校长提升自身领导力

第1篇：校长提升自身领导力

提升校长的文化领导力

摘 要：校长的领导角色中包括了管理者角色，传统理论强调校长的管理者角色，现代理论则更重视其领导角色。领导者从本质上来说是文化领导者，提升校长领导力的关键就是要在文化认知、文化创新、文化管理方面增强文化领导的向度，即提升校长的文化领导力。

关键词：领导；领导力；领导角色；文化领导力

校长既是领导者，又是管理者。校长以多重角色影响师生员工，显示了在学校中的领导力。提升校长的领导力，是改进学校管理的一个重要课题。

一、校长领导角色的界定及其领导力

校长是学校的法人代表，无论是通过选举还是任命产生，过去一直简单地认为校长就是学校的最高行政领导。提起领导，汉语中有时指领导者（leader），人们通常会想到一个拥有权力的人；有时作动词用（lead），那就是管人管事。本文强调“领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，对群体进行率领、影响、引导的一种行为过程。”[1]由此我们认识到，成为领导者不仅仅是因为拥有权力，还包括能够在思想、行为等方面去影响别人。正因为这样，即便权力相同的领导者，其影响力也是不一样的。

领导者的行为、实践、活动有几个核心的要素：领导者、追随者、影响力，价值取向、组织目标、任务绩效。在这些要素中，影响力是至关重要的。如果领导者不能影响追随者的思维和行动，不能影响追随者的价值观和行为，那么他就不是真正意义上的领导者，只能称为高高在上的孤家寡人。领导者对追随者产生的影响力就是领导力，在英语中，lead这一单词本身还包含有（leadship）（领导力）的意思。

领导力并不是单一的能力，是领导者在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和。这种综合能力体现在校长身上，就是教职工愿意追随校长向预定的目标迈进，同时使得教职工能够焕发工作热情并激活自身发展潜力。基于这样的认识，人们逐渐明白：“领导学校，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。”（苏霍姆林斯基语）而校长在学校里具体扮演什么角色，说法也就多了起来，人们大多从校长的职业形象来定义，如美国学者迪尔强调，校长应该扮演八重角色：历史学家、侦探家、幻想家、陶工、诗人、演员、治疗师、教育家。但如果从专业发展来定位，校长的领导包括三大范畴：①价值领导——学校发展愿景的规划者和学习文化的营造者；②教学领导——教师发展促进者和创新人才激励者；③组织领导——内部组织管理者和外部环境协调者。[2]

需要指出的是，由于传统理论只强调领导的二元性——管人及管事，人们习惯认为领导就是管理。实际上，领导和管理是有密切联系的两个概念，但本质上有不同：领导重在决策激励，管理重在执行控制。所以领导者做正确的事，而管理者是正确做事的人。但校长在学校中，既要担任领导角色，又要担任学校管理的主要责任人，所以校长的领导角色中就包括了管理者的角色。多重角色演绎的多种因素影响着校长的领导力，但归纳为最基本的因素就是法定权力、人格魅力和人文环境。

传统领导理论之所以强化管理思想，弱化领导理念，是因为它忽略了领导者的变革功能。美国领导学家科特指出：“保证组织的秩序和一致性是管理压倒一切的任务，而领导的主要职能是产生变化和运动。”领导者不但以行为适应情境，也可改变情境。领导者要主动制订未来的组织目标，塑造人们的信念、价值及态度，并发展未来的选择。所以，领导不单影响从属或成员行为的过程，也影响他们的态度、价值及信念；不单影响个别成员，也影响整个组织；不单达到目标，也要发展目标及建立组织文化。从中也可以看出，领导者从本质上来说，是文化领导者。校长的文化领导对学校表现非常重要，而校长领导力的核心正是在文化层面。

二、文化领导和文化管理—提升校长的文化领导力

文化领导的理论最早是由西方提出的，如萨乔万尼在教育组织方面提出五种领导动力模式（校长领导的五个方面：技术领导、人际领导、教育领导、象征领导、文化领导），以此来解释校长领导如何与卓越学校表现相关。香港教育学院郑燕祥教授则结合西方模式提出了学校领导的五个向度：人际领导、结构领导、政治领导、教育领导、文化领导。

第一，人际领导。学校领导者支持成员、助长合作，提高他们的责任感及满足感，并鼓励正面的人际关系。

第二，结构领导。学校领导者深思熟虑，发展出明确的目标和政策，使成员为后果负责，并提供合适的技术支持，以计划、协调及实施学校的政策和工作。

第三，政治领导。学校领导者能说服有关人士互相团结和支持，并能有效地解决他们之间的冲突。

第四，教育领导。学校领导者鼓励专业发展及教学改进，诊断教育问题，对学校教育事宜给予专业意见及指引。

第五，文化领导。学校领导者富于激发、具有魅力，并能建立影响个人和小组的使命、价值及规范的学校文化。[3]

这里，“领导”被定义为学校领导的一个向度，“领导”的含义主要指向“leadership”，即领导力。一个领导力强的校长应该是多向度领导，尤其是校长如果忽略学校生活的文化及政治因素，就不足以形成全面的强势领导。研究还表明，校长文化领导的向度愈强，学校的组织效能就愈强，且有利于学校发展改进。所以，提升校长的领导力，重在增强校长文化领导的向度，换句话说，就是要提升校长的文化领导力。

文化领导力的实质就是一种文化层面的影响力，它对领导活动具有导向、制约和示范作用。从结构层面来分析，文化领导力表现为领导者通过文化认知、文化创新、文化管理来影响组织成员，改进和实现组织目标。提升校长的文化领导力，就是要提升校长的文化认知力、文化创新力、文化管理力。

1.提升校长的文化认知力

文化认知力是一种文化反思、文化批判，以及领导者自我塑造的能力，它主要表现为文化自觉。费孝通先生认为：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，既要明白它的来历、形成的过程、所具有的特色，更要明白选择发展的方向。”校长文化自觉主要体现在办学过程中的思想观念和行为方式的主动选择上。[4]

（1）提升校长的文化认知力，首先在办学观念和行为的选择上要进一步指向师生的积极成长。当前，很多校长正在推进学校特色文化建设，但大多数只是表面看上去热闹，而热情往往不能维持长久，就是说那些特色文化没有生命力，根本的原因是那些所谓的特色文化缺少教育的普世价值。校长文化自觉的核心应倡导教育的普世价值，确立“以人为本”的理念，有效提升教育质量。这里的教育质量不仅指成绩，还包括其他方面素质的提升；不仅指结果，还包括学习的过程。校长应该充分认识到，学校文化姓“教育”，名“学生”，谱系是“课程资源”。

（2）提升校长的文化认知力，还须通过自觉带领师生团体走出造就了这个团体的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程。这种洞察具有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战，也是判断校长文化认知力的重要指标。

2.提升校长的文化创新力

美国著名管理咨询专家埃德加·沙因认为：“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”而领导者在文化创造方面有三大功能：创建、维持或毁灭文化。文化创新力表现为对学校文化的创建或维持，使学校文化保持长久不衰。校长的文化创新力可以从学校文化形成和生成的不同角度上着力提升。

（1）在学校文化形成的途径上着力。学校文化的形成途径可以分为三种类型：创生型、提升型、沿袭型。创生型文化是对学校新文化的奠基；提升型文化是对学校旧文化的突破；沿袭型文化是对学校原有文化的累加。校长的文化创新力具体就体现在对学校文化的奠基、突破或累加上。

（2）在学校文化生成的过程上着力。埃德加·沙因认为，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，并将组织文化定义为“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成[5]”。文化是被学习到的行为，领导者和组织中的各种群体在认知、感情、行为方式等方面相互影响的过程就是文化生成的过程。埃德加·沙因通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程，解释了文化定义中包含的诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念。校长作为学校领导者，要着力提升和校内各种群体沟通的能力，“领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”[6]另外，校长要着力构建人本化、校本化、民主化的管理文化。任何学校都有三种文化：以校长为代表的“管理文化”、以教师为代表的“教学文化”、以学生为代表的“儿童文化”。三种文化相互影响，如果“管理文化”颐指气使、独断专行、缺乏民主，对学校的“教学文化”就会产生潜移默化的影响，从而导致教师们走进课堂用校长的这种管理手段来对待学生，那么学生也就有可能受校长、老师的影响，在相处的过程中失去平等的关系。[7]所以，有人说“一个好校长就是一所好学校”，但我们更要有勇气说“好校长走了，好学校仍旧是好学校”，因为好校长一定会将好学校的灵魂植入师生的生命之中。

3.提升校长的文化管理力

文化管理是学校管理的最高境界。孙鹤娟教授在《学校文化管理》一书中指出：“文化管理就是‘人化管理’，就是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目的的尊重人性的管理。”这种管理是靠管理主体和对象主体（中介主体）之间所形成的文化力的互动来实现的。实施文化管理，校长首先想到的是通过环境、标识、制度、活动、礼仪等显性和有形的学校氛围，同时也会提出学校的价值观来引领师生行为。但我们发现很多校长所倡导的那一套对师生影响不大，特别是在传统老校，任凭你校长怎样说和做，师生们总是“涛声依旧”。这里面的原因其实很简单，学校文化需要深度建构。

学校价值观外在的特征表现为师生的行为准则、思维模式、群体规范、行事哲学、游戏规则、组织气候等，价值观的深度建构需要校长在四个方面着力实践：①明确学校的愿景和目标；②通过“引导、协调、沟通、授权”等方式实施管理；③开展团队建设，优化领导班子；④强化执行力，进行变革和创新。这四个方面的实践，实际上就是学校文化管理的主要内容。校长要提升文化管理力，就要努力做一名使命型、革新型、榜样型的校长。

（1）文化管理力强的校长是使命型校长。使命型校长重视建立学校发展的愿景，“愿景就是为组织的群体树立一种必要的信仰……愿景能展示组织的特色和优势以及通过自身表现出来的品质、文化、过去的成就和对未来的期望。”[8]愿景和价值观同等重要，两者又紧密联系在一起，价值观是愿景的基础，愿景引领价值观。建立愿景需要视野，校长的见识决定视野。一所学校不同层级的领导者，有着不同要求的表现状态：校长作为学校最高领导者，见识水平要求最高，管理水平降于中等，业务水平可以居末尾；中层领导者，见识水平一般，管理水平要求比较高，业务水平也要合格；基层领导者，见识水平受局限，管理水平要提升，业务水平则要过硬。所以，校长要不断学习，提高对教育本质的认识，并在本土化和国际化视野中，构建共享的发展愿景、价值信念、理想目标，通过专业视野和道德权威来完成学校教育的最终使命。

（2）文化管理力强的校长是革新型校长。愿景意味着与时俱进，所以使命型校长必定又是革新型校长。革新型校长鼓励创新，支持改革，重视合作，努力推动教师专业发展和专业社群的形成。革新型校长善于学习反思，勇于改进学校，通过变革学校结构和建设团队文化，有效增强改革动力或减少改革阻力。这样的校长是“首长”，善于向他人发出重要及有价值的信号；这样的校长更是“高僧”，善于定义、加强及表达那些赋予学校独有性而历久不衰的价值、信念及文化丝缕。

（3）文化管理力强的校长是榜样型校长。“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”[9]所以，领导力不光是一种能力，还包括一位领导者所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、价值观等。领导者通过这些非权力因素的榜样示范影响追随者，重视文化管理的校长也必定是一位榜样型校长。榜样型校长是行走在校园里的符号，是追求智慧、正直、纯正品性的领导者，是追求真理、诚实、公正无私的领导者，是追求品位、自律、精神高尚的领导者。江苏教育学院王铁军教授说：“校长就是一本教科书。他在引导学生认识世界的同时自身也作为周围世界的一部分出现在学生面前，参与学生的认知过程。他在管理教师过程中，自己首先应当成为‘教师的教师’。”

参考文献：

[1][8]张俊华.教育领导学[M].上海：华东师范大学出版社，2008.

