高职院校绩效考核论文

摘要：绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。文章就杭州某高职学院两次修订后的绩效考核实施情况进行对比，分析其优点与不足，进一步提出改进与完善建议，为其他院校完善绩效考核工作提供参考。关键词：高职院校绩效考核改进措施绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。下面是小编精心推荐的《高职院校绩效考核论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

高职院校绩效考核论文 篇1：

高职院校绩效考核实践初步探究

【摘 要】绩效考核是人事管理的重要内容，在高职院校实行绩效考核，能促进教师全面发展，保证人才培养质量，促进办学水平的提高。本文对绩效考核相关概念的梳理以及绩效考核实施的可行性分析，可为其他高职院校的提供理论依据和参考，具有一定的理论意义。同时建立一套科学合理、符合我校实际情况的教师考核指标体系。确定各考核指标的贡献作用，使其具有较强的操作性，具有较强的现实意义。本文以天津现代职业技术学院为例，对高职院校绩效考核进行了分析研究。

【关键词】高职院校;绩效考核;实践;研究分析

一、研究阶段

第一阶段是对绩效考核基本概念、方法和理论进行系统的阐释，通过对相关理论的梳理，并结合国内外现有研究成果的分析，确定绩效考核研究的切入点和待讨论的问题。

第二階段是“我校绩效考核现状分析”，主要是针对我校已经执行的聘期制考核进行全面分析，从考核指标、实施过程、考核结果等方面入手，总结出这套制度的成果和不足，并采用调查问卷、交流学习等方式采集修改意见，为构建新考核体系做好充足的准备。

第三阶段是“构建新考核体系的设计”，这部分是研究的重中之重，根据前期的总结和准备，重新设计各个系列重要考核指标、分数权重和计算办法，同时根据学院实际情况进行指标细化，最终形成一套科学完整的绩效考核体系。

第四阶段是“新考核体系的实施运用”，在顺利完成前三个部分后，新的绩效考核体系便正式投入使用，这部分主要记录新考核体系的实施阶段、考核阶段、结果处理阶段和结果运用阶段的过程，并对这期间出现的关键性问题进行总结，使学院的绩效考核工作落到实处，不流于形式，真正起到激励的作用。

二、研究成果

相对于本校第一轮聘期制考核来说，新的绩效考核已经形成了一个更加科学严谨的考核评价体系，主要体现在以下方面：

1.取消了第一聘期中“合格”、“优秀”的分数限定。

由于第一聘期中，划定了分数标准，在执行的过程中我们发现很多老师非常“聪明”的计算着分数，甚至出现了避重就轻的选择工作内容，最后凑到了“合格”或“优秀”的分数线，享受低职高聘的待遇。为解决此类问题的出现，第二聘期取消了分数标准，实行三年聘期满后按个职称系列排名，非教师系列各职称级别取前10%的优秀名额，为体现向一线教师倾斜的标准，将教师系列各职称系列增加至15%优秀名额。这样就避免了消极凑分的情况，从而增加了工作的竞争力，激发教师们的工作热情。

2.考核形式由定量考核变成定性考核+定量考核。

第一聘期中，各职称系列教师遵循着各自的定量考核指标，完成相应工作得到相应分数。在第二聘期中，借鉴了天津某职业学校的考核方式，增加了定量考核。根据各系列职称不同等级的工作性质要求，特制定了《教师专业技术职务岗位职责》和《非教师专业技术职务岗位职责》，岗位职责成为必需的定性考核内容，未完成的教师直接视为不合格。同时，在第一聘期中，“合格”“优秀”只看最后的分数，而没有要求教师工作的全面性。有的教师论文、课题、著作等科研类成果均未获得分值，但在其他指标中取得了较高分值，最后也是“优秀”等级。第二聘期解决了此问题的出现，将第一聘期分散的考核指标统一成四大类工作，分别是教学类工作、研究类工作、社会类工作和部门类工作。规定在完成定性考核的同时，要求在定量考核中三至四大类工作中取得一定的分值，才可以获得“优秀”资格;至少完成二大类工作才能“合格”，为此出台了《专业技术人员聘任办法》文件，在考核方式、范围、周期、对象与内容、等级与标准、结果处理等方面做了详细的规定，这样就大大推动了学院各项工作的开展，避免了片面完成工作的情况出现。

