我国电力企业绩效管理论文

摘要:从绩效评价的六要素入手进行论述,对我国电力行业绩效管理的现状进行分析,并进一步对其存在问题进行分析。关键词:电力企业;绩效管理;人员考核作者简介:蔡红薇(1980-),女,河北保定人,河北保定徐水供电公司思想政治工作部,助理工程师,主要研究方向:企业文化。今天小编为大家推荐《我国电力企业绩效管理论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

我国电力企业绩效管理论文 篇1：

电力企业绩效管理措施分析

摘要：在企业人力资源管理中，最为基础的管理工作是企业绩效管理。其管理的有效性和合理性能够对员工工作的创造性和积极性进行充分的发挥，对企业的人力资源管理起着非常重要的作用。依据电力企业的绩效管理，进行绩效管理措施的科学分析，以此促进电力企业绩效管理的具体实施。

关键词：绩效管理;电力企业;绩效评价

随着科学发展观的提出，我国电力企业已经取得了改革的进一步深化，并加紧了发展方式的转变。我国电力企业在绩效管理工作中，要能够坚持“稳定、改革”的发展理念，不断适应现代管理的发展，并加强人力资源管理和开发，促使绩效管理体系有效构建。

一、绩效管理的内涵

绩效管理，即各级管理者和员工对绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程，它的目的是通过有效手段来实现组织、部门、个人绩效的提升。在绩效管理中，最为基础的一个环节是绩效计划的制定，如果企业所制定的绩效计划不合理，就会很大程度上限制绩效管理的有效实施。其次，作为重要环节的绩效辅导沟通如果没有得到有效的开展，绩效管理工作的落实就会出现相当大的困难;绩效管理的核心环节是绩效考核评价，如果这一工作内容得不到合理的解决，就会使绩效管理的工作产生许多负面的影响;取得绩效管理成效的关键环节是绩效结果应用环节，这就是员工约束与激励机制的主要内容，如果管理机制中出现一些问题，绩效管理就难以取得良好的成效。

二、绩效管理的意义

(1)电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获知企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的上传下达。

(2)绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识和客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。

(3)绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地对员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不足，并得以改正和进取。

三、企业绩效管理工作的基本原则

(1)坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。

(2)坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。

(3)坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

(4)鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，其管理者的薪酬与评级结果挂钩。

(5)“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

四、电力企业绩效管理的措施分析

1.绩效管理

第一，以目标管理为导向，有效地建立企业的绩效评价体系，再借助目标管理考核法的应用，促使目标管理体系的科学建立。对于目标管理考核法而言，其具有一定的动态性，适当的对目标进行制定则是目标管理体系建立的关键所在。在进行目标计划的制定工作中，要能够使部门、企业的目标达成一致，并与企业员工进行多次的沟通和推敲，依据部门的不同类型，合理的对评价内容进行不同的设计。绩效标准，要能够进行合理的制定，必须通过大家的协商，满足管理上下的认同，才能进行制定，且要做到定期的修订。

第二，进行考评指标的科学设计和考核方法的改进。电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。

第三，建立有效的绩效沟通。在绩效管理过程中，绩效沟通能够贯穿于整个管理过程中，作为一种润滑剂，从而促使绩效管理的效果得到有效保证。目前，对电力企业中的绩效管理的困难进行克服，充分发挥考核的所有功能，其关键就在于考核双方沟通的持续。对绩效管理的实质而言，其通过沟通的有效运用，对绩效管理进行真正的提高，从而实现企业和部门的工作目标以及促进员工自身的发展。实现员工与管理者之间的绩效沟通，一方面可使部属更加清楚的认识工作表现的优缺点和绩效表现的好坏;另一方面可为管理者与员工提供一个良好的沟通机会，从而达到对员工困难的了解，并以相应的帮助提供给他们，使员工自身的困难得到好的解决。实现绩效沟通过程的有效实施，依据绩效评估结果，可由双方对未来的绩效目标与工作计划进行共同的规划，来完成目标所要承担的义务和责任。

