如何提升教师领导力

第1篇：如何提升教师领导力

高校教师学术领导力提升初探

摘 要：提高高校教师学术领导力是提高高校管理水平的关键，也是高校学术管理与行政管理有机结合的关键。本文以高校教师的学术领导力与学术性的关系为切入口，探究高校教师学术性的内涵范围，明确高校教师专业性的意涵与存在的发展瓶颈，通过理清概念之间的内在关系，得出高等教育领域中教师的专业性和学术性关系模型，为提高高校教师学术领导力提出对策。

关键词：高校教师学术领导力;高校教师专业性;高校教师学术性

DOI：10.15958/j.cnki.jywhlt.2020.02.011

Key words：academic leadership of college and university teachers; professionalism of college and university teachers; academic ability of college and university teacher

在2017年芬蘭坦佩雷大学和葡萄牙新里斯本大学召开的“中—欧大学管理及学术领导力提升”研讨会上，各国代表就加强学术领导力建设、提升高校治理水平达成一致意见。在我国，2010年通过的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010―2020年)》提出，推进政校分开、管办分离，高校去行政化，实施多元化管理。何为学术领导力?高校教师的学术性与专业性对学术领导力有何影响?如何提高高校教师学术领导力?这一系列问题成为提高高校管理水平的关键，很有必要进行研究。

一、高校教师学术领导力与学术性、专业性的意涵

1.高校教师学术领导力

大学教师作为一门特殊职业，需要高深的学问作为支撑[1]，同时也承担着科学研究和教学实践的任务。大学教师在开展教学科研的同时，亦需对教学科研活动进行管理。鲁烨认为：“大学教师承担着大学‘学术治理’的重任，是推进高等教育系统变革的核心力量……过程中所彰显的‘学术领导力’则是其承担高等教育系统内部治理的力量之源。”[2]何为学术领导力?许多学者对此作了定义：孙京新、王宝维等认为，领导力是一种以建立在多元基础诸如领导职能、领导体系等之上的，是领导者与被领导者及相关方实现共同目标和愿望的一种能力[3];潘骏认为，领导力的质量是决定学校效能和学生学业水平的关键因素[4]。由此，笔者将高校教师的学术领导力归纳为：由教师的学术性和专业性对学校或其他教师产生的影响，是一种为了实现共同学术目标和愿望的能力与影响力。

2.高校教师学术性

对高校教师而言，无论教学还是科研活动，都是基于自身的学术水平进行的活动，那么，何为教师的学术性?叶澜认为，高校教师的学术性是一种高校教师在科研活动中表现出的某种学术水平，用以反映该门学术的前沿程度，或带领学生做出科研成果的水平等。冯茁认为，高校教师的学术性是以学术性为特征的本质性的内容与方法，强调“科学探究”并且是高校教师专业性的一种表征。鲁烨认为，学术性主要是指高校教师自身所具有的某一学科专业领域内的高深知识，以及运用这些知识解决实际问题时所表现出的独特性与专门性[2]。归纳来看，高校教师的学术性是其建立在独有的知识背景和水平之上的，形成的对该领域知识的观点和感悟;是一种可以通过科研活动及成果表达出来的独特能力，且这种能力不是脱离于专业性而独立存在的。

3.高校教师专业性

高校承担了人才培养、科学研究和社会服务等职能。从人才培养职能来看，高等教育是一种按专业类别培养高级人才的活动，对教师提出了人才培养的专业性要求。从科学研究职能的角度来看，教师能够更加“纯粹的关心教育本身”，关心学生获取知识和这一过程中所蕴含的知识，以及这些知识对学生的身心产生的影响。雅斯贝尔斯说过：“教学要以研究成果为内容，讲授讨论不应有‘最后原则’，实习练习应让学生直接接触事物并研究知识的根源。”[5]可以说，教师所具备的科学研究素质以及对待知识的态度同样也是其专业性的一种最直观的体现。从社会服务的职能来看，高等教育是一种学术性和职业性相结合的教育，高等教育必然有一部分是为了社会需要而服务的，这不仅仅是高等教育的职能所在，更是许多学生的需求所在。这就要求教师的专业性中也必须同时包含较为社会性的一面，即教学内容必须立足实际，或是为学生未来的职业发展提供一些可靠的建议，培养学生的社会服务意识等。

二、高校教师领导力在学术与专业协同中提升

1.高校教师的学术性与专业性相互交织，是教师发展的核心力量

从教学内容的学术性看，高校教师的学术性是教学内容的专门化水平的体现，是高校教师的一种专业特质。冯茁认为：“教学对大学教师的专业知识有着严格的学术规训，大学教师的知识必须是专门的、系统的、规范的， 同时，如何教学的知识也是必备的。”[1]从学科知识方面看，包括：高校教师的相关科目的研究水平;对学科知识的发展的推动作用;在该学科前沿的先进程度。在《高等教育哲学》一书中，布鲁贝克认为：高等学校关注的是深奥的学问，这些学问或者还处于已知与未知之间的交界处[6]。而所有的学科知识，不论其分类所属人文社科或是自然科学，都源自于人类对客观真理和自然规律的发现和探索。假设我们将每一次的发现和突破看作是一场建立在对于客观事物足够认识的逻辑下，对于未知知识的向前缓慢推进的探索。那么，毫无疑问，高校教师应是站在某一门学科边缘的探索者和发现者，拥有坚实的专业理论基础是进行学科发展的必要前提。且学术积累深厚的教师们要想进一步拓开学科发展的视野，还应当拥有其它方面的能力。陈华将学科带头人的能力分为：学术研究能力、人才培养能力、组织管理能力、社会活动能力和心理承受能力[7]。由此，我们可以看出，教师所具备的关于该门学科的知识总量多寡，在一定程度上可以作为衡量某一门学科学术发展水平的重要指标。

从教师专业性的视角看，叶澜在《一个真实的假问题——“师范性”与“学术性”之争的辨析》 中提到了美国卡内基促进教学基金会前主席波依尔对于教师职业发展与其学术性的关系论证，“知识并不都是以这种线性方式发展的，因果关系的箭头可能和常常是指向两个方向的。”教学是一种开始于已知但不局限于已知的双边活动，教师不仅要将已有的知识在课堂上传授给学生。更要带领学生一同走向思考和探索，在知识的传输和交换过程中发现和思考，在此过程中形成经验的累积，促使教师从中获益，这也是高校教师学术性的一种体现。“教师是按照行业规范，在时间节点内，向学生传授科学文化經验技术。他受社会的委托对受教育者进行专门的教育。”[8]我们如果将教师的课堂教学看作是传授知识的一方，即“给与方”，将课堂上接受教育的学生看为“获取方”，这样将课堂上最原始的矛盾简化为知识的赠与和获取者的矛盾，就可以窥见教师的“师范性”和“学术性”争议分歧的根源所在。正如叶澜关于该争议的观点中总结到：关于教师专业性认知的偏差大致有三：其一是只抓住了局部“教书”之事;其二是把所教知识的已知性混同于教育活动的非创造性，即人为地消灭了知识已知和知识传授的同一性;其三，混同了“教什么”和“如何教”两种不同类型的知识[9]。但不论是哪一种意见，都是认为知识的“给予”和知识的“创造”是两个并不相容的概念，这导致在认识教师专业性和学术性上产生了错误。此类矛盾并不在教师对于知识的给予和学生的索取上，而在于教师在无数次给予和重复已知知识，对更优化的传授方式的探究以及对已知知识的更新，从而形成不断的自我否定和进步的过程中。对于学生来说，除了来源于教师传授的新事物在不断重构着学生的世界观、价值观，其与教师的沟通和交流也能够促进教师不同于单一学科研究的多元化交叉学科知识发展的思维，因此，教师的教学不仅仅是该职业的专业性体现，而是“一类学术性的事业”。

2.高校教师的学术领导力是学术性与专业性共同交织的应然结果

潘骏、候继虎认为，领导力的质量是决定学校效能和学生学业水平的关键因素，而提升和激发高校教师的学术领导力，培养更多有能力、有学识的高校教师才是实现大学学术管理的最佳途径，这对于推进大学治理方式的变革具有重要的理论与现实意义[4]，他们还认为学术领导力可以在主客观层面有效促进大学教师的专业化。薛中祥认为：“师范性只有走向教育学术，师范专业的专业性才真正被认可。”[10]这一观点也从具体的角度阐述了对于高校教师而言，学术领导力的培养更应关注教师专业性。

综合来看，高校教师的学术领导力与学术性、专业性的关系，究竟谁占更为主导的地位，学者们还有争议。持学术领导力的增强可以促进高校教师专业性观点的学者，在相关对策的提出时会更加偏向于从大学的宏观角度入手，思考行政权力干涉过多会对大学的学术权力造成何种影响，或是期望藉由学校领导和什么样的管理手段促进教师沟通合作、拓展高校教师学术创新方面的发展途径等;持教师学术性和专业性能够促进教师学术领导力发展观点的学者，在提出对策和反思时，则会更多地从大学后的教师教育，教师个体的经验与反思在教师专业成长中的解构和再消化，教师专业性成长的不同阶段以及不同对策或是学术发展途径等方面入手，从而更加注重教师个人的发展和在教学实际中的落实。