[2]王占伟.重新定位校长的角色与职能—专访上海师大现代校长研修中心主任陈永明[N].中国教师报（教育家周刊），2013-03-27.

[3]郑燕祥.学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].陈国萍译.上海：上海教育出版社，2002：131.

[4]尹后庆.校长文化自觉与教育创新[J].上海教育，2009（09）.

[5]埃德加·沙因[EB/OL].http：//baike.haosou.com/doc/263648.html.

[6][9]F·海森贝恩，P·柯恩编.领导者的对话[M].方 可，等译.北京：中国科学技术大学出版社，2002.

[7]郑金洲.校长领导力的开发与提升[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/c26d2adaad51foldc28if10a.html.

（作者单位：江苏省常熟市梅李高级中学）

作者：李正寅

第2篇：校长领导力提升策略研究

摘 要 彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书提出了五项建立学习型组织的修炼。在国家呼吁建立学习型学校的主张下，如何用这五项修炼来提升校长领导力，实现学习型学校的目标，越来越引起学者的关注。

关键词 校长领导力 学习型组织 提升策略

学习型组织理论是美国著名的管理学大师彼得·圣吉以系统动力学为理论基础创建的一种先进的管理理念。在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中，彼得·圣吉提出了系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景与团体学习五项建立学习型组织的修炼，为科学管理提供了一种全新的思想体系。随着教育改革的深化，终身教育的普及和学习型社会的建立，学习型组织已经越来越成为现代学校管理模式和发展战略的理想选择。

1 作为社会系统的学校

在学校中，教与学的过程是整个组织运作的核心，学校与其他四个要素相互作用的所有活动都是为了实现学校教学的使命。整个学校的社会——系统模型是开放的，为了教学活动的顺利完成，学校领导者要正确处理好学校内部政治、结构、文化、个体四个子系统之间的关系，又要处理学校与外部环境的输入及产出的关系。学校内部的政治系统、结构系统、文化系统和个体系统是学校教与学活动顺利开展的基础和保障，也是学校服务的对象;而外部环境的输入既制约又推动着组织活动的进行，而组织的产出则需要满足外部环境对教育组织、学校活动的要求。

2 关于校长领导力

校长领导力主要指校长影响师生实现共同学校既定目标的能力。笔者试从校长领导力的内容以及校长领导力与五项修炼对校长领导力展开论述。

2.1 校长领导力内容

萨乔万尼(T Sergiovanni)根据领导力的对象和方式，把校长领导力分为教育领导力、技术领导力、人际领导力、象征领导力和文化领导力五个层次。①

(1)教育领导力。教育领导力来由校长职位所需的专业知识决定的。随着教育改革的发展和深化，校长作为教育管理活动的实践者角色所发挥的作用也越来越大。校长要积极促进教师专业发展和教师成长，指导教师的教学工作，帮助教师在思想、技能和知识各个方面得到提升和发展，并带领教师分析教育、教学过程中出现的问题和管理过程中的弊端，探讨解决问题的措施，完成教育变革在学校层面的改革任务。

(2)技术领导力。校长需要充分发挥他的组织、指挥、协调和控制的管理能力，来确保学校的规章制度能够正常、有序地运行。校长完善学校常规制度和自我管理技能即提升了技术领导力。在技术领导力中校长扮演着工程师的角色，校长通过完善学校常规制度和自我管理技能，提升自我的技术领导力，为学校的发展创造科学、合理、高效的制度环境。

(3)人际领导力。人际领导力是指校长驾驭社会资源和人脉资源的能力。教师的工作是很人性化的劳动，教师认同学校、管理者的领导时，才能认真地投入到工作中。根据马斯洛的需要层次理论，技术领导力能为教师提供有保障的工作规章，满足了教师安全和公平的需要层次;而人际领导力能够建立和谐的人际关系，为教育的成长与发展提供好的资源和环境，使教师感受到自身价值，从而满足教师归属与爱，以及自尊的需要。②如此才能认同学校，认同校长的领导能力，支持校长的工作。

(4)象征领导力。象征领导力指校长要设立学校发展愿景，确立学校的定位并带领全校师生实现战略发展。校长作为学校改革和发展的设计师，要鼓励教师参与到学校发展中来，和教师探讨学校现阶段发展所处的环境、面临的挑战和机遇、未来的发展等。不管学校发展可能会面临何种困难，校长一定要坚信教育理念，带给教师和学生克服困难、勇往直前的动力。

(5)文化领导力。文化领导力是指校长通过相关的仪式和活动，宣传学校的价值观并予以坚持执行的能力。优秀校长的领导，引起全校师生的共鸣，激励大家为了学校的目标共同奋发前进。高文化领导力素质的校长的作用是依据学校的规章，将全校师生凝聚起来，关注学校中非正式的、微小的生活，提倡共享式领导风格，关注教师参与领导的实现。

2.2 校长领导力与五项修炼

结合彼得·圣吉提出的五项修炼，我们可以将五种领导力划分为校长个体和校长所在的系统两个层面来分析：

2.2.1 个体层次

一个组织能否顺利地变革为学习型组织，组织的领导是关键因素之一;学习型组织中的领导行为如何，领导者运用何种领导方式才能够推动学习型组织的发展是值得关注的问题。Senge指出在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。③他们负责建立一种组织，能够让其成员，不断了解组织的复杂性，确立共同愿景，改善共同的心智模式的能力，对组织的学习负责。如果组织的设计不良，不能很好地发展，组织领导者的努力将是毫无意义的，虽然对于组织的设计是幕后的工作，领导者在个人绩效评价时不计入内，但是领导者的优秀的组织设计将得到人们长远的称颂，尽管有些领导者善于解决问题，但是较之能够在组织创设之初就可以通过制度将问题回避，还是略逊一筹。

2.2.2 系统层次

彼得等人十分重视第五项修炼，并认为它高于其它四项修炼。他认为系统思考是整合其它各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其它每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加分的效力。当然，彼得同时认为系统思考也需要有其他四项修炼来发挥其潜力。

3 当前校长领导力发挥面临的困境

通过上文分析，可见校长领导力对学校发展具有重要作用，然而，当前我国校长想要充分发挥校长领导力仍然面临不少艰难险阻，概括起来主要有以下三方面的困难。

3.1 建立愿景的困难

从字面上看，学校发展目标与愿景并无本质差别，且现实生活中人们也常将二者相混淆。然而，实际上传统校长领导理论中的“确立目标”与学习型校长领导力中有关“创建共同愿景”存在本质差别，这种差异主要包括以下几方面：

首先，传统嚣张领导理论中所涵盖的“确立目标”主要指的是凭借校长自身个人的聪明才智、远见卓识及其道德素养，领导和带领学校全体教职员工协同开展工作，学校教职员工大多扮演的仅是“被督察”以及“被期望”的角色;其次，在一般领导理论中，“订立目标”大多涉及的只是与技能方面的因素;再次，传统领导理论中的目标一经设定，带有较强的稳定性，不易被改变，教职员工很难被允许独立自主地展开自身教学或其他活动。

3.2 校长负责制下校长权力的异化扩张

当前我国中小学普遍实行校长负责制。尽管该体制在推动中小学发展方面发挥了积极作用。然而由于体制及人为因素其负面效应也不容忽视，主要表现在该体制一定程度上对校长个人权力的过度推崇，加之社会舆论的不实渲染与导向，以至于人们过多地将学校发展成功的因素全都归因于校长一人身上。由此自然会出现校长在学校管理过程中权力被不断放大，一定程度上形成了“英雄校长观”。显然，由于个人自身的局限性，“英雄校长”是断不可能仅凭一己之力使学校永葆生机与活力。

3.3 校长专业化进程有待推进

褚宏启教授认为：“校长专业化就是指校长职业由准专业阶段向专业阶段不断发展的过程。校长专业化既是向下述目标前进的过程：校长都经过长期的专业训练;有完善的知识体系;有明确的校长从业标准和要求;有严格的资格限制;有专业上的自主性。”④因此，提高校长个体专业精神、专业知识、专业能力、专业伦理显得尤为必要。然而，从目前我国校长的专业发展总体水平来看，校长专业化进程仍处在“半专业的层面”。校长专业化发展水平滞后于校长领导力的内在要求由此可见一斑。

4 改进校长领导力的策略建议

新型学习型学校的建立对校长提出了较高要求，校长也被赋予越来越多新的角色：校长由先前的组织决策者、领导者转变成为组织变革的设计者，由原来科层组织的制定者转变为学习型组织的导引者，由高高在上的“领导人”转变为服务组织，并创造各种条件实现组织共同愿景的“公仆”。无疑，这将促使校长思考改进其领导力策略。

4.1 个体的策略

为了实现学习型学校，为了学校共同愿景的实现，校长应首先做好自己设计师、仆人和教师的角色。

(1)提升校长实现愿景的毅力，充分发挥校长自身主动性。任何社会变革都会遭遇到来自组织内外阻抗。不管组织变革所遇到的阻力有多大，处在组织中的个体始终是最为关键性的因素。因此，在组织变革中最重要的是实施变革的领导者——校长要有超凡的毅力发挥自身主动性，始终坚守与维护组织变革的共同愿景，激发教职员工个体不断进行学习，共同实现组织愿景。