3.细化考核的指标和内容，增加学院重点工作等个性化指标。

第一聘期的各个指标是分散的，并没有归出类别，只是教师们填表后的打分环节分给不同的打分部门，而且第一聘期考核的很多指标太过概括，例如专利这项指标，只要是专利上有名字的老师都可获得一定的分数，这样就导致很多老师可以凭借这一项就达到了较高的分数。此次聘期制考核为解决改善此类问题，各制定细则的部门经过总结分析，调查研究等方式在原有考核指标的基础上，进行科学的细化。这一次的“专利”指标就增加了申报审批状态、发明人排名系数以及专利转化系数等指标的赋分，增加了科技奖励类和科技项目类指标，以确保考核的公平、合理性，丰富考核内容。此外，通过去其他几所兄弟院校的学习意识到聘期制考核对于学院整体的发展起着关键的引导作用，所以这次结合学院整体的重点工作，将学院十三五期间重大建设项目和重点工作融入到了考核体系中，将制定考核指标的权力下放给各部门，部门领导可根据各自部门的实际情况，制定个性化的考核指标，这样就可以形成一套个性化的指标与共性的指标完美结合的考核体系。

4.聘期时间由不一致调整为一致。

第一聘期实行的是聘期滚动制，规定在第一聘期中如有专业技术职务发生变化的以及初聘的专业技术人员，他们的聘期都要根据职务发生变化的当年起自动向后顺延一年，这样就造成了部分教师的聘期参差不齐，考核和统计难度加大。通过学习其他兄弟院校的管理模式，我们也将在第二聘期统一聘期时间段，如在此聘期内有专业技术职务发生变化的以及初聘的专业技术人员，聘期时间段与其他教师一样，唯一的区别就是这部分教师不参加低职高聘。除此之外，第一聘期结束后还有大约120位教师因聘期滚动制导致他们的三年聘期并未结束，我们也同样拟了解决方案——《关于第一聘期内顺延聘期人员的解决方案》，分别是“比例法”、“重复计算法”和“分数累积法”，里面详细的分析了这三种方法的优缺点，为解决聘期顺延人员的问题给领导提供多种选择参考。

三、存在问题

截止到目前，新的绩效体系虽已取得了初步成果和进展，但还是存在着难题有待解决，如各模块分数的平衡问题。由于取消了总分的限制，各个模块指标有该工作的主管部门牵头制定，制定时缺少统一标准，此轮聘期制取消了“合格”和“优秀”的分数界定，在各类工作指标制定的过程中，也自然不涉及各项指标赋分的比例问题。各类指标是同时由各个部门制定的，因此收集上来的汇总版本就存在着各类分值不能平衡的问题。每一个指标的赋分高低就是各位教师在工作中的指向标，就是學院调动教师积极性的指挥棒。如果某项指标过高或过低都会导致一定的反面效应，而如何权衡各类指标的分值就成了一个比较棘手的问题。

我们已经连同各相关部门以电话、邮件的方式讨论过几轮，形成了《第二聘期定量考核指标细则》的初稿，细则中包括了由教务处、科研处、科技处、学生处、培训中心和信息化管理中心制定的各类考核指标。刚刚完成了第一轮的会议讨论，学院负责领导及相关部门的负责人，针对这一套考核文件进行了长达几个小时的讨论，会议上领导们各抒己见，共同研讨，也提出了一些建设性意见，同时也对分数的权衡问题提出了改进意见，待各部门再针对各自负责的部分修改完善。

四、后期设想

1.建立考核系统。

第二聘期文件定稿后，会将考核程序无纸化。充分利用信息化系统，将此聘期中所有考核的点加入到这个系统中，这样大幅度提高工作效率和准确度。第一轮聘期考核的所有表格都是纸质版，提交和分类打分的过程中，大量的纸质版表格不仅造成了纸张的浪费，同时交接时也非常不便。而且这种人工打分和汇总难免会出现纰漏，还会延长打分和统分的时间，一般整个过程至少需要两个月的时间。后期我们将考核系统变成信息化管理后，被考核人在考核系统中提交相关佐证材料电子版，考核人在系统中进行审核打分，有效提高了考核工作效率和准确度。