持以上两种观点的学者，出发点不同，思考的立场也有一定差别。从学校发展的整体来看，以行政的方法进行综合管理，有利于提高科研效率。但校方如果涉足太多，必然会导致学术权力和行政权力的冲突和矛盾。布鲁贝克认为，高等教育追求的是一种在学术上“闲逸的好奇”并对知识进行自由的探究，这种理想应当被高校所尊重。因为知识的探求与创造并非是在压力之下产生的流水线生产的结果，从本质上来说，知识即来源于人对于未知事物的好奇心，行政权力带来的压力却易使教师走入相悖的境地。陆美红在相关文献综述中提到：“学术领导毫无疑问是追求卓越的核心组成部分……学术组织的未来取决于组织全体各层的有效领导能力的发展发挥”。不难看出，教师学术领导力的核心是一种由学术和知识的权威性而带来的力量，而正是这种力量让其发现者拥有了无可替代的影响力和凝聚力。

3.从高校教师的职业生涯周期看学术领导力的提升

学者费斯勒构建了广义的教师生涯模型，并将教师职业生涯划分为八个阶段，涵盖了教师从职前到入职，再到教师能力的建立成长或是遭到生涯挫折的总体历程[2]。我国学者贾荣固以此为标准，对教师的职业周期进行了再次思考，认为此周期呈现着“上升态—高平态—缓降态”[11]的发展趋势，并且总结出教师专业化的七个阶段，同样也涵盖了大多数教师从职前到退休的过程。这些划分有较多共通点，大致都会经历准备、上升、发展以及停滞状态。高校教师的身份以及来自学术研究的压力，会使其面临同样甚至更为艰难的困境。根据高校教师专业化成长阶段的相关研究，针对教师成长阶段的划分，笔者设计出如图1所示教师的职业周期。

在初始阶段，教师从“会学”到“会教”转变，将掌握的教育、教学理论有效地运用于教学实践，找到最有效和合适的人才培养途径和授课方法，协调课堂的学术性等，需要教师先对教学实践活动和教师职业建立一种新的认知，在教学、科研活动和为社会服务的活动中实现自身的专业成长。

高校教师经过一定时间的教学活动，教学技能逐渐熟练。同时，由于自身已经具备了一定学术研究能力，这会促使教师们对如何“讲得更多、教得更好”进行深入反思。但是，部分教师会因为本专业学术研究遭遇瓶颈，或是教学质量不理想等问题逐渐失去在教学和科研两个状态之间的平衡;甚至可能认为教学活动分散了自己参与科研的时间，或是认为学术水平不够导致教学质量出现下滑。对这部分教师而言，教学过程本身毫无吸引力而言，变成了一种纯粹的理智负担[1]。这一瓶颈期触及了高校教师在专业化阶段发展的边界，这一阶段的教师亟待各界的帮助。

在此之后，专业化发展瓶颈阶段过渡到新的突破阶段，这一阶段的高校教师已经由专业化和学术性的失衡转为了能够利用双方、改变自我的新阶段，累积了较为先进、深刻的学术知识，拥有学术创新能力以及一定的学术名气;在教学方面，也不再受到自身能力限制，更加着眼于自由学术、前沿知识等。这就是另外一种突破了自身极限和专业化边界，所有高校教师都期望达成的一种理想状态。

综上，高校教师的学术性和专业性均会在一定程度上影响教师学术领导力的发展，其中高校教师的专业性会和其学术性在一定范围内相互影响。对于高校教师的专业性而言，这种影响却是双向甚至是多向的，不但受到自下而上即学生对老师、课堂对老师的影响，还可以受到学术性发展程度的影响，或是自上而下的由学校管理体制带来的影响。由于这种多向性，高校教师的专业性提升可以在一定程度上促进其学术性的发展，而学术性和专业性互相影响，也可以作为提高高校教师学术领导力的重要途径，其相互关系可总结为以下模型(见图2)。

三、提高高校教师学术领导力的设想

在较为明确什么因素对高校教师的学术领导力产生影响后，可以从高校教师学术性和专业性两方面入手，提升高校教师的学术领导力，实现高校师资队伍素质和水平的同步提高，进而提高高校管理水平。

1.制定符合我国国情的高校教师专业化考量机制

2000年，美国教师教育委员会便提出教师影响力培养倡议与计划，提出了有关教师领导力培养的“关系定律”[11]。并对教师专业性和相关领导力的培养做出了较为全面的概括，并提出教师领导力和专业化需要考虑几个因素：一是教师自身素质，二是教师所处的工作环境，三是校方领导态度。针对这些特点，专门设计了评价教师专业化的量表，并对其信效度进行了测量，保证其使用价值，并针对不同选项提出了不同的建议(见表1)。

从表1可以看出，尽管针对群体更多以中小学普通教师为对象，但是仍然有许多值得借鉴之处，如：增加对当下教学概念的理解，解决不同学生的个性需要，加强人际关系和沟通技巧，改善课堂管理和组织的职能等。以具体问题对教师做出评价分析，不仅有利于考评人员把握教师的专业性成长水平，更加有利于引發教师对于教学和课堂的反省与思考，使不够关注课堂教学的一部分高校教师将注意力重新放回职业核心内容之上。

在2016年颁布的《关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》中，中央再一次强调了“师德为先、教学为要、科研为基、发展为本”的考评改革方向。意见旨在改变以往单一化考评和唯学历、唯论文的教师发展瓶颈，注重建立多方联动发展机制，提升教师师德和教学水平，注重社会评价等多方改革。这与国外已有经验不谋而合，因此可利用国外已有的考评编制框架，结合我国国情以及各校实际制作不同的具体化考评细则;可以利用校际网络数据，将考评具体个性化到每一个教师，深入观察和了解教师在教学过程和职业生涯发展中所遇到的问题，切实地帮助教师，做好教师学术领导力加强的促进工作。

2.帮助瓶颈期教师做好心理建设和心理疏导

庞亚雄、孙金海、程传苗对高校教师健康状况与干预的研究发现，高校教师的心理和生理健康状况都非常不容乐观。他们认为：“随着高校教育体制的不断改革发展，岗位竞争越发激烈……各项举措的实施越发严格，高校教师的工作量及身心压力陡然增加。”[12]诸如职称评定、年终考核等“绩效考核”直接关系到教师未来的发展与待遇，成为许多教师的心头重担，这一严峻现状致使高校教师心理疾病、慢性代谢疾病等都有上升趋势。高校教师心理健康状况低于全国平均水平，心理健康状况问题不容小觑，与此同时，焦虑、抑郁因子平均分也高于全国各学段教师平均水平。

加强高校教师的心理疏导和心理干预，不仅是教师心理健康的保障，更是一种对于教师和学术的尊重。对于处在瓶颈期的高校教师来说，专业性和学术性的分配本就不甚均衡，加之各类绩效考评、学术考核等会更加刺激教师的职业压力和职业焦虑。此种晋升考核的高压非但无法促进教师的学术水平发展，更多地会导致揠苗助长式的反作用。因此，关注教师心理发展、心理健康等，对教师度过瓶颈、提升教师专业性或学术性都会产生一定帮助。

3.加强教师之间学术沟通和学术交流

根据教师职业发展趋势可以看出，瓶颈期是教师发展到一定程度之时出现的较为常规和普遍的情况。正如纪伯伦曾言，争论是心灵碰撞的捷径。高校教师在面临学术瓶颈期的时候，同样渴求与其他有相同境遇或拥有更高学术水平的教师在一起交流倾谈。如果说教育学是为解决教育问题，研究人类科学并且揭示教育规律的一门学科，那么在学科下研究教师和学生、课堂和教学活动，对于教师来说也理当同样适用。

因此，学者聂玉景认为：“学校外部的相关部门，诸如教育行政部门等应当为高校教师提升领导力创造优良的条件，否则如若只靠教师的自身努力是不够的。”[13]例如开展学术交流会或讲座等，以经验多带动经验少，在教师之间树立榜样。学术的创想和火花并不完全是建立在埋头苦读和办公室之中的，促进教师和教师、学校和学校之间的交流，更有利于教师在学术领导力上有所发展。此外，从个体角度来看，大学中的教师群体与大学的领导者不属于同一管理层级，但他们都可以通过诸如参加学术委员会或其他学术组织来体现其影响力[14]。由此，加强高校教师群体之间的凝聚力、学术性，同样会对发展高校教师学术领导力起到重要促进作用。

4.鼓励教师利用互联网平台进行学术成果考评多元化发展

2018年4月18日，教育部印发《教育信息化2.0行动计划》，再次强调了将信息技术与教育教学深度融合的理念，建立网络化学习型社会的概念已在当前的时代背景下变为了有力的实践，教育也因此变得更加开放、平等、可持续。信息技术在教育领域的应用早已使广大学生群体受惠，但对于教师群体而言，可供他们进行学术成果分享與评价的平台还较少。现代高校都会建立智慧教室、多媒体课堂等，这使得高校教师的教学和科研方式从根本上有了重大革新，这些资源使高校教师的学术研究或展示不仅局限于课堂之内，类似线上汇报、成果发表或利用慕课平台教学等，都是随着互联网时代到来而产生的新兴手段。高校管理机制和考评方式应当走向多元化，鼓励高校教师充分利用网络资源和平台，将科研成果和传播媒介有机结合，建立更加灵活权变的教师考评机制，组建技术专家和学术专家共同评审等。使高校教师不仅享受到技术革新带来的便利，同时减轻高校教师职称评价、期末考核等一系列繁重的负担，只有管理体制真正发生质的改变，教师才能放下沉重的心理负担，才能更好更轻松地投身于科研或教育事业，走向思想上学术自由，行动上学术领导力增强的新局面。

参考文献：

[1] 冯茁.解读大学教师专业发展的“学术性”[J].世界教育信息，2008(1)：38-40.

