提升校长的领导力

第1篇：提升校长的领导力

提升校长的文化领导力

摘 要：校长的领导角色中包括了管理者角色，传统理论强调校长的管理者角色，现代理论则更重视其领导角色。领导者从本质上来说是文化领导者，提升校长领导力的关键就是要在文化认知、文化创新、文化管理方面增强文化领导的向度，即提升校长的文化领导力。

关键词：领导；领导力；领导角色；文化领导力

校长既是领导者，又是管理者。校长以多重角色影响师生员工，显示了在学校中的领导力。提升校长的领导力，是改进学校管理的一个重要课题。

一、校长领导角色的界定及其领导力

校长是学校的法人代表，无论是通过选举还是任命产生，过去一直简单地认为校长就是学校的最高行政领导。提起领导，汉语中有时指领导者（leader），人们通常会想到一个拥有权力的人；有时作动词用（lead），那就是管人管事。本文强调“领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，对群体进行率领、影响、引导的一种行为过程。”[1]由此我们认识到，成为领导者不仅仅是因为拥有权力，还包括能够在思想、行为等方面去影响别人。正因为这样，即便权力相同的领导者，其影响力也是不一样的。

领导者的行为、实践、活动有几个核心的要素：领导者、追随者、影响力，价值取向、组织目标、任务绩效。在这些要素中，影响力是至关重要的。如果领导者不能影响追随者的思维和行动，不能影响追随者的价值观和行为，那么他就不是真正意义上的领导者，只能称为高高在上的孤家寡人。领导者对追随者产生的影响力就是领导力，在英语中，lead这一单词本身还包含有（leadship）（领导力）的意思。

领导力并不是单一的能力，是领导者在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和。这种综合能力体现在校长身上，就是教职工愿意追随校长向预定的目标迈进，同时使得教职工能够焕发工作热情并激活自身发展潜力。基于这样的认识，人们逐渐明白：“领导学校，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。”（苏霍姆林斯基语）而校长在学校里具体扮演什么角色，说法也就多了起来，人们大多从校长的职业形象来定义，如美国学者迪尔强调，校长应该扮演八重角色：历史学家、侦探家、幻想家、陶工、诗人、演员、治疗师、教育家。但如果从专业发展来定位，校长的领导包括三大范畴：①价值领导——学校发展愿景的规划者和学习文化的营造者；②教学领导——教师发展促进者和创新人才激励者；③组织领导——内部组织管理者和外部环境协调者。[2]

需要指出的是，由于传统理论只强调领导的二元性——管人及管事，人们习惯认为领导就是管理。实际上，领导和管理是有密切联系的两个概念，但本质上有不同：领导重在决策激励，管理重在执行控制。所以领导者做正确的事，而管理者是正确做事的人。但校长在学校中，既要担任领导角色，又要担任学校管理的主要责任人，所以校长的领导角色中就包括了管理者的角色。多重角色演绎的多种因素影响着校长的领导力，但归纳为最基本的因素就是法定权力、人格魅力和人文环境。

传统领导理论之所以强化管理思想，弱化领导理念，是因为它忽略了领导者的变革功能。美国领导学家科特指出：“保证组织的秩序和一致性是管理压倒一切的任务，而领导的主要职能是产生变化和运动。”领导者不但以行为适应情境，也可改变情境。领导者要主动制订未来的组织目标，塑造人们的信念、价值及态度，并发展未来的选择。所以，领导不单影响从属或成员行为的过程，也影响他们的态度、价值及信念；不单影响个别成员，也影响整个组织；不单达到目标，也要发展目标及建立组织文化。从中也可以看出，领导者从本质上来说，是文化领导者。校长的文化领导对学校表现非常重要，而校长领导力的核心正是在文化层面。

二、文化领导和文化管理—提升校长的文化领导力

文化领导的理论最早是由西方提出的，如萨乔万尼在教育组织方面提出五种领导动力模式（校长领导的五个方面：技术领导、人际领导、教育领导、象征领导、文化领导），以此来解释校长领导如何与卓越学校表现相关。香港教育学院郑燕祥教授则结合西方模式提出了学校领导的五个向度：人际领导、结构领导、政治领导、教育领导、文化领导。

第一，人际领导。学校领导者支持成员、助长合作，提高他们的责任感及满足感，并鼓励正面的人际关系。

第二，结构领导。学校领导者深思熟虑，发展出明确的目标和政策，使成员为后果负责，并提供合适的技术支持，以计划、协调及实施学校的政策和工作。

第三，政治领导。学校领导者能说服有关人士互相团结和支持，并能有效地解决他们之间的冲突。

第四，教育领导。学校领导者鼓励专业发展及教学改进，诊断教育问题，对学校教育事宜给予专业意见及指引。

第五，文化领导。学校领导者富于激发、具有魅力，并能建立影响个人和小组的使命、价值及规范的学校文化。[3]

这里，“领导”被定义为学校领导的一个向度，“领导”的含义主要指向“leadership”，即领导力。一个领导力强的校长应该是多向度领导，尤其是校长如果忽略学校生活的文化及政治因素，就不足以形成全面的强势领导。研究还表明，校长文化领导的向度愈强，学校的组织效能就愈强，且有利于学校发展改进。所以，提升校长的领导力，重在增强校长文化领导的向度，换句话说，就是要提升校长的文化领导力。

文化领导力的实质就是一种文化层面的影响力，它对领导活动具有导向、制约和示范作用。从结构层面来分析，文化领导力表现为领导者通过文化认知、文化创新、文化管理来影响组织成员，改进和实现组织目标。提升校长的文化领导力，就是要提升校长的文化认知力、文化创新力、文化管理力。

1.提升校长的文化认知力

文化认知力是一种文化反思、文化批判，以及领导者自我塑造的能力，它主要表现为文化自觉。费孝通先生认为：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，既要明白它的来历、形成的过程、所具有的特色，更要明白选择发展的方向。”校长文化自觉主要体现在办学过程中的思想观念和行为方式的主动选择上。[4]

（1）提升校长的文化认知力，首先在办学观念和行为的选择上要进一步指向师生的积极成长。当前，很多校长正在推进学校特色文化建设，但大多数只是表面看上去热闹，而热情往往不能维持长久，就是说那些特色文化没有生命力，根本的原因是那些所谓的特色文化缺少教育的普世价值。校长文化自觉的核心应倡导教育的普世价值，确立“以人为本”的理念，有效提升教育质量。这里的教育质量不仅指成绩，还包括其他方面素质的提升；不仅指结果，还包括学习的过程。校长应该充分认识到，学校文化姓“教育”，名“学生”，谱系是“课程资源”。

（2）提升校长的文化认知力，还须通过自觉带领师生团体走出造就了这个团体的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程。这种洞察具有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战，也是判断校长文化认知力的重要指标。

2.提升校长的文化创新力

美国著名管理咨询专家埃德加·沙因认为：“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”而领导者在文化创造方面有三大功能：创建、维持或毁灭文化。文化创新力表现为对学校文化的创建或维持，使学校文化保持长久不衰。校长的文化创新力可以从学校文化形成和生成的不同角度上着力提升。

（1）在学校文化形成的途径上着力。学校文化的形成途径可以分为三种类型：创生型、提升型、沿袭型。创生型文化是对学校新文化的奠基；提升型文化是对学校旧文化的突破；沿袭型文化是对学校原有文化的累加。校长的文化创新力具体就体现在对学校文化的奠基、突破或累加上。

