制度是员工行为的准绳,通过制度和观念双管齐下,共同提高全员对全面预算管理的重视程度。以下是小编收集整理的《酒店会议管理制度》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
会议型酒店战略成本管理体系构建
一、会议型酒店发展现状
(一)会议型酒店的内涵 会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店，其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施，所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义，一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地，能够独立承接和举办会议，并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显著特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在2007年起草了“会议饭店建设与运营指南”，该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。
(二)会议型酒店的特征 (1)住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多，所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数;(2)会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅，以及若干中小型会议室;(3)会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的35%，但并无硬性指标，比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看，会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心，餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动，传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低，在尚无国家级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下，只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出，目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为28%左右，低于美国会议型酒店所创造的35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开，承办会议的酒店通常也会出现在报道当中，会议型酒店十分注重周边环境，因为会议酒店不但要接待商业人士，某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住，因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店，这无疑让市场竞争更为激烈，巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险，会议型酒店的商业资本很少来源于民间，多数由政府投资或半政府投资经营，会议市场不断得到地方政府的重视，支持力度与日俱增。
会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一，只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后，会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中，而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支，在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影，这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点，强化会议型酒店发展，非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务，为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间，会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣，会议型酒店也被注入了活力，在一段时间内会议数量持续增长，使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时，党的十八大提出了“勤俭节约，拒绝浪费”的倡议，会议型酒店政府业务量势必随之降低，消费趋于理性和节约，在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局，通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式，从长远角度来看具有很高的现实意义。
二、会议型酒店成本管理问题分析
(一)成本管理误区 我国酒店成本管理始终存在一定误区，许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容，并将这两方面定位成本管理的最终目标，但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足，过度控制支出，在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支，致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此，许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环，问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面，在强调节约开支的同时还要求提高服务质量，仅重视效益成果而轻视经营过程，这样不但令酒店蒙受损失，而前来消费的客户也很难得到满意的体验，最后逐渐丧失竞争地位，许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境，十分不利于行业持续发展。此外，会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围，许多成本管理的重要因素没有得到重视，例如资金链、物流、信息管理等，管理要素的大量缺失，让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于，会议型酒店的成本管理主体非常模糊，长期将成本管理完全交给财务部门，在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限，财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态，成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工，普通员工完全没有参与到成本管理活动，对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心，而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失，参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的，积极参与成本控制的员工得不到奖励，而漠视成本控制的员工也不会受到处罚，成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱，想要解决这一问题，势必要扭转酒店管理层的认识误区，否则成本管理的收效很难有起色。
(二)经营战略深度不足 经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位，而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度，这一现状同样引发了许多成本管理问题，同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制，在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化，而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系，在可能产生成本的各个经营环境中严防死守，希望能够最大程度上降低费用，但在实际控制活动中却经常适得其反，例如许多酒店基于成本的考虑，减少会议室各类多媒体设备的数量，选择使用效果较差但价格低廉的会议设备，或者仅仅对大型会议室加强投资，而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水，甚至为了平衡支出，在餐饮及住宿环节实施控制，提高菜品和住宿价格，同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业，忽视细节的经营战略明显缺乏深度，对整个成本管理体系也十分不利，如此一来必将导致客户满意度降低，甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理，但将成本管理與经营战略相结合，从成本管理角度摸索战略深度，往往能够收获更为明显的控制成效。因此，会议型酒店要想适应复杂的外部环境，就必须提升经营战略深度，摒弃一味强调节约的成本控制手段，让成本管理体系结合经营战略，为成本管理过程提高技巧性。
(三)专业人才匮乏 会议型酒店是专业会议服务的主要提供方，但目前人才储备情况却不容乐观，前文所提到的成本控制执行力度低，专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比，国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间，这不仅关乎着服务质量，同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚，专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求，致使现阶段会议型酒店专业人才断层，许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授，实际工作中所发挥的作用十分有限。某知名点评网站曾针对50家国内会议型酒店进行过调查，具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店，在其中仅有10家，所占比例为20%;相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识，专业人才匮乏，而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历，人员流动性很强，包括主管级别在内的员工经常出现大的调整，这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。
三、会议型酒店战略成本管理体系构建
(一)明确战略成本管理体系 “战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇，它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动，企业通过战略定位来塑造产品与服务，在复杂的市场竞争环境中寻找出路，制定相关营销策略，定位消费者人群。对于会议型酒店来说，战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径，从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中，战略定位使关键的成本控制环节产生差异化，即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略，通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新，战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野，使得酒店自身能够明确业务优势，规避经营风险，让成本管理真正发挥出作用。
成本管理体系战略化，实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素，例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度，必须采用合适的方法，将众多影响因素逐一归类，然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调，想要让成本管理实现战略定位，除了系统分析地区环境外，还要运用合适的分析方法，例如外部环境分析法以及SWOT分析等。对于会议型酒店来说，在现阶段市场环境中所采用的优化策略，分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。