(2)建立一种彼此互信的良好氛围。如同布莱克和施耐德所说的那样：“有效的共同行动更能出现在组织成员相互信任的组织中，相互的信任创造一种环境，即个体分享一种共同的道德理念：为着集体利益而行动。”学校成员互信良好氛围的建立可为学习型学校的成长提供成长的沃土。校长与教职员工以及其他主体之间相互信任、彼此相处融洽，且共同愿景将彼此牢固地拴在一起为实现学校的共同愿景而努力，这显然对于改进校长领导力意义重大。

4.2 系统的策略

学习型学校的推进、校长领导力的提升，除依赖于学习型学校理论的不断完善之外，还依赖于来自学校外部各种资源的支持，更需要国家、政府及教育管理部门为校长领导力的发挥提供良好的外部环境。

(1)发展与完善校长负责制。校长负责制发展至今已20余年。相关教育行政部门应创造条件发展与完善校长负责制。显然，校长负责制的发展与完善是是一个社会综合改革工程，它涵盖了校长角色转换、学校管理机制的健全，家、校以及社区伙伴关系的构建等在内多方面的配套改革，旨在建立一种新型的校长负责制。需要指出的是新型校长负责制的实施结果应是校长行政部分权力的合理分权，适度破除校长个人英雄主义，寻求校长、教职工在民主管理学校过程中多元互动合作互惠的共生模式。

(2)加强制度建设，促进校长专业发展水平的提升。影响校长专业发展水平因素众多。然而校长管理制度的完善对校长专业发展水平的提高而言作用更直接、更明显。校长管理制度的发展与完善与社会政治、经济、文化等因素密切相关，其中关联最为密切的当属教育行政部门。褚宏启教授曾指出建立健全民主科学的校长管理制度，教育行政部门具有不可推卸的责任。这种科学民主的校长管理制度应至少包括校长的职责制度、资格制度、聘任制度、培训制度、考核监督制度、薪酬制度以及相关的工作保障制度在内的相关配套制度。

(3)大力促进学习型学校的建设。学习型校长领导方式的转变与学习型学校的创建相辅相成。在《学习型学校的变革——共同学习，共同领导》一书第十章中有关“一位校长的故事——建立一个善于探究的共同体”的叙事研究的案例即为佐证。故事中的校长在带领学校教职工创建学校发展共同愿景的过程中经历了五个阶段，实现了“个体成功转变”。当然并非所有的学习型学校的校长都会经历上述历程。学习型学校的创建必须要结合自身特点，校长应适时转变自身工作态度、提升自我专业素养，在促进学习型学校建设的过程中提升与改进自我领导力。

注释

① T.Sergiovanni，Leadership and excellence in schooling [J]， Educational Leadership，1984.41(5)：4-13.

② 亚伯拉汗.马斯洛.动机与人格[M].许金声等译.北京：中国人民大学出版社，2000：8.

③ 转引自[加拿大]迈克尔·富兰.学校领导的道德使命[Ml.北京：教育科学出版社，2005：70.

④ 褚宏启.校长——专业化：知识基础和制度保障[J].中国教育管理评论(第1卷).北京：教育科学出版社，2003.

作者：张莹

第3篇：校长道德领导力的提升路径

当下，一些学校的管理效能的实质性低迷已经成为不争事实。从学校管理现状看，“校长负责制”这把“双刃剑”也正成为学校管理中不能不正视的问题。校长负责制的全面实施使校长在学校具有了绝对的管理权威，极大提升了管理效率，但同时，我们也看到一些校长权力膨胀与僭越的情况时有发生，影响了校长和老师融洽关系的建立，在一定程度上削弱了校长的领导力。学校管理实践中的“真问题”的存在，客观上也要求深化校长领导力的研究，从新的理论视角审视学校内部的组织管理，探寻提升学校管理者素养和学校管理实效的现实路径。

关于提高学校管理实效的研究与实践可谓林林总总，其理论上的根据与依托也不一而足。近年来，美国教育管理学家托马斯·萨乔万尼的道德领导思想以其独到的创见性和普遍的借鉴价值，引起了教育管理理论界的广泛关注。

一、 道德领导力：改善学校管理的一种新维度

1992年，萨乔万尼(T. J. Sergiovanni)在其《道德领导：抵及学校改善的核心》(Moral leadership：Getting to the heart of school improvement)一书中，系统阐述了道德领导的基本理念。他认为，过去的领导理论过于重视领导者的“特质论”、“行为论”，忽略了与道德相关的层面，如信念、价值观等，必须加以弥补，所以倡导道德领导很有必要。这里所谓的“道德领导”(moral leadership)系指以道德权威为基础的领导。就是领导者基于正义与善的责任感和义务心来领导部属，部属亦因领导者的正义与善而勇于任事，进而发挥领导的效能。这种以身作则的领导方式，容易激起部属团队精神及为正义采取行动。准确地说，采取道德权威的领导，不仅可以培养部属自动自发和牺牲奉献的精神，而且可使领导者发挥其领导的最佳效果。

与传统意义上的领导理论相比，道德领导理论具有以下几个基本特征：

(一)将道德领导置于学校组织和管理实践活动的首位

萨乔万尼认为，传统的学校领导过于依赖科层、心理和技术理性的权威，这种权威下的领导方式多是控制式的。他坚称，控制得越多，得到的顺从越少。为此，学校领导应当通过道德的权威进行领导，道德权威来源于领导为教师们塑造的宽广的共享价值观、理念，来源于领导自身高尚的德行，来源于领导对学校和教师发展的责任与承诺。道德领导的方式主要不是行为主义风格或管理技术主义的，它更多的是一种文化表达，通过价值进行领导。在卓越学校，领导人是善于把正确的教育理念转化为教师信念的人，为了得到下属高水平的参与，领导不应把控制式的领导方式作为管理法宝，而要通过塑造愿景、培植价值和态度来领导。

显然，萨乔万尼的道德权威是一种扩展了的领导价值结构和权威来源，强调人们出于道德原因而工作，依靠价值观、目标、信念去驱动和鼓舞人们。

(二)道德权威源于教师在广泛享有共同体价值、观念与理想时所产生的义务和责任以及共同的承诺和相互依赖感

在学校管理中存在着被人们忽视的两种领导权威：专业权威和道德权威。专业权威重视教师的专业知识以及面对具体情形时做出判断的能力，它不是外在的，而是来自于教学和教师本身。源于道德权威的领导方式，有助于把学校建成学习共同体，使学校的每一个成员都感到对学校的成功负有责任，都愿意为学校的理念与愿景尽责，愿意参与、追随学校的理念和愿景。当领导者的理念和承诺得到学校其他成员分享时，领导就不再是一种通常意义上的领导，而成为一种显著意义上的道德领导。而传统领导方式过于注重领导的特质、行为、技术和理性，忽略了作为附加价值的与道德相关的层面，如信念、价值观、责任与义务等，必须设法加以弥补，因此实施学校道德领导有着重要意义。

萨乔万尼主张建设学校道德共同体。共同体成员之间的“道德承诺”具有重要的激励价值，而领导者的工作重点，应当从对组织成员的控制，转移到关注学校的愿景和文化。共同体强调人们由于自然意愿而结合，有共享的价值观和理念，把每一个人从个体的“我”改造成集体的“我们”，共同体既有责任激励各种不同的声音和利益，又不作为独立的个体，而是围绕共同的目标和理念，在相互尊重的框架下达成重叠性的一致意见。

(三)“领导替身”是道德领导在学校管理工作中发挥作用的内在机制

按照道德领导理论，领导者主要是以服务者的角色出现，以“领导的替身”(substitutes for leadership)来实施间接管理，以高尚的风范与修养影响组织成员对自身职责的义务感以及在为人处事上的正确的价值观，注重引导成员自觉认同、承担责任与义务。

在服务型领导模式下，位于顶点的不再是高层领导人，而是理念、价值观和承诺等一些表达学校“目的”的东西。道德权威超越科层权威或心理权威，校长、教师、学生都应追随学校目的，并且都平等处在同一个层级之上。领导者应确立“尊重所有人”的理念，善于将所需要处理问题的权责转移至共同体其他成员，使成员为共同体分担责任。

总之，道德领导理论强调学校的领导者必须关注领导力中的道德维度，重塑教育管理理念，构建学校共同愿景，强调责任与义务，把学校由知识传授组织转化为学习共同体，培育学校成员对共同愿景的信奉和追随，培养学校成员具有协同工作以及共享工作成果的意识。运用多种动机激励方式，把对共同愿景的责任与义务视为最重要的激励源泉。

二、道德领导模式下的校长角色与管理策略

校长的权威通常来自三个方面，即科层权力、心理上的优势和技术、理性权威(学术权威)，但诸多事实表明，即使一个管理者同时拥有这三种权威，也不一定能有效实现对组织或下属的领导，因为他没有把道德的力量或者说道德的权威作为其领导实践的重要基础。而一旦校长或者说学校管理团队成为教师和学生心目中的“道德权威”，教师和学生就会发自内心地认同学校所倡导的价值观，自觉地遵守学校的各种行为规范，自觉地追随学校的管理者。校长必须实现角色身份的重要转变，使学校管理不再囿于科层权威和人格权威，充分体认道德权威的作用。

道德领导(Moral leadship)一词的中国本土语境，也是我们研究校长道德领导力过程中需要认真审视的一个重要问题。因为语境的差异，中国读者在解读“道德领导”一词时往往存在歧义。笔者在和校长们交谈时，问及对道德领导一词的理解，多数人解释为道德人格层面的特性，认为道德领导就是校长要具有良好的道德修养，具有高尚的人格魅力，在学校管理中要率先垂范，以德治校。笔者以为，这与大家对“Moral”一词的偏狭理解有很大的关系。事实上，在英语中“Moral”一词有很多语义，除了通常理解的“道德的”之外，还包括“道义上的”、“心理上的”、“精神上的”等复杂语义。从道德领导理论中，我们也不难看出，道德领导除了强调校长道德层面的素养与品质以外，更加强调了领导行为中的精神引领和心理沟通能力。