[2] 鲁烨.高校教师专业化成长阶段的研究[J].扬州大学学报(高教研究版)，2010，14(5)：38-42.

[3] 孙京新，王宝维，孙庆杰，等.美国高校领导力教育现状、特点与启示[J].高等农业教育，2010(9)：87-89.

[4] 潘骏，候继虎.大学教师学术领导力的成长图景[J].教育发展研究，2014，34(23)：54-58.

[5] 周川.从洪堡到博耶：高校科研观的转变[J].教育研究，2005(6)：26-30+61.

[6] 约翰·S.布鲁贝克.高等教育哲学[M].杭州：浙江教育出版社，1987：14-18.

[7] 陈华.高校学科带头人能力建设研究[D].武汉：武汉理工大学，2008.

[8] 夏风.论青年教师职业生涯规划与学校发展[J].智库时代，2019(26)：5-6.

[9] 叶澜.一个真实的假问题——“师范性”与“学术性”之争的辨析[J].高等师范教育研究，1999(2)：11-17.

[10]薛忠祥.教育学术——教师专业化的发展走向[J].教师教育研究，2009，21(3)：7-11.

[11]贾荣固.略论教师职业生涯发展[J].大连教育学院学报，2002(1)：4-6.

[12]庞亚雄，孙金海，程传苗.高校教师健康状况与干预[J].解放军医院管理杂志，2019，26(3)：276-280.

[13]聂玉景.论内涵式发展中高校教师领导力的提升[J].黑龙江高教研究，2019，37(3)：90-93.

[14]王丽坤.国外大学学术领导力现状及其启示[J].教育评论，2015(10)：161-164.

(责任编辑：杨 波)

作者：张忱

第2篇：教师课程领导力提升的行动研究

【摘 要】“教师课程领导力”是近些年来教育界普遍关注领导的一个热点问题，也是教师专业发展的必然要求。新课程改革中首次提出了教师是课程的“开发者”和“建设者”，因而教师不再是传统的“教书匠”，而应转变身份成为课程的领导者。教师是新课程改革的巨大资源，教师课程领导力的提升能够改进课程实践和课程建设。那么笔者们在课程实施、教学活动中，该如何实现教师课程领导力的提升，从而更好地为教师的专业化发展助力?这是一个值得笔者们思考和探讨的问题。本文即从教师设计课程、指导幼儿的角度，来具体分析提升教师课程领导力的途径和方式。

【关键词】幼儿教师;领导力;专业发展

教师课程领导力是指在教学过程中，教师利用学校情境，以专业知能为基础，通过实现提升课程品质、提高教师的专业性、改善学生的学习品质等方式而产生的影响力。课程领导力主要包括两类，一类是正式的，另一类是非正式的。其中，课程领导力的主体不仅包括领导岗位的课程领导力，还包括一般教师的课程领导力。在幼儿教育中，一般教师往往不具备领导职务，所以在进行传统课程教学时，其课程领导力经常被忽略，很多人都认为一般教师的课程只具有执行力，不具有领导力。

在笔者看来，教师的课程领导力强调的是教师在课程实施过程中，能够依据课程标准并且体现出整合力、创造性，有效实施教学的能力;在课程的设计中，能够对课程的发展和设计提出建设性的意见和建议，促进课程的开发和完善，在课程的实施中，则能够发挥自主权，形成独具特色的教学风格，不断追求教学质量的提升。但在现实教学中，无论是传统课程体制的束缚，还是教师自身意识和能力的缺乏，都或多或少阻碍了教师课程零代理的发挥和体现。本文则以笔者自身在实际教学中开展过的“头脑特工队”主题探究式活动中的“管子大本营”案例为例，从教师设计课程、指导幼儿的角度，来具体分析提升教师课程领导力的途径和方式。

一、幼儿课程领导的必要性分析

在传统教学中，幼儿教学往往强调的是“课程管理”。但是随着教学改革的推进，教育界开始将“课程管理”的观念转变为“课程领导”。“课程领导”是指教师在处理课程事务时，要注重民主性、沟通性、开放性和合作性。同时，可以将“课程管理”融入到课程管理中，可以对学校传统的科层式管理体制进行改革，为学校发展提供动力。幼儿教师在基础教育中具有关键的作用，也是教师课程领导的重要参与者。从幼儿园教育的性质来看，幼儿园是一个专门为3-6岁儿童提供早期教育的机构。一般来说，这是社交活动。然而，从幼儿园自身内部矛盾的两个主要方面，即教师和儿童，儿童是矛盾的非常重要的方面，这就规定了笔者国幼儿园教育的基础、全面性、启蒙性和保护性。

近年来，教育界提出了“教师专业化”的理念。自教育改革以来，教育部门对幼儿教师进行了培训，但是这远远不够。我国幼儿教育还是存在着一些问题，比如教师缺乏课程参与意识、教学理念落后等。而推广教师课程领导力恰好可以为幼儿教师的专业化发展提供新的理论、途径，这也是提高幼儿教师专业性的重要内容。

二、教师课程领导力的实现过程

1.在课程设计、开发中的预见和预设。

课程领导力不同于传统教育，前者往往涉及到多个方面，以课本为课程的理论依据，以教师、幼儿为参与者。同时需要考虑到课程的时间安排、幼儿的接受水平等。此次研究以“头脑特工队”主题探究式活动为例，在本节将介绍课程的设计、开发过程。通过案例来介绍如何在教學中实现课程领导力。

“头脑特工队”主题探究式活动是笔者在新学期伊始与孩子们就本学期将要开展的主题活动进行讨论得出的结果。该主题活动下的分支活动包括“彩光变变变”、“有趣的绳子”、“沉浮”、“管子大本营”等等。管子只是一个平凡不过的物品，而在主题活动开始进行之前，笔者经过慎重考虑，预设将“管子大本营”作为这一主题活动中的一个重要分支来开展。除了因为这一活动项目在一开始就得到了最多幼儿的支持和喜爱之外，也是基于这一项目十分多变灵活的考虑。管子这一材料能够千变万化，将来活动开展时，无论是通过将管子设计成特殊的跑道让幼儿在健康领域得到发展，还是根据管子的特性设计天平、杆秤，亦或是利用管子制作出乐器来表现出韵律……都是十分可行且易于实施的。通过不同的设计、巧妙的变化，笔者就能够从多方面使幼儿的能力得到发展，这是主题活动开始之前笔者对课程价值的判断和洞察，并且进行了有预见性的初步设计，在健康、语言、社会、科学、艺术五大领域都设计出相关课程和游戏，例如在艺术领域，笔者预期进行“管子插画”的创作，在科学领域，笔者预设了“小球回家”的科学活动。有了初步的框架结构，日后活动进行时笔者会再根据幼儿学习的实际情况和反馈进行调整。

2.课程实施中的课程指导力。

这“小球回家”这一游戏中，笔者旨在让幼儿尝试利用各种长短、粗细不同的塑料管设计通道，组成让小球能够“回家”的线路。为了避免幼儿在拼搭塑料管时毫无头绪、盲目拼接的情况出现，笔者首先设计出学习单，并组织幼儿先通过想象，思考自己理想中认为小球能够“回家”的路径，随后在学习单上将其画下来，然后在后续的游戏中，幼儿再根据自己的预想摆放管子，验证自己的想法是否可行。若不可行，再次回到学习单上进行修改，修改时使用不同颜色的笔，以示区别。很多幼儿会发现理想与现实总是有差距：“为什么小球在这里就滚不下来了?”“要怎么样才能让小球在这里拐弯?”“小球下坡之后要怎么才能又上坡呢?”……笔者在游戏中听到了许多幼儿发出的疑问。在实践中，笔者也仔细观察了每一个幼儿尝试的方式，拼搭的走向是否正确，进行适当的领导和点拨。在幼儿反复尝试、实验，教师适时的指导下，一条条能让小球“回家”的通道接连诞生了。

但这并不是结束，因为现阶段幼儿完成的让小球顺利“回家”的道路组成普遍比较简单，笔者向幼儿提出了更高的要求：怎么才能让小球回家的过程更有趣呢?笔者鼓励幼儿挑战更为复杂的管子拼搭方式，并在适当的时候予以他们领导，提供一些他们还未掌握的理论知识的支持，例如倾斜角度对小球加速度的影响、惯性作用等等。为此笔者还特意学习巩固了相关的物理知识，以便给幼儿提供更为有效的帮助和指导。笔者欣喜地看到一个个幼儿化身为“管子特工”，创造出各种形式的管子道路，有的悬空，有的“九曲十八弯”，有的幼儿还利用里的各种材料在小球“回家”的路途上进行装饰，并且赋予了小球“回家”线路童话般的故事情节，上演了一幕幕小球回家的“历险记”。

在这样的过程中，为了让幼儿得到发展，教师进行了适时适当的指导，也努力完善自身的知识结构以提供更好的支持，提升指导水平。

3.课程实施中的判断力。

“我在科技馆见过传声管，它是铁做的，绕来绕去的。”

“用传声管说话可以传得很远。”

“粗细不同的管子，传播的声音会一样吗?”