(二)利用价值链分析优化成本管理 价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理，避免了传统成本管理只关注内部成本消耗，将狭隘的分析视角转为多元化，让源头成本信息趋于完善，为企业提供更好的战略定制效果，进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手，有利于企业开展成本控制活动，取得更为优越的竞争条件，会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先，运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料，提升酒店经营战略定制起点，从多方面摄取成本信息与相关成本结构，让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息，让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前，并且逐一进行分析，从而加强对价值链中各环节成本信息的了解，进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理，首先对企业的经营环境进行考察，通过多样化渠道，对酒店上下游的关联方全面审查，让产业信息更加完善，综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化，帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手，包括潜在或明显的竞争对手，所以酒店在其中既可以扮演经营方角色，也可以站在客户立场进行分析，因此需要酒店提高自身经营策略深度，对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析，通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：(1)进行上游整合，考虑与供应商发展深入合作关系，控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系，便能从源头进行有效的成本控制，为酒店经营过程提供优质的原材料供应，最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后，以往的供应商利润便可以得到有效节约，公关成本可以均分于酒店经营成本当中，从战略角度来看，掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展，这将是一个巨大的竞争优势，可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。(2)获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中，竞争对手的信息往往很难被简单取得，即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以，可以抓住某些透明的信息，比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等，或者绕过竞争酒店，直接与其供应商或一般客户建立联系，通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息，通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势，扬长避短，考虑进一步加大差异，实施服务差异化战略，对会议市场进行细分，快速占领新的细分市场，使企业得到发展先机。(3)会议型酒店在构建成本管理体系时，同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部，对酒店内部价值链进行分析，其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等，通过对酒店内部价值链分析，将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动，例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等，其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动，例如原材料引进与多媒体设备返修等，以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动，不断提升服务质量和会议体验，将成本控制目标纳入到员工奖惩制度，合理规划成本，让员工也能够享受到增值活动所带来的利益，并且分担失败的成本控制责任，促进战略成本管理体系的完善。
(三)重视人才培养 专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键，在选择人才时，酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系，必然需要一支可靠的财务团队，确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整，在这一点上，酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中，许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为，使得会计资料趋于失真，这不但凸显出了酒店业财务管理问题，而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同，人员构成与酒店管理者息息相关，但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神，如果连财务部门也无法完全信任，那么战略成本管理体系仅仅是空谈，因为过多的人员制衡以及违法会计操作，非但不能实现成本控制，反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面，即使拥有出色的财务团队，成本控制依然需要全体员工来共同执行，当前我国酒店业人才主要集中在一线城市，某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员，因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。
综上所述，会议型酒店只有扭转成本管理误区，通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系，才能够从容应对复杂的市场竞争环境，充分掌握酒店自身优势，在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色，使成本管理真正得以发挥效果，从长远角度促进会议型酒店的持续发展。
参考文献：
[1]张卓青，华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》，《价格月刊》2008年第8期。
[2]王偉：《会议型饭店经营实践》，《饭店现代化》2006年第12期。
[3]刘海莹：《会议型饭店的特质——以北京五洲大酒店、北京国际会议中心合并经营的成功经验为例》，《饭店现代化》2006年第11期。
(编辑 向玉章)
作者：殷普春
摘 要 我国会议酒店市场营销中存在着目标市场定位不清、宣传销售力度不够、缺乏品牌意识和品牌营销观念等问题。要解决这些问题要明确目标市场定位、采用网络营销、促销形式手段多样化、品牌化集团化方向发展。
关键词 会议酒店 市场营销 问题 对策
目前会议酒店成为我国饭店客源市场新的热点之一，但相对于其他类型的酒店来说，会议酒店运转经营还不是很成熟，存在很多问题.因此分析我国会议酒店市场营销中存在的问题，研究其对策与措施具有现实意义。
一、会议酒店定义
关于会议酒店概念目前没有一个统一的界定，其中《会议饭店建设与运营指南(草案)》中定义：会议型饭店(convention hotel)是以会议为主要市场定位，并配套住宿、餐饮、会议、展览及相关服务等功能的单体饭店建筑。会议型饭店包含3个特征：第一，功能上，可以独立举办会议：第二，客源中,以会议为主要市场;第三，收入中，会议综合收入占到总收入的相当份额。我们将采用的是中国旅游饭店业协会于2007年起草的《会议饭店建设与运营指南〈草案〉》里对会议型酒店概念的定义：会议型饭店即以会议作为主要市场定位，并具有相配套的住宿、餐饮、会议、展览及相关服务等功能的单体饭店建筑。从定义中可以看出，会议酒店的主要市场目标是各类会议，主要功能除了住宿、餐饮等基本功能外，还应具备会议这一主要功能包括专业的会议场所、设备设施、管理和服务人员、会议服务及相关配套设施服务等。
二、我国会议酒店市场营销存在的问题
(一)目标市场定位不清。
据2010年中国会议酒店联盟对30个省(直辖 市、区)的调查，目前大部分酒店虽然在营销方面突出自己是会议型酒店，试图分割会议市场这块蛋糕，但在具体发展思路上，究竟是会议型酒店还是培训中心，是度假村还是商务型酒店，还很模糊。究其原因：一方面，因为一些会议型酒店是在原有设施的改造基础上承接会议相关活动的，所以在硬件设施的匹配及内部人员安排方面还不是很清晰，另一方面，在市场快速变化和多元化需求下，经营者走专业化道路，还是多元兼顾尚且没有明确认定，这也反映出会议型酒店这个新兴的饭店类型在具体认定上还有待完善，有待出台相关的统计标准和规范细节。要利用会议市场，需要会议型酒店进一步明确发展方向和定位，进而提供较好的会议服务产品。
(二)宣传、销售的力度不够。
会议酒店很少对公众有影响的宣传，甚至连一般宣传都难看见，极大地制约了会议酒店客源的持续增长。广州大部分会议酒店还没有专门针对会展商务的系统宣传，他们的营销和宣传基本都以大众消费者为目的，较少考虑会展商务客人的特殊要求。调查报告显示，绝大部分会议有三少：第一，销售人员少，51%酒店会议销售人员只有1-5个;第二，会议服务人员少，44%的酒店会议服务人员只有1-10个人;第三，宣传推广人员少，33%酒店市场推广费用在五万元左右。
(三)缺乏品牌意识和品牌营销观念。
品牌的形成需要企业长期有意识地经营，而一旦形成企业自己的品牌，企业也就获得了现代市场上最具价值的竞争力。但由于会议酒店从业者素质参差不齐，无品牌意识和品牌营销观念。同时相关法律未能得到有效实行，导致会议酒店短期经济行为比较普遍，从而导致不正当竞争行为的泛滥。
短期经济行为虽然可以一时获得较高的利润，但对其品牌的建设和长远发展产生了不利的影响。另外，国内许多会议酒店在开展营销活动时，以低价作为价格手段，去扩大市场。以价格为主要手段的竞争，严重扰乱市场秩序，不正当竞争在短期内作为个体的经营者而言可能有利可图，但从整个市场的长期发展过程来看，以这些手段赢得的竞争无疑是损害了自己的品牌。它不仅损害了对品牌营销至关重要的企业形象，也削弱了企业进行品牌营销的能力。过度和无序的竞争使经营者疲于应付，无心考虑企业可持续的发展，无力进行品牌营销。
三、我国会议酒店市场营销的对策
(一)明确目标市场定位。
在酒店业发展中，一个酒店要想取得竞争优势并获得持续发展，必须有清晰的市场定位。首先要对酒店的性质进行定位，是会议型、商务型还是旅游度假型。这个要根据当地的会议市场情况来定，不是每一个酒店都适合做会议酒店。先天的区域优势是会议酒店生存发展的关键因素。一些旅游城市由于缺乏大量的会议客源支持，不宜发展专业性的会议酒店。当地酒店应将会议接待作为辅助业务来经营，以满足地域性的会议需求为目标，从而避免盲目投资、重复建设所造成的浪费，以及过量开发所造成的市场供求失衡。其次是对酒店产品进行定位。要针对不同的客户，推出政治性会议、商务型会议、论坛、产品推介会、会中展、展中会等产品，以满足客户群的需要。
(二)采用网络营销。
酒店网络营销，就是通过建立以营销为主要目的的网站，将酒店的具体营销策略在网站予以推广，从而建立并扩大与其他网站之间及用户之间的联系，开拓网上销售渠道，扩大酒店销售收入。一是要做好网页设计。酒店的网页设计一是要精致，二是要方便。二是要保持定价透明度和灵活性。应增加客房定价透明度，建立合理的价格解释体系，向顾客提供客房相关产品定价程序，消除顾客对酒店客房价格的疑虑。另外，由于 在互联网上的客房价格随时可能受到酒店同行的冲击，所以应在网上建立客房价格自动调节系统，按照旅游淡旺季、市场供需情况和其他酒店价格变动等情况，灵活地制定价格。
(三)促销形式多样化。
1、電子邮件形式。酒店虽然可以通过多种渠道获得大量的个人EMAIL地址，但酒店所投寄的信息顾客不一定需要，容易导致顾客对酒店产生不良的印象。这就要求酒店互联网营销人员认真分析和严格审查客户资料，合理取舍，提高投递电子邮件的质量。
2、专业销售网。一般访问酒店销售网的顾客都带有预订 客房的明确目的，而专业销售网是他们查询的首选。
3、公共黄页。如著名的YAHOO，INFOSEEK，SOHU等网站专门为公众提供网站查询检索服务，顾客在输入关键字后便可找到自己所需的信息。同专业销售网一样，这类广告也存在酒店网址被淹没的危险，这就要求酒店网址具有相对易查询性。
(四) 品牌化、集团化方向发展。
品牌已成为企业的核心资源。就会议酒店而言，广义的品牌包括“三品”：承接和举办品牌会议，建设会议品牌;追求品质服务，建设品牌服务;培养员工积极良好的职业品格，三品融合才是真正的品牌。我国会议酒店的品牌建设初期，还没有形成真正的品牌体系，会议酒店的品牌发展与建设有很大的发展空间。行业品牌化、集团化将成为今后会议酒店发展的主方向。品牌可以通过历史、影响、专业化程度、品质保证等进行塑造，如是否主办过重要国际国内会议;是否获得国际相关会议组织的认可与支持等。□
(作者：广东机电职业技术学院教师)
参考文献：
[1]凌强，石长波.饭店会议经营对策的思考.商业研究，2005(17).
[2]张卓青.会议酒店的营销特征及策略研究.企业参考，2008(08).
[3]刘敏.澳大利亚会议酒店发展经验及启示.商业时代，2008(14).
[4]程露悬.论广州新会展中心的形成对广州酒店业的影响.旅游学刊，2002(02).