2.年终考核与聘期制考核相结合。

年终考核一直以来的标准是“德”“能”“勤”“纪”“廉”，作为一个单独的考核在每年年末进行，就目前看来，推动教职工工作积极性的作用并不显著，以定性考核为主，往往在年底忙碌的时候年终考核工作变成了例行公事，草草了事。第一轮聘期制考核的实行，也是独立存在的，是对教职工平时工作的项目、数量、质量等情况的考核，考核结果与工资挂钩，能够调动老师们的积极性。后期设想是将这两种考核结合起来，不再相对独立的考核，而是通过制定一些规则，建立某种实际联系，将两者真正意义上合为一体，成为一套全面的、系统的、对学校发展起着至关重要的作用的绩效考核体系。

总之，通过本次研究，增强了我校绩效考核的科学性、合理性，激发了教职工参与考核的积极性，同时本人的业务水平也在此研究中得到了提升。但是，我们对高职院校绩效考核的研究还处于初步探索和发展阶段，还有大量的工作需要我们去做。今后我们将一如既往，努力探索，紧密联系实际汲取成功经验，克服研究中的不足，根据考核实施的过程进行稳步推进，争取下一阶段取得更大的科研成效与成果。

作者：叶杨

高职院校绩效考核论文 篇2：

高职院校绩效考核改进措施分析与探讨

摘 要：绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。文章就杭州某高职学院两次修订后的绩效考核实施情况进行对比，分析其优点与不足，进一步提出改进与完善建议，为其他院校完善绩效考核工作提供参考。

关键词：高职院校 绩效考核 改进措施

绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。科学、合理的绩效考核体系，既能全面、客观、准确地评价教职工的履职情况，增强教职工的责任意识和绩效意识，更能达成“激励、改善、提升”的目的。现以杭州某高职学院为例，分析探讨绩效考核的改进措施。

2008年前，该院主要按照“德、能、勤、绩、廉”五方面进行考核总结和描述，年度考核结果定为优秀、合格、不合格三个等次。2008年后，学院绩效考核办法已有较大改进，对不同岗位人员进行分类考核，重点考核工作目标完成情况，同时听取服务对象评价。但考核中仍存在一些问题，定性多、定量少，分类、分层不够，侧重于考核个人表现，未能充分体现对团队表现的评核等等。

为了加强对教职工的目标管理和绩效激励，学院一直探索构建一套具有特色的、行之有效的绩效考核制度。2009年和2013年，该院在原有考核办法的基础上进行两次较大的修订。本文就两次修订后的绩效考核实施情况进行分析对比，以期总结经验，为其它院校完善绩效考核工作提供参考。

一、2009年绩效考核

为了充分调动教职工的积极性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年绩效考核办法基础上，分别制订了部门(部门主管)、教师、实验实训人员、行政后勤人员、辅导员、党总支(直属支部)负责人绩效考核暂行办法。

(一)改进之处

1.分类分层考核。对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师及承担专业课、基础课等不同课程类别的教师实行不同的考核标准。

2.学系主导考核。各学系根据学院的考核方案，制定本部门的考核细则，并对所属的教师进行教学业绩考核;学院相关部门对各学系的考核程序和考核结果进行审核与审批。

3.学期认定与年终考评相结合。年初，校领导与教学部门、职能部门负责人签订本年度工作目标责任书，部门负责人再与本部门人员签订责任书;学期末，所有教职工填写《岗位工作目标完成情况登记表》，对履职情况进行逐项说明，部门负责人核实填写情况并作评价;年末，综合考察教职工两个学期的工作表现，提出年度考核等级。

4.考核实行五级制：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(基本合格)、E(不合格)。其中，原则规定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。

5.部门主管绩效与团队表现挂钩。部门的考评等级与该部门主管的考评等级挂钩，优秀部门的主管年度考评定为A等，其它的部门主管根据部门考评分数分为B、C、D、E等。

(二)存在不足

1.考核人对被考核人工作不熟悉。考核人主要是部门主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是学系规模大、人数多，系主任不能完全了解或掌握每位教师的日常表现和工作业绩，在考核过程中难以客观、准确地评价。

2.考核比例有限制，不利于充分调动教职工的积极性。规定每个等级的比例，从表面上看对所有部门都是很公平的，但对于表现好的部门来说，因为比例受限，有些表现优秀的教职工失去评优的机会，从而未能达到充分激励的效果。

二、2013年绩效考核

在深入分析之前绩效考核实施过程中存在的缺点与不足，以及广泛征求教职工意见的基础上，2013年学院制订了一套新的绩效考核制度。

(一)改进之处

1.考核内容更加全面、细致。考核内容涉及工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守、对学院的特殊贡献四方面。每项内容又分几个细项。如工作绩效这项考核内容教师涉及6个细项，团队负责人涉及8个细项。

