大型医院医疗设备采购流程精细化管理探讨
摘要：医院医疗技术的提高离不开先进医疗设备的应用，实现医院医疗设备的科学管理，不仅能提高医院的救治水平，还能促进医院的医教研一体化发展。本文针对医疗设备采购的现状及存在的问题，探讨医疗设备采购管理的有效措施。
关键词：医院;医疗设备;采购管理
医疗设备的采购要严格遵循《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，在法律的框架内合法合规开展我院器械及物资采购工作，从而做到采购制度透明化，采购流程阳光化，切实响应国家和政府医疗器械“阳光采购”的政策要求。
医疗设备配置应当满足临床工作需求及学科建设发展的要求，同时考虑成本效益。应当优先配置功能适用、技术适宜、节能环保的设备。某大型医院招标采购流程管理现状如下：
医疗设备采购应当严格按照批准的预算和配置计划执行，无预算或者无配置计划一律不得采购。医疗设备的招标工作遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，严格实行回避制度。供应商均可参与医疗设备采购活动，依法享有平等参与、公平交易、质疑、和投诉等各项权利。医院医疗设备的招标信息在政府采购网和院内招标网上及时向社会公开发布。招标形式采用三种：集中采购、自行组织招标、委托招标。医院任何部门和个人不得违规干预、影响招标过程和结果。所有参与招标活动的有关工作人员必须严格执行医院关于招标工作纪律和党风廉政建设的相关规定。供应商如对招标活动事项有疑问，可以向招标办提出书面质疑和投诉。根据评标情况在指定网址上公示中标结果，根据下发的中标通知书与中标公司签订采购合同并做好后续验收报账工作。
医疗设备是各个医疗机构必不可少的设备，是医疗机构自身医疗水平的重要体现。近年来，随着医疗技术的进步，先进的医疗设备是医院增加核心竞争力的关键。这对医疗设备的采购和管理提出更高的要求。本文分析了医疗设备采购管理中存在的问题，主要如下：
1. 医疗设备购置论证不充分。
医院的设备购置有严格的采购流程和制度，但是医疗设备的效益分析是各大医院的短板。由于医疗设备信息化建设不完善，医院对医疗设备的社会和经济效益方面没有进行科行性论证。医疗设备的购置通常根据科室的需求来确定购置，对医疗设备的维修保养、人员支出、折旧等缺少分析，不能提供决策依据。
2. 医疗设备信息化建设落后
医疗设备全生命周期包含医疗设备的预算、招标采购、合同签订、验收入库、报账等多个环节。涉及的部门有职能科室、招标、财务等部门，各部门之前医疗设备形成信息孤岛，数据不能共享和重复录入。各个系统模块之前没有形成完整链条，导致医疗设备信息零散，无法及时便捷查询、跟踪医疗设备的采购进度。
3. 医疗设备采购内部控制制度有待完善
医疗设备采购流程复杂，周期长，医疗设备采购的各个环节既需要岗位分离也需要对每个岗位工作提出要求。临床使用科室需求要结合实际需要节约的原则申报，采购部门要严格按照国家规章制度完成相关流程办理。医疗设备预算要做到精准编制，采购要坚持公开公正的原则。设备的验收要严格按照投标和合同签订的进行质量验收，及时办理合同的报账避免跨期眼收入库的情况。医院应该根据实际情况建立相应的内部控制制度，合理确保医院的良好运行。
加强医疗设备的管理，能提高资产使用效能，保证医疗服务，节省病人费用，从而保证医疗设备物尽其用，减少国有资产流失，促进医疗的健康发展。提高医院医疗设备管理能力，需要医院采取以下措施：
1. 加强业务人员能力培养
提升业务人员专业能力培养，可有效提高我院医疗设备管理工作的实际效率。医院管理部门要思考医工人员到医疗设备管理工作的重要意义，并引导他们学习先进的专业知识。医院内部可以通过建立奖励机制、邀请相关学者召开讲座、送优秀员工外出培训等方法，帮助相关人员提升专业水平;其次，相关人员也需要认识到学习的重要性。随着科学技术水平的提升，医疗设备方面的知识也更加精细，了解信息、继续学习的途径也更加多样、便捷。因此，帮助业务人员树立继续学习意识，利用闲暇时间继续学习专业知识，以进一步提升设备管理工作效率，努力提升器材科医疗设备管理水平。
2.完善科室规章制度建设