作者：周金玉
【摘 要】随着我国经济的不断发展，会议酒店的规模也不断扩大，但是因为发展时间较短等原因，仍然在其市场营销中存在诸多问题，如对于定位准确的目标市场把握不准、缺乏足够的宣传与销售力度、品牌意识以及营销观念不足等。这些问题已经严重影响了会议酒店的发展，因此，要准确定位会议酒店的市场目标，大胆创新，采取网络营销或者是促销等营销手段，促进会议酒店的发展。
【关键词】会议酒店；市场营销；策略
随着设计经济发展水平的不断提高，会议酒店已经发展成为吸引客源的一种重要类型，但是，与其他类型酒店进行比较，可以发现会议酒店的具体营销过程还不是非常的完善，仍旧存在诸多问题。所以，对会议酒店市场营销策略进行分析研究，有着非常重要的现实意义。
一、我国会议酒店在市场营销中存在的主要问题
1.对市场目标的定位不清楚
当前，绝大多数酒店在营销领域内强调自身是会议类型的酒店，其目的显然是想在会议市场领域内赚取利润，但是在涉及到具体的发展理念上仍旧比较模糊。之所以出现这种情况，一是由于部分会议类型的酒店只是对以前设备进行简单改造后就承接各种会议活动的，因此在对硬件设施进行相关匹配以及进行内部人员的相关安排方面不能非常清晰；二是市场情况变化迅速，多元化需求趋势日益明显，在这种情况下，会议酒店选择专业化发展方向还是选择多元化发展方向还没法确定，这反映出了新兴的会议酒店在选择具体的饭店类型方面还需要近一步完善，还需要近一步对细节做出规范。
2.缺乏足够的宣传与销售力度
从目前情况来看，会议酒店对公众产生影响的宣传非常少，甚至缺少一般类型的宣传，这就直接限制了会议酒店在客源方面的增长。如上海等地的巨大多数会议酒店甚至没有针对会展类型的商务活动进行必要的宣传，其营销一般是把大众消费群体作为主要的目的，而忽略了会展商务类型的顾客的要求，在这营销理念上是存在直接错误的。
3.缺乏品牌营销观念以及品牌意识
可以说，品牌的形成需要长时间的企业有意识的维护和经营，在企业形成自己所有的品牌时，企业也就具备了在市场竞争中最有力的竞争力。当前，会议酒店在品牌构建方面存在着巨大问题，如人员素质高低不等，没有品牌意识以及营销品牌的科学理念。此外，相关法律法规没有得到贯彻执行也造成了会议酒店普遍存在的短期性的经济行为，也进而造成了各种不正当竞争情况的出现。
二、做好会议酒店市场营销的策略
1.清晰定位市场目标
在酒店的发展过程中，要想获得长久发展，就必须对市场目标进行清晰的定位。一是清晰定位酒店性质，确定是做商务型酒店、旅游度假型酒店还是会议型酒店。酒店性质的选择需要从实际的市场情况出发，可以这样说，并不是每一家酒店都能够做会议酒店。在会议酒店的发展中，先天区位优势不容忽视。在部分旅游城市中，因为没有巨大数量的客源作支撑，酒店就不适合选择专业性会议酒店的发展方向，而应该把会议接待当成酒店发展的一个部分，满足市场需求，同时也避免了建设上的浪费；二是清晰定位酒店产品。酒店要根据客户的不同要求，积极推出政治性、商务型、会展以及论坛等多种类型的会议服务，以满足不同客户的特殊要求。
2.采取网络营销方式
酒店采取网络营销的方式，就是建立目的明确的营销类型的网站，把酒店所采取的具体营销策略通过网站这种形式进行推行，达到增强同其它网站和用户间联系的目的，从而成功的开拓出网络营销途径，实现酒店收入的增加。首先要做好网站的设计工作，一要做到方便登陆者操作和页面美观；二是要保证执行具有灵活性以及透明度的定价，以消除人们对于酒店入住价格方面的疑虑。此外，网络上挂出的价格很容易被同行业的竞争所冲击，因此要及时根据情况来对网上的客房价格做出调整。
3.多样化的促销形式
（1）电子邮件。酒店可以经由各种各样的方式获取巨大数量的客户EMAIL信息，但是这些酒店邮件投递的指向者可能并不需要酒店服务，而且很容易使这些潜在顾客产生厌烦感。因此，酒店负责电子邮件投放的工作人员一定要仔细挑选所有的客户资料，提高电子邮件投放效率。
（2）专业的销售网。在一般情况下，进入酒店销售网站的人都有着较为明确的订房目的，在这种情况下，专业的销售网将会极大的吸引客户去选择。
（3）公共黄页。较为知名的门户网站如雅虎、搜狐等，为公众提供一种免费的网站查询服务，在客户输入自己想要查询的内容后会反馈出符合条件的检索内容，这种情况下就要求酒店的网址一定要有着较为明确的查询性，避免被掩埋的众多的酒店网址中。
当前，我国会议酒店的发展规模不断扩大，但是仍然在其市场营销中存在诸多问题，如定位目标市场不清晰、缺乏足够的宣传与销售力度、品牌意识以及营销观念不足等。这些问题已经严重影响了会议酒店的未来发展，因此，准确定位会议酒店的市场目标，大胆创新，采取网络营销或者是促销等营销手段，是会议酒店未来发展的出路所在。
参考文献：
[1] 程露悬.论广州新会展中心的形成对广州酒店业的影响.旅游学刊.2010（02）
[2]刘敏.澳大利亚会议酒店发展经验及启示.商业时代.2008（14）
[3] 张卓青.会议酒店的营销特征及策略研究.企业参考.2008（08）
[4] 凌强，石长波.饭店会议经营对策的思考.商业研究.2009（17）
作者：孙鹏
一、目的
为规范酒店各项会议及各类培训流程，统一会议管理模式，减少会议数量、缩短会议时间，提高会议质量，特制定本制度。
二、职责
(一)行政管理部或办公室负责会议管理，所有重要会议要在酒店领导批准后到办公室登记备案。
(二)会务工作主要由行政管理部或办公室承办;其他部门主办或召集的会议，由行政管理部报批，并应予协助，部门例会除外。
(三)除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政管理部或办公室整理、分发、立卷、存档。
三、会议分类
(一)、日常菜品及服务会议制度
1、主持与记录：办公室文员，由总经理主持
2、召开时间：每天10:10。特殊原因需要延迟或延期召开的由办公室提前通知。
3、参加人员：部门主管、厨师长、销售部、服务部
由于出差等特殊原因不能参加例会的，应提前向部门负责人请假。
4、会议内容：反馈上一天工作中发生的菜品问题，服务问题及客人反馈意见。总结工作中不足，解决发生的问题，杜绝问题的延续发生方法，确定解决人，解决时间及监督人。
(二)、酒店周总结计划会制度
1、主持与记录：由人力资源部或办公室召集，总经理主持，董事长列席，办公室负责会议记录。总经理未列席会议时，由部门之间协商解决。
2、召开时间：每周一上午10：10与菜品服务会同时举行。特殊原因需要延期召开时由办公室提前通知。
3、参加人员：前厅各部门主管、传菜部、销售部、服务部、厨房。由于出差等特殊原因不能参加例会的，应提前向人力资源部或办公室请假。
4、会议内容：
(1)上周日常运作情况的总结。
(2)各部门汇报上周工作任务完成情况，计划落实情况。着重介绍在任务执行过程中出现的问题。 (3)全体与会人员就工作中所遇到的问题进行发言。 (4)汇报本周工作计划。
(三)、会议召开
(一)会议安排：
1、凡涉及到多个部门人员参加的会议或由于阶段工作需要临时召开的会议，会议召集部门应在召开前1-2天将总经理批准后的会议通知单报行政管理部，由行政管理部进行统一安排，方可召开。
2、行政管理部每月统一编制例会会议计划，与月排班表同时公布。
3、凡公司已列入会议计划的会议，如需改期，或遇特殊情况需临时安排其它会议，组织部门应提前2天报总经理审批并报请行政管理部调整会议计划，未经行政管理部调整的，任何人(部门)不得随意调整正常会议计划。
4、各部门工作例会必须服从公司的统一安排，各部门小会不得安排在公司例会同期召开，应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。
5、会议一经确定，与会人员应预先做好各项工作安排，原则上不可请假缺席或迟到，遇特殊情况须提前向总经理请假，获得批准后方可指派专人代为参加，会后应主动询问会议内容及交办事项，确保会议布署的各项工作按时保质完成并对工作结果负责。