（2）在学校文化生成的过程上着力。埃德加·沙因认为，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，并将组织文化定义为“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成[5]”。文化是被学习到的行为，领导者和组织中的各种群体在认知、感情、行为方式等方面相互影响的过程就是文化生成的过程。埃德加·沙因通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程，解释了文化定义中包含的诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念。校长作为学校领导者，要着力提升和校内各种群体沟通的能力，“领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”[6]另外，校长要着力构建人本化、校本化、民主化的管理文化。任何学校都有三种文化：以校长为代表的“管理文化”、以教师为代表的“教学文化”、以学生为代表的“儿童文化”。三种文化相互影响，如果“管理文化”颐指气使、独断专行、缺乏民主，对学校的“教学文化”就会产生潜移默化的影响，从而导致教师们走进课堂用校长的这种管理手段来对待学生，那么学生也就有可能受校长、老师的影响，在相处的过程中失去平等的关系。[7]所以，有人说“一个好校长就是一所好学校”，但我们更要有勇气说“好校长走了，好学校仍旧是好学校”，因为好校长一定会将好学校的灵魂植入师生的生命之中。

3.提升校长的文化管理力

文化管理是学校管理的最高境界。孙鹤娟教授在《学校文化管理》一书中指出：“文化管理就是‘人化管理’，就是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目的的尊重人性的管理。”这种管理是靠管理主体和对象主体（中介主体）之间所形成的文化力的互动来实现的。实施文化管理，校长首先想到的是通过环境、标识、制度、活动、礼仪等显性和有形的学校氛围，同时也会提出学校的价值观来引领师生行为。但我们发现很多校长所倡导的那一套对师生影响不大，特别是在传统老校，任凭你校长怎样说和做，师生们总是“涛声依旧”。这里面的原因其实很简单，学校文化需要深度建构。

学校价值观外在的特征表现为师生的行为准则、思维模式、群体规范、行事哲学、游戏规则、组织气候等，价值观的深度建构需要校长在四个方面着力实践：①明确学校的愿景和目标；②通过“引导、协调、沟通、授权”等方式实施管理；③开展团队建设，优化领导班子；④强化执行力，进行变革和创新。这四个方面的实践，实际上就是学校文化管理的主要内容。校长要提升文化管理力，就要努力做一名使命型、革新型、榜样型的校长。

（1）文化管理力强的校长是使命型校长。使命型校长重视建立学校发展的愿景，“愿景就是为组织的群体树立一种必要的信仰……愿景能展示组织的特色和优势以及通过自身表现出来的品质、文化、过去的成就和对未来的期望。”[8]愿景和价值观同等重要，两者又紧密联系在一起，价值观是愿景的基础，愿景引领价值观。建立愿景需要视野，校长的见识决定视野。一所学校不同层级的领导者，有着不同要求的表现状态：校长作为学校最高领导者，见识水平要求最高，管理水平降于中等，业务水平可以居末尾；中层领导者，见识水平一般，管理水平要求比较高，业务水平也要合格；基层领导者，见识水平受局限，管理水平要提升，业务水平则要过硬。所以，校长要不断学习，提高对教育本质的认识，并在本土化和国际化视野中，构建共享的发展愿景、价值信念、理想目标，通过专业视野和道德权威来完成学校教育的最终使命。

（2）文化管理力强的校长是革新型校长。愿景意味着与时俱进，所以使命型校长必定又是革新型校长。革新型校长鼓励创新，支持改革，重视合作，努力推动教师专业发展和专业社群的形成。革新型校长善于学习反思，勇于改进学校，通过变革学校结构和建设团队文化，有效增强改革动力或减少改革阻力。这样的校长是“首长”，善于向他人发出重要及有价值的信号；这样的校长更是“高僧”，善于定义、加强及表达那些赋予学校独有性而历久不衰的价值、信念及文化丝缕。

（3）文化管理力强的校长是榜样型校长。“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”[9]所以，领导力不光是一种能力，还包括一位领导者所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、价值观等。领导者通过这些非权力因素的榜样示范影响追随者，重视文化管理的校长也必定是一位榜样型校长。榜样型校长是行走在校园里的符号，是追求智慧、正直、纯正品性的领导者，是追求真理、诚实、公正无私的领导者，是追求品位、自律、精神高尚的领导者。江苏教育学院王铁军教授说：“校长就是一本教科书。他在引导学生认识世界的同时自身也作为周围世界的一部分出现在学生面前，参与学生的认知过程。他在管理教师过程中，自己首先应当成为‘教师的教师’。”

参考文献：

[1][8]张俊华.教育领导学[M].上海：华东师范大学出版社，2008.

[2]王占伟.重新定位校长的角色与职能—专访上海师大现代校长研修中心主任陈永明[N].中国教师报（教育家周刊），2013-03-27.

[3]郑燕祥.学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].陈国萍译.上海：上海教育出版社，2002：131.

[4]尹后庆.校长文化自觉与教育创新[J].上海教育，2009（09）.

[5]埃德加·沙因[EB/OL].http：//baike.haosou.com/doc/263648.html.

[6][9]F·海森贝恩，P·柯恩编.领导者的对话[M].方 可，等译.北京：中国科学技术大学出版社，2002.

[7]郑金洲.校长领导力的开发与提升[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/c26d2adaad51foldc28if10a.html.

（作者单位：江苏省常熟市梅李高级中学）

作者：李正寅

第2篇：校长道德领导力的提升路径

当下，一些学校的管理效能的实质性低迷已经成为不争事实。从学校管理现状看，“校长负责制”这把“双刃剑”也正成为学校管理中不能不正视的问题。校长负责制的全面实施使校长在学校具有了绝对的管理权威，极大提升了管理效率，但同时，我们也看到一些校长权力膨胀与僭越的情况时有发生，影响了校长和老师融洽关系的建立，在一定程度上削弱了校长的领导力。学校管理实践中的“真问题”的存在，客观上也要求深化校长领导力的研究，从新的理论视角审视学校内部的组织管理，探寻提升学校管理者素养和学校管理实效的现实路径。

关于提高学校管理实效的研究与实践可谓林林总总，其理论上的根据与依托也不一而足。近年来，美国教育管理学家托马斯·萨乔万尼的道德领导思想以其独到的创见性和普遍的借鉴价值，引起了教育管理理论界的广泛关注。

一、 道德领导力：改善学校管理的一种新维度

1992年，萨乔万尼(T. J. Sergiovanni)在其《道德领导：抵及学校改善的核心》(Moral leadership：Getting to the heart of school improvement)一书中，系统阐述了道德领导的基本理念。他认为，过去的领导理论过于重视领导者的“特质论”、“行为论”，忽略了与道德相关的层面，如信念、价值观等，必须加以弥补，所以倡导道德领导很有必要。这里所谓的“道德领导”(moral leadership)系指以道德权威为基础的领导。就是领导者基于正义与善的责任感和义务心来领导部属，部属亦因领导者的正义与善而勇于任事，进而发挥领导的效能。这种以身作则的领导方式，容易激起部属团队精神及为正义采取行动。准确地说，采取道德权威的领导，不仅可以培养部属自动自发和牺牲奉献的精神，而且可使领导者发挥其领导的最佳效果。

与传统意义上的领导理论相比，道德领导理论具有以下几个基本特征：

(一)将道德领导置于学校组织和管理实践活动的首位

萨乔万尼认为，传统的学校领导过于依赖科层、心理和技术理性的权威，这种权威下的领导方式多是控制式的。他坚称，控制得越多，得到的顺从越少。为此，学校领导应当通过道德的权威进行领导，道德权威来源于领导为教师们塑造的宽广的共享价值观、理念，来源于领导自身高尚的德行，来源于领导对学校和教师发展的责任与承诺。道德领导的方式主要不是行为主义风格或管理技术主义的，它更多的是一种文化表达，通过价值进行领导。在卓越学校，领导人是善于把正确的教育理念转化为教师信念的人，为了得到下属高水平的参与，领导不应把控制式的领导方式作为管理法宝，而要通过塑造愿景、培植价值和态度来领导。