做好医疗设备的采购管理工作，医院内部必须完善规章制度，这样不仅可以帮助工作人员明确自己的职责，也可以使各部门明确自身职能。同时，还要结合医院的运行状况、各部门工作人员的工作能力，制定详细的规章制度，便于各部门明确自身职责，减少因所有权不明而产生的问题。当医疗设备或管理工作出现问题时，可以通过责任制追查到责任人，相关部门也可以依照职权找到解决方法，使问题得到解决，有效约束工作人员的不当行为。
3.推动科室医疗设备管理能力
医疗设备的采购、安装验收、维护维修保养、计量检定和报废处置全生命周期管理工作，一直是重要的常规业务工作。提升常规业务工作管理能力，更好的服务与临床诊疗活动是职能科室追求的目标。因此，加大投入人力、物力提升人员医疗设备管理能力，科学合理规划学科发展。
4.加快推进医疗设备信息化建设
医疗设备实时运行状态和工作量的及时掌握，是现代化智慧医院管理的关键。借助信息化管理平台包括招采系统、HRP系统、智慧化集成管理平台等系统，可实现设备采购的电子商城、实时运行状态监控、设备工作量分类统计、多维度成本效益分析、设备预约及检查流程优化等功能，将极大提高我院设备管理能力提升。同时，将上线招采平台，零星购置的物资和服务通过招采平台完成采购，大大提升了工作效率，同时做到了采购的公开、公平、公正。缩短了采购周期，简化了流程，大大提升我院医疗设备精细化管理。
5.提高医疗设备精益化管理程度
提高医疗设备使用效率，缩短设备预约和使用流程，避免医疗设备的盲目购置，是医院提质增效，实现医疗设备精益化管理的关键。将重点依托医疗设备信息化建设成果，借助当前医疗设备物联网技术，利用大数据分析智能化缩短大型医用设备预约检查时间，提高设备使用效率，降低设备故障率，从而达到设备精益化管理成效。此外，打造医疗设备共享平台，为最大程度解决医疗设备闲置、努力提升医疗设备使用率和减少医院设备购置成本支出，提供最优解决方案。最后，基于设备信息化管理手段，还可为医院设备采购决策提供定量数据，凸显设备购置决策的科学性和客观性。
6.助力国产医疗器械行业发展
近年来我国医疗装备技术创新能力普遍提高，产品质量性能得到长足进步，与国外相关产品差距逐渐缩小，医疗机构支持和使用国产医疗装备的氛圍日益向好，许多领域已逐步突破相关技术壁垒，甚至部分领域基本实现了进口替代。积极推进大型放射诊疗类设备、超声影像类设备、生命支持类设备等国产医疗设备在我院的临床应用。近三年来，我院国产医疗装备大幅增加，国产品牌的MR、CT、DR、麻醉机、彩超、呼吸机、除颤仪等医疗设备在我院广泛使用，有力推动了我国国产医疗器械行业发展。
医院必须加强医疗器械的采购管理，针对采购过程中存在的问题，构建完善的制度，严格规范医疗器械采购和管理工作，提升采购人员的专业素质，保障医疗器械采购管理的规范化发展，推动建设医院高质量发展。
参考文献：
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作者：李娅妮
[摘要]医疗设备是医院医疗、教学、科研的必备条件，随着人类不断探索生命科学和技术，促使医疗设备更加精细化和智能化。医疗设备的创新和广泛运用是当前医院医疗技术发展的重要支柱，医疗设备的采购管理也成为医院管理的热门话题和重要课题。文章从我国医院医疗设备采购工作组织形式、采购流程入手进行分析研究，提出精细化管理方面的改进建议，期望对改善医疗服务技术及其采购管理工作有所帮助。
[关键词]医疗设备;组织形式;流程;采购管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.174
1当前医院医疗设备管理组织形式
医院医疗设备管理部门主要是设备科，设备科采购医疗设备时，需要依托采购、固定资产管理、维修、库房、测算等班组，从医疗设备前期论证到购置、维修保养，再到处置报废的医疗设备全过程涉及科室众多，专业学科众多，医院在医疗设备采购前，建立了医疗设备采购监督管理组织体系。采购监督管理组织体系通常由院长和设备、后勤、财务、采购等主要行政部门组成。各部门之间虽是各司其职，但缺少整个医疗设备采购组织团队的凝聚力。这种组织形式较为传统，虽能结合相关专业技术人员和不同思维模式的人员，专业知识不断积累，管理效率不断提高，从而使医疗设备的安全运用和保障设备服务质量。但是这种组织形式会由于各部门信息沟通不畅、工作性质差异的影响，无法高效地合作，从而造成采购时间较长，过程繁杂。
2当前医院医疗设备采购流程