2.考核人与被考核人关系更明确。实行逐级考核办法，考核人为负责经常监督管理其工作的直属上级，如教师由所属专业团队负责人考核，专业团队负责人由系主任或负责教学工作系副主任负责考核。年初，每位教职工与其直属上级签订年度工作目标责任书，年末，由直属上级负责教职工表现情况的评定。

3.考核过程中自评和他评相结合。考核时，被考核人对照年初工作计划及目标，根据一年来的绩效表现实事求是自我评价，填写年末总结及绩效考核表，逐项打分并说明理由;考核人根据被考核人的现实表现进行客观评价，并进行有效沟通，形成双方认可的考核结果。为保证沟通效果，规定沟通形式必须为面谈，且需双方签字确认考核结果。

4.考核等级不设比例。考核依然设五个等级，等级名称改为“优秀、良好、符合要求、有待改进、不符合要求”，但各等级不再设比例。各部门根据教职工实际表现，按规定确定等级。

5.工作计划及目标更清晰。在考核过程中，根据考核人提出的意見、重点和目标，双方进行有效沟通，共同制定下一年的工作计划及目标，并要区分关键任务和重要任务。

(二)存在不足

1.计划及目标制订不到位。一方面有的部门没有及时制订好工作计划及目标;另一方面有的考核人对如何界定关键任务和重要任务缺乏足够的认知，使工作绩效失去了具体的评价依据。

2.评分和评等级不够严谨。考核制度要求严格遵守“用分项评分建立等级”的原则，但在考核过程中，往往会出现考核人“以评分去造就等级”的状况。

三、考核结果对比分析

两种不同考核制度实施以来，各职级、部门考核结果进行对比分析，发现：

(一)优秀等级分布情况与教职工实际表现正相关

从图1和图2可以看出，2009-2016年，无论何种考核制度，优秀等级中团队负责人占比最高，达50%左右，其次是部门副主管。充分体现了团队负责人在教学改革、课程建设及领导团队等方面发挥的重要作用。

(二)新制度下优秀及符合要求等级比例体现了差异化

实施新的考核制度以后，优秀比例没有限制，图3反映了新考核制度下各部门优秀等级分布比例不等情况。2014年，各学系在考核时优秀比例最高的为23%，最低仅为13%。其成因，一方面是考核制度给予各学系充分自主权，另一方面可能存在各学系在考核时评判标准不同，把握尺度不一，导致各学系老师间的横向比较，容易引起考核人与被考核人之间一些不必要的矛盾。同样，从图4可以看出，因符合要求比例不受限制，行政部门之间也有较大差异。

四、改进与完善建议

(一)制订更加清晰、具体的指引

1.为各职级人员的重点任务制订指引。每年年末考核时，须同时确定每位教职工下一年工作计划。但考核人与被考核人对关键任务和重要任务的界定往往不够清晰。因此，为各职级人员的重点任务制订指引显得尤为重要。使每位教职工明确，根据学院策略发展规划、学院及部门的来年工作计划，如何设计并制定自己的工作计划，又如何从年度的工作计划里选出最关键与最重要的工作任务，按对学院策略价值的重要性分成若干关键任务和重要任务，归纳成“重点任务计划表”作为该年考核最重要的基础。

2.对考核项目的评分和等级评价制訂指引。公正公平的评分和等级评价是推动学院教职工追求卓越并得到相应奖励的动力。在该院考核制度里，按时完成任务只是“符合要求”等级，只有超额完成任务才可能获评更高等级，这意味着，对工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守等内容如何评价须制订更具体的指引，使考核人完全明白何为“优秀、良好”。在这个基础上，若按各等级的定义有超过要求的表现，并有具体事实证明才能考虑给予良好或优秀的评分和等级。

(二)加强对考核人的培训指导

全院教职工均是考核的主体，部分教职工既是考核人，又是被考核人。考核人的主观性偏差会直接导致考核数据的误差。因此，加强对考核人的培训指导，使考核人熟悉考核程序，理解各相关考核指标的含义。并制订相应的奖惩制度，对考核过程中表现好的部门主管与团队负责人给予额外的奖励，确保绩效考核工作的有序开展。