因此，在提升校长领导力的实践策略上，需要特别关注从精神领袖、有效沟通者、专业发展“助者”(下文对“助者”的概念有详细论述)重新定位校长的领导角色，并从精神引领、氛围营造、信念建构、有效沟通、专业发展促进等方面提升校长的道德领导力。

(一)校长要成为全体教师共同信念的建构者，提炼办学理念，建立共同愿景，形成共同的价值观

在道德领导视域下，学校要重视人在管理中的作用;重视组织的正确价值观的培养。具体的道德领导实践关键取决于两个因素，一是使管理制度道德化，二是使领导者道德化。学校组织文化作为一种特殊的文化形态，其主体是人，体现着人的价值观念、行为方式和精神风貌。学校组织文化建设在管理中具有重要的灵魂作用、导向作用、教育与规范作用及凝聚、激励作用。一所学校是否具有活力，在很大程度上取决于是否具有凝聚力，而要增强学校的凝聚力就必须重视精神养育、创造良好的群体心态、人际关系和精神文化氛围。

学校的办学理念是学校传统的文化表征，是学校精神追求的具体化，是学校教育实践的文化反映和哲学思考，最直接地昭示出一所学校的文化品位和办学特色，代表了学校的发展取向和价值追求。让全体教师体认、服膺并主动践行学校的办学理念，是提升校长领导力的核心要素。教师对学校办学理念和培养目标的认同与接纳，是实现共同价值与信念的前提，校长要在学校管理的细节中渗透学校办学理念，让每一个学校员工明了并从内心接纳和认同，进而在教育行为中自觉践行。

(二)校长要做精神引领者，加强师德教育的校本培训，提升教师的职业理想境界

道德领导理论强调激发教师专业成长动机的必要性。没有教师内在动机的激发，没有精神动力的唤醒，很难达成校长实现道德领导和精神引领的目标。美国盖茨基金会曾在美国十个州的一百多个城市做了广泛调研，试图探寻什么是影响中小学教育效果的核心要素。最后的结论是，最能影响教育效果的因素，不是学校的系统，不是班级的大小，不是课外辅助的活动，而是高素质、高效能的教师。“高素质”和“高效能”是两个性质完全不同的核心要素。“高素质”指向了一个教师的基本素养——知识、能力、创造力等要素，而“高效能”则更加强调了一个教师的自我效能感，从事教育教学工作时的情感投入和心态。一个教师即便有丰富的知识，超凡的教学能力，如果没有教书育人的乐趣和价值追求，没有服膺师德规范的基本底线，也很难寄希望于这样的老师能够担当育人的大任。

如何在校长的管理实践中破解这个难题，校本环境下的师德培训不失为一条可行的路径。在师德的校本培训中，应把提升教师职业理想境界和教育幸福层次作为关注的重点，而不是像以往师德培训中那样一味强调个人付出与奉献。学校需要在师德培训中全面阐释教师职业理想，重新解读教师的教育幸福内涵，帮助教师把职业规范的责任、职业道德的责任完全内化，把教书育人当作内在需要得以满足的价值选择，学会在教育生活中体会教育教学创造的快乐，体会尽职尽责后的快乐，享受独属于教师的助人成长的快乐。

(三)校长要善于激发教师专业成长的内在动机，做教师专业发展的“助者”，营造教师专业共享的氛围

学校成员之间的专业共享是学校道德领导关注的重要内容。它既是强化教师专业态度，增进教师专业知识技能，提升教师专业形象，改进教学实际，建构良好教学情景并获得较佳成绩的重要因素，也是学校成为学习共同体不可或缺的要素。校长要在促进教师专业发展的校本管理实践中成为教师成长的“助者”。

“助者”一词多被咨询学所使用，与其相对应的英文释义常被想当然地理解为“Helper(帮助者)”，事实上与之相匹配的英文解释应该是“Facilitator”，意指“帮助”、“推动”、“促进”、“激励”的内涵。这个“助者”的含义，似乎更契合校长提升道德领导力的角色身份。校长不仅要成为一般意义上的“帮助者”，给教师专业发展提供制度支持和平台保障，更应成为教师专业发展的“参谋者”、“推动者”、“引领者”。

首先，作为教师专业发展的“参谋者”，校长要给教师专业发展提供具体的指导，对年轻教师和专业规划意识薄弱的老师提供必要的咨询与指导，帮助老师了解自己专业发展的优势，熟悉专业发展的周期，不仅让老师有规划未来、设计未来的意识，还要使他们具备自我开拓能力。其次，校长要做个出色的“推动者”，要通过有效的激励机制和学校管理制度强化教师专业发展的意识，不断推动他们努力学习，逐步提高自己的专业素养，避免职业倦怠现象的发生。最后，校长要当好一个“引领者”，通过搭建平台为教师专业发展提供支持，结合校本环境创造性地促进教师专业发展与学校常规教学管理的整合。

(四)校长要成为学校的道德楷模，彰显以德治校和以人为本的管理理念

“替代物”是道德领导理论的重要概念。它是指存在于组织中的某些“事物”，可以用来减少直接领导的必要性。从动机激励的角度来看，“领导替身”可以减少领导者对教师提供外在诱因及内在心理激励的必要性，教师此时仍然会努力工作，从而达到提高领导有效性的目的。萨乔万尼指出，要发挥领导“替代物”的作用，减少直接领导，领导者就要建立成员认同的专业规范，提升教师对专业理想的承诺，增进对自身工作的热情，建立同事之间的专业共享与交流，精心进行工作设计，健全规章制度，运用良好的激励措施。这就要求校长担当起道德使命，通过以德治校，使教师不去追问为什么听从领导的意见，而是在行动上与领导的要求相一致。实际是教师自己领导自己，在实现学校共同愿景中实现自主管理。

实践证明，学校越是奉行服务式领导，学生及教师对学校的认同感越强，越容易认同学校的规则，学习和工作的责任感也越强。在美国洛杉矶圣·盖博中学，学校教务部门的主要职责不是制定课表、管理学籍，主要精力和几乎全部职责是为学生选择课程服务。他们会根据不同族群学生的学习基础和个性特长以及学习进展，向学生推荐课程和教师，并跟踪评估每位学生的学习表现，及时向学生提出忠告和建议，还经常组织师生就学习问题进行沟通。在这种服务式课程管理模式中，学生真正感受到学校这个学习共同体的存在，并且学会在与人交流中正确评价自己。

总之，作为一种有创见精神和普遍借鉴价值的管理理论，道德领导理论为当今学校管理研究提供了一个新的视域，不仅可以让我们深刻地认识学校管理的本质，同时也使我们重新审视我国特定文化背景下的学校领导实践。它将有助于我们在学校管理的实践中修正传统领导观念的舛误，找回学校领导的真谛与精髓，走向更高的学校领导境界。

作者系北京教育学院校长研修学院副教授

责任编辑 白宏太

作者：迟希新

第4篇：提升校长管理能力，促进自身专业发展

校长是学校的“领头羊”，对一所学校来说，一个校长能引领多远，往往学校就能走多远。教师的专业成长如何，关键取决于校长的引领。由此看来，校长是学校的核心人物，是学校的灵魂。有一个好校长，就有一所好学校。那如何当一位好校长呢?我认为学校的管理者应具备以下几个方面的素质：

首先，要具备优秀的专业素质和卓越的管理能力。作为学校管理者，在专业知识上不可能是通才，但必须做到“术业有专攻”，在本专业上有一定的造诣，成为本校的学科带头人。任用的各级干部要敢于负责，敢想敢干，充分发挥“单兵作战”的能力，独立处理好职权范围内的日常事务。要达到这些要求，学校领导班子的成员就必须从管理职能出发，在专业知识的构成上由不同学科的教师组成，求得知识的互补;在管理能力的配备上由不同专业的人员组成，根据分管工作的性质和特点，职有专司，实现领导能力的互补。

其次，学校管理者还必须具备良好的心理素质。学校的管理工作涉及面广，每天都会接触到各式各样的人，这就要求领导学校管理者能够处变不惊、遇事冷静，提高心理承受能力，理智地处理好各种突发事件。运用耐心细致的说服方法，多从思想深处抓事件的主要矛盾，坚持摒弃强压硬管的工作方法。要从领导者的层次出发，宽容忍让，有容人之雅量，做到体察下情，不计一时一怨。学校领导的工作对象中，学生工作占有相当重要的位置，特别是新时期的学生，由于社会信息传播速度加快，传播方式多样，传播手段日趋先进，使得学生接受新事物的能力增强，机会增多，促使其思想成熟期提前，但又囿于其接触社会，接触实际的时间、条件有限，明辨是非的能力尚需提高，对各种社会现象和新生事物的看法不免偏激，行事有所偏颇。做为学校管理者，应当适应新形势，解决新问题，不仅要从教师的角度出发，还要具备现代学校管理者的眼光和心理承受能力，培养自己独立应付各种意外情况的心理素质。

再次，学校管理者还要具备高度的思想理论素质。学校管理者每天都要和教师打交道，要做好这些同志的思想工作，学校管理者就必须从严要求自己，从更高的层次出发，努力提高自身的理论水平和处理事务的能力，树立起坚定的公仆意识、服务意识。真心实意要教师们忘我地工作，领导就得把这个“我”照顾好，只有使“我”的各方面无顾虑了，他们才可能忘我。领导干部一定要深入群众，关心群众，加强民主作风建设，从群众中来到群众中去，一切从群众利益出发。只有和教师打成一片，想其所想，急其所急，公正廉明，充分发挥教职工的主观能动性，使大家真正树立起“校兴我荣、校衰我耻”的全员治校意识，才能保证学校的各项工作顺利进行。

个人三年专业发展规划(2012-2015)

自我分析：

1、具有较为丰富基层学校管理经验，且适应性较强;

2、具有较为先进的教育理念，能理解并顺应当前教育改革和发展的大势。 3、具有一定的人格力量，能团结各方力量发挥学校的潜能

4具有一定的专业背景和学术水平，能实施一般水平的课领导

不足之处：

1、学科教学专业素养略显不足，指导力打折扣

2、 教育理论的学习低，没有很好实现理论学习与管理实践的有效对接。

3、 对学校发展的战略规划和发展战略以及支持系统的有效统整能力亟待提高

三年总体发展目标：

通过历时三年的系统学习培训和持续的学校管理实践，提升自己的教育理念，拓展办学的视野，不断丰富和优化学校管理的策略，增强作为校长的思考力、领导力和创造力，在主管部门的指导和自身的努力下，成长为一名有影响、有人脉的专业型、实践型校长。