第四，使绩效管理的长效机制得以建立，并达成企业文化的同步建设。要成功的推行绩效管理，就要创建一个良好的绩效管理文化和绩效管理环境。通过对员工思想观念的引导，企业文化能够对员工的行动进行作用，使员工对企业制度的执行力度和接受程度受到有效地影响。因此，在绩效管理的推进过程中，也要能够注重到企业文化的建设。只有营造一个良好的文化氛围，使员工从行为和值观上对绩效管理加以认同，并对绩效管理相关行为进行常态的运作，才能真正的落实绩效管理的工作，促使企业绩效管理的实施。团队执行力与合作能力是落实绩效管理文化的核心，但只有员工对共同目标进行真心认同和深刻理解，并与上层达成有效的沟通，才能获得有效的团队合作与执行力。

2.绩效经理人管理

(1)建立绩效经理人制度。绩效经理人制度依据集团公司和企业全员绩效管理的要求，对企业管理者的职责加以明确，以此实现员工绩效的改善和辅导，并充分发挥经理人自身的作用，体现管理机制与制度的创新。对于绩效经理人而言，工作必须符合绩效经理人制度的要求，对绩效指标与绩效目标设定分解、员工绩效辅导与计划拟定、员工沟通与绩效评价进行承担，并借助绩效结果对员工进行培养和激励。绩效经理人，简单地说就是员工能力发展的指导者、员工业绩完成的评定者、员工任务目标的制定者。绩效经理人的制度，最先是四川省电力公司创立的，此措施能够将管理者充当为员工的绩效经理人，依据各级管理的目标对全体员工进行工作目标的制定、评价及培养。如果每一位管理者都能充分发挥绩效经理人的作用，就能使企业的各项工作得到顺利的开展，并对塑造公司的文化素养有着积极的作用。使员工能够做到不怕困难，团结一致，并具备良好的执行力、凝聚力，对员工的目标实现产生深远的影响。

(2)绩效经理人管理有四个层级：集团领导班子成员(一级绩效经理人)，集团本部部门负责人、区域公司等二级单位领导班子成员(二级绩效经理人)，集团本部部门处长、区域公司等本部部门负责人、基层企业领导班子成员(三级绩效经理人)，基层企业各科室负责人、各班组负责人(四级绩效经理人)。上级对具备绩效经理人条件的负责人会进行统一的组织和评聘，并对《绩效经理人聘书》进行颁发。作为员工和团队的业绩管理负责人而言，绩效经理人对员工与团队的沟通、员工绩效指标的分解设定、团队绩效计划的制定进行责任的承担，并拥有一定的权利，能够对员工岗位进行调整，并对他们进行工作的评定、职业的晋升，技能的培训和业绩的奖励。绩效经理人的工作评价采取分级排序、分机组织的方法，其评价可分为特级、优异、称职、不称职四个等级。对“绩效经理人制度”进行实施，进一步明确绩效经理人的职责，对员工和团队业绩的改善作用进行充分的发挥，促使绩效管理人成为日常工作管理的主要责任人。随着绩效经理人制度的推行，其已成为企业人员绩效的推动力量，使各个部门和各个团队能够真正的对经营管理进行落实，从而促进企业的绩效管理，使绩效管理不断地规范化、科学化、系统化，以此实现企业绩效管理与经营管理的有机结合，促进企业与员工的稳定和发展。

3.绩效目标值的设定

(1)依据国资委对集团公司考核的目标和公司发展战略目标进行分解，在预算管理要求的基础上，进行目标的引入并确定经营目标值和利润。使引导机制足以建立，促使企业对一定压力的预算目标进行挑战和实现。