(三)搭建绩效管理信息系统平台

在考核实施过程中，往往涉及教学工作量、考勤记录等信息的收集、处理与存储。利用学院现有信息管理系统，搭建信息共享平台，提高绩效考核的信度与效度。从教务处获取教师教学工作量、课堂教学质量评价、学生评教等信息，从科研统筹处获取科研课题、论文发表、经费来源等信息，从人力资源处获取考勤、奖惩等信息，将各职能部门的数据实现信息共享，从而提高信息的准确性和及时性。

(四)加强配套制度和组织文化建设

考核制度是激发教职工工作效率的重要手段，但不是唯一手段，还需要结合合理的薪酬、晋升制度，尤其需要营造良好的组织文化，从心理层面激励教职工自觉努力工作。

参考文献：

[1] 刘洪林.高校教师绩效考核存在的问题与对策[J].教育与职业，2014(15)

[2] 徐晓君.高校绩效考核存在问题与对策研究[J].2015

[3] 柳燕妮.论目标管理在高职院校绩效考评中的实际运用[J].2016

(作者单位：杭州万向职业技术学院 浙江杭州 310023)

(责编：贾伟)

作者：冯玉

高职院校绩效考核论文 篇3：

高职院校绩效考核中存在的问题

【摘要】绩效考核是高职院校发展战略的重要体现，全面正确地评价高职院校的综合情况，建立有效的绩效考核评价机制，具有非常重要的作用。本文主要剖析目前高职院校绩效考核中存在的若干问题。

【关键词】高职院校;绩效考;问题

在充满机遇和挑战的今天，高等职业教育正经历着从数量、规模向质量、内涵、战略发展的转型。目前，职业院校都建立了自己的绩效考核体系，但仍处于较低阶段，绩效指标体系设计的不够专业，过于笼统、片面，缺乏内在的逻辑关系，不能与职院的战略发展相结合。传统的绩效考核方式如：360度绩效考核、KPI关键绩效指标法、目标导向法等各有侧重点，考核指标不够全面，没有把考核的指标系统的联系起来。随着高等教育的不断改革，职业院校应当更新观念，学习借鉴企业成功的绩效管理模式，建立适合自己发展的绩效管理框架。目前而言，高职院校在绩效考核过程中存在的主要问题如下：

一、考核指标不够具体、全面

绩效考核指标是绩效考核的一部分，只有健全考核指标体系，才能客观公正的反映一个员工的工作能力与工作业绩。没有合理的考核指标或者考核指标不够健全，则不能正确反映员工的工作行为。目前高职院校各个部门有自己的月度工作计划、年度工作计划，并以此作为考核指标。但该指标反映的是整个部门或者整个学校的目标状况，下面的各个科室并没有具体的工作目标、工作计划，也不能根据具体的工作计划制定员工的具体的工作任务，使得普通员工的考核没有定量的指标做参考。员工汇报工作、述职的时候仅仅依据本年度开展的工作展开，打分没有具体的参考标准，对一个人的绩效评价不够全面，导致有的人某一方面取得了一定的创新与突破，在年终考核过程中，考核者依据这一点给予很高的评价，而忽略其他方面，造成考核不够明确的后果。部分学院的绩效考核主要采用被考核者述职的方式，由考核者进行打分，最后简单的综合汇总并平均各考核者的意见和评价，以此来考核员工的工作能力和业绩。至于不同部门的员工述职内容应该涵盖哪些具体指标每个指标大概占多大权重，并没有给出明确的说明。导致考核者对被考核者的打分过于主观，完全根据自己的印象和个人喜好对被考核者随意打分。科学的绩效考核应当针对每一岗位的被考核者建立一套完整、系统的考核指标，同时采用定性与定量相结合的方法，计算出每个指标所占权重，综合测评员工的行为。如：对教师的绩效考核，从定性的角度应当制定出所需考核的指标：年度工作量、教学效果、科研状况、教研教改与精品课程完成情况等，进而用定量的分析方法测算出每一个指标所占的权重。再如：对招生就业处某员工的绩效考核，从定性的角度制定出考核指标，如：该员工所负责地区第一志愿填报人数、录取人数等，再用定量分析法测算出每一个指标的权重。