当前医院医疗设备的采购流程首先是使用临床科室提出申请，然后通过院内审批，获批后交由设备科组织实施采购计划，组织设备采购的论证和市场调研工作。随后负责采购的部门根据采购政策开展一系列采购活动。最后通过与供应商签订合同，组织设备安装验收工作，财务部门支付设备款项。整个采购流程，需要多部门参与和配合完成，不同阶段需要不同部门的人员来完成，只有大家密切配合才能顺利完成整个采购工作。
3完善医院医疗设备采购管理组织形式
医疗设备采购工作涉及的部门众多，过程复杂，监管审批环节不能省略，采购速度、质量和效率面临很大的挑战。优化组织形式是必然选择。
采购过程中医院内部各部门相互依存，在传统的组织形式上进行优化，由设备科牵头组织医院医务部门、审计部门、采购部门、财务部门，成立一个医疗设备采购职能工作组，主要是方便与日常采购工作中的沟通协调。制定详细的制度，将医疗设备采购管理工作制度化，制度流程化，细化流程标准。采取分布式平行网络的医疗设备采购管理模式，从而缩短发现问题和解决问题的时间和提高采购效率。
4完善医院医疗设备采购流程
在医疗设备采购的流程上，细化采购流程上的各个阶段，采用流水线的作业方式，规定每个环节的执行时间、责任人及目标要求，建立标准化的采购程序，并强化每个环节的监督工作。医疗设备的采购流程有三个大的阶段。
4.1计划阶段
4.1.1计划申请
该阶段责任人为科室指定人员。责任人根据设备申报的节点，指导各个临床科室填写医疗设备采购申请表，责任人汇总设备购置计划申请资料，移交给计划审批阶段的责任人。
4.1.2计划审批
计划的审批分为院内审批和院外审批，形成年度预算计划后院内需提交到医院设备采购监督管理组织体系进行层层审批，院内审批后需移交给相应的上级主管部门，该阶段负责任为设备科科长。
4.1.3生成计划书
年度预算计划清单通过上级审议后，设备科根据临床科室需求的轻重缓急、项目的复杂程度等安排采购时间表，项目负责人，生成计划书，选择合理的采购方式。该阶段责任人为设备科科长。
4.1.4项目论证
该阶段的责任人是医疗设备采购项目经办人。责任人在规定的时间内组织临床科室、医院设备采购监督管理组织体系及工程技术人员和其他相关人员进行设备采购的可行性论证。必要时开展市场调研工作。主要针对以下几个方面做分析：①社会效益分析;②经济效益分析;③技术可行性分析;④购置资金落实情况的分析。
4.2采购阶段
4.2.1招标采购
根据采购相关制度和要求，组织院内和院外招标工作，合理安排时间、场地。该阶段责任人为采购对外联络员。招标采购工作结束后，责任人整理好相关的招标资料移交给下一阶段负责人。
4.2.2商务谈判与合同审批
该阶段责任人为设备科科长，在收到上一阶段资料后，组织使用科室以及医疗设备采购职能工作组进行商务谈判，明确合同细节并进行合同的审批，签订采购合同，责任人将合同移交给合同档案归口管理部门，并将相关资料移交给下一阶段的责任人。
4.3验收与付款阶段
4.3.1设备验收
设备货到后，按医院相关验收管理制度要求，组织设备的开箱、安装、验收及培训工作，并将资料移交给下一阶段负责人，该阶段责任人为设备的专职管理人员。
4.3.2付款阶段
本阶段责任人为财务科负责设备的会计人员。在收到上一阶段提交的资料后和供应商开具的合法发票后，认真复核资料的真实性和完整性，完成付款工作和将相关会计凭证移交给档案管理人员。
5结论
基于上述医疗设备采购工作的组织形式和管理流程，各个阶段都有相应的责任人，相互监督，避免了暗箱操作的可能，下一个环节对上一个环节的资料进行二次检查，及时纠错，对每个环节都充分地监督，构建了一个跨部门、跨学科的精细化管理模式的采购工作职能团队，打破了传统的各部门之间管理脱节的缺陷，高质量、高效率地完成了医疗设备的采购工作。
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作者：魏菡 张玥婷 张海军
摘要：汽车制造业的暴利时代已经彻底结束，而如何通过生产流程压缩成本、提升效率也成为汽车制造业需要思考的问题。文章从分析我国汽车制造业总装车间设备管理流程现状入手，分析其中存在的问题，并且提出一种新的汽车制造企业总装车间设备管理组织模式和业务流程，并对新流程的应用进行评价分析。
关键词：汽车制造业 总装车间 管理流程 再造
一、汽车制造业总装车间设备管理流程现状