(2)由于企业生命周期、市场变化等因素，目标值要能够对不同企业间的差异进行反映，还要对市场竞争的要求进行充分的体现。对于新投产企业来说，其要依照投产达标的生产原则，来进行对应工资基数和利润的确定。

(3)在整体效益最优的保证下，进行经营要素指标值的确定。企业各责任部门对考核目标值进行确定，目标值的平衡由归口部门负责，并做好企业与员工之间的沟通工作，完成目标值的核定。

五、结语

目前，我国电力的供需紧张已经得到了基本缓解，再加上节能减排工作的有效进展，使电力行业的改革和发展步入了新的阶段。在日益激烈的市场竞争和市场改革的不断深化中，一切影响企业的力量都会促使企业对管理的创新进行加强，并在企业管理模式、企业治理结构和各项基础管理工作中取得大的突破和进展。建立一个符合自身发展的绩效管理系统，不断地促进电力企业的运营和生产。

参考文献：

[1]富春龙,李世其.国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报,2006,26(3).

[2]郭京生.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.

[3]谢红梅,严宗光.我国企业绩效管理的有效性探析[J].商业文化,2010,(4).

[4]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育,2009,(6).

(责任编辑：刘丽娜)

作者：王颖

我国电力企业绩效管理论文 篇2：

电力企业绩效管理的现状与问题

摘要:从绩效评价的六要素入手进行论述,对我国电力行业绩效管理的现状进行分析,并进一步对其存在问题进行分析。

关键词:电力企业;绩效管理;人员考核

作者简介:蔡红薇(1980-),女,河北保定人,河北保定徐水供电公司思想政治工作部,助理工程师,主要研究方向:企业文化。(河北 保定 072550)

一、何为绩效评价

1932年英国管理专家Lowes提出了评价企业部门绩效的思想,并设计采用访谈了解部门绩效。美国管理大师James Mackinley也在20世纪30年代提出了一套完整的管理能力评价指标体系;进入20世纪80年代,西方国家对企业绩效评价的研究更加深入。这些研究主要集中在绩效管理框架和绩效管理体系两个方面。

绩效(performance)在一般意义上,可以理解为一定时期企业员工个人工作业绩表现、团队运作效率及总体业绩效率的总称。绩效管理作为一种管理过程,从实施的环节看,一般由3部分构成,即绩效标准的界定、绩效的衡量(考核)与绩效信息的反馈。有效的绩效管理体系一般来讲具有5个特征,即战略一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性,这5个特征是我们实现管理活动必须遵守的准则。

这样,我们通过对绩效、绩效考评的定义以及相关文献的分析知道,绩效考评体系由考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准及考评方法6个要素组成。

1.考评目标

无论是对组织绩效还是员工绩效进行的考评,都有一个共同目标,即通过绩效考评发挥选择、预测和导向作用来实现组织的战略目标。因此,考评目标是体现绩效考评科学性的核心要素。

2.考评对象

考评一般包括两个对象:一是组织绩效,二是员工绩效。不同的考评对象取决于不同的考评目的,考评结果对不同的考评对象产生的影响各不相同。

3.考评主体

所谓考评主体是指那些直接从事考评活动的人。组织绩效的考评主体是企业的外部出资者,而员工绩效的考评主体则要根据考评的目的、方法以及考评对象的相关特征进行选择。

4.考评指标

绩效考评体系关心的是考评对象与公司战略目标明显相关的行为因素,即所谓“关键成功要素”。无论是组织绩效考评,还是员工绩效考评,其考评指标设计都是通过对组织关键成功要素的层层分解而获得的,组织绩效考评指标直接针对战略目标的实现,而员工绩效考评指标则可以根据不同的考评内容分为工作业绩考评指标、工作态度考评指标和工作能力考评指标分别进行综合性评估。在进行员工绩效指标的选择时,不仅要考虑如何与组织绩效考评体系进行衔接,同时还要考虑不同的考评内容和考评目的。