二、绩效考核与学院发展战略不能有效的统一起来

绩效考核是对员工的工作能力、工作业绩、工作态度等进行评价的结果。其目的是确认员工的工作成就，督促员工改进工作方式、提高效率，以满足组织的发展需要。绩效考核的最终目的是通过员工努力达到组织目标的实现，因此，绩效考核应当与组织的整体目标、发展战略与愿景挂钩。职业学院的绩效考核如果由学院的战略目标层层分解而来，落实到每一位员工的考核内容上，则对学院的发展有一定的导向作用。但在多数学校中，绩效考核仅仅作为人力资源管理的一个方面，无非是“监督、约束和控制”的工具，绩效考核为了考核而考核，浮于形式而已，不能起到导向作用。职业院校的绩效考核仅仅局限于被考核者述职，考核者进行打分评定，被考核者的述职内容大多根据其工作内容提炼而成。学校的发展目标仅仅存在于相关领导的概念里，没有清晰的描述，教职工对学校下一步发展方向全然不知，导致大部分员工的考核目标不能与学校的发展目标相结合。整个考核偏重细枝末节的过程，忽略了发展方向的格局性。如：职业院校如果把年度发展目标定位为“教学工程质量年”，则考核应偏重于对教学质量的评定;新成立的职业学院想要生存、发展，则要偏重于生源与就业等方面的考核。很多职院的绩效考核基本没有涉及这一点，不能从整体上反映该学院的绩效状况。

三、考核过于随意，缺乏公允性

部分职院的绩效考核采用定性与定量相结合的方法，从“德能勤绩”四个方面评判，再综合个各考核者的打分状况得出被考核者的最终结果。但在实施过程中，对这四个方面的指标分解的过于模糊、不够具体，没有一个参考标准，导致考核者往往根据印象打“人情分”“印象分”，考核结果受考核者的主观因素影响太大，个人的人际关系好坏与急功近利的做法等因素会影响考核结果的真实性与公正性。

四、绩效考核仅从内部出发，没有注重外部的评价因素

部分学校的绩效考核从员工的工作内容角度入手，注重各部门的日常经营流程，而忽视了外部的评价。如：某二级学院教师的考核，注重该二级学院所有员工对被考核者的评价，从“德能勤绩”四个方面给出评判。教师的主要服务对象是学生，在S学院的绩效考核中仅仅从被考核者的同事、上级出发，忽略了重要的客户的评价，同时教师除了完成本部门的工作外，还需要配合整个学院的其他部门完成上级领导交办的事务，因此，还需要相关部门对此评价，方能体现考核的全面性。同时，绩效考核以部门为单位，侧重于日常的经营流程、工作内容，涉及部门交叉管辖的内容，在考核中没有体现或体现的不够具体。如：校园文化的建设(建立一个安静、舒适、和谐的校园氛围)、用人单位的满意度、学校网络资源等信息系统的建设等。不能从整体上反映学校的绩效水平。

五、未建立绩效考核长期激励机制

绩效考核的最终目的是确认员工工作成就、督促员工改进工作方法，通过一定的激励手段达成组织目标。职院的绩效考核给予优秀人员和组织一定的绩效奖励和荣誉证书称号，有一定的激励效果，但激励机制设置过于简单，仅从员工的工作内容角度出发，无形中给员工传递一种信号：做好本职工作即可。而且考核结果仅与当期绩效奖金挂钩，没有把整个学校的利益与员工的利益结合起来，关联部门不能有效分享通过努力提升业绩的回报，使得员工缺乏为学校长期发展而努力的动力。同时，考核结果，仅仅对优秀的员工进行绩效奖励，注重物质奖励，忽视通过考核反映出来的员工在工作中存在的问题与缺陷，难以有的放矢的改进工作方法、提升工作效率。这种考核方法只注重结果，对员工的学习、成长与职业规划漠不关心，某种程度上可能挫伤员工的积极性和职业归属感。

以上存在的问题，导致职业院校在绩效考核中缺乏全面性、公正性，使得绩效考核的结果既不利于员工的长远发展，又不利于学校整体绩效水平的提高，一定程度上使绩效考核形同虚设。而职业院校的绩效考核对其提高管理水平、培养高素质人才、实施科学管理、促进社会发展具有重要意义，因此我们应当突破传统绩效考核的方法的限制，寻找一个能够让高校审视其战略目标和价值创造的崭新视角，创造性的寻找更为有效的绩效考核方法来解决上述问题，提升高校绩效考核水平与核心竞争力。

【参考文献】

[1] KPI下高职院校教师绩效考核指标体系分析 [J]. 决策与信息(中旬刊)， 2015(11).

[2] 浅议现行高校绩效考核存在问题及改善措施[J]. 商情， 2011(26).

作者：刘芳