设备管理看似一项无关紧要的工作，但是其重要性不言而喻，因为其为一项独立的保证正常声场工作的后勤工作，且由由职能机构和人员来管理，他们在设备管理范围内有一定的决定权和对所属下级单位的指挥权。但是他们的下级单位和管理人员各有隶属的直线部门，同时接收直线部门的领导。笔者对我国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行调查研究，总结出常规企业都有四个管理层次，但是根据企业的规模和特色，并不是每个企业都拥有四个管理层，但至少有两个层次。这种组织结构的缺点是：其一，纵向等级层次多，响应缓慢，容易产生信息的失真。例如设备出现故障，需要修理。先由车间维修工修理，如果修理不了再由技术员去查找设备相关资料确定是否在包修期，若已过保修期，则根据故障情况和设备使用性能，确定是否需要大修，无论大修还是委外维修都必须经过层层申报审批才能得到执行。这样繁琐的流程，不仅使设备停机时间人为地延长，综合效益低下，甚至会影响正常的生产。其二，职能机构重叠，机构臃肿，管理人员比重大，管理费用高。例如某公司的发动机厂，职工人数仅有800人，而装备科就有40人，在其下属的4个车间内，每个车间有维修工8-12人，设备员2-4人。设备管理人员占总职工人数的十分之一。其三，横向沟通少，各个分厂之间和车间之间相对独立，互相沟通交流少，而且容易产生本位主义，难以协调一致。同时，信息只存在单个部门之间，分散在各个子系统里面，形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。其四，各分厂有自己独立的备件和工具仓库，库存积压大，造成资金和人员浪费。其五，职权下放过大，指挥不灵。公司的设备动力部对各分厂设备缺乏实质性的了解，决策易留于表面。
二、汽车制造业总装车间设备管理优化策略
（一）设备管理的流程再造方式的选择
管理流程再造作为一种全新的概念被国内引入，且迅速被很多企业接受，这种理论是由美国提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地實现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。目前常用的BPR法有全新设计法和系统改造法两种。前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，所以目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程，或进一步完善流程，其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里，更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。更快地是指尽可能快地提高设备维修保养响应速度，更省是指以更高的效率实现前两项任务和降低企业生产成本。
（二）设备管理流程的再造方式
从上文不难看出，我国当前汽车制造业的设备管理主要存在管理组织机构混乱及业务流程欠缺等问题，根据BPR的思想，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程，并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。各个分厂和车间不再从事设备管理工作，其下各级设备管理机构取消。设备统一由原来的设备动力部管理。同时在设备动力部下增设设备监控中心、信息处理决策中心、工具备件仓库、维修保养中心等。各部门分工明确，责任到位，但是又紧密合作。（1）由设备监控中心对各个分厂或者车间设备进行实时监控，出现任何问题，及时提交信息处理决策中心。（2）信息处理决策中心根据设备历史资料和监控中心提交的数据，做出保养、修理、委外维修或者连续供应商保修决策，并给出具体实施方案提交由设备保养维修中心执行。（3）保养维修中心根据方案安排人员实施方案。
（三）设备管理流程再造的关键问题