(二)、会议召开及传达：
1、应明确酒店会议的目的，酒店会议的目的是解决问题提高效率，因此会议应明确主题，不开无边际的会议。
2、参会人员在会前应明确会议要研究的议题以便准备好相关文件材料。
3、与会者的发言要言简意骇，一般发言不可过长，会议组织者或主持人在开会前应该就每个人的发言时间予以统计和控制，时间到后，无特殊情况不予延长。每次开会中应该强调发言的时间要求。
4、重要会议决议或记录未正式公布前，与会者不得提前透露会议内容。
5、与会人员必须用正式的会议记录本做详细的会议记录，以便于会后向部门员工准确传达会议精神，落实各项工作任务，行政管理部将不定期抽查与会人员的会议记录。
6、公司会议的会议纪要由行政管理部专人负责整理并由酒店领导审阅签发，会议纪要应分发给与会人员，必要时，分发给相关部门。其它会议由召集部门责成专人负责记录整理，由主管领导审阅签发并编号存档。
7、会议结束后行政管理部或其它会议组织部门负责将问题进行汇总、分类，并将会议中对各部门工作的要求进行整理、分类、下发。公司会议决定事项的督办、检查和追踪由行政管理部专人负责，根据规定的时间节点逐项跟进，并在下一次例会前将各部门完成情况报公司领导。
四、会议签到
酒店级会议召开时，会议责任人须提前准备好《会议签到考勤表》。会前5分钟，安排专人在会议室或会议地点入口处组织签到。部门级会议召开时，会议责任人进行实地考勤。
五、会议纪律
1、要严格遵守会议的开始时间，提前5分钟到达会议现场。不得缺席、迟到、早退，会议记录人员登记到会情况。迟到、早退、中途缺席一分钟内则赞助10元，迟到、早退、中途缺席每超过一分钟增加10元，依次累加。如需请假需经酒店负责人批准。无故缺席者，赞助50元。
2、管理级别以上人员共同参加的为中层会议，中层会议应至少提前一天通知。迟到、早退、中途缺席的则缴纳100元赞助费，迟到、早退、中途缺席每超过一分钟增加10元，依次累加。
3、所有参会人员在开会期间应将手机等通讯设备设置为无声或震动状态。会议期间，所有与会人员不得看报纸杂志、听音乐、接听手机等做与会议无关的动作。发现违反以上情况者，一次赞助10元，每次会议最多可成长10次。
4、会议需要表决时，原则上采取少数服从多数的方法，特殊情况可集中，一经会议决议之事，应按期完成。管理级别未能兑现承诺的每次赞助100元。对于需要在会议上讨论的问题，提前与会议发起人沟通，以便于及时通知所有参会人，在提出问题的时候应该同时提交对该问题的解决方案。
本制度由行政管理部负责解释，如有未尽事宜，将按酒店相关规定执行。
梅易非
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15、
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盘州国际花园酒店
会议管理制度
为规范酒店会议管理程序，提高总体决策力及办事效率，有效地部署与协调工作，研究解决重大事项的解决方案，及时预防和纠正工作中存在的问题，进而顺利完成各项经营目标，保证酒店各项管理工作规范、科学、高效、有序，特制定本管理制度。
一、会议类别
本制度所指的会议包括：经营管理委员会、每日晨会、月行政会议、财务分析会、质量分析会、培训总结会、班前班后会、年初工作指导大会及年终总结大会等。
(一)经营管理委员会会议
人员组织结构：公司董事长及总经理担任主任，常务副总经理担任副主任，各职能部门负责人为经营管理委员会成员，由董事长或总经理根据公司实际情况不定期组织召开。
会议职能：会议主要研究和决策对公司发展和管理的重大事件，制定经营目标及发展战略，讨论、修改、决议公司管理规章制度、薪酬制度、绩效考核、人事任免、机构设置等有关重大事项;讨论、决定各部门负责人的工作责任指标，并就一定时期工作事项做出研究、决策、部署和安排，评估各部门工作表现情况。通过集思广益，寻求公司经营管理的最佳方案及解决问题的措施。
(二)年初工作指导大会及年终总结大会
由酒店董事长、总经理对各部门工作进行部署与指导。年终总结大会由总经办、市场部、人事部负责总体组织与策划，会议主要由各部门负责人分别汇报工作总结及下一年工作计划、表彰优秀员工、优秀部门等事项，总结过去一年取得的成绩及不足之处，表彰先进、激励士气、团结一致。 盘州国际花园酒店
(三)每日晨会
目的：及时了解当天的客情，反馈昨日经营情况和宾客意见，有利于总经理合理布置当天工作，同时有利于各部门临时协商相关事宜。 时间：每天上午8：30 主持人：副总经理
参加人员：总经办成员、各部门经理、主管 会议议程：
1、总值经理汇报总值情况
2、前厅部大堂副理记录情况、客诉情况
3、餐饮部报告客情及重要宴请
4、市场部报告客情及大型活动，重要宴情
5、客房部报告房务情况
5、财务部汇报收入情况及工作情况
6、安保部、工程部报告设施保养、日常维修、消防安全情况
7、人事部报告工作安排、人员招聘、食堂、宿舍等后勤情况
8、其他部门相关工作协调
9、主持人协调当日工作情况，发布工作指令 会议地点：4楼会议室
(三)月行政会议
目的：总结分析上月经营情况和服务质量情况，有利于总经理合理调整思路，传达下月工作要求，各部门下月工作计划，有目标进行，同时有利于各部门之间的协调与沟通。 时间：每月初第一个星期一上午8:30 主持人：总经理
参加人员：总经办成员、各部门经理、主管 记录人：总经办 会议议程： 盘州国际花园酒店
1、各部门经理总结汇报上月工作，当月工作计划
2、各部门工作协调
3、总经理布置下月工作任务及总结 会议地点：4楼会议室 (四)财务分析会
给酒店总经理如实提供经营状况和结果 目的：有利于总经理室正确发布工作指令。 时间：每月初5日前(根据具体情况确定时间) 主持人：总经理
参加人员：总经理室成员、各部门经理 记录人：总经办 会议议程
1、财务汇报上月经营情况、各部门、人事费用、管理费用、财务费用，营业利润。
2、各部门分析部门费用，比对数据
3、主持人总结 会议地点：4楼会议室
(五)质量分析会
目的：科学分析当月酒店整体服务质量情况，结合质检情况，为下月各部门培训主题提供依据，同时有利于各部门及时发现存在问题并加以整改，促进酒店整体服务质量的提高。 时间：每月末(根据具体情况确定时间) 主持人：总经理 参加人员：各质检成员 会议议程
1、当月质检情况及分析报告
2、各质检成员服务质量分析及下月整改计划 盘州国际花园酒店
3、典型案例分析
4、主持人总结 会议地点：4楼会议室
(六)培训总结会
目的：总结当月培训情况，及时了解各部门培训的问题，提高各部门培训员的培训能力，同时为下月的培训主题提供依据，切实有效地提高服务质量。
时间：每月末19：00(根据具体情况确定时间) 主持人：人事部
参加人员：质检成员、各部门培训员 会议议程
1、总结当月培训情况
2、各部门培训员总结部门培训情况及下月培训计划
3、部门之间交流经验
4、质检成员针对培训提出合理化建议
5、主挂人布置下月培训计划 会议召集：人事部 会议地点：4楼会议室
(七)班前班后会
由主管(领班)召集并主持部门员工参加的会议 会议主要内容：
1、检查员工仪表仪容
2、总结上一班完成任务情况，分析存在的问题，做好现场培训
3、安排本班次的工作任务，提出新的要求和意向
4、传达部门经理的有关指标和指令
(八)酒店员工大会
根据总经理的指令：由人事部组织召集酒店全 体员工召开的大会 盘州国际花园酒店
二、会议安排
1、小会服从大会，局部服从整体，临时会议服从例会。会议的优先顺序为：酒店例会类、酒店临时行政会议类、部门会议类。因处置突发事件而召开的紧急会议不受此限。
2、会议主持人和召集部门分别做好有关准备工作，拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案等材料;总经办、市场部及相关部门须提前做好会务准备工作：如会场布置，备好座位、会议所需设备用品等;