“如果管子很长很长，那还能传声吗?”

“管子如果弯弯曲曲的可以传声吗?”

这些孩子们的对话源于某天一位幼儿偶然提起管子可以用来玩传声管游戏。班上的幼儿似乎都对此很感兴趣，你一言笔者一语，随即开始了热烈的讨论。笔者从孩子们的对话中捕捉到了部分孩子已经掌握的关于传声管游戏的已有经验，也听到了他们提出的许多关于传声管有价值的问题，这是一个很好的发展契机。既然幼儿已经掌握了相关经验，于是笔者决定通过投放适当的材料，让他们在游戏中自己去探索与发现。笔者提供了粗细、长短不一的管子，还有弯曲、笔直的管子，塑料制、铁制、纸制的管子，笔者根据孩子们的实际情况，结合预设的教学目标创设好游戏所需的环境与材料，孩子们展开了传声管的探索之旅，并且在笔者提供的学习单上用自己的方式记录下游戏中的发现。例如笔者从幼儿的学习单上看到了他们在操作中得出的小结论：大管子传播的声音比较小，小管子傳播的声音比较大。(幼儿使用弧线的数量来表示相应的大小);管子如果太长，那声音传到另一头的速度就比较慢……幼儿们在自主探索中实现了笔者预设的教学目标，这也得益于投放材料合理性的功劳。

另外，在管子游戏进行到末期，班级剩下了许多管子的边角料，于是笔者在区角内投放了许多的即时贴，让幼儿进行创作。于是在后续的区角活动中，笔者看到了幼儿用即时贴装饰管子，在泡沫格子里进行创意管子插画。最后笔者还组织幼儿进行了“最具创意管子画”的评选，以此作为对幼儿的激励。

正如《指南》中所说，“要为幼儿的探索活动创造宽松的环境，提供丰富的可操作的材料，为每个幼儿都能运用多种感官，多种方式进行探索提供活动的条件。”材料并非越多越好，材料数量的适宜性也应在教师考虑的范围内，并且材料应蕴含幼儿通过操作能够实现教师预设教育目标的可能性。在合适的游戏材料的支持下，幼儿的自主探索也变得更加有效和有意义。

4.课程实施后的评价能力。

通过两个案例的分析，体现出教师领导是幼儿园课程领导的主体之一，其专业水平直接影响幼儿园教育质量和幼儿园校长课程领导的发展。培训计划和职业发展计划应该适合不同发展水平的教师。这种基于教师实际发展的培训计划将有助于教师明确自己的专业发展方向，也有助于提高他们参与课程的意愿。采用了多种分层的教师培训方法，包括：对于新手教师，主要通过指导和基础培训来提高他们的专业水平;根据对重点教师的培训，培训的重点是提高重点教师的专业水平。对于特殊教师，笔者们应该充分发挥他们的特殊优势。此外，主任还将参与教师的活动设计，并对各种教学和科研活动中的各种活动发表评论，还将根据教师的需要为他们提供参观和展示教学的机会，所有这些都是为了促进教师的专业发展。此外，还应该有计划的“整体意识”。在建立完整的课程实施计划框架的基础上，教师应从幼儿园课程概念和特点的角度，全面考虑幼儿园课程实施计划各要素(课程背景和条件、课程目标、课程结构、课程内容、课程实施、课程管理和保障、课程评价)之间的关系，并有机整合各要素，使各要素相互关联，协调内容，确保计划的内在体系和逻辑。

三、教师课程领导力提升的路径

1.教师事先要做好充分的准备。

如果教师应对儿童的心理和教学方法有足够的基础，事先考虑活动的内容、形式和程序设计，让儿童有充分的空间考虑他们的需求、兴趣特征和发展水平。环境应该让儿童感到安全，并尽最大努力满足他们对活动、感官刺激、新鲜空气和休息的需求，这有利于他们的活动和交流。活动的内容应该与儿童的日常生活相关，教学内容和过程应该融入到环境和活动中。不同种类的知识——物理的、逻辑的、数学的和社会的——应该包括在一项活动中。充分考虑一些发展儿童观察、想象力和概念形成的基本方法。

2.积极观察，寻找干预时机。

正确的指导是积极观察、正确策略和恰当时机的完美结合。由于儿童经验的获得是一个个体自笔者内化的过程，如果教师能够深入儿童，观察他们的言行，倾听他们的对话，他们可以在不同程度上学习儿童在最近阶段获得的各种经验。既然活动可以锻炼人的能力，它们也反映了人的能力。儿童的能力水平可以通过观察速度、角度、方向、活动量、活动方式、活动性质和内容来判断。因为儿童的心理有明显的特点，所以可以通过观察儿童的语言表达、声音、手势、动作、手势等来分析他们的心理需求。总之，教师在教学活动中应该重视观察，这样的“观察不仅要用眼睛，还要通过思考;眼睛只会变得敏感，想法会真正显示出来。”这种积极的观察是开展幼儿活动的基础和前提。在此基础和前提下，考虑灵活采取以下不同的干预策略。

3.活动结束时要进行强化。

活动的领导不限于活动的过程。教师有必要在活动结束后立即加强对活动结果或过程的指导。这种做法有改善经验的作用。根据行为主义，教学过程中的一个重要点是，教师必须高度一致地掌握意外强化的时间表。苏霍姆林斯基还认为，吸引儿童参与活动不足以确保教育的有效性，只有评估的有益结果才能给未来带来满足感，并引发未来的行动。因此，在活动结束时，教师应该重视对这一环节的评价。通过提问、唤起儿童的回忆和联想、表扬和鼓励良好行为，教师应该领导儿童评估活动的过程和结果，这将有助于儿童联系意义和构建知识，分享活动的乐趣和经验，增强他们的自信心。

教师不仅是课程执行者和实施者，同时也是课程的决策者、制定者和领导者，因此在某种程度上，“教师即课程”，教师在课程中的地位应被突出，在课程的设计、开发、实施和评价上都应展示出自身的专业水平和能力。在课程开始前，对课程的价值有预估和判断，能够预见课程进行中可能出现的状况并作出预案;在课程进行中，能够有效地指导幼儿进行课程的学习和探索;在课程结束后，对幼儿进行适当的评价，给予幼儿激励以促进其长远发展，这是一名教师所应具备的“课程领导力”，也是幼儿教师专业能力的时代要求，笔者们都应共同努力，不负肩上重任，为每一名幼儿终身发展打下坚实的根基。

四、结论

在新时代背景下，教师课程领导从全球视野下的纯粹理论走进了本土行动的实践之中。而幼儿教育在整个教育体系中具有关键作用，具有一定的独特性。其中，幼儿教师在幼儿教育过程中扮演着决定性角色、随着课程改革的启动，也意味着幼儿教师要转变教学模式，提高教学效率。目前，我国对于教师课程领导力的研究尚处于初级阶段，在本次研究中首先阐述了教师课程领导力的定义，并且介绍了幼儿课程领导的必要性。然后笔者以“管子大本营”为案例，介绍了教师课程领导力的实现过程。最终，笔者提出了提升教师课程领导的途径，主要包括事先做好充分准备;积极观察，寻找干预时机;活动结束时进行强化，希望通过此次研究，可以促进教师课程领导力的发展。

作者：傅承君

第3篇：优化科组效能　提升教师教学领导力

摘 要：提升教师的教学领导力对深化学校改革、构建高效课堂、提高教学质量具有重要的现实意义，是教师专业发展的必然要求。大力优化学校科组效能，发挥团队合力，充分发掘教师自身潜在资源、促进教师素养成长，最大化地提高教师的积极性、主动性以及创造性，进而提升学校教育教学效益。