专业发展目标主要有：1.科研能力有较大提高。能够不断提高理论水平，具有较高的理论素养。能够独立主持、扎实有效地开展课题研究，研究成果对教学实践有较大的指导价值，同时带领本校教师开展课题研究。每学年至少有一篇独立撰写的教育教学论文在市级以上刊物发表。

2.教育教学管理水平要有较大提高。能够运用先进的教学管理理念，创新教学方式，在日常的教学中创建和落实体现新课程理念的教学模式，形成具有本校身特色的教学风格。

3.培养中青年教师有较大成效。本校内的青年教师，予以重点关心和指导，通过2-3年的努力，帮助他们专业发展水平有较大提高。

4.尽量争取三年内把学校打造成规范化学校

成长措施：

(1)加强理论学习，每学期读一本教育教学专著。每周读一篇与新课程有关的教育教学论文。每月写一篇1000字左右的阅读心得体会。

(2)开展一项课题研究成长措施，独立承担一项研究项目。

(3)在实践中反思总结。每学期听30节研究课，每月写一篇课堂教学反思。每年撰写一篇教育教学论文。

(4)积极参加学校各项活动，加强教研活动。在努力完成工作室布置的各项工作的同时，积极开展校本教研活动。

每周听二节随堂教学课。参加一次集体备课，每月举行一次教学研讨会并对青年教师进行一次集中指导。

分阶段发展目标：

第一阶段：2012——2013通过第一阶段的系统学习和思考，从实际出发，认真修订好个人专业发展规划，明确发展目标;全面总结和反思自己多年学校管理的得失，修改和完善学校的各项管理制度;制定学校新一轮发展规划，力争在规划制定和实施的过程中取得一定成效。

第二阶段：2013——201

4运用学习成果实现学校管理的改进，实现“规范办学、创建特色、全面落实素质教育”的发展目标;在课堂教学、教研教改中积极参与，并提出有较高指导性的见解，争取在市一级刊物发表文章。

第三阶段：2014—2015左右

扬长避短，充分发挥自身优势，通过全体教职工的集体努力，致力于打造一所规范化学校;持续学习和改进，提高自身驾驭教育教学管理的能力，完成实验报告。

第5篇：领导者如何提升自身人格魅力

古语云：不战而屈人之兵，善之善者也。意思是，即使不动干戈也能降服敌军，这才是高明之策。领导职务所赋予的权力能带来强大的威慑力，但是领导者的人格魅力才是其自身综合素质的体现，是领导者自身能力、思维和特点的集合。因此领导者无形的人格魅力比权力的威慑力更能让人接受，更能带来好的管理效果。因此，领导者要让干部群众尊重自己，信服自己，必须努力提升自身的人格魅力。

一、坚持公道正派，做人光明磊落。公道正派是一种人格力量，是为人处世的基本准绳，更是领导者必备的基本素养。一要对己要从严治心，正身立己。领导者的修养，不仅关乎其个人品行问题，而且关乎党委政府在广大党员群众中的形象。领导者要重视正身立己的重要性，要以身作则，加强自我修养，注重培养正确的政治价值取向,在思想上自觉抵制歪风邪气，做到言行一致、表里如一，下属和群众才会由心信服，才能在整个单位营造出风清气正的环境。二要待人要等量齐观，不分厚薄。领导者对下属要一视同仁，做到“一碗水端平”，不能因下属各种条件的好坏高低而对某类下属具有明显倾向,对下属的培养、评价、考核和提拔要做到不偏不移、公平公正，不能以点概面、以偏概全,不通过领导权利凭其主观意志干涉单位人事、制造矛盾，要做到知人善任，使每个干部用当其位，提高整个单位的向心力和凝聚力，使整个单位保持一种良好的人际关系和工作生活氛围。三要为政清正廉洁，束身自好。领导者要坚守清正廉洁的从政原则底线，时刻保持清醒的头脑，坚持做到耐得住寂寞、抗得住诱惑、忍得住寒苦，时刻束身自好，清清白白做人，堂堂正正做官，以用良好的品行赢得受到下属和群众的敬重。

二、坚持气量宽弘，做事胸怀坦荡。胸襟宽广是领导者

必备的政治修养和内在风度，也是建立良好人际关系和顺利开展工作的重要基础。领导者要努力培养广阔的胸襟，用宽弘的气量营造和谐的氛围，从而增进团结，发挥集体的力量共创佳绩。一要有以德报怨的胸怀。领导者不能把个人恩怨看得过重，要以工作大局为重，对下属不能爱则加诸膝，恶则坠诸渊。不能将下属与自己有隔阂、顶撞过自己、犯过错等情况升级为私人恩怨带到工作当中来，要做到能够容人之短、容人之错，充分发掘下属潜力，使其能扬长避短，以宽容的心态谋求干事创业的合力，从而达到和谐共事的目的。二要有从善如流的雅量。兼听则明，偏听则暗。领导者要博采众长，突破自身思维限制，发挥头脑风暴的力量从全体干部的集体智慧中筛选出解决问题的最优办法。要能够容纳不同意见，尤其是背离自己意图的建议，不能全凭个人喜好，只听一家之言。只有广泛听取各方意见，才能明辨是非，如果只听一家之言，必然会犯片面错误，导致下属和群众都不敢进言。因此，要广开言路，用心听取干部群众呼声，了解到其所需所求，努力做干部群众的“知心人”。三要有敢作敢为的担当。领导者要在工作出现纰漏时主动担责，爱护下属，才能激发下属工作的动力。不能工作让下属做，出了问题就将过错诿于下属。要在对工作失误总结经验教训的基础上，主动承担责任，让下属放下心里负担，大胆工作，使各项工作得到更好的改进和创新。

三、把握做人原则，坚守人生底线。随着社会主义市场经济的不断发展，当今社会的环境越来越复杂，领导者所要面对的诱惑越来越多，要面临的风险越来越大，领导者要坚持把握好做人的原则，坚守人生的底线。一要坚定信念，谨防意志衰退。“打铁还要自身硬”，领导者要从腐败案件中吸取教训，牢固树立坚定的社会主义信念不动摇，无论身处何地都必须慎始敬终，时刻要坚定理想信念，尤其是在信念动摇时要及时提醒自己警醒。将坚定理想信念落实到行动上，

不仅要做坚定信念的落实者，而且要做坚定理想信念的先行者。要带头学习理论知识，掌握党的各项重要思想的精神实质，用自身人格的力量，带动影响下属。二要择善而交，谨防滥漫交往。古语云：“贫居闹市无人问，富在深有远亲”。作为领导者，要谨记习总书记“官商交往要有道”的告诫，交友要谨慎，尤其要谨防“有心之人”的靠近，在与人交往时，要注意自己身份的特殊性，做到讲原则、讲形象，用敏锐的政治眼光辨人识人，从思想上拒绝功利、谄媚、攀附的交往。三要把握原则，谨防因私移节。在人情问题上要握好尺度，坚守人生的底线，不能滥用职权谋取私利，要做到公私分明，时刻把群众的利益放在第一位，在重大问题上要旗帜鲜明，当人情可能变成利益互换工具时，要保持高度警惕并坚决拒绝，以高尚情操赢得得到下属和群众的信任和拥护。

四、常怀感恩之心，常存为民情怀。领导者要增强宗旨意识，始终把群众放在心中最高位置，把人民群众当成自己的衣食父母，以感恩之心对待群众，把全部才情倾注到为民造福上来。一要有无私无畏之心。要多考虑群众利益，少计较个人的得失。在利益问题上要敢直面难题，不能伤己利益的事不做、得罪人的工不干、讨人嫌的话不出。要树立执政为民的理念，与广大群众风雨同舟，患难与共，在关键时刻即使会影响到自身的利益，也要以一颗无私无畏的为民之心，摒弃私心杂念，以敢作敢为的精神，为群众解忧患，谋福祉。二要思利民惠民之策。要树立民生优先的理念，理清以惠民利民为导向的工作思路，注重带头深入田间地头，躬身听取社情民意，常谋惠民之计，多定利民之策，努力为群众提供“产前、产中、产后”服务，促进社会各项民生事业健康发展。三要兴求真务实之风。要以务实的工作作风，脚踏实地为群众做好事办实事。要改变那种不求有功、但求无过心态，杜绝为了做官而做事的“作秀”，不搞劳民伤财的

“面子工程”。要以求真务实的作风，实实在在的为人民群众谋福利，千方百计解决群众的实际问题，多做为群众做雪中送碳、惠民利民之事，让广大群众共享发展的成果，以实实在在的作风赢得群众的信任和支持。

第6篇：提升校长领导力

提升校长领导力，促进学校科学发展

---参加第三期高中校长提高培训心得体会

登封市第二中等专业学校 张建超

校长领导力对学校发展至关重要，如何提升校长领导力是当前教育的热门话题。参加2011年第三期高中校长培训之后，对校长领导力的认识和提升感受颇深。

一个校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的愿景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校员工执著追求的共同目标，推动学校和谐持续发展。

一位有领导力的校长，首先应是一名优秀的教学专家，其表现为具有较强的教学领导能力。要提升这种能力，首先，校长要树立校本课程观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育管理人员、学科带头人、任课教师、学生、、家长等多元主体参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

校长的领导力还表现在校长应具有较强的协调和激发教师团队活力的能力。教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台;总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力;总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。

校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。校长人格魅力本身就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，也是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀;善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈;善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。

校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。

校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力。经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。

实践也证明，校长具有丰富的知识，思维敏捷，办事果断，与教职工有共同语言，才容易取得大家的信任。如果校长与教职工能够建立起平等看待、感情融洽的关系，教职工就容易接受他的影响，各种矛盾和冲突就迎刃而解。这样的校长，其影响力自然就会增强。长期的学校管理实践，使我深深的认识到，提高校长自身的影响力，要从以下几个方面做起：

一、加强自身修养，提高非权力性影响力。

首先，要把握正确的政治方向，贯彻执行党的路线、方针和政策。因此，校长必须认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表重要思想，积极践行科学发展观，学习教育法律法规，提高政治素质，增强影响力，只有这样，才能端正办学方向，培养和造就对社会有用的建设人才。

其次，要树立科学的世界观、价值观和人生观，不断加强政治修养。校长的品质修养直接影响其威信的高低。校长应该品质高尚，毫不利己，专门利人，表里如一，团结同志，严于律己，诚恳待人，以身作则，并有坚强的意志，勇于开拓创新，这样，才会有较高的威望，才能带动师生员工推行教育教学的各项改革。