3、会议结束后，有关部门须在会后24小时之内整理发布《会议纪要》或《会议记录》。总经理会议，由总经办负责记录，部门会议由部门文员记录，《会议纪要》或《会议记录》发放后，须报总经办备案一份，原件交酒店档案室存档保管。
四、会议纪律
凡是会议，所有参会人员须遵守以下规定：
1、准时到场参加会议，并在《会议签到表》上签到，严禁代签，一经发现视为旷会，一次罚款20元，未能参加会议者，严格办理请假审批手续，迟到或早退罚款10元/次，缺席罚款20元/次。
2、开会前，会议召集人须明确会议议题，并通知会议参加人员。 参会者提前拟好会议发言提纲，发言时简洁明了，允许持有不同观点或保留意见，会上一旦形成决议的事项，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。
3、凡属工作部署性质的会议，尽量避免在会上进行讨论性发言。
4、严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前参会人员不得私自泄露会议内容，影响决议实施。
5、会议期间应将移动通讯工具关闭或置于震动位置，特殊情况需会议期间联络，应到会场外接听，以免影响会议效果。
6、会议期间未严格遵守会议纪律，一经发现，一次罚款10元。 盘州国际花园酒店
五、会议精神的督办
总经办负责对会议有关决定事项实施情况进行检查与监督，对会议决定事项进行分类整理，按照会议要求的时间以通知形式对有关负责人和负责部门进行逐项督办，并定期向酒店领导汇报。
六、本管理制度归盘州国际花园酒店所有，自下发之日起生效。
xxxxxx管理有限公司
人事行政部【20xx】0xx号 签发人：总经理
关于会议制度修订及落实执行通知
各部门/员工：
为了提高工作效率及执行力，落实会议各项制度及要求，特修改各项会议内容，本会议内容自2017年11月2日生效，同时原会议制度停止使用，具体如下
一、周例会
例会次数：每周
一、周
二、周
三、周
四、周五。 例会时间：上午9:00。 会议时间:30分钟内。
例会人员：总经理及各部门负责人(须着工装)。 会议签到：参会人员需签到，无签到视为缺席。
会议主持：人事行政部(流程：签到—点名—汇报—总结—结束)。 发言内容：昨天工作事项完成情况，今日工作安排，特殊事项安排等。 会议纪要：行政专员(当日提报会议纪要)
二、专题会及其他会议 例会次数：不定期。
会议时间:60分钟内(特殊专题会议时间超出另行通知)。 例会时间：另行通知。
例会人员：另行通知(须着工装出席)。 会议签到：参会人员需签到，无签到视为缺席。 会议主持：会议组织人。
会议纪要：行政专员(2日内提报会议纪要)
三、奖惩条款
1、各项会议提前5分钟到达会场迟到，处罚50元/次/人。
2、各项会议参会人有事未参加，处罚50元/次/人。
3、各项会议参会人手机响、震动及接听电话，处罚50元/次/人。
4、各项会议期间使用手机，处罚50元/次/人。
5、各项会议中途离开，处罚50元/次/人。
6、以上事宜执行无任何理由，不请假者处罚100元/次/人。
7、会议组织通知人至少提前20分钟在微信群内通知，5分钟未回复必须电话通知并在群里回复。
8、因未通知到位，导致参会人未参加、迟到等情况，处罚通知人50元/人。
9、所有罚款事宜会议结束后记入会议纪要，会议之日起1个工作内由人事部填写《奖惩单》总经理审批，填写每逾期1天扣罚50元/天，以上罚款均从本月工资扣除。
10、财务做好罚款数额统计，并纳入活动基金中做后续活动使用。
11、会议结束后，参会者把座椅归位。
12、每场会议结束人事或会议通知人需通报本场会议参会人员违规情况，不通报漏通报扣罚50元/次。
xxxxxxxx管理有限公司
二〇一七年十一月二日
抄报：总经理
抄送：各部门并签收，档案部存档
公文排版样式
文头的字体：一号黑体字、加粗、红色、居中 发文字号的字体：四号仿宋体、黑色 标题的字体：三号黑体字、加粗、黑色、居中 主送 抄送机关的字体：四号仿宋体、黑色
正文的字体：四号仿宋体、黑色、首行缩进2个字符、1.5倍行距 附件的字体：四号仿宋体、黑色、首行缩进2个字符、1.5倍行距 日期的字体：四号仿宋体、黑色、 “零”可写为“○”
1 范围
本标准规定了公司工作例会的会议管理要求。
本标准适用于本公司各项会议和工作汇报。
2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。 3 职责
3.1 总经办负责本标准的制定、修改和实施监督。
3.2 各部门负责本标准的实施。
4 工作例会
4.1 例会基本原则
4.1.1 工作例会制度按各种会议层次，分别由负责人主持。
4.1.2 为避免会议过多或重复，公司正常性会议纳入例会制：原则上要按例行规定的时间、地点、内容组织召开。
4.2 会议管理
4.2.1 公司员工大会(每季度一次)。总结上季工作情况，部署本季工作任务，经营发展情况，表彰奖励先进。
4.2.2 经营活动分析会(每月一次，主管以上参加)。汇报分析公司目标任务执行情况和经营活动成果，评价各方面的工作情况，肯定成绩，揭露问题，提出改进措施，不断提高公司经济效益。
4.2.3 安全工作会(含治安、消防工作、相关人员参加，每月一次)。总结签约安全生产，治安、消防情况，分析处理事故。检查分析事故隐患，研究确定安全防范措施。
4.2.4 公司管理人员周例会(每周一下午2点)。总结评价上周公司经营工作情况，安排布置本周工作任务。
4.2.5 部门级会议：由部门经理根据本部门实际情况，定期或不定期召开。
4.2.6 办公室每周(月)底前统一编制上周(月)工作情况，下周(月)工作布置印发到公司各部门负责人并按期填报。
4.2.7 凡已列入计划的会议，如需改期或特殊情况并安排新的其他会议时，召集部门应提前二天报请办公室调整会议计划，未经批准任何人不得随便打乱正常会议计划。
4.2.8 对于参加人员相同，内容接近，时间相适的会议，办公室有权安排合并召开。
5 动力部工作例会
5.1 召开时间，定在每周一中午9：00，紧急情况动力部经理临时确定。
5.2 召开地点，公司小会议室内。
5.3 参加人员为动力程部全体成员。
5.4 会议由动力部经理主持，议程如下：
5.4.1 动力部经理通报目前公司状况。
5.4.2 动力部各成员汇报上周工作和计划下周工作。
5.4.3 动力部经理对各动力部成员近期工作进行评述，安排下阶段的工作，对各成员提出具体要求。
5.4.4 传达公司有关指示。
5.4.5 员工内部业务及思想交流、探讨。
5.5 动力部文员记录和整理会议内容。
6 温泉部工作例会
6.1 会议形式
“部长班前会”、“员工班前会”、“部长周例会”是温泉部的三种例会形式。
6.2 员工班前会
6.2.1 地点： 停车场
6.2.2 形式： 站立式
6.2.3 程序：
a)
b)
c)
d)
e) 由部长发口令：“立正”; 部长发口令“稍息”; 检查仪容仪表，点到; 由部长布置本班次的工作任务; 练习三项礼仪，背诵温泉宗旨。
6.3 部长班前会
6.3.1 地点：停车场
6.3.2 时间： 员工班前会前10分钟
6.3.3 形式： 站立式
6.3.4 程序：
a)
b)
c)
d)
e) 由主管发口令：“立正”，“稍息”; 由主管布置本班次工作任务; 由各班组部长提出需协调解决的问题; 主管进行回复，并统计上报部门经理; 由主管带领举右手，宣誓《温泉宗旨》。
6.4 部长周例会
6.4.1 地点：会议室
6.4.2 时间：周一至周五下午17：30分
6.4.3 形式：圆桌会议，各班组所有管理人员需到场参加会议，按以下顺序依次出席：前厅部、男宾部、女宾部、休息厅、露天部、保健部。保持会议过程中坐势端正。各部门由一名负责人汇报工作。
6.4.4 程序：
