,但并不能长久。目前用户大多在两年左右就会更换手机,能否在换机的洗礼中留住用户是关键。Vivo需要有自己的品牌理念和文化内涵,品牌广告语中不应再过度渲染手机性能,为品牌注入文化、价值观是必须因素。
渠道方面,据统计,线上渠道销售占比25%已是瓶颈,线下渠道销售仍是大势。但线下渠道销售成本至少在30%,而线上渠道则在10%以下。未来线上线下渠道融合成为一种新的趋势。Vivo可以打通线上线下渠道,支持线上购买,线下取货,方便为消费者提供售后服务。除了可以在自己公司的官网上坚持自营自建的方式外,还可以采用他建他营的方式。比如在全国的国美门店建立Vivo手机的体验终端,使手机产品全面进驻国美的线上线下渠道,增强品牌的影响力。此外还可以与运营商合作。运营商多年来积累的庞大用户和口碑效应是不可忽视的软实力,是距离用户最近的渠道。
针对供应商的议价能力方面,我从核心硬件开发、挖掘消费者新需求、与供应商实现共赢三个方面展开了详细的论述;针对五力中的其他方面,从品牌与渠道方面提出了一些建议。这些建议对Vivo手机以及其他类似的手机企业都有较大的意义。
摘要：近年来以华为,小米,Vivo为代表的国产手机品牌得到了迅速的发展,在市场份额及销量上都有显著突破。Vivo手机便是近年异军突起的一个。但随着国内手机市场的饱和,国产手机企业间的竞争愈发激烈,市场格局在不断地变化,如何在竞争中保持优势成为Vivo手机面临的问题。本文基于Vivo手机产品市场运营现状,以波特五力模型为分析框架,对其所处行业竞争状况的五个方面。综合以上五个方面,找出Vivo手机产品在智能手机市场竞争中所拥有的优势与劣势,并针对其所存在的问题提出改进建议。
关键词：企业竞争力,波特五力分析,智能手机行业
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