5.考评标准

绩效考评标准是指用于判断考评对象绩效优劣的标准。考评标准根据考评目的可以分为绝对考评标准和相对考评标准两类。绝对考评标准是客观存在的,而相对考评标准是通过对比和排序进行的。

6.考评方法

考评方法就是指在考评指标、考评标准等要素的基础上形成的具体实施考评过程和办法。

二、我国电力行业绩效管理现状

电力工业是国民经济的重要基础工业,在社会生产、人民生活中有着重要的地位。在中国经济和社会的发展过程中,中国电力工业的管理体制经历了多次调整和改革。1949年中华人民共和国成立,中央政府成立了燃料工业部,管理全国煤炭、电力和石油工业。之后几经体制变迁,分分合合,到1988年的能源部时,38年间经历4次水利与电力合并与分开。1993年4月,能源部撤销,电力工业部成立。1998年3月,电力工业部撤销,组建国家电力公司。

国家电力公司的成立标志着我国电力工业管理体制由计划经济向社会主义市场经济转变,实现政企分开的历史性转折。这一改革,撤销了电力工业部,电力行政管理职能移交国家经贸委等综合管理部门,行业管理职能移交中国电力企业联合会,国家电力公司实施公司制改组、商业化运营、法制化管理,确立了建设“控股型、经营性、现代化集团化管理和国际一流电力公司”的战略目标。但国家电力公司作为行业内占据主导地位的垄断性企业,拥有全国大部分发电资产和几乎全部电网资产的所有权和经营权,仍实行发电、输配电、售电一体化的行业垄断运营模式。

为了从根本上解决现行电力垄断运营存在的问题,2002年国家制定了以市场化为导向的改革方案。根据国发[2002] 5号文《国务院关于发电力体制改革方案的通知》,实行厂网分开,重组国家电力公司管理的发电资产,重组电网资产,设立国家电网公司和南方电网公司,组建5大区域电网公司,各省级公司为区域电网公司的子(分)公司。改革到位后,电网工业将形成国家电网、区域电网、省级电网的基本框架结构;同时成立5家独立的发电集团,在发电侧引入竞争;国电公司系统原有的辅业单位如学校、医院、基建修造企业等将剥离电网企业。按照改革方案,到“十五”末,各地区主要发电企业参加统一竞价,实行新的电价机制,此后逐步实行输配电分开,在售电环节引入竞争机制。

正是与时俱进的调整和改革,保证了我国电力工业的快速发展,并取得了举世瞩目的成就。和1949年相比,1978年我国电力装机由185万千瓦增加到5712万千瓦,增长了29.9倍;年发电量由43亿千瓦时增加到2566亿千瓦时,增长了58.7倍。而1998年和1978年相比,电力装机和年发电量又分别增长了3.69和3.52倍。电力在一次能源中的消费比重己达到30%以上,电力装机和年发电量已经分别由居世界的第21位、第25位跃居世界的第2位。经过近半个世纪的努力,我国电力工业已经形成一个完整的、初步现代化的工业体系。

三、我国电力企业绩效管理现存的问题

在取得辉煌成绩的同时,我们也不得不清晰地认识到电力企业的经营状况不理想,长期以来电力企业政企不分、垄断经营,企业的重心和重点工作主要从安全生产上考核,经济效益是可忽略不计的因素,其收益在全国所占的地位与其固定资产总值占国有资产总值比例极不相称。据有关数据统计显示,截止2001年底,全国电力行业固定资产2.5万亿,而2001年的国家电力公司上缴的利税不到I00亿元。而这其中,绩效管理的各种问题占有很大比重。

1.绩效管理目标不明确

多年来,中国长期处于缺电状况,加上电力工业在国家经济中的重要基础地位,电力企业的主要目标是满足国民经济发展的需要,因而电力企业的主要任务和目标是编制各种电力建设规划和保障电力安全稳定生产,企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开,导致企业经营者不重视企业经营工作,经营理念、经营意识淡薄,企业经营目标不明确。经营目标的模糊,使得企业绩效管理的目标不明确,绩效管理的意义不明显,绩效管理体系的建立更是无从谈起。