关键词：科组效能;教师;教学领导力

一、构建学习型科组，提升教师学习能力

(一)自主学习，多读书，提高专业素养

“学习是教师职业内在的专业要求。”课程在不断发展，学生知识积累迅速，教育者必须紧跟时代潮流，坚持自觉自主学习，在研修中不断成长，不断改进自己，努力提高自己的专业素养，形成一定的教学智慧。在语文大阅读背景下，小学語文教师更要进行课外阅读，做好学生的榜样，要求学生读的课外读物，自己必须读得更多、更深入。教师也需要做读书笔记，结合教学工作写总结。我们科组定期举行“与文同行”读书心得座谈会、教育理论交流会等活动，通过交流自学方法提升教师的学习能力，为学生的学习提供更好的服务。

(二)集体学习，共进步，提高学习效率

建构教师学习共同体。我们科组每周都定期集中学习，开设“语文沙龙”，学习新理论、开展新研究，科组长、各备课组长常做相关专题讲座。2016年，我们科组引进了“翻转课堂”教学模式，负责人收集整理了有关理论书刊、专题培训、视频资料等，连续组织了两个月的集体学习，并先后派出教师到茂名龙岭学校学习和广州观摩培训，多次邀请了省市级专家到校进行集体的理论实践“指导学”。经过集体不懈学习，统一了方向，深化了内涵，全体语文教师在学习研究“翻转课堂”这一陌生教学模式上取得了事半功倍效果，并使之在语文课堂快速铺开。

二、创建特色科组，提升教师执行力

(一)强化管理系统

在科组常态化日常管理中，构建科组长、各级备课组长、语文教师的管理网络，细化管理条则、明确岗位、强化过程，严格精细化各项常规工作。例如将教学的“五件套”(备课、课堂教学、听评课、作业布置与批改、课后辅导)都纳入《教学常规管理和评估细则》中上墙。其中“备课”规定超前教案，教案规范化，有三维目标、备学情、备教法、备板书等“五备”，课后反思，备课组要备两套“同课异构”教学设计及共享课件……各教师公开课及听课实行量化管理，写话、周记、作文等都有量化要求，开展“优秀课例”“优秀课件”“优秀教学反思”等的评比。实行教学质量评价机制，制定“提优补差”措施，全面提升教师的教学行为执行力。

(二)民主决策，坚决执行

科组的各类活动，尤其是特色事项，都开展充分讨论，形成决策，打造了一套“计划—讨论—落实—检查—总结”的科组工作过程化的制度。2013年，结合学校部署，经过科组全员探讨，一致决定开展“小学生诗歌创作”校本课程。首先由科组长和几位诗歌教学经验丰富的教师拟定了详细的实施计划方案，经过多次集体讨论修订后实施，教师们分工落实了编写诗歌课程、开设诗歌讲座，组织学生进行诗歌创作、比赛，举行了“诗歌节”，出版了《小小诗人》诗歌校刊。督导组全程检查各项工作的实施情况，最后科组长总结了经验与教训。强大的凝聚力、号召力、执行力，集体智慧的共舞，让教师们的才华得到舒展，催生了学生写诗歌的热情。《天空》《天暗下来了》等多首儿童诗先后在广东省诗歌节现场决赛中获得特等奖(每年全省仅10名)，我校连续三年被评为“广东省小学生诗歌节优秀示范校”。

三、打造科研科组，提升教师教研力

(一)集体备课

以年级备课组为单位，以教材研读为核心，研读课标及专业理论书籍，研读学生，形成教师常态研究团队。结合教学内容，每节课都按照公开课的标准研究课型，精雕细琢，以设计“教学案例”为基点，采用学习单、思维导图等研究策略，以当值负责人说课为预设，诊断评价，交流完善导学案、课件，开发教学展示案例，重点研究课堂上加强对学生“表达力”“质疑能力”“问题意识”的培养。

(二)小课题研究

保持“问题即课题”的教育研究意识，汇总归类教师在实际教育教学实践中存在的问题，建立“问题清单”，突出关键性问题。以小团队分解、专题合作策略，开展叙事研究、行动研究等，实现研究与实践一体化，有针对性地进行小课题研讨探究活动，以团队优势破解困扰教育教学的瓶颈问题。比如研究“课前三分钟美文诵读”课题，组团的4位教师从“精选美文—学生诵读—师生赏析”策略，详细探讨了每一环节的方法。研究发现的规律、解决问题的方式形成指引，可操作性强，具有较强的推广价值。

(三)主题教研活动

把在教学工作中遇到的系统问题确立为主题明确的专题教研，教师从问题出发，发挥集体智慧，整理小课题研究过程性材料，展开行动研究，变先进的教育理念为教学行为，用科学研究的方法解决教改中面临的实际问题，沉淀为宝贵的教育教学经验。我们在教学实践的基础上开展各年级的主题教研，推动教师探讨新方法，向40分钟课堂要质量，提高教学效果，逐步提升自己的实践智慧与科研素养。

四、团结协作共享，提升教师合作力

(一)名师引领，众行致远

“一枝独秀不是春。”名师是教学标杆，是不可多得的财富，重视名师才华，大力营造名师引领氛围，培植名师情怀，充分发挥名师的示范辐射作用，展示名师足迹，欣赏名师课堂，聆听名师讲座，培育广大教师学名师、仿名师，积极进取、努力钻研的志气。不但要展示名师的专业技能，更要弘扬名师的专业精神和敬业精神。开展名师示范引领活动，组建学校名师工作室，以优秀具体课例来诠释有效教学的理念，推动高效课堂教学研讨，促进教学经验交流，展现名师的教育思想，从教师的理论修炼、专业能力、钻研积极性、团结协作等方面为科组教师指引科学发展的方向，激励前行，克服职业倦怠，最大化提升学校优质教学资源的价值。

(二)青蓝结对，团队带教

整合师资力量，促进共同体一体发展，安排骨干教师与年轻教师结对同行，共同成长。“师傅”分享教学和管理经验，进行示范课展示，指导“徒弟”备好课，跟进徒弟的上课情况，及时对存在的问题提出看法和建议，协助他们寻找良好的解决方案。我们科组注重团队力量，秉行“传、帮、带”，有求必应，授之以渔，辅助积累，言传身教、坦诚相待地辅助青年教师上好展示课、汇报课，并借各类公开课契机提升他们的教学能力。加强教师间的交流，实现集体的研讨带动个人的行为、集体的感召影响个体的转变的“团队带教”效应。

(三)分工协同，共享成长

“众人拾柴火焰高。”團队精诚合作，共同磋商教学方案，分享教学思路，探讨教学疑难、教学策略，资源共享。我们科组注重磨课，借各类赛事契机，发扬“合作共进”精神，动员全体教师参与磨课的全过程，促使教师加强合作、互启互研互学，达到“一人参赛，人人有收获”的目的。首先分工协作，进言献策，教学经验丰富的一组教师负责设计导学案，精通电脑的教师实时制作课件，擅长美工的教师制作教具和板书设计，还有的教师负责录入教案、搜集资料……从整体到局部再到细节，帮助参赛者备课。然后一起观课、评课，集思广益，斟酌语言、考究表情动作，精益求精，直至亲自示范模拟授课。设平台，人人得以做贡献;懂得点赞，认可和激励团队中的优秀者;集体共生，赢得成长。

总之，提升教师教学领导力是教师专业成长的内在要求，是学校发展的基石。用心经营，优化科组的效能，构造平台，生成1+1>2效应，畅通教师专业成长的通道，培养拥有大批追随者的有教学领导力的语文教师，实现提高教育教学质量的愿景。

参考文献：

[1]苏美.教师教学领导探微[D].呼和浩特：内蒙古师范大学，2014.

[2]宋宏福.教师能力建设机制与策略初探[J].湖南科技学院学报，2008(02).

[3]李飞.开发教师领导力的实践探索[J].基础教育，2010(07).

[4]杜小宜，叶凤良.提高中小学教师领导力——促进有效教学的实证研究[M].北京：中国轻工业出版社，2013.