第三，要深入实际，不能闭门造车。校长要善于走群众路线，虚心听取教师的意见，让大家参与学校管理，并把部分权力下放给相关部门，使教职工的能力得到充分的发挥，学校的各项工作有条不紊地开展。另外，校长应深入实际，参与实践，积累经验，逐步掌握教育教学规律，及时处理教改中亟待解决的问题。

二、顾全大局，正确使用职权，认真对待教职工的影响力。 首先，要正确看待职权。要襟怀坦荡、正直无私、任人唯贤，认真履行职责。如果校长把职权期望过高，飘飘然，觉得很了不起，或利用职权谋取私利，结果必然使权力性影响力严重削弱甚至消失殆尽。

其次，要遵循教育规律，按章行事，提高管理水平。校长是学校的组织者和领导者，必须具有较高的管理水平，懂得教育教学的基本规律，把握好学校的人、财、物、事，这样才能把师生员工组织起来，管理和协调学校与各部门的工作关系，正确处理学校的各项事务，有计划有步骤地办好学校。校长要加强学习，努力实践，总结经验，不断提高自身的领导能力和管理水平。

第三，重视教职工的影响力。一般而言，校长的影响力大于教职工的影响力，但是，也有个别教职工的影响力大于校长的影响力。那么，校长要提高个人的影响力，正确的做法是校长既要努力提高和不断完善自己，又要爱护下属。有些校长错误的认为，下属的影响力增大了，就会削弱其影响力，于是想方设法降低下属的影响力，有的甚至利用手中的权力，选一些不如自己的人来搭档，借此来扩大与下属影响力的差距。这种做法显然有悖于人才选用的原则。校长和教职工的影响力是相互促进、相互影响、相互提高的。一所学校既要有群众拥护校长，又要有一批具有较高威望、教学能力强的骨干，才可以增强学校的凝聚力和吸引力，提高学校的社会声誉。所以，校长应该爱护教职工的影响力，不能妒忌压抑他们。

总之，校长是学校行政负责人，对外代表学校,对内全面负责学校行政和教育教学工作。学校工作能否取得较好的效果，关键在于校长的影响力。只有具备强大的感召力、说服力和影响力的校长，才能使教职工心悦诚服，才能胜任其领导工作，才能促进教育事业的发展。

二0一一年十一月二十日

第7篇：校长领导力的提升

提升校长领导力的行动策略

北京师范大学教育学院张东娇

领导力是有层次的，需要不断突破和不断提升的。如何提升领导力，由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是本讲座的用意所在。

领导力包括定位理念能力，身体力行能力，愿景表达能力，感召他人能力，猎寻机会能力，试验冒险能力，团结合作促进能力，强大别人的支持力，认可贡献能力和庆祝胜利能力。

有五种行动可提升领导力。它们是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。

一、以身作则

言行一致：我说了什么做了什么?说——理念;做——榜样。

(一)说理念

找到自己的声音。提升理念定位力和表达力。

1、照镜子

锻炼强烈的自我意识。用360度行为评估，反馈措施。

2、精神体操。冥思苦想

10%的时间贡献给自己的精神生活。反省沉思。

3、赞扬自己

4、模仿导师

记住你所尊敬的领导者拥有的经验和教训。导师包括历史人物和现实人物。

5、信条留言

确保代表你的理念。

6、收集故事

(二)为他人做榜样，提升榜样行动力。

把“我的信念”转化成“我们的信念”。做法是：

1热心谈论理念，可有戏剧性

演讲有力。不能犹犹豫豫;不能用啊、你知道、哈，我认为。有点儿，我猜之类的话 戏剧性举动。

2、通过标识和一些小物件进行教育

非正式信息传播渠道。是校长的道具。利用典礼强化理念。宣告某人进入学校。

3、通过讲故事进行领导。

故事是有用的培训形式。流传传统的方式。讲述追随者的故事。故事的寓意。提升自己讲故事的能力，是对追随者的认可。把讲故事列入会议议程讲每个人最好的事。

二、愿景

(一)描绘：发现主题，想象各种可能性，提升你的描绘力。

1、读本传记

2、回顾自己的过去：练习

3、写篇文章总结自己

4、写下愿景规划

(二)感召：教和传递愿景，提升你的感召力。

1、了解你的追随者

2、扩展你的沟通技巧。

3、倾听：听别人说话是领导的关键特点。

4、走动：表达关心。

三、挑战

(一)猎寻机会：通过变化、成长、发展、革新的道路提升猎寻机会的能力

1、把每次工作视为一次历险：是什么让你有信心地开始新的一天?

2、他人寻找有意义的挑战

3、质疑现状,清除不必要的常规。

4、更新学校：参加会议培训项目与外界信息联系;2年就给团队增加一新成员。

5、每个人都去搜寻新信息：动员力量。

(二)试验和冒险：提升冒险能力和心理承受力。

1、进行小试验，树立榜样：实验各种新想法。

2、打破思维禁锢：传统的或习惯的思维方式。

3、分解任务.3、说对：不说但是，说对，而且。

四、团队

(一)促进团结合作，提升校长协作领导力

1.检查合作情况：教师、学生、家长、社区等人士。

2、说“我们”。

3、关注收获而不是损失。

(二)帮助他人强大

1、提供看得见的支持。

2、分配好关键性的工作

3、避免空谈的全校会议

五、激励人心

(一)承认别人的贡献：通过表彰个人卓越表现认可他人贡献，提升认可能力

1、在奖励上力求创新：个性化奖励方式。

2、公开承认别人的贡献。

3、在过程中提供反馈意见

4、不要吝啬感谢的话。

(二)庆祝胜利：为价值实现和胜利而庆祝.通过创造一种集体主义精神庆祝价值的实现和胜利。

1、把庆祝活动列入日程

2.公开好人好事园地：板报、网络、刊物。

3.向模范行为颁发具有纪念意义的奖项：领导、教学成就奖，育人成就奖。

第8篇：钱江：共建校长共同体 提升校长领导力

来源：滨湖区教育局作者：钱江日期：2010年6月23日已经有517位读者读过此文

去年春天，在滨湖举行了“首届江苏省初中教育论坛”，论坛的主题是“学校制度创新”。通过那届论坛，我们理清了创建“区域大教育”合作机制、推进“学校理事会”制度建设、构筑“基础教育一体化”办学体制、实施“素质内涵式”引领机制等初中教育办学水平全面提升的新机制，推进了我区全力创建“无锡市义务教育高位均衡发展示范区”的步伐。一年来，我区先后获得江苏省全面实施素质教育先进区、省教育现代化建设先进区等多项先进荣誉。滨湖教育的影响日益扩大，非洲14国妇女儿童能力建设考察培训团、美国学校校长访问团、新加坡教育访问团、台湾教育访问团以及国内近百批次的教育同行先后来我区访问交流。我区蠡园中学、雪浪中学、东实验学校等初中接待各级各类来访80多批次。滨湖教育在《人民教育》、《中国教育报》、《江苏教育》、《江苏教育报》、《长三角教育》、《无锡日报》等市级以上主流媒体刊发全面展示学校发展成果的新闻材料120多篇，其中《区域高位均衡化发展，演绎美丽前瞻性教育》、《滨湖制造：“区域大教育”》、《为初中教育“壮腰”》、《新时代弄潮儿成为孩子新偶像》、《打造600平方公里“超级校园”》、《名师可以复制吗》等在省内外产生较大影响。反映蠡园中学、东实验学校的《三问分数》、《成功的密码》专著也由中国教育科学出版社出版。

省教育厅再次将“初中教育论坛”选址滨湖，既是对滨湖的信任，也是推动滨湖初中教育发展的有力举措。这次的主题是“聚焦教学质量：校长的观念与作为”，其中的分论题之一为“优质均衡引领下的校长共同体建设”，我们认为这既是对去年“学校制度创新”的延续与传承，也是“聚焦教学质量”研究的一个新领域。我代表滨湖区教育局就这一课题的思考与探索与大家进行交流。校长是一所学校的核心，其领导能力直接决定了学校未来发展的方向;校长也是一所学校的文化符号，其领导能力直接决定着学校的办学品位。然而一个区域初中的整体发展与提升，仅靠一两位校长是不够的，需要一群优秀校长的生成与崛起，因此，提升区域校长队伍的领导能力，区域校长共同体建设是一个重要的举措，也是区域教育发展的核心，更是区域教育优质均衡发展的关键。我们认为，建设校长共同体绝不是单一的校长们自己的事，它是一个合力工程，需要政府、社会、教育行政及校长自身共同努力，相互支持、相互依赖、平等对待、荣辱与共，这样才能最大限度地提升共同体的建设效益，促进区域教育质量的全面提升。

一、政府“成分输血”——为校长共同体筑底铸力

优质均衡的教育资源是校长共同体形成与发展的基础。如果学校之间的差距过大，必然会引起办学的不公平，那么，校长的共同体建设就缺乏基础。为此，滨湖区委、区政府从政府层面加强保障，让每一个初中校长有“说话”的底气，为校长共同体“挺直脊梁”铸力，打造优质均衡的滨湖初中教育。

1、教育投入优先保障。

区委区政府根据无锡教育发展的规划要求，提出了要在2012年把滨湖区建设成为义务教育高位均衡发展示范区及建设“幸福滨湖”“幸福学校”行动方案。2009年初，区委、区政府召开了全区社会事业工作会议，对年度教育工作作出部署，提出了“打造全国一流教育品牌”的要求，并以任务书的形式向全区各镇(街道)下达了全年教育工作目标任务，区镇(街道)两级政府切

实加大教育投入，用于初中学校建设1.3亿元;投入150多万完成全区初中20.5万㎡校舍安全检测鉴定;积极推进义务教育阶段教师绩效工资的发放工作，其中全区初中累计发放工资总额达10858万;生均预算内教育事业费初中达10110 元/生，预算内生均公用经费安排初中为798元/生，有效解决学校发展在经费上的后顾之忧，为全区义务教育特别是初中校长共同体营造了良好的发展环境。