2.对绩效管理的认识不足

企业内部领导的重视和支持程度将直接影响绩效管理的实施。由于电力企业垄断经营,收入来源相对固定,企业管理者缺乏危机意识,同时,多年来企业管理主要以安全生产为导向,人力资源部门在企业中处于从属地位,导致人事管理部门无法获得有力的人、财、物支持,使得实施绩效管理困难较多。

从具体工作来看,对绩效管理认识就体现在片面地理解绩效管理,认为绩效管理就是对干部选拔考核的管理,因而对考核工作给予了高度重视,对系统的理解不足,从而在具体的实施过程中造成一些问题。

3.考核者的素质参差不齐

多年来,由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、非重要部门,进口管把关不严,使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐,整体素质不高,导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清,在如何操作上技能和知识欠缺;有的考核技巧不精,在考核过程中,不善于掌握谈话艺术,不能突出主体,不善于诱导启发,使谈话者难以畅所欲言,顾虑重重;有的分析能力不强,缺乏综合分析能力,面对大堆的考核素材,提不出观念,抓不住重点,不能全面、准确、客观地掌握有关情况;有的责任心不强,为了某些管理的便利,在流程上漠视或者轻视其中的一些环节;更为重要的是在考核过程中,有的认为干部任用主要是领导“拍板”,考核只是履行程序、例行公事,因而态度不积极、考核不深入。

4.人员考核工作中存在的问题

在电力企业中,对员工进行考核评价是普遍开展的一项工作,但是我们在具体实施过程中,存在十分突出的问题。

(1)考核的权力过于集中。突出表现在考核工作的权力主要集中在高层,没有分解到低层,导致考核压力集中在少数人身上,真正进行人事管理的人事部门,也仅仅是为“要完成上级的任务”而开展工作,使考核失去意义和价值。

(2)考核工作缺乏制度化、规范化,为考核而考核。由于企业管理工作较多的是“人治”,而非“法治”,长官意识较浓厚,“拍脑袋”干部居多,导致考评工作中出现一系列的问题。一个突出的表现就是考核工作缺乏制度化、规范化。由于没有科学的考核依据,导致人事部门在考核工作中为了拿出最终的考核结果,往往陷入专心设计考核表格、考核标准工作中,与岗位目标和企业要求严重脱离,纯粹是为考核而考核。

(3)考核指标模糊,难以准确化。电力企业在实践探索中,依据国家的有关标准和自身实践,在干部选拔任用上制定了一套考核测评项指标,但在指标量化上普遍存在考核标准过于模糊的问题,具体表现为概念化、抽象化,不便操作。

一是“德”考核的概念化。“德”的考核由于其潜在性和不可量化性,使得考核者对考核对象难以具体深入地分析阐述,评价往往大话多、空话多,过于原则和笼统。而且,德的考核己经形成了较为固定模式,千人一面,众口一辞,少有鲜明的个性特点和时代特点。

二是政绩考核的片面化。政绩的考核中除了经营指标的了解外,一个重要的来源就在于群众的评议,但在实际工作中,群众往往限于对表面成绩的了解,对企业深层次的问题和困难缺乏了解,加上资产管理部门与人事部门协调不够,考核的片面化难以避免。有的企业为了短期内业绩的取得,寅吃卯粮,如果缺乏专业的甄别,有时还误以为业绩优秀。

三是群众公认的虚假化。群众公认是选拔任用干部的重要原则。但在实际工作中,一些单位由于组织不好和受非正常因素影响,往往使群众公认失真。一是由于考核的面过窄,难以反映考核对象的真实情况;二是在考核方式上,强调口头面谈,而非匿名书面,被调查者难免产生心理障碍,反应消极,有的担心对自己不利,不吐实情,或者避重就轻,导致群众评议结果虚假。