显然，萨乔万尼的道德权威是一种扩展了的领导价值结构和权威来源，强调人们出于道德原因而工作，依靠价值观、目标、信念去驱动和鼓舞人们。

(二)道德权威源于教师在广泛享有共同体价值、观念与理想时所产生的义务和责任以及共同的承诺和相互依赖感

在学校管理中存在着被人们忽视的两种领导权威：专业权威和道德权威。专业权威重视教师的专业知识以及面对具体情形时做出判断的能力，它不是外在的，而是来自于教学和教师本身。源于道德权威的领导方式，有助于把学校建成学习共同体，使学校的每一个成员都感到对学校的成功负有责任，都愿意为学校的理念与愿景尽责，愿意参与、追随学校的理念和愿景。当领导者的理念和承诺得到学校其他成员分享时，领导就不再是一种通常意义上的领导，而成为一种显著意义上的道德领导。而传统领导方式过于注重领导的特质、行为、技术和理性，忽略了作为附加价值的与道德相关的层面，如信念、价值观、责任与义务等，必须设法加以弥补，因此实施学校道德领导有着重要意义。

萨乔万尼主张建设学校道德共同体。共同体成员之间的“道德承诺”具有重要的激励价值，而领导者的工作重点，应当从对组织成员的控制，转移到关注学校的愿景和文化。共同体强调人们由于自然意愿而结合，有共享的价值观和理念，把每一个人从个体的“我”改造成集体的“我们”，共同体既有责任激励各种不同的声音和利益，又不作为独立的个体，而是围绕共同的目标和理念，在相互尊重的框架下达成重叠性的一致意见。

(三)“领导替身”是道德领导在学校管理工作中发挥作用的内在机制

按照道德领导理论，领导者主要是以服务者的角色出现，以“领导的替身”(substitutes for leadership)来实施间接管理，以高尚的风范与修养影响组织成员对自身职责的义务感以及在为人处事上的正确的价值观，注重引导成员自觉认同、承担责任与义务。

在服务型领导模式下，位于顶点的不再是高层领导人，而是理念、价值观和承诺等一些表达学校“目的”的东西。道德权威超越科层权威或心理权威，校长、教师、学生都应追随学校目的，并且都平等处在同一个层级之上。领导者应确立“尊重所有人”的理念，善于将所需要处理问题的权责转移至共同体其他成员，使成员为共同体分担责任。

总之，道德领导理论强调学校的领导者必须关注领导力中的道德维度，重塑教育管理理念，构建学校共同愿景，强调责任与义务，把学校由知识传授组织转化为学习共同体，培育学校成员对共同愿景的信奉和追随，培养学校成员具有协同工作以及共享工作成果的意识。运用多种动机激励方式，把对共同愿景的责任与义务视为最重要的激励源泉。

二、道德领导模式下的校长角色与管理策略

校长的权威通常来自三个方面，即科层权力、心理上的优势和技术、理性权威(学术权威)，但诸多事实表明，即使一个管理者同时拥有这三种权威，也不一定能有效实现对组织或下属的领导，因为他没有把道德的力量或者说道德的权威作为其领导实践的重要基础。而一旦校长或者说学校管理团队成为教师和学生心目中的“道德权威”，教师和学生就会发自内心地认同学校所倡导的价值观，自觉地遵守学校的各种行为规范，自觉地追随学校的管理者。校长必须实现角色身份的重要转变，使学校管理不再囿于科层权威和人格权威，充分体认道德权威的作用。

道德领导(Moral leadship)一词的中国本土语境，也是我们研究校长道德领导力过程中需要认真审视的一个重要问题。因为语境的差异，中国读者在解读“道德领导”一词时往往存在歧义。笔者在和校长们交谈时，问及对道德领导一词的理解，多数人解释为道德人格层面的特性，认为道德领导就是校长要具有良好的道德修养，具有高尚的人格魅力，在学校管理中要率先垂范，以德治校。笔者以为，这与大家对“Moral”一词的偏狭理解有很大的关系。事实上，在英语中“Moral”一词有很多语义，除了通常理解的“道德的”之外，还包括“道义上的”、“心理上的”、“精神上的”等复杂语义。从道德领导理论中，我们也不难看出，道德领导除了强调校长道德层面的素养与品质以外，更加强调了领导行为中的精神引领和心理沟通能力。

因此，在提升校长领导力的实践策略上，需要特别关注从精神领袖、有效沟通者、专业发展“助者”(下文对“助者”的概念有详细论述)重新定位校长的领导角色，并从精神引领、氛围营造、信念建构、有效沟通、专业发展促进等方面提升校长的道德领导力。

(一)校长要成为全体教师共同信念的建构者，提炼办学理念，建立共同愿景，形成共同的价值观

在道德领导视域下，学校要重视人在管理中的作用;重视组织的正确价值观的培养。具体的道德领导实践关键取决于两个因素，一是使管理制度道德化，二是使领导者道德化。学校组织文化作为一种特殊的文化形态，其主体是人，体现着人的价值观念、行为方式和精神风貌。学校组织文化建设在管理中具有重要的灵魂作用、导向作用、教育与规范作用及凝聚、激励作用。一所学校是否具有活力，在很大程度上取决于是否具有凝聚力，而要增强学校的凝聚力就必须重视精神养育、创造良好的群体心态、人际关系和精神文化氛围。

学校的办学理念是学校传统的文化表征，是学校精神追求的具体化，是学校教育实践的文化反映和哲学思考，最直接地昭示出一所学校的文化品位和办学特色，代表了学校的发展取向和价值追求。让全体教师体认、服膺并主动践行学校的办学理念，是提升校长领导力的核心要素。教师对学校办学理念和培养目标的认同与接纳，是实现共同价值与信念的前提，校长要在学校管理的细节中渗透学校办学理念，让每一个学校员工明了并从内心接纳和认同，进而在教育行为中自觉践行。

(二)校长要做精神引领者，加强师德教育的校本培训，提升教师的职业理想境界

道德领导理论强调激发教师专业成长动机的必要性。没有教师内在动机的激发，没有精神动力的唤醒，很难达成校长实现道德领导和精神引领的目标。美国盖茨基金会曾在美国十个州的一百多个城市做了广泛调研，试图探寻什么是影响中小学教育效果的核心要素。最后的结论是，最能影响教育效果的因素，不是学校的系统，不是班级的大小，不是课外辅助的活动，而是高素质、高效能的教师。“高素质”和“高效能”是两个性质完全不同的核心要素。“高素质”指向了一个教师的基本素养——知识、能力、创造力等要素，而“高效能”则更加强调了一个教师的自我效能感，从事教育教学工作时的情感投入和心态。一个教师即便有丰富的知识，超凡的教学能力，如果没有教书育人的乐趣和价值追求，没有服膺师德规范的基本底线，也很难寄希望于这样的老师能够担当育人的大任。

如何在校长的管理实践中破解这个难题，校本环境下的师德培训不失为一条可行的路径。在师德的校本培训中，应把提升教师职业理想境界和教育幸福层次作为关注的重点，而不是像以往师德培训中那样一味强调个人付出与奉献。学校需要在师德培训中全面阐释教师职业理想，重新解读教师的教育幸福内涵，帮助教师把职业规范的责任、职业道德的责任完全内化，把教书育人当作内在需要得以满足的价值选择，学会在教育生活中体会教育教学创造的快乐，体会尽职尽责后的快乐，享受独属于教师的助人成长的快乐。

(三)校长要善于激发教师专业成长的内在动机，做教师专业发展的“助者”，营造教师专业共享的氛围

学校成员之间的专业共享是学校道德领导关注的重要内容。它既是强化教师专业态度，增进教师专业知识技能，提升教师专业形象，改进教学实际，建构良好教学情景并获得较佳成绩的重要因素，也是学校成为学习共同体不可或缺的要素。校长要在促进教师专业发展的校本管理实践中成为教师成长的“助者”。