汽车制造业总装车间的设备管理流程再造还需要注意以下两点关键问题。首先，对企业而言，企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的，二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR，BPR是信息化得以推广实施的保证，只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系，信息化的成功才能成为可能。同样，BPR的实现需要信息技术的支持，信息技术为BPR的实施提供了许多先进的工具和技术，它帮助并促进%&’得以顺利完成。所以要把BPR和信息化有机结合。其次，业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式，重新设计企业营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨”的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益，必然会出现种种问题和矛盾，需要调整各方面的利益。同时，重视员工思想的变革管理，由于人们常常安于现状，不思变革，而BPR不但是组织结构发生重大变化，还改变了企业原有的文化氛围，因而实施中遇到的阻力很大部分是人为的，因而要有效实施流程重组，对员工的思想观念教育必不可少。
三、设备管理优化后的效果分析
部分汽车行业通过对总装车间设备管理的流程再造取得了一定的成效，主要体现在以下几点。职能上：设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务，发挥出专业优势，同时减轻分厂和车间的任务，为集中精力于生产创造良好的环境。流程上：重新设计现有流程，清除非增值活动，调整核心增值活动，充分应用BPR的基本规律方法，使设备管理流程更好、更省、更快。设备管理上：真正的把设备生命周期的作为一个整体统一管理，设备管理由被动管理转为主动管理。将BPR和信息化完美结合：信息化巩固了BPR成果，而BPR又为信息化发挥潜能提供了平台。组织机构趋于扁平化，缩短信息传递途径，响应速度快，透明度高，信息高度共享。仓库统一管理，可以有效的减少库存占用资金，有效的控制库存。
四、结语
管理的现代化决定了设备管理的现代化，也就是设备管理也要像现在的企业管理一样，融入集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化；设备维修社会化、专业化、规范化；设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展，对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求，同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题，能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争，具有很好的社会经济价值，具有广阔的应用前景。
参考文献
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作者：王立强 赵经通
部门名称层 次部门节点主管单位物资管理部三级流程名称编 号责任单位设备采购管理流程项目部A开始BC技术装备规划需求调查使用计划重大装备进行可行性研究《可行性研究报告》组织论证编制设备购置计划编制设备购置申请总经理审批分管领导审批不通过通过按综合项目管理信息系统要求实时录入项目信息参与重大设备订货进行设备市场调查设备订货组织设备验收进行设备市场调查设备订货组织设备验收和试车结束结束实时监控综合项目管理信息系统结束编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期
设备管理流程
部门名称层 次部门节点工程管理部二级集团工程管理部流程名称编 号公司设备管理流程项目部ABC制定设备管理制度制定施工设备管理制度制定设备管理细则审批设备购置计划重大设备配置论证设备需求计划调查设备需求计划监督检查设备订货编制施工设备购置计划编制维简设备购置计划检查、指导下属单位设备管理工作进行设备市场调查设备订货组织设备验收进行设备市场调查设备订货组织设备验收和试车建立设备管理台账审批设备报废申请报送设备统计报表建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划建立设备管理台账编制设备操作规程审批大修计划报送设备统计报表建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划、年终检修计划进行待报废设备技术鉴定设备报废申请报废设备处置设备报废申请报废设备处置编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期