(4)考评手段、考核角度单一。一方面,要科学地评价一位员工,不同岗位的评价体系和标准应是不同的,如对生产岗位和管理岗位的评价标准明显是不同的。但企业在实际操作中,为操作的便利,不论何种岗位,往往采用一套标准,导致考核结果“差异性”不足。

另一方面,考核角度单一。从360度测评理论可知,考核需要从多视角来观察和判断。被考核者一般应该包括被考核者的上级、同事、下属、本人以及客户等,这样才会得出相对客观、全面准确的考核意见,但在考核实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核意见主要听从于领导的评价,考核是单向的。实际上,这样单向的考核往往受非客观因素的影响,如领导和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。

(责任编辑:赵赟)

作者：蔡红薇

我国电力企业绩效管理论文 篇3：

电力企业政工干部绩效考核的新模式研究

摘要：由于政工干部从事的工作性质特殊，以及对其的绩效考核在企业绩效管理中地位也特殊，所以政工干部的绩效考核被定性为国有企业对管理人员绩效考核的关键部分。特别注意的一点是，对电力企业政工干部的绩效考核一直都处于电力企业推行绩效管理的弱点，原因在于对电力系统的政工干部考核工作缺乏科学的分析以及理性的认识。电力企业政工干部的考核工作一直都没有系统的考核手段和考核指标。本文主要分析探讨了电力企业政工干部绩效考核的新模式，以供参阅。

关键词：电力企业;政工干部;绩效考核;新模式

随着科技的不断进步，电力企业也在飞速发展。与此同时，对企业政工工作要求也越来越高，体现在对政工干部的绩效考核上。由于电力企业对于政工干部的绩效考核工作没有科学的分析和理性的认知，而且对于政工干部的绩效考核也没有一个明确的考核指标和系统的考核模式，使绩效考核工作开始逐步暴露出了问题和缺陷，而这也使政工干部绩效考核问题成为了整个电力企业管理工作中的短板。为了电力企业能够更好的发展，一定要运用科学的方法和有效的手段去解决政工干部绩效考核的问题。

1现行电力企业政工干部的绩效考核现状分析

我国各企业现在普遍运用的考核方法是绩效考核制度，这种的考核制度的好处是对企业员工的业绩能有一定效果的监管，对企业的发展有良性的促进作用。但这套体系依旧存在著很严重的问题，没有发挥出一个绩效考核体系应该有的作用，这种问题尤其存在于我国的电力企业政工干部的考核。这种问题的直接导致结果是，极度的忽略了电力企业政工干部的绩效考核，又由于电力企业内部管理存在着诸多的弊端，因此导致了电力企业政工干部的考核存在着大量的不足和缺点。所以，我国电力企业急需改变这种现状，急需针对电力企业政工干部的绩效考核做出完善，以促进电力企业长期的发展。

2电力企业政工干部绩效考核的新模式研究

2.1合理选择绩效考核原则

电力企业想要加强对于政工干部的绩效考核工作，就要结合各个政工工作的主要特征，并且根据企业在思想政治上的实际要求，制定政工干部绩效考核原则。第一，要坚持质与量相互融合的原则，使工作数量与工作质量能够两手抓;第二，要坚持面与点相互融合的原则，点指的是工作重点，而面指的是工作整体效果，要把两者有机地结合在一起;第三，要坚持创新与常规相互融合的原则，不仅要保持原有的工作方式，还要在此基础上不断创新，并把两者相结合，使绩效考核工作能不断更新，不断完善;第四，要遵循把工作内容与最终效果相互融合的原则;第五，是要在考核过程中重视工作实绩的原则，也是最为重要的原则。