“助者”一词多被咨询学所使用，与其相对应的英文释义常被想当然地理解为“Helper(帮助者)”，事实上与之相匹配的英文解释应该是“Facilitator”，意指“帮助”、“推动”、“促进”、“激励”的内涵。这个“助者”的含义，似乎更契合校长提升道德领导力的角色身份。校长不仅要成为一般意义上的“帮助者”，给教师专业发展提供制度支持和平台保障，更应成为教师专业发展的“参谋者”、“推动者”、“引领者”。

首先，作为教师专业发展的“参谋者”，校长要给教师专业发展提供具体的指导，对年轻教师和专业规划意识薄弱的老师提供必要的咨询与指导，帮助老师了解自己专业发展的优势，熟悉专业发展的周期，不仅让老师有规划未来、设计未来的意识，还要使他们具备自我开拓能力。其次，校长要做个出色的“推动者”，要通过有效的激励机制和学校管理制度强化教师专业发展的意识，不断推动他们努力学习，逐步提高自己的专业素养，避免职业倦怠现象的发生。最后，校长要当好一个“引领者”，通过搭建平台为教师专业发展提供支持，结合校本环境创造性地促进教师专业发展与学校常规教学管理的整合。

(四)校长要成为学校的道德楷模，彰显以德治校和以人为本的管理理念

“替代物”是道德领导理论的重要概念。它是指存在于组织中的某些“事物”，可以用来减少直接领导的必要性。从动机激励的角度来看，“领导替身”可以减少领导者对教师提供外在诱因及内在心理激励的必要性，教师此时仍然会努力工作，从而达到提高领导有效性的目的。萨乔万尼指出，要发挥领导“替代物”的作用，减少直接领导，领导者就要建立成员认同的专业规范，提升教师对专业理想的承诺，增进对自身工作的热情，建立同事之间的专业共享与交流，精心进行工作设计，健全规章制度，运用良好的激励措施。这就要求校长担当起道德使命，通过以德治校，使教师不去追问为什么听从领导的意见，而是在行动上与领导的要求相一致。实际是教师自己领导自己，在实现学校共同愿景中实现自主管理。

实践证明，学校越是奉行服务式领导，学生及教师对学校的认同感越强，越容易认同学校的规则，学习和工作的责任感也越强。在美国洛杉矶圣·盖博中学，学校教务部门的主要职责不是制定课表、管理学籍，主要精力和几乎全部职责是为学生选择课程服务。他们会根据不同族群学生的学习基础和个性特长以及学习进展，向学生推荐课程和教师，并跟踪评估每位学生的学习表现，及时向学生提出忠告和建议，还经常组织师生就学习问题进行沟通。在这种服务式课程管理模式中，学生真正感受到学校这个学习共同体的存在，并且学会在与人交流中正确评价自己。

总之，作为一种有创见精神和普遍借鉴价值的管理理论，道德领导理论为当今学校管理研究提供了一个新的视域，不仅可以让我们深刻地认识学校管理的本质，同时也使我们重新审视我国特定文化背景下的学校领导实践。它将有助于我们在学校管理的实践中修正传统领导观念的舛误，找回学校领导的真谛与精髓，走向更高的学校领导境界。

作者系北京教育学院校长研修学院副教授

责任编辑 白宏太

作者：迟希新

第3篇：提升校长对课程的领导力

【摘 要】 学校管理中校长的领导力直接影响到管理的质量和水平。中小学新课程的实施和管理中要更好地发挥校长的领导力，校长就要提高对新课程的认识，有效地加强对课程实施的管理，不断学习和亲身参加实践，真正成为新课程的指导者和实施者。

【关 键 词】 校长;新课程;领导力;提升

【作者简介】 侯沛成，高级教师，现任江苏省连云港高级中学校长，主要研究方向：高中政治教学与学校管理研究。

基础教育新课程的实施是从教育思想到教学方法的一场深刻的教育变革。在新课程的实施中，校长对新课程实施的领导力是决定新课程深入发展和成败的关键。校长的领导力在学校课程的实施和发展中具有主导地位和决定作用。要办好学校，提升学校品牌，提高学校的教学质量和管理水平，就要不断提升校长的领导力。要保证新课程的深入发展和实施就要不断地提高校长对新课程的领导力。在当前的新课程实施中要提高新课程的实施水平，就要有效地加强对课程实施的管理，不断学习和亲身参加实践，真正成为新课程的指导者和实施者。

一、提高新课程实施的认识和理解是提升校长对课程领导力的前提

新课程的实施要求学校领导和老师在教学思想和教学方法上实现根本性的转变。要保证新课程的顺利实施和教育改革的发展，学校校长首先应该是新课程实施的决策者和管理者。校长的领导力在新课程实施和管理中具有决定性作用。坚持在新课程的实施与发展中提高自己的对新课程的认识是提升校长对课程实施领导力的前提。

1.认识和处理好新课程的教与研的关系

新课程是从教学理念到教学方式的一次根本性的变革，构建以学生为中心的学生自主学习、合作学习和探究性的学习方式是新课程实施的基本要求。校长是学校教学过程的组织者和指导者，也是教育教学过程的直接实施者，校长的教学理念和教学方式直接影响着教学改革和课程改革的发展。教育理念不更新，教学方式不转变，就无法实现课程改革的任务和目标。新课程的一个最大的特点是在发展学生的同时，教师也要得到提高和发展，教师教育观念的更新，教学方式的转变都会受到校长教育观念的影响。新课程的教学从内容到方法都是崭新的，新课程的教学过程在本质上也是研究和学习的过程。因此，校长要教师在课程改革的实践中提高教学质量，就必须处理好教学与研究的关系，引导老师在教学中研究，在研究中教学。教学水平的提高和教学方法的改革都往往先来自教学研究。处理好老师的教学与新课程研究的关系，可以保证我们对新课程教学方式的构建有一个清醒的认识。

2.认识和处理好新课程实施中的行政管理与课程管理的关系

课程管理是新课程实施与发展的保证。随着社会的进步和教育的发展，现代化的教育管理模式已经逐步取代了以人治为特征的单纯的行政管理，但学校管理中人为决策的现象还是很普遍，特别是学校管理中的行政管理的力度往往大于教学管理的力度。在新课程的实施过程中，学校管理中仅仅靠校长的人格魅力和行政管理的手段，是远远不够的，在现代化学校的建设和管理中，就要学会用科学的现代学校管理的方法去管理新课程的实施。用现代化的管理思想和管理模式去管理新课程教学，用现代化的教育思想去指导课程管理，是校长在学校管理中的领导力的集中表现，也是新课程实施的保证。用先进的教育思想去指导学校的规划和发展，必须要发挥校长在课程管理中的领导力，校长特有的办学理念、思维方式、行为方式往往决定了学校的特色发展。同样，新课程的实施和发展也见证了校长的领导力。开发、整合、利用有形和无形的课程资源，开发适合学校的课程体系，是校长对课程领导力的集中体现。

3.认识和处理好新课程的指导和亲身实践的关系

校长是学校教学和发展的领导者，对学校的发展要起到引导作用，但校长同时也是学校教育和教学的实施者，应该亲身参加学校的教育教学的实践。在组织和实施学校的教育教学任务时，既是指导者和组织者，也是教育教学任务的承担者。校长要发挥领导作用，就不能高高在上，应该勇于参加教育教学实践。在新课程的实践中，不能停留在理念的更新和理论的学习，更多的是去带头实践。一方面，校长要树立终身学习观，用先进的教育教学理论武装自己的头脑，不断更新自己的教育观念，并引领教育干部和教师教育观念的更新。另一方面，校长首先应该是一个好教师，要带头承担教育教学任务，处理好指导和实践的关系。确立科学的发展观，促进学校的科学、快速的发展。