a)
b)
c)
d) 到会主管、部长在《温泉部部长例会记录本》上签到。 经理主持会议，宣布会议开始。 各班组部长按顺序汇报， 汇报完毕后，依次进行。(发言期间不得有人无故打断)。 部长发言：其一，对前一周班组工作情况总结;其二，做出下周班组工作计划。其
三，上报需协调工作。
e) 主管级以上人员发言：其一，总结上周工作情况;其二，通报下周工作计划。 f) 部门经理发言：通报经理例会内容，对上周班组的各项工作进行点评及部门相关工
作的安排。
g) 宣布会议结束。
7 营销部工作例会
7.1 例会时间：
7.1.1 客户经理每天早上8：30、下午16：40例会;
7.1.2 每周六上午9：00客户经理周工作汇报;
7.1.3 每月第一个周六所有人员市场人员月总结会;
7.1.4 每月10号召开客户经理应收款专场会议。
7.2 例会地点：根据会场情况待定
7.3 例会内容：
7.3.1 每日客户经理工作会议早上汇报一天工作计划，下午总结一天工作成果;
7.3.2 每周客户经理工作汇报，总结一周工作进度，分析市场情况，相互学习;
7.3.3 每月一次市场月工作总结，所有市场人员汇报市场动态、产品组合、分析各自市场情况;
4、每月10号应收款专场会议，督促应收款回款进度。
7.4 参会人员：部门相关人员
7.5 会议主要流程
各市场人员总结每日、一周、每月工作情况，并拟订次日、下周、下月工作安排。学习公司政策，市场开拓知识。及时将公司的政策发布到市场上，客户的手中。就市场开拓情况总结，找出新的突破点。应收款回款情况分析，加快回款进度。
7.6 例会秩序：
7.6.1 所有与会成员应当保证会议进程高效、有序，在轻松、活跃的气氛中及时沟通工作信息。
7.6.2 与会人员着工服参加会议，与会成员不得在会场大声喧哗，不得有抽烟。
7.6.3 参加例会不得迟到或早退，违反两次按缺席一次处理。
7.6.4 因特殊情况不能参加例会，需向部门经理作请假，经批准。否则按缺席处理，并做如实做好会议记录。经与会人员签字认可。
7.6.5 与会人员手机一律调到震动状态。没有特殊情况不容许接电话。
8 餐饮部工作例会
8.1 每周一次部门例会。
参加人员：部门经理、厨师长、副经理、主管、部长。
会议内容：总结上星期的工作，及对下星期工作的讨论及实施。
8.2 餐前、餐后会制度
每天各一次的餐前、餐后会。
参加人员：部长、服务员(特殊情况，经理参加)
会议内容：检查员工仪表仪容、宣读餐前准备情况，及需要弥补的地方。
8.3 部门员工大会
每月一次员工大会。
参加人员：全体餐饮部人员
会议内容：告诉每位员工上月的总营业额，及上月在工作中出现的问题，在下月内注意避免的地方，及应提高的内容。
——上海国际会议中心的总经理王济明先生
今天中国旅游饭店业协会举行2007(首届)中国会议酒店发展论坛，我觉得会议型酒店发展在近十年发展得比较快。真正要对会议型酒店这样的一种理解、这样的一种运作，除了一些老的、比较成熟的、少量的酒店之外，大部分还都是新的酒店，可能我今天是最后一个发言，前面的专家、老总、行业内的一些资深总经理肯定在会上讲了很多有关会议型酒店的结构、管理、营销。归根到底，大家从四面八方到这里来开会，大家都是想怎么样把会议型酒店的服务接待工作搞好，怎么样使它盈利，我想可能就是在这些方面。
我做会议型酒店运行，差不多做了七年，我以前是在商务型的酒店，就是原来上海的和平饭店。到了国际会议中心以后，2000年去了以后感觉到会议型酒店的平台很大，建设很广，运作方式都不一样，逐渐得到了管理和服务上的新体会，和在座的各位同行、各位领导进行交流。
现在会议型酒店其实是一个新型的、复合型旅游饭店。为什么说是复合型?因为会议型饭店基本配置和旅游酒店、商务酒店不一样。有一种酒店就是酒店和会议中心分开，就像这里是分开的，香港的国际会议中心和后面两个酒店谈妥了条件，空中把它架起来。另外一种是单纯的会议中心，它不是会议饭店，而是会议中心，其实在这样的会议中心也不少。像在美国夏威夷的会议中心，他们的服务全部是招标的，只是提供场地，我们也去考察过。他们的服务成本最低，这样一种都是当地的旅游部门，或者是股份制的，通过招商、招标来接待会务。我们看到他们有很好的厨房、会场，但没有很好的客房，这是一种。还有一种是现在的酒店去开发会议功能的，这个会议是否属于会议型酒店，这个定位很难说。我们要去考察它究竟属于会议型酒店好还是商务型酒店好，还是旅游度假的酒店好，这就成为了做老总的或者做营销的一个烦恼，为什么?我的产品在推出时是以什么样的面貌推出，我们要去定位，这个非常重要。不然的话，如果你不是会议型酒店而定位为会议型酒店，结果对商务市场就会有影响。因为商务型市场、散客市场，这些客人不大愿意到会议型酒店，因为会议型酒店是整个团队的活动，它有大起大落，进出繁忙，人流量多的情况。
有一次我和蒋秘书在北京国际饭店碰到的时候，我说：营业收入，应该从营业收入来考察。现在国际贸易，如果说达到25%，就是1/4的话就进入垄断企业了，所以要分品牌经营。是不是我们的收入是因为由于会议带来的能够达到1/4，或者1/4左右的，我可以在外面的宣传上把它称为会议型酒店，我觉得这个问题也是值得我们很好的思考。一旦市场定位定错了，对外发布的信息就错误了，结果要想去做会议，但是还不能达到这样的要求，做商务的结果影响了商务市场。
会议型饭店的基本配置，刚才说的是在硬件上，其实重要的有几个方面：一是面积。现在有很多地方要建造酒店，建造会议中心。我本人的感觉，如果属于一线城市、二线城市的核心，或者是省会、省府，如果建造的是一个大的酒店的话，我认为不要超过五万平方米左右。因为我们国际会议中心一共连地下是6万平方米，出租率有的时候好一点，其实会场是不赚钱的。我们五万平方米的会场一年会场收入也就是在四千万，这是不赚钱的。但五万平方米酒店的话，客房能够赚多少钱?源源不止四千万，至少是一个亿打底。所以这方面的组合也是一个技术性的问题，我看了一些资料，前面已经有专家已经进行了这方面的论证。二是场馆配套问题。我们去看了很多地方，虽然自己有了一个会议中心，但还去考察其他的。各地建造的也是小而全，刚才在下面我和孙总在一起交流，尽量要多功能化，固定的场馆一定要减少，这是提高效益、周转场馆的重要要素。
三是设备问题。现在的设备周转很快，就像电脑一样，奔
三、奔
四、奔
五、奔六，运转
很快，如果进来一大批，国际会议中心开业的时候进了4600多万的设备，结果在使用的过程中不是样样东西一年都有很好的效益回收，有的使用率很高，但有的使用率很低。所以一部分可以自备以后，还有一部分可以专业化、市场化进行租赁。比如同声传译系统，一个耳机要300美金，现在不知道是多少钱。开会一千人要准备多少?我认为这些都是可以通过市场化操作。就像我们现在酒店大量开会，苏州、浙江开会，他们知道了我们就租借，我们也有效益，他们也觉得很便宜。
一是面积、二是场馆，三是设备，这些在酒店当中是需要严格控制的。
会议型饭店客人来开会的目的，我们认为有双重目的，这是我们服务商理念的问题。第一目的是把会开成功。会开成功以后如果做营销的，下面的客户就很开心，如果会开成功合同就会签署成功，如果政府会开成功的话政府就非常体面，这些问题作为我们承办会议来说，我们要把它作为一个首要的、最最重要的任务去服务和管理。第二目的是要追求客人的舒适度。客人的舒适度当中我们重点还是要做好VIP，因为这个人数很多，有时候进来就是一两百个房间，当然其他的也要，VIP客人是重中之重。客人的目的不一样，包括当中有一些业务会议、茶歇，我说到一个会议营销观点，做会议本身就是一个销售，做好一次会议就是一次好销售，所以一定到做到百分之百每一次会议成功。我去的国际会议中心原来经营情况也不是很好，经营利润也是亏损的，但是我们制定一个目标，第一把APEC会议完成好，结果APEC会议做好了之后，它成为我们的一个招牌，这就成为我们向客户叫板的一个理由。除此之外，大小会议都要，这是第一。第二，我们切记是来开会的，他们都是有决定权的，首席执行官、局长、处长以上的，这些人愿意到哪里开会，怎么开得成功，可能主办方是一家，或者是几家，那么下面参加会议的是10家、100家、200家、300家，这是对我们酒店很好的宣传，所以我们做酒店老总或者是做营销的，有时候不一定跑得很远，就把自己的会场跑成熟，把会议开成功，里面的营销能够在做茶歇的时候、等候区的时候我们都可以做这样的工作，销售成本就可以大幅度下降。这是会议型饭店的双重要求。