2、学校建设优先规划。

滨湖作为无锡“四城”(温家宝总理在锡视察期间提出的建设生态城、旅游与现代服务城、高科技产业城、宜居城)建设的核心区、示范区，大力加强教育布局规划，在广泛调研、充分论证的基础上，制订完善了《滨湖区中学布局规划》，确定了2008—2010年学校布局调整行动纲要，科学推进布局调整优化，使全区初中学校的规划建设更加完善、布局更加均衡、方案更加细化。通过学校的规划建设，不仅提高硬件水平，并帮助学校在内涵上推进均衡发展。一是新校建设重规划先行，老校改建重文化传承。加快了规划中的雪浪中学新建和太湖格致中学的改扩建工程，高定位、高标准，精心规划设计，深入挖掘学校的文化历史底蕴，充分考虑周围环境配套，合理布局内部空间，做到外观雅致、功能完善、布局合理，使每所学校都充分彰现地标特色、个性亮点和高尚品位。二是学校置换重转型发展，设施项目重理念先行。顺利完成原梅园中学、青山校区的接管工作，把原梅园中学搬迁至青山校区，整合优化为“小班建制、外语特色、科技见长、寄宿管理”为特色的江南大学附属中学;坚持高起点、高品位做好学校内部建设项目“小规划”，雪浪中学、河埒中学、南湖中学校园文化建设都精心设计，反复论证，既凸显学校办学思想，又展望教育未来，使学校内部改造项目真正成为文化精品工程。三是配建新校重筹划展望，嫁接联盟重顶层设计。南湖中学是一所即将交付使用的经适房配套学校，我区在接受以后将其加入“蠡中教育”团队，全面辐射蠡中教改的成功经验，探索教育改革新领域。为此，新领导班子策划了“新学校发展行动计划”，加强了对新校办学文化系统的顶层设计，在着力推进区域“大教育”的背景下，多种途径整合区域内相关教育研究力量，大力研发课程水准体系，从更高层面上追求“给学生可选择的教育”，使该校成为“内外均衡的优质校，家庭教育的好伙伴，社区文化的新高地”，从而使该校一办学就有一个良好的开端。

3、核心竞力优先提升。

扩大眼界、拓宽思路是校长发展的潜力所在，也是校长共同体建设不断升级的源泉，为此，滨湖区委区政府像重视学校建设一样关注校长队伍的领导力与核心竞争力的提升。一是致力于创设良好教育生态。区政府就切实减轻中小学生过重课业负担、加强中小学校规范管理出台了相关政策意见，全面推行“减负新政”，落实素质教育“六项承诺”、“五严规定”，各校课表、作息时间表上网公示，强调将“减负”与学校常规管理相结合，与聚焦课堂有效教学相结合，与“平安校园”、“文明校园”创建相结合，与关注师生教育生命质量相结合，加强小升初非正常生源流失率的管理，积极构建良好教育生态，服务义务教育高位均衡示范区的创建，为初中校长共同体建设营造健康、绿色的生态环境。二是致力于拓展校长办学视野。两年来，区政府出资300多万分批组团组织全区20位教育管理者赴美国、德国和台湾进行专题培训，选派5位校长赴英国参加教育管理者培训，以全球眼光来审视我们的教育与文化，以国际视野来比对教育的发展与效率，取长补短，校长们在国外的学习经历与学习成果不仅体现在一篇篇学习笔记上，更多地落实在学校的教育改革思路上。区委朱渭平书记还亲自为全区校长授课，讲教育与经济社会转型发展，开阔校长们的办学视野。三是致力于提升学校办学层次。区政府与江南大学签订全面战略合作协议，我区蠡园中学、江大附中等 6所学校成为江南大学实验学校;聘请华师大教授参与我区“校本教研制度建设基地”课题的指导工作;雪浪中学成为省教科院实验基地学校。政府与高校、教科研机构开展深度合作为我区校长共同体建设架起了“绿色通道”，专家的引领与指导，高校的学术氛围提高了校长的领导力和共同体的凝聚力，为校长共同体的发展提供了更好的条件与更高的成功愿景。

二、社会“锦上添花”——为校长共同体集聚合力

校长共同体的建设是一个系统工程，需要开放大气的社会环境，需要教育开放办学，需要学校与社会间有效互动，更需要一个合作的学习型社会来为校长共同体的成长创设各方合力。

1、以“学校理事会”建设引进管理制度。我区大力推进现代学校制度建设，2008年全区初中100%建立学校理事会，2009年积极推进学校理事会的运作，发挥理事会成员的独特视野在学校管理中的作用，不断完善学校管理体系，促使学校管理模式的变革，比如去年推进教师绩效工资，我区初中的实施方案均通过了学校理事会的审议;蠡园中学理事会成员还直接参与到组织与管理学校家长学校中，与该校家校社合育中心一起组织聘请省内著名心理专家，为初三毕业班学生和家长做考前心理讲座，

受到家长和学生的好评。家长、社区人士等借助理事会参与学校管理，有效形成学校、家长、社会三方教育的合力，促进学校家校合育工作的进步，为学校发展提供了更广阔的空间，为校长共同体建设形成了外围的监管合力。

2、以“区域大教育”建设引进教育资源。近两年，我区依托区域教育资源优势，建立“滨湖大教育协同发展联席会议制度”，密切区域教育协作，引导学校打破界限，走出“文化孤岛”，拓展教育平台，实现共享共建，丰富和延伸学校教育的内容与形式。其中江南大学体育学院被授牌成为“滨湖区中小学素质拓展训练基地”，江南大学的服饰馆、酒文化馆、钱绍武雕塑馆，中国水产科学研究院淡水渔业研究中心，中国船舶重工集团第七二研究所，省交通高等职业技术学校船舶文化馆，武警8720部队，市体育中心游泳馆，市图书馆，市文化艺术学校等成为区学生综合实践活动基地和课程基地，编辑《滨湖区人防(民防)教育区本教材》、《江南大学拓展基地活动教材》等特色教材，有关媒体专题报道盛赞“昔日横亘在中小学校与社会优质教育资源之间的„围墙‟被拆除”，“超级校园”初现端倪，成为校长共同体建设的“沃土”，提供了良好的成长资源。

3、以“530博士进校园”等引进智力资源。今年4月，我区与《无锡日报》社联合举办“530”创业博士进校园活动，20位创业博士被我区聘请为各校的特聘导师。冯向光、周萱等“530”创业博士们积极走进校园，与滨湖师生畅谈教育、人生以及科普工作，讲述学习经历、成长故事和奋斗智慧，为滨湖的素质教育注入新的活力。特别是曹伟勋博士所在的无锡爱睿芯电子有限公司在江大附中、河埒中学和区少年宫建设“530项目：感知中国——比特科学实验室”获得成功，学生的发明创作申请了7项国家专利;“530创业博士”吴琼也正在与我区太湖格致中学、江大附中等研讨推进其“机器人”研究项目进校园、进课堂，这些都为推进我区初中素质教育找到了抓手。举行“2010年教育导师滨湖行”活动，邀请毕业于华师大、苏大、河南大学等多家高等院校在滨湖工作的11位研究生的导师走进滨湖，推动滨湖教师的成长发展。滨湖教育与“530海归创业博士”、与高校导师的沟通与对话，为校长共同体传递更多的现代文明信息，注入了新养分，带来了全新的生活观念和发展理念，构建了教育发展的新平台。

三、行政“有效补钙”——为校长共同体建设助力

因为校长共同体的建设是一个全员工程，作为教育行政主管的教育局要准确定位，既要承上启下，又要左联右协，要建立切实有效的机制，激活校长共同体大发展潜能;要构建多种建设形式和活动途径，促进校长共同体的深度发展。

1、激活校长共同体的发展潜能。

校长共同体要真正从组成到形成并发挥良好作用，需要其中的每一个个体发挥他的各自才干与特长，形成“众人拾柴火焰高”的局面。一是在竞争中“上”。从中层、副校长到校长的选拔，我们一律实行“竞聘上岗”制度。公开政策、公开指标、公开程序，公平竞争，我们聘请省内外的专家和全体校长做成“专家评委组”和“校长评委组”，好中选优，为校长队伍建设选好人才。今年我区公开5个初中副校长指标，有58名教师报名，通过4轮选拔，最后，有11人入围初中副校长后备库，最年轻的80后才28岁。“竞聘上岗”为校长共同体增添了活力与崭新的教育理念。二是在交流中“练”。校长队伍建设建立正常的流动机制是校长共同体建设的有机组成部分。我们明确校长的任期和时间，在一个学校任职每期三年，可连任两期，并且明确，副校长一般异地提拔，还试行了学校中层以上干部校内轮岗制度和异地轮岗交流制度。近两年，我们派了19位正副职校长到江、浙、沪名校挂职锻炼，学习他们的办学经验。“轮岗交流”和“挂职锻炼”为校长队伍建设提供了更多的实践机会，更快地提高了校长的领导力。三是在考核中“立”。考核评价是校长队伍建设的重要一环。从校长共同体建设的角度出发，我们考核评价重点主要体现在三个方面：一是学校的纵向比较看发展;二是学校的差异发展看特色，三是学校的综合发展看全面。尽量避免同质学校的不良竞争，避免校长共同体的内耗，避免区域教育内外循环系统的不畅，为校长的专业发展明确了方向与目标。

2、构建校长共同体的多样形式。

校长共同体是一个完整的结构，但绝不是单一的，封闭式的，而是多元开放的。我们提出要走“抱团发展、区域联动”之路。为此，我们建立了区内区外多层面、多组合、多形式的校长共同体，为区域教育的共同发展，为学校教育的均衡发展，为课程改革的全面推进作出了贡献。一是建合纵联横双向共同体。我们以校长论坛为平台，交流思想，智慧碰撞，工作对接，成果分享。建立了以片为主的5个纵向抱团发展联合体，成员由幼儿园园长、小学校长和中学校长组成，不同类别学校之间的差异和利益为联合体的发展提供了许多经验。我区的许多教育改革的思路都在联合体校长论坛上进行了论证和完善。比如，学校绩效工资的实施方案、学校人事制度的改革方案、学校课程改革的实施方案、区域教育理念的确立等等。建立了以“初中教育发展论坛”为轴心的全区横向初中校长共同体，一月一主题，一月一校一坛主，仅今年以来就以为“省初中教育论坛”的召开，举行了6