[*本文系广东省教育科学规划课题《基于教师教学领导力的小学语文有效教学的探索研究》(课题批准号：2018YQJK313)的研究成果之一]

作者：蒋思琴

第4篇：如何提升校长领导力

校长是一所学校的核心，他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向。

校长是一所学校的文化符号,他的领导能力直接决定着学校的办学品位。

校长的领导能力包括决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力，是校长的支配力与影响力的统一，是职务权威与自然权威的统一，更关键的是执行力与人文性的统一。为此我认为，提升校长能力，应该做到以下几点。

1.注重倾听

放下校长的架子，走向教师这一群体中去。作为一名校长，首先和要自己的被领导者建立和谐的上下属关系，要关注教师的生活情况，要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里，来自于校长的观察、来自于校长的倾听，不管哪位校长都曾经是一位一线的教师，几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼?是否还记得作为一家之主的责任和埋怨?是否还记得作为老师的自己还有一群愿意交流谈心的同事?而今你是否还有那么一群曾经同伴愿意和你交流、愿意和你唠叨生活琐事、愿意给你出谋划策?如果你反思到了这点，你该到群众中去，好好去倾听大家的需要，这样让你感觉到被领导者时刻和他们在一起，这样的校长才会被尊重、这样的校长才会树立无形的威信。

2.关注课堂

学校的校长都是来自曾经的优秀教师，而今做了校长以后，你是否还是一位优秀的教师?你还能每周上一节满意的课?每学期上一节优秀的课?你能否还能在教师前面放样上课?学校的教育是学校发展的生命，而今你已经离开课堂，离开学生，你还能在教学工作上有什么威信和权威呢?因此校长除了自己一直是教学工作的权威者更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行，因此校长要时时走进学生、关注课堂。

3.虚心学习

学而知不足，做而知困，校长要有做不完的事情，才能充满幸福充满挑战的。校长要丰富自己的学识，才能有充分的能力去管理去决策去沟通。这样的学识来自于书本、来自于生活、更来自于实践。

4.勇于创新

创新是永恒的话题。一个校长的职权履行了一年两年后就必须去反思，“一年一个样三年大变样”这是各行业都可以采纳的口号，作为领导者你是怎么构建，怎么实施都必须胸有成竹，如果学校几年没有改变你是否该思考自己的决策和方法?为此，校长要具有广阔的胸襟，不计较得失。更要具有明察秋毫的洞察力，能够把握关键问题，注重细节，“阳光表扬、严厉批评”，找准问题的突破口，带领自己的团队迈向成功的一步，在团难面前永不言败。只有这样，才能树立自己的威信，提升自已的领导能力。

普陀区希望小学校长：臧德周

第5篇：如何提升组织领导力

自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。

一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”

自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转?十天，半个月呢? 3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影。“个体领导力”的培育被发挥到了极致，而完全掩盖了对“组织领导力”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。

虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营、管理才能保证具有最强的作战能力，毕竟企业对个体的依赖总是有限度的，这即包括时间的限度，也包括空间的限度。

从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。

二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力”的提升

企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。

企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。

第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发

展愿景、使命和价值观。

与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。

企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。

因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。

目前，国内企业在文化建设上的最大问题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使命和价值观进行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观依然还是企业领导者个人的美好愿景。从领导力的构建来看，也只是“个体领导力”，而非“组织领导力”，甚至连“个体领导力”都不是。

依据笔者多年的企业文化咨询实践，要实行企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作：

(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其实是对企业旧有经营管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企业经营管理的制度、流程都应当进行重新梳理。但由于受到组织能力及现有资源的限制，企业可能无法一步到位。因此企业可以依据“紧迫性”和“重要性”分析矩阵对需要进行调整和完善的制度进行分析，列出实施调整的先后顺序。依据经验，笔者认为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、使命和价值观的确立后需要马上进行调整的：

一是企业经营管理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提;

二是企业文化手册和员工行为规范的编撰和设计，是为理念的执行提供“标准化”的操作指导，以标准说话，避免模棱两可，这是实现文化内化的基础;

三是文化建设的激励机制。文化建设重在引导，要让员工切实体会到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么奖励，不好的将会受到什么惩罚，这是实现文化内化的保障。如表1：某公司企业文化建设日常奖励和诚勉机制。

四是文化建设的日常考核和管理制度的建设，有了引导还不够，还要有日常的考核、监督和评估，

将文化建设纳入企业的日常绩效考核体系中去，设定相应的指标，占有一定的权重，这样员工才能逐渐认识到文化就体现在日常工作中，而不是口头文字。如下表2：某公司企业文化建设日常考核管理指标。

(2)设置企业文化建设组织结构，明确其职责，落实企业文化建设的实施和推广。企业文化建设并不是一蹴而就的，它是一个漫长的、逐步积累的过程，因此，需要有一个专门的组织结构来保障企业文化理念体系的推广和实施，确保文化理念可以依据既定的方向前进，并逐步内化为组织的愿景、使命和价值观，成为组织领导力的表现。

企业文化组织结构的设置至少需要三个层面，一个是领导机构，负责文化理念的确立和文化实施推广中的决策性问题，其成员必须为个体领导者或组织的决策层;二是日常管理机构，负责文化实施推广过程的日常宣贯、培训、管理和监督，为文化建设的具体工作部门，其成员一般由总经办、人力资源部或国企的党办成员组成;三是宣贯、执行机构，他们既是企业文化的执行者，又是企业文化的建设和推进者，其成员主要为各部门、分子公司的负责人。三个机构分工协作，共同推进企业文化体系的建设。如图2：某公司的企业文化建设组织结构。

(3)构建企业文化培训体系，设计并实施文化培训三年滚动计划。

根据经验总结，从企业文化核心理念的提出，到员工的认知，到理解并内化，至少需要三年的时间。在这个过程中，企业必须构建完善企业文化培训体系，从培训计划到培训需求分析，再到培训实施，再到培训效果的评估，最后又回到培训计划的调整和完善的整个闭环。在构建企业文化培训体系的过程中，有几项原则需要遵循，从而确保企业文化的有效内化：

一是为每一次的培训都精心设置好培训的主题，不同时期，不同的内外部环境需要从不同的角度进行培训主题的设置，但必须保证每次主题都是围绕着企业文化的愿景、使命和价值观来进行;

二是为每一阶段的培训都规划好预定的目标。阶段性目标的设置既是对阶段成果的检验，也是对团队成员的一种激励，毕竟分阶段的目标容易实现，也利于提升大家的积极性;

三是充分利用各种培训形式，可以是专家授课、内部讲师培训，也可以是个体领导、先进工作者的现身说法，还可以是各种研讨会、各种文化活动等，通过多种形式来表现文化愿景、使命和价值观，让每一位团队成员切实感受文化的魅力和构建“组织领导力”的魅力;

四是充分利用各种传播渠道，包括媒体渠道、网络渠道、实体渠道、活动渠道和人际渠道等等，让文化处处体现在团队成员的日常工作和生活中，时刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，实现企业文化的内化。如表3：某公司企业文化培训实施推广三年滚动计划。

文化的内化过程就是“个体领导力”向“组织领导力”转化的过程。通过科学、系统的、有组织的文化内化过程，最终实现对“组织领导力”的提升。

第6篇：幽默领导力提升是如何提升个人领导才能的

人们喜欢相声、小品，因为它风趣、幽默、深刻、尖锐，能使人们在笑声中受到启迪。领导学是一门古老的学问，新兴的学科。幽默是领导活动不可或缺的方法，它也像这门古老的学问一样具有悠久的历史。领导者大多喜欢幽默、雅趣，也许是因为它在领导活动中能够创造轻松、活跃与欢乐的气氛，收到意想不到的效果。幽默领导力提升对加强个人领导力的修为是大有帮助的。

幽默领导力效应：幽默能有效地提升个人魅力

幽默大师卓别林曾经说过：“幽默是智慧的最高表现，具有幽默感的人最富有个人魅力，他不仅能与别人愉快相处，更重要的是拥有一个快乐的人生。

所有的幽默都来自“机智”，这和“搞笑”不同，好笑的事情不见得就是幽默，幽默可以反复咀嚼，值得一看再看，一想再想。好的幽默题材更令人拍案叫绝，出乎意料，甚至让人笑出眼泪。

如何让幽默领导力改变自己

有一句话：“能每天对着镜子微笑的人，就会有幽默感。”幽默感应该是日常生活的累积，多看有趣的书，听有趣的事，接近有趣的人。你可以常常利用散步和搭乘公车的时候观察他人的表情，有着急的，有忧愁的，有无奈的，有若有所思的，也有面无表情的。同时你也可以猜猜他们可能发生了什么事，自己忍不住就会笑起来.领导力决定企业兴衰

—— 领导力提升之道

主讲人：熊鹤龄

一、培训对象

1、企业董事长、其他股东、利益相关人

2、企业全体管理人员

3、企业人力资源有关人员、骨干人员、领导后备人员

4、致力于从事企业领导力研究和管理的人员

二、课程目的

1、帮助学员厘清领导力内涵，认识领导力的本质和精髓

2、从实践角度建立对领导力“运行”路径的清晰认识，从而有效激发领导潜力

3、增强学员通过提升领导力达成高绩效的能力，实现企业和个人的健康、持续发展

三、课程简介

领导力是强化企业管理、有效提升企业绩效的关键能力之一!出色的领导力必然产生出色的绩效，因此，拥有领导力对企业的生存和发展至关重要„„

本课程对“领导力”做了本质性的探讨，并重点从践行和决策思维的角度对领导力进行整体性把握，从而让学员能够结构化的掌握领导力的内涵，扎实有效地掌握领导的方向、方法和路径。同时，对现代企业的领导力实践做了概括性归类，并从实操的角度进行训练，可谓是“成本低、效益高”.

本课程最为重大的价值是帮助学员建立理性的领导力思维方式，它直接促进了学员领导能力的脱胎换骨!