二、有效的课程管理是提升校长领导力的关键

新課程实施后，构建学生自主学习、合作学习和探究学习方式，成为中小学教学发展的重要课题。新课程一方面为学生的终生发展提供可能，同时也要求教师和学校领导在新课程发展自己，教师应该在新课程的实施中不断成长。新课程的有效管理，校长对新课程实施和推进的领导课程能力，是校长提升领导力的关键，校长应该在新课程中不断的提高自己和发展自己，才能更好地实施新课程和推进新课程。

1.校长应该是新课程实施和推进的带头人

校长应该是新课程实施和发展的带头人。在坚持国家课程标准的前提下，大力开发校本课程，努力构建国家、地方和学校的三级课程体系。

(1)探索新课程实施中的经验和解决实际问题。新课程要求学生在教师的指导下自主完成探索性实验、独立进行科技制作、研究一些新科技问题并完成相关的科研学习报告，进行社会调查以及扩展性学习等多项课题研究工作。学生开展课题研究工作成败的关键取决于教师对研究课题的内容、过程、方法以及相关综合信息的熟悉和掌握程度。因此，要想有效地指导学生开展课题研究工作，学校领导和教师必须转变教育观念，教师将不再是知识的传授者和课堂教学的管理者，而是学生发展的促进者。构建学生自主学习、合作学习、探究学习的学习方式已成为新课程实施的一项重要任务。在教学过程中，教师不再是靠灌输和题海训练去传授知识，而是引导学生学会学习，着眼于学生潜能的发挥，促进学生有特色的发展，改变以往学生被动接受的学习状况，由被动接受向主动求知和发展去转化。

(2)推动新课程的实施。新课程的核心是教学方式的转变，确立学生在学习过程中的主体地位。课程实施的关键是教学，将理念转化为课堂中教师教学自觉行为，是学校课程领导成败的关键所在。新课程要求的知识能力、情感、态度和方法的三维教学目标，是中小学基础课程的重要目标。校长要推进新课程的实施，就必须理解新课程的教学目标，在课程改革的实践中去完善课程体系，构建适应新课程的教学方式和学习方式和新的平等互动的师生关系。

(3)引导教师在新课程中发展自己。新课程要求教师在发展学生的同时，也要不断地发展自己，在新课程中不断地提高和发展。教师专业发展是学校始终关注的问题。教师是学校最宝贵的资源与财富。校长作为课程领导者不仅要理解教师专业发展的重要性，更要知晓教师专业发展的历程，在不同阶段，给予教师不同的关注与支持，营造多维的成长空间，推动教师持续的专业发展。校长要努力搭建教师成长的平台，制定科学的教师专业发展规划，将学校的发展愿景与教师个人发展方向、发展特色有机结合起来。建立有利于教师专业成长的机制;培育有利于教师进行开放性学习、交流的学校文化;开辟学科校本研修通道、创设良好的研修氛围;建立和健全学校的课程开发组织，形成学校特色的校本课程;为教师专业成长创造有利的环境和条件。因此，校长成为“新课程教育方式的执行者”、“新课程教育改革的促进者”是时代的必然要求。

2.把新课程的实施作为校长的中心工作。

新课程的核心是构建新的学习方式和新的三级课程体系，新课程的实施不是一朝一夕的事，是教育改革的长期任务。校长要提升对学校教育与教学的领导力，就应该把对新课程的组织和领导作为学校的中心工作。不能存在功利主义，把课程的实施作为学校的门面。作为学校课程改革领军人物的校长，对新课程改革应该有全面而系统的思考，整体地把握，只有高瞻远瞩，才能运筹帷幄。在当前通过考试选拔人才的体制下，学校不能除了分数还是分数，应该认识到学校教育除分数外还给学生带来什么，认识到学校教育应为学生明天的可持续性发展负责，应该认识到学校教育不单纯是为少数人升学服务，而是一种面向每一位学生，促进每一位学生持续、健康发展的均衡教育;教育是科学，是有客观规律可循的，要根据学生年龄特点和认知水平施以科学的教育方式和方法。依据学校发展历程，文化底蕴，校内外资源和办学条件，努力形成富有个性的课程特色。因此，校长要充分认识到课程改革的重大意义，它是推进素质教育的必然选择，是一次广泛深入的教育创新，是学校文化重建的有力措施。校长应成为学校“新课程教育思想的引领者”。

三、进步的校园文化是提升校长领导力的保证

校园文化是一个学校品位高低的直接体现，也是学校发展必不可少的教育内容，是学校大德育体系的重要内容。进步的、高雅的校园文化，不仅可以提高学校的品位，还为学校的教育提供了广阔的空间。一所不重视学校文化建设的学校是一所没有高度的学校。真正的教育就是要用文化的方式发展有灵魂的教育，用文化点燃人们心中熊熊不息的火炬。文化就其实质而言是一种精神。当学校文化充溢于整个校园时，就形成一种氛围，称之为“文化场”。尽管它不可触摸，却是客观存在，浸润和濡染着在场中的每一人，这就是文化的影响力。学校文化建设包括很多方面。学校文化的核心是学校各群体所具有的思想观念和行为方式，其中最具决定作用的是思想观念，特别是价值观念。学校文化有先进与落后之分。先进的校园文化是学校发展的动力，也是校长领导力发挥的保证。 作为校长，必须把校园文化建设作为推动学校发展和提高育人功能的主要阵地。

1.抓好学生社团建设

新课程实施后，中小学的社团以及功能成为学校文化的一道亮丽的风景线。学生社团的出现和开展，不仅活跃了学校的学习空气，还提高了学生自己管理自己的能力，丰富了学生的课余生活，构建了以生为本的校园文化。校长要从文化的高度、从组织文化的角度来重新审视自己的学校，结合学校传统、结合学校面临的冲击，以独特的眼光，创建适合本校自身发展的校园文化。

2.设计和管理好校园文化建设

校长在学校文化建设中的领导和设计，是校长领导力的重要组成部分，对学校的校园文化建设，要精心規划，严密设计。校长必须明白，学校应该具有什么样的学校文化、本学校的学校文化的特色是什么、如何建设学校文化，制定适合学校实际与发展的校园文化规划。

校长是学校的第一管理者，校长不仅承担着学校的行政事务、教学管理等任务，而且更肩负着学校文化的策划与管理。传统的学校管理将学校文化的建设看作是党政或者工会负责的工作，校长一般不思考这方面的事情。其实，组织文化本身就是一种先进的管理理论，所以对学校文化的管理是校长的主要职能。

3.提升校长的文化魅力

校长的人格魅力是学校管理中校长领导力的重要体现，在学校教育中，校长的人格魅力集中体现在“以德感人、以才服人、以情赢人”上。在社会飞速发展变化的今天，校长必须走专业化发展之路才能肩负起时代赋予的教育使命。校长专业化，意味着校长必须具有教育理想和教育精神，意味着校长必须成为一个永远在路上的创新者，还意味着校长必须具有反思意识和研究激情，而且特别要拥有历经亲身体验的“实践智慧”。校长的专业化水平决定着一所学校发展的高度。

校长的领导力是学校发展和改革的决定力量，校长对学校的决策和指导对学校的发展起着决定性的作用。但校长的领导力不是校长本身就具有的，只能来源于学校管理和校长的自我学习和完善。没有学校的管理的实践，就没有学校校长的领导力，同时，没有校长领导力的影响和发挥，也不会有学校的发展。

作者：侯沛成

第4篇：校长领导力的提升

提升校长领导力的行动策略

北京师范大学教育学院张东娇

“一头狮子率领的一群山羊，能够打败一只山羊带领的一群狮子”。在“中美国际管理论坛”上，美国EntreNet有限责任公司CEO吉恩·伊·布兰顿的开场白语惊四座。每一个组织中都需要强有力的领导者。领导者最重要的特质是领导力，而领导力不是天生的，是可以提升的。这里的领导力是基于关系的定义，因为21世纪的领导趋势是从英雄主义的领导到平民化的领导。领导的内容没有改变，领导的环境发生翻天覆地的变化：人们内心反思生活意义更加经常普遍;人与人的联系更加密切;社会资本分量突出。所以，领导力走下了高高的神坛。本文讨论的不是领导力理论，而是立足中小学校长工作实际，提炼了一个有指导意义的工作框架，这个框架遵循的是原则是系统、效率、人本。