会议型饭店的服务意识：第一，我们必须有关联性，不是商务酒店，这里完成了以后，这个酒店对客人行动的方式是都有一个关联，这个关联有部门、地点的关联，以及会前，特别是会后的一些关联。比如说组织旅游、组织观光、组织购物等等，有关联性。
第二，是多变性的，这个多变性会务组是不大会发生这样的问题的，都是主办的主要领导有变化，或者是周边的人可能会有变化。比如说发言人要增加，比如可能中间要拉出来有一些宴请，可能会组织小范围的会客、会见等等，这样一些事情我们要有充分的预案，掌握它的多变性。
第三，它的特殊性。主要是围绕会议的核心人物而转的，我们对他的服务完全是一种被动式的，就是说他要提出的一些活动方式的变化，要在瞬间满足他，因为他一般都是在公众面前，在客户面前，在国际的场面上，这个就可以体现出服务水平和管理水平。
第四，我们要严格的高标准的挑选跟踪会议经理，这个会议经理其实就是这个会议的总经理，他能够全面协调餐饮、客房、会场，以及政府方面、外办等相关的政府机关，这个会议经理的能力要非常强。在会场当中经常会发生现场签证，比如要在现场增加东西，要对这个业务非常熟，要有宣传良好的会议经理。根据会议的规模和重要性，会议经理有时候会派两三个，会议经理要常驻在酒店，等到会议结束后回家，一定要手机24小时开机，因为会场需要通宵达旦工作。
第二个大问题，会议型饭店的运营。因为题目叫高效运营，所以要求也比较高。怎么样去理解大家一起来探讨。我觉得我们的酒店是一个劳动密集化的、分工非常细的、等级观念非常重的这样一个行业，越是这种行业，越是纵向管理的要求比较严密，有自身服务员、领班、主观一级一级往上，有时候总经理在上面可能住店经理去操作，可能最厉害的就是总监，总监的作用非常大，横向、纵向都维持到一定作用。但是从纵向管理来看，我们把它称为会议型饭店的话就不一样了，就是横向的管理、扁平化的管理，就提出了这样的要求。扁平化的管理是什么呢?就是层次少，管理的跨度大，这就是扁平化的管理。为什么说会议型酒店
比较提倡扁平化管理呢?就是说它的运行和产品链，和客人活动的区域密切相关，所以扁平化的管理也就是说，一个总经理或者一个驻店经理，或者是销售总监，他对于各个部门之间的协调，基本上是一竿子到底，不能通过这样一层层去做，一层一层就来不及了，很多东西需要当机立断的。这个时候需要在层面上进行压缩，现在大部分酒店都实行五级管理制，但是在实行扁平化管理上我们提倡搞三级管理，这是扁平化管理的第一。
高效运行来自于人力资源的整合。我们酒店中心整个11万平方米，但由于建造面积的问题，一共是260套客房，我们现在整个年度营业收入，2001年是8400万，到今年年底我们是2亿5千万的营业收入，其中餐饮是1亿1千万，接下来260套客房营业收入今年可以做到7200—7500万之间，这要看下半年。场馆的收入也就是4千万，但这些场馆那么大的面积，人力成本非常高，我们一个上海厅，可能有的老总去过，一共是4400平方米，当时按照标准要配备110人，现在我去了以后只配备7个人，7个人在那里做维护工作，如果不够的话全面调人。现在大家知道，酒店的人工成本占到30%，费用成本占到30%，可能是毛利30%，交各种税收毛利可能30%不会到。这种情况下只有把人力成本控制下来，一控制以后，我现在整个也就19.6%，在上海做到19.6%也是不容易的，因为上海的工资比较高。大量的是用计时工和劳务工，我们现在和有些劳务公司合作，基本我们是帮他们培训，我们外面培训150—200人，150人是基本的，还有50人是流动的。我们培训这些人托盘、铺桌子，这些我们都是免费提供的。这些人技术提高以后，对我们的会场基本上就能够很清楚，我们的仪表仪容根据标准来做，在这一部分当中，我们选择一部分最好的兼职，成为平时一直在那里工作的。所以现在劳务用工的款式很多。
高效运行也来自于场地和时间的套用。第一是多功能的厅、多功能的设施，能够使场馆套用，如果搞成接地式或者圆桌型这种固定的，搞得档次都是开国际化会议的，我们一年能开多少国际会议?不多。比如二三线城市。如果功能越多，功能越灵活，周转的机会就越多，场地出租的机会也就越多。第二是场地费的计算，到今天下午五点接收的，延迟半小时。我们这方面可以向日本学习，延迟多少时间就是延迟多少时间，比如晚上还有演出，我们界定的时间是10点，如果晚的话我们要加班费、交通费、夜班费，我认为这部分费用应该转移到他们的延时上去，因为延时是应该超出他平时支出的那部分，这主要看我们酒店平时谈判的政策。
设备的计费，我前面讲了。还有就是用电的计费，后面是场馆用电的计费。会场演出用电非常厉害，一个客房里面就几个或十几个节能灯，就算是20瓦的已经非常好了，一天开就200瓦，但我们这里的照明一个灯就要500瓦，所以会议型酒店的用电，我们在人员上考虑，整个酒店的用水，员工用得最多。员工要用到整个酒店70%的水。这是第一笔账。所以要千方百计把它搞成节能循环水。第二，用电最厉害的就是宴会厅和会议大厅，这两个一个是空调的能源问题，第二是照明用电，其中还有音响设备和动力的东西，这个用电是另外计费，要另外用电表，所以这是我们的利润来源不流失的一方面。
对能源的控制，我刚到这个会议中心的时候全部是智能化管理，太智能了，都是在电脑房里控制，结果时差很厉害，有时候容易搞错，我现在全部把它变成现场控制。如果说早上9点开会，我们9：15分的灯全部开出来，提前15分钟，15分钟以前是普通照明，特别是主席台上的电，追光灯用的电不得了。所以我们进行了一些技术改造，各个地方我们都装电表，各个部门都有电表，我们考核部门，这个地方今年盈利收入我们把一万块钱给你计算，他就会控制，会议结束了15分钟，15分钟以后变为一般照明，可能是这里的灯的十倍，能源非常控制。今年我们的能源控制可能不到6%，我原来做8100万营业收入，第一年去的时候，它的能源是1200万多一点，肯定是要亏损的。现在我们做2.5亿的话，今年大概是1400万的能源，这个能源大幅度就下来。许秘书长提出了“高效运行”这个问题，我想不仅是在管理上，在其他效益上也要有所要求。所以对场馆用电的控制、计算、核算，以及科学的用电非常重要。
第三个大问题，讲一下会议型饭店的营销。但我不主要讲营销，讲一下营销观点的问题，
而不是讲营销手段的问题。会议型酒店的产品决定了市场营销的目标。就是说我们的定性定位非常重要。第一，大的定位要定好，是会议型酒店还是商务饭店，还是旅游度假饭店，饭店是姓什么的要把它搞清楚。第二是里面的东西要定好，就是说你的产品定位成什么产品，有哪些产品呢?比如我的产品主要是对应政府的，就像上海的香格里拉，它有政府公关，北京的中国大饭店好象也有政府公关的专职人员，必须建立这样的一个产品和对应市场的定点。再就是是否对公司有定点，公司的研讨会、公司的论坛，和公司的年会，公司的年会很厉害，这个可以去做。要推出的政治性会议、商务型会议、论坛、产品推介会，会中展、展中会，把这些东西理出来，理出来之后推到网上去，推到市场上去，推到对应的客户群当中去。所以会议型饭店的定性定位就决定了核心的客户，核心的客户基本上可以分为四种：第一种是政府的;第二是商务的;第三种其实国际上都是协会，国际协会很厉害，召开什么会议大部分都是协会;第四就是公司的。这些作为我们的核心客户群。