四、课程特点

1、在内容设计上——领导力量和领导思维交叉

领导力的真正魅力是领导者能够持续、健康地带领团队成员不断实现高绩效。持续，意味着可以复制，是遵循管理规律的结果;健康，意味着方法方法的合德、合理、合法，是符合社会规范的结果;加上领导者本人的个性特质个人格魅力，共同铸就高绩效。

但是，毫无疑问，“持续”的能力最为关键。

如何持续?关键是思维方式的有效性和结构化。

本课程以领导力的运行路径——带动力量为纬线，以领导思维的有效方式——决策思维为经线，阐释和演绎了领导力的“然”和“所以然”，让学员对领导力获得前所未有的认知、感触和体验!

2、在价值呈现上——重精髓把握和操作能力提升

本课程集中呈现了企业领导力的“运行”线路图、领导力发挥作用的关键节点以及领导力得以持续的思维方式。

许多人都希望具备领导力，但许多人又都困惑于领导力的空泛。本课程针对这两个问题进行价值设计;同时，对现代企业领导力的最佳实践进行总结和呈现，以使学员由表及里、由点及面地观察、审视和运用领导力，建立关于领导力的理性，从容实现高绩效。

这是本课程的重大价值所在。

五、课程形式

1、观点鲜明深刻

2、演绎路径清晰

3、现场互动不断

4、案例引人入胜

六、课程价值

1、对组织的价值:

1)高效提升组织凝聚力、执行力和团队精神

2)促进企业稳健、持续、健康地实现高绩效

3)促进组织真正形成开放、鲜活、忠诚度高的经营环境和文化氛围

2、对学员的价值:

1)有方法地提高企业管理者的领导能力

2)快速提升学员团队管理能力，促进绩效稳步增长

3)帮助学员提高职业竞争力，实现职业的健康、快速发展

七、课程大纲

本课程共七大模块，其中：

第一模块为知识铺垫部分，主要解读领导力的内涵和核心观点，为后面的训练打基础。第二模块是本课程关键训练部分，针对未来高绩效团队的典型特征——知识型团队，从领导力量和领导思维的角度阐释了如何使团队从思维方式到工作方法，再到行为习惯都能自觉一致，从而“万众一心、众志成城”实效高绩效的法宝——决策思维。这是一种结构化的思维方法，具有普遍的指导意义，是管理最为有效的思维工具之一，也是领导力之所以显示出“力量”的最逻辑、最具理性的思想光辉的源泉所在，因此，本部分内容极其重要。第三模块是从实战的角度演绎对担任“领导”职责前的准备工作。

第四模块专门训练在企业的经营管理中如何实现领导力的问题，有非常强的针对性和实用性。

第五、第六两个模块，精心选取领导力对未来能够产生关键影响的两个方面，即应对未来运营挑战和培养未来领导人才，展开训练。从而对领导力的作用做了非常有针对性的延伸。

第七模块是对企业领导者个人魅力的阐释，包括产生机理和修炼方法，对个人的管理实践和职业发展大有裨益。

课程内容具体安排如下：

第一模块：了解领导力

1、领导力的思考

2、领导与管理

3、成为领跑者

4、远景领导

5、与组织共成长

6、你准备好当领导了吗?

互动讨论：真实面对自己：你在工作中是怎样做领导的?得失体验最深的实例?

第二模块：建立决策思维

1、决定和决策

2、目标、优先级和可选方案

3、客观推理、信息和人员

4、决策与有效的领导风格

5、消除企业政治、永葆团队信任

互动讨论：团队能够持续实现高绩效的根本方法是什么?

第三模块：担任领导角色

1、准备好去领导

2、集中精力去领跑

3、让绩效薪酬机制支持你

4、让培训辅导能力助推你

5、帮助、激励下属不断成长

6、你也在不断成长

7、懂得平衡工作与生活

互动讨论：结合自己的工作实际说说：你对领导者的那些“角色”体验最深?

第四模块：领导力的体现

1、做好目标规划

2、制定游戏规则

3、拟定执行方案

4、组建高效团队

5、带领团队工作

6、绩效推进落地

7、主导竞争文化

9、向优秀者倾斜

互动讨论：领导者最重要的职责是什么?请用一句话表述。

第五模块：面对挑战积极领导

1、正视团队情绪：保持团队活力

2、领导问题员工：敢于处理隐患

3、平衡不同目标：确保战略实现

4、关注组织未来：应对各种挑战

5、向企业家学习：勇于捕捉商机

6、促进管理创新：管理方法升级

7、设定超越目标：寻求更高绩效

互动讨论：结合实际谈谈，你在工作中怎样处理新的问题?举一例说明。

第六模块：全力培养未来领导

1、转变认识：未来太重要

2、投资未来：招聘最佳员工

3、指引成功：推动员工发展

4、维持平衡：长短绩效兼顾

5、氛围培养：建立积极向上的竞争文化

6、能力提升：采用务实、践行的领导方式

7、绩效出新：不断总结业绩优胜者的绩效方法

互动讨论：领导者对未来的关注应从哪些方面入手?你在工作中是怎样做的?

第七模块：领导者个人魅力修炼

1、领导者的魅力机理

2、领导者的魅力归宿

3、领导者的魅力源泉

4、领导者的魅力之道

5、领导者的魅力修炼

案例：1)魅力老公浅析2)魅力父母浅析

3)魅力经理浅析4)魅力老板浅析

幽默必须言之有物，不能光耍嘴皮子，那叫做刻薄。刻薄的人总是拿着剑去刺伤别人，却不检讨自己。这种人十分惹人厌恶，应该送到地狱去拔舌。幽默的人，在加强幽默领导力的过程中，给别人的感觉是温暖、仁慈、敦厚，说出来的话能让人哭、让人笑、让人反省、回味无究。

在强化幽默领导力过程中要注意事项

第一，从领导者看，等级观念的存在使得他们不愿和普通老百姓亲近，他们远离大众既是为了保持一定的神秘感，让老百姓觉得他们高高在上，也是为了保持距离感，以示自己的领导权威不容侵犯。

第二，从群众角度看，两千年的封建统治已经使老百姓对官员、对领导的形象固定化、模式化，他们从心里对领导存在敬畏感，他们所见所听到的领导都是一脸严肃、不苟言笑，如果领导幽默起来，他们反倒觉得领导嬉皮笑脸，不够严肃，继而觉得领导的能力和水平不行，甚至会觉得领导只是在作秀。

第7篇：如何提升校长的领导力

学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力主要来源于领导者个人的经历与经验。在现代学校管理制度下，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢?下面，我结合自己的经历与工作经验，着重从以下几个方面谈一谈。

一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。

所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。我校是一个有着悠久历史的老校，学校一直重视师生的德育教育。因此，我在“教育规划”中，提出了“以人为本，构建和谐校园”的口号，要求教师围绕“德、诚”两字，加强对学生的德育和诚信教育，提高学生的道德思想品质及综合素质。中共中央国务院出台了关于“进一步加强未成年人思想道德建设的若干意见”后，我校开展“从小节中接受教育，从小节中展示自我”的活动，在老师的指导下，所有学生行动起来。三十几年来，我校的师生一直坚持照顾残疾人杨振荣老人，虽然历经六届班主任，但我们的红旗中队一直旗帜不倒。德育教育是我校的特色教育，一切活动都围绕着德育这个核心工作开展。事实证明，我们是在做正确的事。

二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。

一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，试行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。然而，这种变革对学校的行政领导而言，实属一大挑战。没有课程化的培养目标，办学理念便不能得到落实;没有特色化的课程，办学特色就不能得以体现。校长的课程领导能力，成为校长专业发展的新使命，成为学校发展的核心竞争力。在学校课程领导中，我认为以下几点应引起关注：首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。

从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台;总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力;总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。

四、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。 校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀;善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈;善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。一所好学校背后必有一位好校长，这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。校长有是凭借什么在全校树立了权威呢?靠权利?靠制度?都不是，靠的是人格魅力!