设备基础管理流程部门名称层 次部门节点工程管理部三级集团工程管理部流程名称编 号公司工程部设备基础管理流程项目部AB开始C开始建立设备管理台账建立设备管理台账编制设备操作规程编制设备操作规程检查、指导建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划、年终检修计划建立设备维护及保养制度检查设备技术状况编制设备大修计划报送设备统计报表报送设备统计报表掌握设备管理状况不通过进行待转让、报废设备技术鉴定不通过进行待报废设备技术鉴定设备报废申请报废设备处置审核提出设备转让、报废申请提出设备报废申请通过分管副总裁审批不通过结束通过转让、报废设备处置转让、报废设备处置结束结束按综合项目管理信息系统要求实时录入项目信息实时监控综合项目管理信息系统结束编制人部门负责人陈强辉分管领导批准共 1 页 第 1 页签发日期
一、物资管理流程：
一、工程材料的分类
依据现有物资的基本情况，和公司成本核算的具体要求。现阶段物资管理工作将工程用材料分为大宗材料、低值易耗品、周转材料、油料(油料视同主材管理)。
(1)主材，是指工程中所用主要原材料如：水泥、碎石、中砂、沥青等(见附表主材名称一览表)。
(2)周转材料是指在施工生产中多次周转使用并基本保持原有实物形态并逐渐转移其价值的非一次性消耗工具性材料，包括路用、桥用钢模板，彩钢板房，油罐、水罐，电缆线等。(见附表周转材料名称一览表)
(3)低值易耗品是指价格在2000元以下、使用期限较短，单位价值较低，容易损坏，不能作为固定资产核算的各种用具及物品。(见附表低值易耗品名称一览表)
二、流程;
(1)主材管理流程：
a根据施工组织设计填报物资需求计划上报企管科、设备物资部、(见附表需求计划表)
b设备物资科审批;
c依据批复制定计划进行踏查和询价并讨论研究采购方案;
d根据采购方案与供货方签订物资采购合同(见附表物资采购合同); e进料过程;
1、 验收入库，开具运发料单(材料员)、
2、 建立日进料台账(材料员)、
3、 填写入库验收单(统计员)
4、 建立材料明细账(统计员)
5、 填写五日成本报表(统计员)总工审核财务对账、传给企管员，每五日
6、 填写月报表(统计员) f消耗过程：
1、 每日上报工程进度(质检员)
2、 到拌合站、路段采集每日材料数据(统计员)
3、 核对消耗数量和工程进度(工程经理、总工、企管员、统计员、)每五日一次。
4、 填写领料单、材料消耗汇总单(统计员)
5、 填写材料明细账(统计员)
6、 填写五日成本报表(统计员)总工审核财务对账、传给企管员，每五日
7、 填写月报表(统计员)，传给公司设备物资部。 g物资统计与财务对账
h年终实施决算、并成本核算。 i原始资料存档
(2)油料管理流程：(汽油、柴油)
a油料根据实际生产要求填写采购计划 b报设备物资科审批 c与供货方签订合同 d油料验收入库：
1、 过称、开据运发料单(油料员)
2、 取样留存(油料员)
3、 建立入库台账(油料员)
4、 填写入库验收单(统计员)
5、 建立油料明细账(统计员)
6、 填写五日成本报表(统计员)，总工审核财务对账、传给企管员。
7、 填写月报表(统计员)，传给公司设备物资部。 e消耗过程：
1、 填写油料消耗单(加油员)
2、 建立消耗台账(加油员)
3、 填写材料消耗汇总单(统计员)
4、 填写五日成本报表(统计员)，总工审核财务对账、传给企管员，每五日。
5、 填写油料消耗明细账(统计员)
6、 填写月报表(统计员)，传给公司设备物资部，每月20日。
7、 填写单机油料考核表(统计员)
8、 定期盘库(每月)和完工盘库(机务经理、统计员、加油员) g年终实施决算、并进行成本核算。
h原始资料存档、 (3)周转材料管理流程：
a填报需用计划应写明名称、规格、单位、数量、使用起止时间等内容(统计员) b报设备物资部审核进行统一平衡(设备物资经理、统计员) c公司能调配的办理物资调拨手续
d不能调配的经审批后授权项目采购(设备物资部编制计划,采购部门采购) e建立周转材料明细帐(统计员)
f按规定摊销(统计员)摊销标准见《设备物资应知应会手册》 g每月填报报表(统计员)