一所学校的发展和校长领导力有很大关系。校长领导力指作为领导者的校长和追随者之间的人际关系和人际激励。校长领导力=校长影响力+追随者力量-阻力。这里的领导力包括定位理念能力、身体力行能力、愿景表达能力、感召他人能力、寻找机会能力、试验冒险能力、团结合作促进能力、强大别人能力、认可贡献能力和庆祝胜利能力。有五种行动可提升这十种领导力，它们是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。

一、以身作则

以身作则就是通过校长个人的直接参与和行动为自己赢得领导的权力和尊重。它与信誉建立直接相关：说到做到，言行一致。包括说和做两个方面。

(一)说理念——理念定位和表达力

理念是内心的信念。包括目的和手段。一个校长需要有流畅表达思想的能力，首先要用自己的声音表达自己的理念，这就是校长的理念定位能力和表达能力。如何说得有效呢?

1、照镜子

照镜子是一种自我诊断和自我反思训练。校长要清楚自己的性格、气质类型和领导和沟通风格。四象限行为理论是美国学者罗伯特.莱夫顿博士和维克多.巴泽塔博士在20世纪60年代提出来的人际领导和沟通理论模型。包括校长在内的领导者，在与他人交往时所表现出来的行为不会超出四种基本类型，即四象限行为，也称做四维模式。四维模式能够系统描述校长的领导方式及其行为特点，有助于预测校长个人未来可能表现出来的行为类型或类型组合，可以引导校长修正自己的沟通习惯和领导风格。 支配型

Q1催促，要求，驱使 相信乐观加鼓舞会带来成功

敌意型 温和型

Q2低估了影响力挖掘员工潜力加以利用实现领导

顺从型

这个相互交叉的两维图形中，每条直线代表一种行为连续体。支配指对别人进行控制和施加影响。这种类型的人过分自信，或只考虑自己的观点，并且力求去影响别人的观点和行为。他们通过引导、指挥、说服和驱使别人付出行动进行管理。顺从指服从别人的领导。这种人比较被动，并且不愿意坦率地发表意见。他们随时准备放弃，很少愿意或根本就不想对事情的进展造成任何影响。敌意型指以自我为中心而不考虑别人的感受。对于他人的需求、情感和思想反应冷淡。对于他人的动机和能力也表示怀疑。温和型的人关心和尊重他人，思想开阔。对于他人的需求、情感和思想敏锐易感。对于别人的动机和能力持乐观的态度。

现实世界的行为不是单维的，各种类型相互组合，出现四种领导行为：支配-敌意型(Q1独断专行)、顺从-敌意型(Q2优柔寡断)、顺从-温和型(Q3平易近人)、支配-温和型(Q4通力合作)。有了人际交往技巧校长就有了完整的沟通力，将能更完美地达到规划、训练和激励下属的目的;能够更好地与你的同级合作;有助于更好与上司保持一致。

照镜子也是一种通过他人反馈信息训练自我意识的方法。校长可经常利用360度行为评估法来获得他人评价信息。这些人包括同事、朋友、配偶、家长、下属等。校长要问的问题是：我做得怎么样?

2、精神体操

校长要经常思考，冥思苦想。建议把10%的时间贡献给自己的精神生活。在自己的时间里反省沉思：今天我做了什么?感受是什么?我快乐有效率吗?我满足吗?内心世界充实吗?要找到一种对自己起作用的方式，就需要精神上的锻炼，才能确保你的理念成熟并流畅表达出来。理念也许就是一句话，却需要多年的思考积淀和谨慎提炼。

3、模仿导师

导师包括历史人物和现实人物。校长可以各自选择出六人。历史上你最尊敬的领导人是谁?为什么?他们的言行有什么价值?在你自己的行为中如何体现这些价值?选择毛泽东和周恩来的校长很多。如果历史太过遥远，校长可以列出在你生活中充当自己模仿对象的人员名单。他们的言行有什么价值?在你自己的行为中如何体现这些价值?他们做了什么?你对他们的看法是什么?你能从他们身上学到什么?

4、信条留言

校长经常外出，希望回来的时候一切都好。离开学校之前要做什么?校长试着留言，并把它陈述出来。留言要确保代表你的理念。一年可以做一次这样的留言训练。很多校长的第一留言是安全问题，第二是资金问题。

(二)做榜样——榜样行动力

校长通过为教师树立行动榜样显示自己对所宣扬理念的高度认同。秘诀：你说什么就做什么。通过榜样进行领导，使理念成为看得见摸得着的东西，把“我的信念”转化成“我们的信念”。

1、经常谈论理念

正式场合郑重其事地谈论。需要做很准备，本着听者受益原则，谋划演讲的思路，斟酌演讲思路，节约演讲时间。演讲有力，讲究语言和气氛渲染。不能犹犹豫豫;不能用啊、你知道、哈、我认为、有点儿，我猜之类的话。

非正式场合轻松谈论。可增加戏剧性举动。杰克显示是公司的创始人，他答应员工实现公司6000万美圆的目标他就横渡俄亥俄公司总部的鸭子塘。目标实现之时，他在大家欢呼声中游了过去。这个戏剧性的活动成为公司庆祝成就的传统，很多人自觉参与进来。

2、运用标识

标识是校长和学校的道具，包括校徽、校训等。下面是一所建校半个多世纪高中校徽设计理念和图案。

揭阳侨中的校徽设计，取材于“进贤门”。构图以进贤门楼体、“进贤门”字体和书本造型为主要元素。揭阳历史悠久，被认为是潮汕历史文化发祥地。揭阳人自古以来有尊师重道的传统。唐代(公元819年)韩愈被贬为潮州刺史，大兴教育事业，对包括揭阳在内的整个潮汕地区产生了深远的影响;宋绍兴十年(1140年)建成“学宫”，尊孔兴儒之风日盛，至今孔庙尚在。鉴于此，揭阳被誉为斯文之地，素有“海滨邹鲁”的美称。进贤门城楼建于明天启元年(1621年)，迄今已有380多年历史，因其通抵学宫，取招纳贤能之意，故名“进贤门”。它在揭阳八景中被称为“谯楼晓角”，是揭阳的标志性建筑。校徽的基本含义：荐举、畜聚、吸纳贤能之人，振兴侨中和揭阳教育;“欲贤进门来”，“进得此门近于贤”;尚贤崇德的育人观，即教育以育人为本，育人以见贤思齐、修德励志、“教人求真”和“学做真人”为本;与校训“日新其德，日勤其业”相辅相成。

二、共启愿景

(一)愿景——愿景描绘力

校长能够想多远学校就能够走多远。共同愿景是由个人愿景会聚而成。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。校长需要发现主题并想清各种可能，挖掘学校与众不同之处。

1、回顾自己的过去

校长成长的过程中一定会有许多重要他人。找出影响你前进方向的转折点，回顾关键事件，画一条生命线。在每个关键事件旁留言，写下经验和教训。回顾自己的颠峰时刻，写下感慨。分析你的说明：出现的主旋律是什么?有什么模式吗?优势在哪里?性格决定命运?

2、写篇文章总结自己

校长需要审视自己对事业和家庭的态度和作为：我对家庭的最大贡献是什么?我对学校的最大贡献是什么?最自豪的是什么?流给后人什么?