五、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。 有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢?这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，要有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。

六、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力。

多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，学校不能关在围墙里封闭办学，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。

校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有现实意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。

第8篇：如何提升自己的领导力

有人说, 新课程的推进, 关键在教师, 成败在校长, 强调的就是学校领导力的问题。实施素质教育, 进入新课程, 使学校在多变的现实社会里, 面临“ 左右为难, 内外交困” 的尴尬、教育评价与教育实践错位以及教师角色、教学方法等诸多考验, 这就需要学校领导者保持清醒的头脑, 不断提升领导能力加以应对。换句话说, 就是在新课程改革的背景下, 作为引领学校新课程发展的领导班子, 除了具备一般的领导能力外, 更需要增加一系列新的要素必须把教育观念的改变置于首当其冲的位置必须把学生的发展作为最根本的目标必须将新课程改革与学校文化建设结合起来考虑必须将课程改革的要求与传统教学进行衔接必须进行教育资源的重新配置,等等。尤其需要学校领导者对自己面对新课程的领导力进行有目的的评价,判断自己的领导理念和行为是否符合新课程的要求, 能否实现有效的领导。上述这些, 正是当今新课程巫待提升的学校领导力。所谓领导, 应该含有两层意思个是领, 就是领着大家干, 含有示范作用一个是导, 就是指导大家干, 还有说服作用。领导力就是领导者为了完成组织目标而在示范和说服过程中表现出的一种组织能力、影响能力, 它包括领导者的言行、要求, 以及领导者自身的品格等引起被领导者做出积极反应的感召力量。领导力既是一种行为,也是一种过程, 更是一种思想。那么, 如何提升学校领导力呢下面结合我们学校的实践, 谈谈我的一些思考和体会。

一、实施校本管理提升决策力校本管理的核心是强调学校根据自身的需要确定自己的发展目标、方向和策略, 从而提高学校管理的有效性, 提高办学效益第

一、加强校本管理已成为推进新课改、提升学校决策力的应有之义。学校管理机制与新课程的理想实施、教师的成长、学生的成长有着密切的联系, 现实已经提出了如何实施校本管理, 特别是推进课程领导以促进课程实现的问题。改变只为追求眼前效果而忽视远期发展的办学做法, 从流于盲目、无序, 为实施而实施的管理运作状态, 转为重视研究学校的现状、水平, 发现优势与问题, 在此基础上, 确定发展的起点与目标, 制订发展的策略与步骤, 积极推进学校新课程, 并通过各项有效的管理改革来确保新课程的贯彻落实, 形成有层次、有控制、有序化的可持续发展态势。

第二、思想力影响着人的决策力。如何在学校工作中不断丰富办学理念,井以这种理念为先导, 提升各项工作的层次和水平, 是考量学校管理人员领导力的最根本的方面。本次基础教育课程改革, 是对传统教育教学理念和行为的一种全面、深刻的变革, 它将人们引入一个许多人都不曾熟悉的“ 新境界” , 它所涉及的目标团体不仅包括教师、学生, 还包括各级教育行政部门的管理者、相关的社会团体或单位, 甚至还包括学生的家长。课程改革目标对象数量之大, 素质相差悬殊之大, 无不昭示着我们必须把思想引领放在课程改革的首位。在相当长的时间里, 学校教育在一定程度上渗透着许多功利色彩在办学目标上, 只是把升人高一级学校,或者是考试的各种率的程度, 作为学校的目标, 组织学校的教育活动在工作抓法上, 好大喜功、弄虚作假、争分夺奖, 冲淡了学校育人的功能在对学校领导的认同上, 把升学率高的、没有安全责任事故的、没有人举报乱收费的, 作为评判标准。在新课改日益推进的今天, 我们不应该追求规模而应追求品味, 不搞规模扩张而是精细化管理, 要更加重视学校的精神内涵, 让学校更富有诗意而不是更浮躁和更功利。因此, 我校提出了“ 创全面发展之优,示个性教育之范” 的办学目标, 确立了“ 为学生的终生发展奠基, 为学生、家长和社会提供优质的教育服务” 的办学宗旨。我们运用系统的层级原理, 对上述办学理念从工作价值层面给予诊释在教学观上, 我们强调“ 以学论教、以教促学、学教结合、互教互学” 在学生观上, 我们强调尊重每一位学生的人格, 关切每一位学生的需要, 理解每一位学生的情感, 赏识每一位学生的进步在课程观上, 我们强调课程是师生共同创造的, 它具有多样性、生成性、交互性和选择性在质量观上, 我们强调质量是今天的、更是明天的, 不能牺牲学生的求知欲来单纯地追求今天的分数。在具体的教学实践中, 我们强调“ 五改” 一是改重少数尖子为面向全体, 在教学管理中做到“ 四个面向” , 即面向每个年级, 面向每个班级, 面向每个学生, 面向学生的每个方面。二是改过重负担为适量负担。学校刚性规定“ 四不” 、“ 四控制” 不分快慢班, 不加班加点, 不滥发资料, 不为难学生控制周课时总量, 控制资料, 控制考试次数, 控制考试难度。三是改单一课程设置为综合课程体系。活化学科课程、强化活动课程、优化环境课程、实化实践课程。让学生在课堂上学会学习, 自主发展在活动中学会白控, 自由发展在日常生活中学会做人, 和谐发展在实践中学会创造, 全面发展。四是改以教师为中心为以学生发展为中心。强调从“ 选择适合教育的儿童” 到“ 选择适合儿童的教育” 的转变。五是改单一评价为多元评价。将过去的领导评教师、教师评学生和分数至上改变为目标评价与过程评价相结合、动态考核与静态考核相结合的评估办法。

第三, 创新管理机制, 提高校本管理的效能。首先, 是组织体制的创新。一个有序、科学的课改组织系统是学校课改工作正常运行的基础和保证, 也是学校人、财、物、时间、空间和信息等资源, 围绕新课改重新整合成更佳组合,促进运行机制自我完善的一个必然过程。我们必须缩短组织框架的垂直控制, 扩展水平协调, 实行分权化、参与型的扁平管理, 减少管理层次, 更多地利用人力资源, 更快地作出反应, 从而提高管理效率。其次, 是课程管理机制的创新。随着课改的实施, 校本课程管理应是民主的领导, 可由教师、家长、社区人士、校长、行政人员组成, 共同建构课程的计划、执行和评价。在课程内容上源于学生需要, 服务于学生需要, 逐步建立比较系统的适合学校、学生发展的课程体系。再次, 是评价考核机制的创新。对学生评价, 不只是学习成绩, 而包括学习动机、学习兴趣、学习参与程度、思维与能力的发展、道德品质、身心素质等对教师评价, 思想政治品质、教育思想、文化知识素质、执教能力、教学方法、工作态度、工作量、工作效果等。将教师、学生、家长、社区和学校管理者组成多元评价主体。强调诊断性、反思性、多侧面、多形态、动态化的评价标谁。最后, 是决策机制的创新。决策应贯穿校本管理的全过程, 推进新课程,实现学校的可持续发展, 很大程度上取决于科学的决策。我们要树立科学决策意识, 持严肃、负责的态度, 以强烈的事业心、高尚的道德品质和优良的管理、判断能力, 彻底摈弃随心所欲, 朝令夕改我们要民主决策, 以人为本, 拉进决策参与者、执行者的平等地位, 依靠集体, 群策群立我们要重视学生家长、社区的决策参与, 切实加强“ 家长委员会” 与社区组织的作用,定期向他们通报有关决策、事项, 听取意见, 甚至吸收他们和学生代表参与学校决策, 提高决策的有效性。

第9篇：浅谈如何提升校长领导力

校长的领导力，顾名思义就是校长在领导一所学校中所表现出来的能力，这种能力既是校长在处理各项事务中的工作技巧，更是校长自身散发出的，一种令人钦佩折服的魅力。因此，我认为提高校长的领导力应该从以下几个方面入手：

一、加强业务学习，靠理论指导工作提高校长的领导力。

作为一名校长，必须要树立起终身学习的观念，不断用先进的教育管理理论来武装自己的头脑，使自己的思想能够与时俱进，使自己的管理模式能够推陈出新，使自己永远能够站在时代的前沿把握学校管理的脉搏。同时，不断的学习，能让一名校长完成从一名管理者向一名学者的转变，这样就能够用文化的力量凝聚人心，用渊博的学识征服心灵。

二、注重言行举止，靠以身作则提高校长的领导力。

校长是一个学校的“头领”，政府和人民赋予他的权利使他能够统领整个学校。但是很多时候，这样的权利会使校长渐渐“特殊”起来，殊不知这正是校长开始失去民心的前兆。因此，作为一校之长，校长必须时刻注意自己的言行举止，踏踏实实工作，勤勤恳恳做人，校规校纪校长应该第一个遵守，会议决议部署校长应该第一执行，教师不管亲疏校长必须一视同仁„„只有这样，靠着以身作则才能使校长赢得民心，提高自己的领导力。

三、走进教学一线，靠与教师齐心工作提高校长的领导力。

教学是学校管理的重点，课堂是学校管理的灵魂，一名好校长不仅仅是一个优秀的管理者，学校发展的引路人，更应该是一名能够驾驭课堂，明晰课堂教学优劣的好老师。因此，作为校长必须走进教学一线，通过与教师们一起备课、上课、评课，在教学活动中把自己的办学思想、办学理念传递给每一位教师。只有这样，教师才能更加清楚地了解校长的内心想法与工作要求，与校长齐心协力办好教育。

四、营造民主氛围，靠赢得大多数教师的拥护来提高校长的领导力。

营造民主氛围就是让学校的全体师生参与到学校的管理中来，实现学校办学和管理的民主化。真正的民主，能使教师感受到主人般的荣耀，使学校的各项工作由命令变成统一思想、形成共识的过程，最终使校长得到大多数教师的拥护。

五、勤于反思总结，靠积累经验教训提高校长领导力。

校长的成长是在实际管理工作中摸索前行的，可以说每一次问题的处理，每一次工作的开展都能成校长走向成熟的阶梯。因此，校长应该具有一颗勤于反思总结的心，每天、每月、每学期，都要对自己的工作进行及时的反思和总结，看到成功要学会持守延续，看到问题要学会思考解决加以避免，以达到提升校长领导力的最终目的。