h每月对周转材料进行清查(设备物资经理、统计员)对丢失损坏的查明原因及时入账。
i与财务对账(统计员)
j年终实施决算、并进行成本核算。(全项目) k原始资料存档 (4)低值易耗
a填报需用计划应写明名称、规格、单位、数量、使用起止时间等内容(统计员) b报设备物资部审核进行统一平衡(设备物资经理、统计员) c公司能调配的办理物资调拨手续
d不能调配的经审批后授权项目采购(设备物资部编制计划,采购部门采购) e建立低值易耗明细帐分为(小型机具、管理用具、总务备品、检实验仪器) f按规定摊销 g每月填报报表
h每月对低值易耗品进行清查 i与财务对账
g年终实施决算、并进行成本核算。 h原始资料存档
(5)完工撤点流程：
a上报详细的撤点计划
b填报《项目设备物资撤点清单》和《资产变价处理审批单》(统计员)
c实施过程
1. 对变价物资询价(设备物资部门) 2. 选定出售对象(设备物资部门) 3. 与财务对账。(设备物资部门) d年终实施决算、并进行成本核算 h原始资料存档
二、设备管理流程：
1、设备进场流程：
(1)进场前管理流程：
A、根据施工组织设计编制需求计划(企管员、统计员)
B、需求计划报设备物资部、企管工程部审批，公司进行统一调配。
C、公司下发《项目设备平衡调整表》
D、对公司不能调配的机械进行市场调查(设备物资经理)
E、选择大型的、信誉好的出租方，依据《项目设备平衡调整表》、和需求计划编制《外租设备审批单》报公司设备物资部和企管工程部审批。
(2)设备进场管理流程：
A、依据公司下发的《外租设备最高限价》、《外租设备审批单》、《项目设备平衡调整表》与出租方签订设备租赁合同。合同中明确标明设备名称、规格型号、车主姓名、使用年限、进场日期、设备操作手基本信息、项目设备自编号、进场时油箱油量等。(主管经理、统计员)
B、填写合同审批表上报设备物资科、企管工程科审批。(统计员)
c、填写设备进场台账。(统计员)
C、对车主宣布项目对机械出勤、油料相关管理制度。(统计员) D、实际调查设备型号、生产能力和出厂日期。(主管经理、统计员)
2、设备在场管理流程：
(1)工长每日填报《工长报告单》主管经理审核签字、交统计员处。(工长)
(2)依据工长报告单和油料消耗单填写机械日统计台账(统计员)
(3)依据日统计台账填写《单机单车油料分析表》(统计员)
(4)填写《机械统计台账》(统计员)
(5)填写五日成本报表(统计员)，总工审核财务对账、传给企管员，每五日。 (6)填写月报表(统计员)，传给公司设备物资部，每月20日。 (7)月底与财务、车主对账。
3、设备退场管理流程：
(1)加油员依据入场时测量的燃油数量抽取燃油(加油员)
(2)与车主对账签订《机械费确认单》(统计员、主管经理、财务部)
(3)机械操作手签订退场单(劳资、后勤)
(4)填制退场去向调查表。(统计员) 相关表格：
《设备需求计划表》、《主要材料需求计划》、《监视和测量用具需求计划》、《项目设备平衡调整表》、《外租设备审批单》、《签约方基本情况调查表》、《外租设备台帐》、《内租设备台帐》、《合同签订审批表》、《主要材料明细帐》、《周转材料明细帐》、《油料明细账》、《低值易耗品明细帐》、《主材清产核资表》、《设备费用结算明细表》《物资清产核资汇总表》、《机械统计台账》、《五日成本报表》。
相关制度：《车队检尺制度》、《工长报告单的填写及传递》、《计算机管理制度》《设备物资管理人员应知应会手册》、《油库管理制度》、《运输车队管理制度》、《运输票据管理制度》、《设备物资工作奖罚制度》
1、各矿制定月计划：各矿每月末根据生产实际情况上报下月材料设备需求计划，公司组织评审;
2、周计划：各矿根据下周生产计划情况和月计划材料，按“一事一报” 原则上报下周材料设备需求计划;
3、材料请购报批流程：各矿每周上报1-2次材料请购单→矿长→生产部汇审→总经理审签→后勤部门及时根据材料设备申请单询价并报总经理审核价格后采购并严格考核质量;
4、急件流程：电话或网上扫描件传输形式报后勤部门→生产部审批→总经理审批→后勤部门及时根据各矿所需材料询价并报总经理审核价格后采购并严格考核质量→各矿在两天内补报告。
1. 海外项目部根据现场施工需求向国际公司上报设备、物资采购申请，经后勤保障部审议通过后报国际公司领导审批。