次初中校长共同体主题研讨，借助校长们的共同智慧不断完善初中的发展。二是建城乡捆绑研修共同体。为推进“城乡一体化”发展，我们将在城区的初中与远郊的初中结对捆绑，蠡园中学与华庄中学“两邱对话”，共研“因材施教”，形成了蠡园中学“选班而学”和华庄中学“走班选学”的教育探索;河埒中学与雪浪中学“南北合作”，共建“特色文化”。三是建异地交流合作共同体。我们要求并鼓励学校在教育教学领域建立学校发展共同体，建设学校教研联合体。我区华庄中学、河埒中学与湖州市十二中学，邱菊琪、金春华与胡晓华校长结成苏浙异地校长共同体;雪浪中学、梅梁中学与上海市杨思中学，太湖格致中学与海门东洲中学等纷纷建立了跨区域的学校发展共同体，形成了异地交流合作发展的校长共同体。跨区域、跨学校、跨学科的教育、教研活动为学校之间、校长之间的交流与合作提供了更广阔的空间，提高了校长的课程领导力。

3、建设校长共同体的活动途径。

校长共同体的建设要注重共同体研修行为的转变，我们在“以各校长共同体的牵头单位为“平等中的首席”，以聚焦全面教育质量提升为核心，以广泛、深度、立足校本的调研为先导，以问题的研究和解决为牵动，以模式的创新为动力，以网络研修助发展，以共同发展促共生”的建设策略主导下，开展行之有效的校长共同体的建设活动，提升校长领导力。一是以校本提升战略促进校长共同体在现场诊断和自我比较中提升。我们利用学校制定新一轮三年发展规划的契机，开展了“校本提升发展规划”的培训、研制、论证、实施、评价等系列活动，组织专家组对每一所初中的“校本提升三年发展规划”进行“麻雀式”解剖，帮助初中校长共同体成员所在的学校诊断规划存在的问题，召开了论证会，以东实验学校为载体，比较和诊断各校规划方案与自评体系，点面对比，既找到自我优势，又思考自我发展的不足，借助集体的智慧，形成解决问题的思路或方法，从而提高了校长的领导、规划和实施能力，提升了校长的管理智慧，也是对校长办学思想与战略战术的历练。发展规划成为学校三年发展的蓝图。这里仅把各初中学校发展规划的关键词作一介绍：蠡园中学——综合改革创新;格致中学——教师发展;东中学——幸福教育;滨湖中学——精正教育;雪浪中学——敦睦文化;江大附中——科技特色;河埒中学——文化建设;华庄中学——课程改革;胡埭中学——校本教研;水秀中学——生本教学;梅梁中学——阳光教育。二是以书香致远工程促进校长共同体在叙事共享和著书立说中提升。我区以“书香滨湖”系列活动为主要载体，营造“读好书、好读书、人人都读书、相互荐好书”的氛围，与名著、名家、名师对话，谈读书体会，写叙事心得，共同分享，让书香充实校长们的生活，引导和帮助校长树立高尚的精神追求，提升个人修养，丰厚人文底蕴，扎实专业学识，形成良好的职业道德和独特的教育教学管理风格，形成校长共同体独有的书卷气。我区还积极鼓励校长做课题，做研究，搞学问，出成果。区政府专门设立了“教育创新创优奖”，并与有关大学、科研机构、出版社建立了合作关系，为校长们“著书立说”创造条件。一年来，已出版反映初中学校教育教学改革成果的专著11部，完成一大批现代教师校长的幸福转型。三是以典型引路工程促进校长共同体在高校研学和网上引领中提升。《江苏教育》继2007年10月长篇报道《蠡园中学，一所非名校的拔节故事》后，2009年又以《花开的声音》为题，用整整13页的版面，再次详细解读近两年中“蠡中教育”的新发展，《人民教育》也在去年10月号以1万多字的篇幅在全国推介蠡中教育改革、特色办学的成功经验。为此，我区以蠡园中学教改作为全区初中整体提升的引路者，全面推广蠡园中学“助学案”，深入开展“学习、赶超蠡中”活动，初中教育整体水平大幅提高;《江苏教育》2010年第6期以《东：一所有幸福感的学校》为题报道了我区东实验学校的办学经验。选派邱华国等校长到北师大“教育家书院”深造，提升其作为全区校长共同体建设“平等中的首席”的引领能力，并充分利用滨湖教师研修网，以他们为版主或发起人，打造初中校长网络虚拟共同体，围绕学校管理、校本教研、教师队伍建设与专业成长、课堂教学等热点话题，积极开展网上论坛，在思维碰撞中，提出学校管理的新思路，生成许多适合我区学校现状的具体做法和经验，更新了校长的管理理念，提高了领导力，为我区的校长共同体建设提供了不竭的动力。

苏联教育家苏霍姆林斯基有句名言“有什么样的校长，就有什么样的学校”。我们认为，学校的发展要有目标，校长就要有思想;学校的发展要有规划，校长就要有胆略。一个区域的学校要有整体的提升，就必须建立良好的校长共同体，从而在突出区域教育特点中，实现区域教育的优质、均衡和共同发展;在尊重校长的个性与特长中，实现校长共同体凸现个性、凸现差异、凸现特色”的发展。

第9篇：如何提升校长的领导力

如何提升校长的领导力 (2012-04-05 15:21:53)转载▼

标签： 教育 分类： 教育科研

学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力主要来源于领导者个人的经历与经验。在现代学校管理制度下，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢?下面，我结合自己的经历与工作经验，着重从以下几个方面谈一谈。

一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。

所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。我校是一个有着悠久历史的老校，学校一直重视师生的德育教育。因此，我在“教育规划”中，提出了“以人为本，构建和谐校园”的口号，要求教师围绕“德、诚”两字，加强对学生的德育和诚信教育，提高学生的道德思想品质及综合素质。中共中央国务院出台了关于“进一步加强未成年人思想道德建设的若干意见”后，我校开展“从小节中接受教育，从小节中展示自我”的活动，在老师的指导下，所有学生行动起来。二十二年来，我校的师生一直坚持照顾残疾人杨振荣老人，虽然历经六届班主任，但我们的红旗中队一直旗帜不倒。德育教育是我校的特色教育，一切活动都围绕着德育这个核心工作开展。事实证明，我们是在做正确的事。

二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。

一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，试行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。然而，这种变革对学校的行政领导而言，实属一大挑战。没有课程化的培养目标，办学理念便不能得到落实;没有特色化的课程，办学特色就不能得以体现。校长的课程领导能力，成为校长专业发展的新使命，成为学校发展的核心竞争力。在学校课程领导中，我认为以下几点应引起关注：首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。

从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台;总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力;总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。

四、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。

校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀;善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈;善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。一所好学校背后必有一位好校长，这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。校长有是凭借什么在全校树立了权威呢?靠权利?靠制度?都不是，靠的是人格魅力!

五、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。

有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢?这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，要有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。

六、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力。

多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，学校不能关在围墙里封闭办学，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。

校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有现实意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。

如何提升校长领导力

通讯员：王友明 来源：大冯小学 点击数：3792 更新时间：2011-11-9 22:45:17

有人说，一个好的学校必然有一个好校长，一个好的校长必然会打造一个好的学校，我深有同感。在我从教三十多年的教学生涯中，曾经历过一个校长在一年时间之内把一个管理松散且内部矛盾突出的学校打造成当地社会公认的名校，也曾经历过一个平庸的校长经营一所名校时间不长内部管理就出现了滑坡现象，这充分说明校长是一校之“魂”。究其原因是校长领导力的问题。怎样提升校长的领导力呢?下面我从几个方面谈一谈校长领导力的提升：

一、 增强校长的人格魅力，是提升校长领导力的前提

人格魅力的影响是无形的，也是无穷的。校长要发挥其人格魅力提升自己的领导力，首先成为教师的楷模。靠自身崇高的思想品德赢得教职员工的敬佩，以奉献精神和乐业态度树立起自己的威信。就必须加强自身修养，塑造自己完美的人格，树立自己干事业的形象、清正廉洁的形象、公正严明的形象和诚实可信的形象;就必须走近教师，感悟他人的心灵，对

教师进行人文关怀，大度宽宏，有容人之量;就必须为教师搭建展示才华的舞台，引导教师走向成功之路。这样就能够用自己的人格魅力赢得民心，达到“其身正，不令而行”。

二、增强校长的协调能力，是提升校长领导力的基础

学校的发展最重要的就是调动一切直接的间接的积极因素，参与到学校的发展中来，作为校长一定要最大限度的激发广大教职员工的潜能，发挥广大教师的主观能动性，艺术地钝化教师中的矛盾，使教师之间的关系更加和谐，心往一处想，力往一处使，为教师搭建一个又一个发展的平台，让教师通过活动得到锻炼，享受成功的乐趣。学校不是与世隔绝的桃源，校长更要协调好与外界的联系，走出校门，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。在交往中，拓宽办学思路，巩固办学特色，宣传学校形象。从而树立威信，提升校长领导力。

三、增强校长的谋划能力，是提升校长领导力的关键

校长应该有敏锐的目光，高瞻远瞩，及时了解国内外教育前沿信息。能够从学校特定的时代背景和特定的环境出发，谋划学校未来发展的方向和总体规划，从而形成独特的育人目标和育人理念，要树立先进的教育理念，运用科学的管理模式，用战略的目标激励人气，鼓舞人心，促使全校所有人员执着追求他们的共同愿景，让整个学校发展成为一盘棋，老师的想法和校长的思路相吻合，只有这样才能实现学校的可持续发展。这样，校长就具有了领导者的权威。

四、增强校长的教科研能力，是提升校长领导力的核心

教科研工作是学校教育工作的重要组成部分，是促进学校发展，提升学校办学层次的生命之基，力量之源。作为校长要走在教科研的最前端，开发有特色的校本课程，全盘构思学校的课程方案，实施新的教育教学方式方法，推行新的课程评价，在教学活动中有效地把自己的办学思想、办学理念传递到教师的思想中，落实到具体工作中，实现教学研究与教学实践的有机结合，提高课堂教学实效性，最终实现促进教师专业成长，促进学生全面发展的目的。在校内形成 “校长以重研为先，教师以从研为乐，质量以强研为基”的良好教科研生态。这样用科研的力量凝聚人心，征服心灵。

五、增强校长的创新能力，是提升校长领导力的灵魂

创新是校长的办学之魂：创新能力是卓有成效的校长的必备素质，是校长能力结构的最高层次。为培养具有创新精神和实践能力的新生一代，校长们必须摒弃功利化、形式化的意识和行为，以非凡的眼力、高涨的热情确立以人为本、可持速发展的理念，开拓出有利于学生终生发展，有利于教师专业成长，有利于学校创出特色和品牌的运行机制。只有这样，我们的角色才能定位准确，我们的实践才能不断创新，我们才能培养出更多的创新型人才。用创新达到提升校长领导力的最终目的。