会议型饭店的产品链决定了价格链和服务链，前面为什么讲扁平化管理，扁平化管理就是横向跨度大，管理人员少，决策快，服务也快。这里面第一是会议型服务饭店产品关联性比商务型、旅游度假酒店关联性更密切，为什么一个会议经理其实是这个会议的总经理，可以全方位调度，可能他的能力要比一个部门经理还要强，要进行全面调度。第二是推出的价格，可以是多样性的。一是单价，我们有制定价格的手册，不能下面的人都有决定权，也不是都有优惠权，必须一级一级批。二是会议的报价，比较模糊的概念，在这里消费的，我打包告诉你，我来帮你摆，餐饮等等都分别是多少。因为现在的客人千方百计要把客房、会议降下来，要把吃饭标准提高，这是办会人的一种心理状态。他跟你谈的时候，我的餐饮要多少价格，往往降不下来，我们在跟他谈的过程中就是这样的矛盾，报价以后可以去平衡这个价格。三是定点的价格，我们做这个会议要考虑到它的综合消费能力，以及社会的市场效应，社会效应，我们开会和商务酒店不一样，它的影响是一个人或十个人，这个公司来开会的话全国的公司过来。像上海最好的家具的论坛，不得了，都是家具商赞助，搞得像国际化会议一样，当然也有很多国际上的名牌设计师都来参加。可以搞定点价，定点价不管一年开多少会议，今后有会议的话可以放在我这里开，我给你一个优惠价。第四是积分价，有的公司会议很多，但规模不大，你要鼓励他，这点我们可以想华联超市学习，有积分价。用这样一种方法来吸引客人能够长期成为你的核心客户。
由于产品链、价格链决定了服务的问题，就是跨部门，跨部门必须是我们每个部门的部门经理、部门总监，都不能以官本位来处理这些问题，一定要制定这个服务员在那里发生事情，客人说我马上就要咖啡，这时候就可能要发生跨部门的咖啡，不能说我是这个部门的部门经理，那个部门是那个部门的事儿。所以整个团队一定要按照这样的理解去认识会议型饭店这个行业的特殊性。
第四个大问题，会议型饭店的管理。
第一，会议型饭店管理与预案。意大利万豪酒店老总叫汉斯，他也是比较著名的饭店管理专家。最近他说：因为他年龄比较高了，在意大利600个房间，也是比较偏远的地方，下面要有8万平方米的展览场地和酒店，这个酒店的管理我们第一感觉到它非常散，这个场馆非常大。二，对员工的管理也很难管理，你要在这个场馆里走，不是都在眼睛下面。三是对客人的流动量简直像工厂，大进大出，车子晚上24小时，真的让人受不了。所以搞会议型酒店是非常累的，我们对会议型酒店会议的接待是重在预案，重在准备工作。这些方面要考虑到，第一，我们分布的岗位要合理，绝对不能开会找不到人，不像餐厅里面，会议型酒店经常会在几百个平方米里面很难找到一个服务生，因为面积实在是太大了，所以布局的岗位要合理。第二，寻呼系统要好，因为都是靠寻呼系统进行指挥。第三，大型会议必须设立指挥中心。这个指挥中心一般可以设立在监控中心。第四，预案要充分。第五预案当中要有紧急预案，要有备份。比如今天晚上是100桌，1000人用餐，现在1000人的场馆比较多，大起大落的情况也很多，保守一点的会议组说今天晚上少5桌，结果到时候那5桌人来了，这都是我们在谈判时说清楚的，所以做预案要充分。每一个部门这个会议应该怎么做，总经理大
量的时间要进行协调，大型的会议要有协调会，再就是要有充分的预案，时间地点人物要标得清清楚楚。在预案当中要有紧急预案，如果没电了怎么办，要增加了怎么办，比如临时要增加5桌、10桌，谈判的时候就要跟他说，本来100桌，现在95桌没有问题，但是下午四点以后才提出5桌的菜单不可能和你全部一样，这样就掌握主动权了，因为客人是临时加出来的。条件都是双方的，我们大家都要有自我保护的意识。如果不这样的话，到时候就会有投诉，为什么后面5桌的菜单不一样?因为给我的时间太短了，所以销售的谈判非常重要。第二，会议型饭店管理与合同谈判。会议型饭店管理要有条不紊，销售部谈合同非常重要，一，谈合同的人员必须是业务非常熟悉，有两种做法：1.会议经理谈这个合同，终身跟踪，就是这段时间一直他跟踪。2.专门有人谈合同，建立一种机制。我们现在准备搞三种，最近也在研究，就是专门做市场的做市场，市场进来以后谈合同，谈合同以后交给会议经理。我说这个可以尝试一下，因为我最近招了一个销售经理是从外资酒店过来的。谈合同的人不仅要熟悉，而且合同要严谨，要做到能够考虑周到，不要什么东西没有了，不能说你们没有及时跟我讲，你们怎么不提供这种服务?销售人员要讲得非常周到。谈合同的人要引导开会的人消费。二是付费问题。会议型酒店有时候大起大落，比如我们7月份组织了甲骨文美国软件公司的会议，这个会议一共是6天，我们的营业收入很好，基本是100万、98万一天。但如果哪里不好，他们不满意的话，最后的10%、20%不付了怎么办?他不愿意付了，如果他们有投诉怎么办?所以大的会议一定要服务管理非常严谨，任何一点东西都要弥补，而且要超值弥补，当场就弥补。不要为了小事，他就不付后面的钱。对外省市、尤其是境外的，我们都在中国银行建立一个共同的帐户，因为我们签订合同以后写明，一周之内从美国把资金打到中国银行上海分行，那么要取用这笔钱的话，你全额的资金全部进来，我给你的预算全部进来，600万钱全部进来，必须是双方起用，银行说是我们双方启动。结果一开会30%就付进来，50%就付进来，这样我们就有安全感了，不然的话这个资金很多。到现在为止，我们能够百分之百地收到现金流量状况良好。
第三，会议型饭店的管理与工作流程、机动灵活。我把工作流程归纳为：一，掌握线。什么是线?行动路线，走的路线。除了车流、人流、物流分开之外，还有行动路线的“线”，开会时有两条线：一条线是参加会的人的线;从哪个门进来。第二条线是最重要的线，就是VIP走的线，VIP从哪里走。如果当总经理，会场开国际性的会议，你一定要走几遍，在走的过程中你要看六面体的情况怎么样，这个线很重要。二，要找点，重点是在哪里，整个的会议当中有重点，重点有VIP的住房、用餐，VIP的主桌，大型宴会的话前面的主桌，这些都是重中之重，这个点一定要找好。说实在的，领导满意了就满意了。所以这个点一定要掌握好。三，准备工作要充分。一般会议的准备，大型会议准备一周，一般的会议准备三天，隔天准备的都不行。所以销售部在谈判合同时可以把粗的框架，成为准备工作初步的。第二次给一个详细的，让下面的各个地方对维修保养、物品准备，以及人员的培训，有时候要和阿拉伯人、伊斯兰教的人接触，这些人都很复杂。四，会场的服务要有节奏，这主要是两个方面，重点是在一个方面，就是主席台上，服务要有节奏。比如倒水，20分钟一次就是20分钟一次，有些客人真的很挑剔，如果很规范化的在20分钟左右拿水瓶的动作，上台的动作，这样一看他就觉得场面非常漂亮。所以会场的服务要有节奏。
这是我的一点体会，供大家参考。谢谢。
一、目的：规范酒店形象，保持大堂整洁。
二、责任部门：前厅部
三、类别：
1、立牌
2、喷绘墙
3、报刊架
4、宣传页
5、多媒体视频
6、牌匾
7、指示牌
8、电子屏
四、用户
1、酒店统一宣传和各经营部门宣传
2、酒店各承租部位宣传
3、酒店客户(会议、婚宴等)
4、外部企事业单位宣传品
五、管理细则
1、宣传品摆放审批程序
酒店大堂区域及外围所有空间不得私自摆放任何形式的宣传品，临时宣传品、指示牌(客户在酒店消费活动期间)的摆放必须报经前厅部经理批准，在制定的区域摆放;非临时性宣传品的摆放、悬挂，必须将宣传品内容、样式、摆放时间、拟摆放区域等报前厅部和分管副总审批。
2、费用
酒店原则上拒绝外部单位非公益性的宣传品或产品进入大堂区域摆放，如确实需要利用酒店宣传平台，在审批后同意后，向酒店支付相应费用(费用标准见附页)。
3、数量
酒店对申请摆放宣传品的数量实施限制，外租部门只限一块。
4、尺寸
酒店对大堂及会议室宣传品尺寸进行控制，以不得影响经营为原则;外租部门的宣传或展示牌需要遵循按酒店统一规定的尺寸和样式。
5、位置
各类宣传品的摆放须在酒店制定的区域内摆放，酒店大堂区域所有石材墙面和会议室墙面禁止各类粘贴和悬挂物。
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