3、写下愿景规划

建议用5分钟表述：我对学校的希望是什么样?独特之处如何?学校10年后的规划如何?带来什么样好处为大家?定期回顾和更新。

4.塑造整体图象

学校愿景的建立应该由下而上，而不是愿景宣言或

1、2个人的愿景。愿景建立是日常工作的中心要素，是持续进行的工作。分享愿景的过程更重要。

(二)传递愿景——感召力。

1、了解你的追随者

如果到一所新学校去，让自己在一个月内认识所有的员工，叫出所有人的名字。可以逐一谈话，但多听少说。校长和学校核心成员经常沟通。

2、扩展你的沟通技巧

校长要学习和掌握一般的语言和非语言沟通技巧。要语气肯定地说话，不说力求而是将要，少说“我”多用“我们”，保持愉快的表情和微笑。校长要研究手势语的意义和用法，回使用空间语言调节气氛。一位校长和下属谈话一定让员工坐在沙发上，他自己坐在沙发旁

边的椅子上，而不坐在高大的办公桌后面。

三、挑战现状

(一)猎寻机会——寻找机会能力

1、质疑现状

煮青蛙的故事发人深省。我们经常因为习惯而固守自己的心智模式。用这样的方法打破：列出学校和我们自己一直用来做事的方法清单，考察所有的政策和程序，清除不必要的常规。

2、更新学校

支持老师参加会议和培训;每年就给团队增加一新成员;鼓励每个人都去搜寻新信息。

(二)试验冒险——冒险力和心理承受力

1、打破思维禁锢

运用智囊团、顾问委员会、建议箱、头脑风暴座谈等方式;把信息设立专门人整理;要奖励出主意的老师学生，从小点子奖励开始。

2、分解任务

学校中10%优秀的员工是主力，可承担重要任务，是晋升和奖励的梯队。5%的人是尾巴。80%的人是中等能力，分解任务要明确具体，需要指导才能完成。

四、团队激励

(一)促进团结合作——校长协作领导力

团结协作是学校有效运转的决定性技巧。包括信任关系、彼此依赖的能力、经常面对面的互动。

1、检查合作情况

可以用问卷调查和访谈方式了解学校与教师、学生、家长、社区等的合作情况。建议由学校科研机构承担这项任务，进行态度或事实调查。如有困难，校长可从校外寻找专业支持。 游戏。以校长口气把几个词穿起来。计划，新课程，学生，发展，教师，价值，学校。

2、关注收获而不是损失

利用加法策略。在肯定下属的同时用“补充”意见方式表达自己的想法。少用“但是”。

(二)帮助他人——壮大别人的支持力

1、提供看得见的支持

让下属引起别人的注意;提供培训和技术支持;增加责任分配机会，让员工自己决策。

2、分配好关键性的工作

授权要遵循责权利统一原则。校长需要回答：我如何能够让下属更多地控制他们工作所需要的资源?我如何能够保证他们获得所需要的信息?我如何保证能够提供支持教师工作所需要的支持?项目完成及时收回权力。

3、避免空谈的全校会议

开会是常用的群体沟通形式。出来必要的告知外，如何动员教师参与并喜欢开会是一个难题。有的学校由干部当导师，分成学习小组，每次业务学习期间轮流做主题发言。教师很感兴趣又有收获。

五、激励人心

(一)承认别人的贡献——认可他人能力

承认和赞许的需求是一种基本的人类驱动力，那么你为什么不运用表扬呢?表扬和指导是典型的认可方式。赢得表扬和胜利的人愿意奉献超越标准的工作。

1、在奖励上力求创新

校长要琢磨个性化奖励方式。一所学校教师节时发不出奖金来，校长就为50个员工各买一束5元钱的花，早早站在校门口为每个员工送花祝贺。惊喜的感觉很美妙。

2、公开承认别人的贡献

认可成绩让下属有“我行”的感觉，又能传达校长“我知道你能行”的期望。让周围的人有胜利者的态度，并尝试以自己的方式变成领导者。校长不要吝啬感谢的话，经常问自己：我的感谢是真诚的吗?我的感谢和赏识足够多吗?

(二)庆祝胜利——感受界限和节奏的能力

庆祝是使时间具有意义的标志。没有节日就等于没有开始也没有结束。公开的庆祝仪式可以形成良好的人际关系。学校要为价值实现和胜利而庆祝。校长的任务是通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。固定的节日参加庆祝活动。如一所学校举行“中秋诵月”活动，另一所学校举行独特的“金秋打枣节”活动。需要注意的是：校长所庆祝和和他所鼓吹的必须是同样一个东西。

1、把庆祝活动列入日程

周期性的庆祝活动——校庆，元旦;奖励性仪式——某项目标实现、好人好事;安慰仪式——死亡，解散;升迁和文体娱乐等。

2、 利用板报、网络、刊物

这些是学校常用的沟通媒介。可以宣传学校的核心价值和理念，可以记录关键事件和活动，也可以有轻松的话题。如一所学校的园地里赫然写着“我是第一个有孙子的人”。每走过这里，一种温馨的感觉就会袭来。富有乐趣，拥有快乐就能够保持效率。

校长是用头、手和心一起工作的职业。当您保持、提升了以上十种领导力，就能够把追随者变成领导者，您的学校就是“威武之师”，您自然就是“威武之狮”了。

第5篇：校长领导力的提升

提升校长领导力的行动策略

北京师范大学教育学院张东娇

领导力是有层次的，需要不断突破和不断提升的。如何提升领导力，由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是本讲座的用意所在。

领导力包括定位理念能力，身体力行能力，愿景表达能力，感召他人能力，猎寻机会能力，试验冒险能力，团结合作促进能力，强大别人的支持力，认可贡献能力和庆祝胜利能力。

有五种行动可提升领导力。它们是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。

一、以身作则

言行一致：我说了什么做了什么?说——理念;做——榜样。

(一)说理念

找到自己的声音。提升理念定位力和表达力。

1、照镜子

锻炼强烈的自我意识。用360度行为评估，反馈措施。

2、精神体操。冥思苦想

10%的时间贡献给自己的精神生活。反省沉思。

3、赞扬自己

4、模仿导师

记住你所尊敬的领导者拥有的经验和教训。导师包括历史人物和现实人物。

5、信条留言

确保代表你的理念。

6、收集故事

(二)为他人做榜样，提升榜样行动力。

把“我的信念”转化成“我们的信念”。做法是：

1热心谈论理念，可有戏剧性

演讲有力。不能犹犹豫豫;不能用啊、你知道、哈，我认为。有点儿，我猜之类的话 戏剧性举动。

2、通过标识和一些小物件进行教育

非正式信息传播渠道。是校长的道具。利用典礼强化理念。宣告某人进入学校。

3、通过讲故事进行领导。

故事是有用的培训形式。流传传统的方式。讲述追随者的故事。故事的寓意。提升自己讲故事的能力，是对追随者的认可。把讲故事列入会议议程讲每个人最好的事。

二、愿景

(一)描绘：发现主题，想象各种可能性，提升你的描绘力。

1、读本传记

2、回顾自己的过去：练习

3、写篇文章总结自己

4、写下愿景规划

(二)感召：教和传递愿景，提升你的感召力。

1、了解你的追随者

2、扩展你的沟通技巧。

3、倾听：听别人说话是领导的关键特点。

4、走动：表达关心。

三、挑战

(一)猎寻机会：通过变化、成长、发展、革新的道路提升猎寻机会的能力

1、把每次工作视为一次历险：是什么让你有信心地开始新的一天?