2.2使用正确的绩效考核模式

第一，坚持电力企业政工干部绩效考核标准，不仅要把员工工作量考虑进来，还应该注重他么你的工作质量;第二，以点和面相结合各为基准，既要以工作为重心点，还要结合政工干部绩效考核的效果来分析;第三，关于考核需要创新。除了考核政工干部的日常工作外，还要对政工干部的工作是否有创新进行考核;第四，对于政工干部的绩效考核要工作的过程与结果结合进行考核。对政工干部绩效考核要结合其整个工作流程，同时也要重视起工作的结果;第五，坚持对政工干部进行实际政绩的考核方式，解析政工干部在实际工作是否取得一定的成就，并且对其主要负责的工作的进度来进行考核。

2.3对执行者科学指定的考核

(1)是要代表性强，被考核者要有一定的代表性。(2)品德的修养和能力的素养要高。丰富的理论知识，丰富的经验还有优良的品德的修养是考核人员必须具备的客观条件，而且非常有必要对政工干部工作的情况有一个大体上的了解，在考核的过程中做到态度要端正、负责和客观的公正。(3)考核的人员不能过度的拥有的权利，而是要分配的合理。

2.4对工作进行系统科学地分析

电力企业被定性为技术密集型产业，在企业中技能人员与专业技术人员所占比例相对更大，专门针对这一类人群在技能与专业技术方面的考核指标基本适用于企业绝大部分员工。企业为了发展会定期实时对企业内部的工作人员和工作岗位做相应的调整，但是企业各工作岗位特点不一以及承担的职责存在差异。因此对岗位工作客观科学的分析就显得更加重要了，因为这关系到绩效考核对岗位工作人员实际工作考核的客观性和充分准确性。所以，同一个考核标准和方案不能应用于所有的工作岗位。

2.5加强考核管理，重视考核作用

电力企业要想提高企业的整体实力，不仅要提高企业的工作效率，还要注重企业各方面水平的提高，政工干部的绩效考核水平就是一个急切需要提高的地方。只要做好绩效考核，才能督促政工干部提高工作效率，从而加快电力企业的发展。因此，企业的管理者要摒弃过去的管理模式，重视政工干部的绩效考核，将对政工干部的绩效考核纳人企业管理的工作重点中去。重视政工干部绩效考核结果，通过绩效考核深入了解政工干部的工作情况，及时发现政工干部工作中的不足并进行改正。

2.6强化考核结果的应用

使用很好的电力企业绩效考核的沟通，在工作中的误会就能够及时的消除，对于员工之间信任度提高，补偿因绩效考核中不可控的要素对考核结果的影响。作为制定考核方案的人员，在制定绩效考核方案的过程中，理应增强对被考核人员的调查与沟通，保证绩效考核方案的具有时效性符合当前电力企业需求。在绩效考核结果被公布后，绩效考核评定人员理应向有关政工干部反馈绩效考核结果，这样能使双方互相理解，将对不达标的原因寻找出来，且想办法来解决不到表的原因，紧接着改进绩效考核的模式来。另外，应该把政工干部的经济福利跟绩效考核的结果相互关联起来与绩效考核，对于激励电力企业干部进行绩效考核起着积极作用。

3结束语

综上所述，当前电力企业政工干部的绩效考核还存在很多缺陷，相关的企业要引起高度重视，积极对绩效考核的新模式进行探索。要从确保绩效考核模式的科学性、重视考核作用以及渗入政工干部日常工作等几方面入手，提高绩效考核的实用性，提高政工干部的工作热情，从而进一步提高电力企业的工作效率。

参考文献：

[1]赵泓.电力企业政工干部绩效考核的新模式研究[J].企业改革与管理.2018(14).

[2]戚本全.电力企业政工干部绩效考核的新模式探讨[J].企业文化(下旬刊).2017(07).

[3]王隽.电力企业政工干部绩效考核的新模式探究[J].数字化用户.2017(01).

(作者单位：国网福建省电力有限公司云霄县供电公司)

作者：张美娥