2. 审批通过后，按照集团公司有关规定需要上报的设备及物资购置计划上报集团公司审批，待集团公司审批后，根据设备及物资集中采购原则由集团公司组织，国际公司协助进行统一公开招标采购或在合格的供应商中邀请招标采购。其他设备物资按集团公司相关规定由后勤保障部根据《中铁十八局集团国际公司设备管理办法》和《中铁十八局集团国际公司物资管理办法》邀请三家以上合格厂商竞标，经过评议后，选定性价比高、知名厂商、符合现场要求的产品，把信息反馈给现场，与现场沟通后再报公司领导审批，审批通过后按采购程序签订相关合同。
3. 招标采购包括发招标邀请函、售标书、开标、答疑、评标、发中标通知书、合同评审、签订采购合同。
4. 签订采购合同后，厂商备货，租船订舱，按照合同规定日期交货，如需商检的设备物资提前进行商检，后勤保障部进行验货，出口报关，编制单据，安排发货。发货后，给收货方提供清关资料，包括：箱单、发票、提单、原产地证、保险单等。报关单、增值税专用发票的退税联、形式发票交给财务进行出口退税。
5. 货物到港后，海外项目部进行清关，点验，运货至现场;对照合同、协议规定及技术标准进行验收、入库并填写《新增机械设备验收记录单》、《入库单》等;对设备进行安装调试，做好安装试运转情况记录、移交记录、定期检查(包括精度检验)记录以及进行人员培训和设备评估等工作。如发现问题通知后勤保障部，由后勤保障部联系厂家协商解决。
一、设备使用人
1.1、提出 “设备用户需求标准-URS”
二、设备制造商(按下列顺序完成设备制造和交货) 2.1、确保设备制造过程质量计划
2.2、设备设计功能描述FDS(硬件描述和控制软件描述) 2.
3、编制设备P&ID图，电气控制图/传感器控制图(带控制点)。 2.4、部件关键性评估和风险分析
2.5、设备设计验证DQ。完成DQ验证后，开始设备制造和生产。 2.
6、设备操作SOP 2.7、设备维护保养SOP 2.
8、设备清洗SOP 2.9、设备现场验收FAT(设备制造商现场，这时设备的SOP文件都已完成)
2.10、设备交货现场验收SAT(设备用户现场)。如果FAT验收很详尽，则SAT验收时，可只检查货物发货的完整性，不必再做一次设备用户现场的SAT。如果FAT验收不够详尽，则SAT要做详尽。
(FAT和SAT的验证内容是相同的)。
2.
11、用户现场做设备安装确认IQ(设备供应商为主，用户辅助) 2.
12、用户现场做设备性能确认OQ(设备供应商为主，用户辅助) 2.13 用户现场做设备工艺验证PQ(用户为主，设备供应商辅助) 完成设备制造和交货的全过程
部门名称机械设备管理部层 次3 ZTYJ-B-SBB-3-002编 号部门主管领导机械设备管理部AB节点1开始流程名称概 要调出单位C机械设备调拨流程公司内部设备的调拨调入单位D2主要设备调配安排3审批调拨单项目设备调出申请项目设备配置计划4下达设备调拨通知单5设备检查维修、技术档案整理6联系运输、协助装车接机、办理移交手续、押运7单机档案整理固资调拨移交记录8台帐登记办理财务手续9结束公司名称编制部门中铁一局集团新运工程有限公司机械设备管理部密 级签发人共 1 页 第 1 页赵怀利 日 期2009年1月1日
设备调拨工作标准
编号：ZTYJ-B-SBB-3-002 第1页共1页
任务名称节点任务程序任务程序及管理点时限相关资料◇ 收集各项目进度信息，分析现有设备动态;设备安排C2◇ 编制公司年度主要设备安排、各个大型设备调迁表;管理点◇ 年度主要设备调迁及安排。任务程序◇ 项目部实地调查，提交本项目机械设备配置计划;◇ 公布项目设备安排通知◇ 设备调出项目提交本项目设备调出申请;◇ 发布机械调拨通知单;◇ 设备检查维修、技术档案整理;B3C3D3B4B7C7B9◇ 设备移交;◇ 设备装车、运输;◇ 设备押运;◇ 填报机械设备调拨移交记录;◇ 调出项目办理财务手续◇ 设备分户账登记;◇ 设备总台帐登记。管理点◇ 调拨单、移交记录、设备分户账、总台账2个工作日10个工作日主要设备安排、设备调迁表3个工作日2个工作日1个工作日1个工作日7个工作日1个工作日3个工作日项目机械设备配置计划、机械调拨通知单、机械设备调拨移交记录、设备分户账、设备总台账设备调拨1个工作日2个工作日1个工作日1个工作日 编制：郭卫东 审核：常兴旺
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