2、他人寻找有意义的挑战

3、质疑现状,清除不必要的常规。

4、更新学校：参加会议培训项目与外界信息联系;2年就给团队增加一新成员。

5、每个人都去搜寻新信息：动员力量。

(二)试验和冒险：提升冒险能力和心理承受力。

1、进行小试验，树立榜样：实验各种新想法。

2、打破思维禁锢：传统的或习惯的思维方式。

3、分解任务.3、说对：不说但是，说对，而且。

四、团队

(一)促进团结合作，提升校长协作领导力

1.检查合作情况：教师、学生、家长、社区等人士。

2、说“我们”。

3、关注收获而不是损失。

(二)帮助他人强大

1、提供看得见的支持。

2、分配好关键性的工作

3、避免空谈的全校会议

五、激励人心

(一)承认别人的贡献：通过表彰个人卓越表现认可他人贡献，提升认可能力

1、在奖励上力求创新：个性化奖励方式。

2、公开承认别人的贡献。

3、在过程中提供反馈意见

4、不要吝啬感谢的话。

(二)庆祝胜利：为价值实现和胜利而庆祝.通过创造一种集体主义精神庆祝价值的实现和胜利。

1、把庆祝活动列入日程

2.公开好人好事园地：板报、网络、刊物。

3.向模范行为颁发具有纪念意义的奖项：领导、教学成就奖，育人成就奖。

第6篇：如何提升校长的领导力

通过三天的学习，聆听了几位专家的报告，特别是赵桂霞、赵凯专家的报告启发很大，使我认识到学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，下面，着重从以下几个方面谈一谈。

一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。

所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。

二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。

一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，执行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。

从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。 校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有现实意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。

第7篇：校长的课程领导力的提升

农村小学校长课程领导力的提升

校长课程领导力，是指以校长为核心的学校领导团队在明确的课程思想指导下，通过制订和实施学校课程规划，调控课程管理行为， 实现课程目标，全面提高教育质量的能力。新课程管理体制要求学校必须根据自身的实际，将国家提供的课程框架转变成学校的课程规划，以确保课程的有效实施，因此，制订和实施学校课程规划是校长课程领导的核心工作。

结合本校的办学实际，我认为，提升校长的课程领导力有必要从以下几个方面着手：

1.提升校长认识课程的理解力

对课程准确的理解表现在国家课程的正确理解、校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力水平、不同发展速度的学生对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。

对课程准确的理解还体现在对校本课程的准确理解。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源，开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。

2.提升校长对课程现状的判断力

分析判断主要从以下方面进行：一是学校的课程文化形态，主要是指学校管理层，尤其是教学管理部门的课程意识、课程设计能力、课程管理组织能力;二是全体教师对国家课程的理解力、忠诚度和执行力;三是课堂教学状况;四是学生对课程的需要度与满足度;五是学校课程资源开发利用的广度和深度;六是学校课程结构的合理性、丰富度。这些信息的准确性和可靠度有赖于校长对获取途径的用心设计和实施。最有效的手段是走进课堂，校长可以走进课堂广泛听课，与师生对话，倾听师生的心声;可以与师生、家长及其他相关人员面对面地交流;或直接参与学校教学管理部门的某些课程管理工作。

3.提升校长对课程氛围的营造力

首先，校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围。校长应在广泛征求教师和其他成员的意见前提下，在对学生进行深入调查的基础上，拟定学校课程建设与实施的规划，公开地、经常地加以阐述和说明，让学校全体成员对学校课程建设与实施的目的、构想和操作方案有全面、深入和一致的理解，从而达到情感认同和目标集合的目的。

同时，校长要通过培训或其他形式，让全体成员感受到课程实施与教师自身发展的关系，从而产生紧迫感;让全体成员感受到课程实施是校长对全体成员的一种深层的长远的关心，从而产生信任感;让全体成员感受到课程实施是关及自己更关及学校生存发展的关键，从而产生认同感;通过切实有效的课程实施的培训，支持、服务、引导教师的课程实施，并帮助他们排忧解难，让全体成员产生依赖感;要鼓励尊重教师在课程实施中的创造性劳动，让全体成员产生幸福感。还要作广泛宣传和讲解，赢得学生及家长的认同和支持。

4.提升校长对课程资源的开发力

学校课程资源主要依赖于学校自身的资源开发，其中教师资源是最需要开发的资源。教师是课程的具体执行者，同时也是课程的创造者，其中既包括对国家课程的创造性的实施，也包括利用自己的专业和非专业优势，在学校的课程框架内，按课程的基本要素，为学生提供可选择的教育教学资源。校长要充分认识到这个资源的意义和价值，并按课程建设的逻辑和要求开发好、管理好教师资源。学生是课程开发的受惠者，同时也应该是参与者，有时甚至是执行者。

学校的制度文化、教师的职业道德、人际关系、环境布置等是学校课程建设的非显性环境资源。如果学校能按课程的要素对它们加以整合和利用，让它以课程的形式呈现，就能激活学校对课程的想象力和创造力，形成立体的课程形态，对学生的健康成长起到“润物细无声”的效果。

5.提升校长对课程实施的规划力

课程实施规划的制定，首先要求制定者有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定，课程结构的搭建，课程内容的挖掘，课程实施方案的设定，课程评价方案的跟进，以及课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。

在课程规划的制定与实施中，要充分强调构成课程基本要素的必要性和重要性，在课程的设计、开发、整合、执行、评价、反思、修正过程中，校长要特别提醒学校全体成员对构成课程基本要素的重视和遵循。课程的基本要素主要涉及到课程目标、课程内容、课程方式、课程评价等因素。另外，学校课程体系的建立也是校长需要精心规划的重要工作。课程体系的建立首先要观念先行，要改变长期以来的教师中心、学科中心、课堂中心的弊端，要努力探索以学生的人性需要为出发点，以满足、提升作为成长中的人的需要的课程内容和形式的设计为重点，以形成将教学过程和学习过程统一起来的新的教学方式为核心的学校课程体系。

6.提升校长对课程文化的构建力

课程文化的构建首先是学校全体成员对学校课程目标、课程实施规划的情感认同和精神归属，让全体成员产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动，最终通过艰苦的历练，这样课程实施才有精神保障，才能持续积极地发展。课程文化的形成需要艰辛的沉淀和积累，并在沉淀和积累的过程中形成鲜明的特色，这个过程的积累与沉淀必须是全体成员经过认同、实践、创造、反思后的感性体悟和理性认识。它是许多有亮点和特色的个体经验的集合，也是有体系、有序列的优化组合。它具有品牌价值和影响力，有推广意义和示范作用。同时，课程文化的构建过程也是个开放、变化、调整、充实的动态过程。学校需要不断总结，适应时代的变迁，吸纳有利于学校课程建设的各种积极因素，及时调整实施策略和方案，以期课程的不断丰富和完善。

总之，校长的课程领导力具有综合性的特点，是校长学校管理能力的集中体现。校长课程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质、教育教学与教育科研素质、专业知识的素质以及学校行政管理和实践决策能力的综合素养。

第8篇：提升校长的课程领导力的方法

提升校长的课程领导力有必要从以下几个方面着手：

一、 真正理解“课程”的内涵。课程绝不等同于课堂、科目，也不仅仅是指学生所应学习的学科总和及其进程与安排。课程是指学校为实现培养目标而选择的教育内容及其进程的总和，它包括学校所教的各门学科和开展的有目的、有计划的教育活动，也就是学校提供给学生在学校期间得以获取知识、能力、人格以及学习经历等一切活动的总和。具体来说，大到学校的总体布局、硬件设施、办学思想，小到教师的课堂教学乃至日常指导、勉励、批评学生过程中的措辞，均属课程的范畴。

二、 真正理解开发校级课程的意义。校级课程的开发，将从根本上转变教师的课程意识，使得教师不再被动地执行学校下达的教育教学指令，转向深入挖掘教师个人的教学专长，促进教师的专业发展。实践证明。开发校级课程的教师对自身专业能力的认可、对自身职业的眷恋和自信程度都明显高于其他教师。校级课程对教师队伍凝聚力的形成，会产生难以估量的巨大作用。校级课程的开发，是校长领导力的核心组成部分，对校长领导力的加强与完善能起到举足轻重的作用。而在基础教育领域，一位好的校长往往关系到一个学校的优化发展，因此从这个层面上说，校长积极领导校级课程开发，将对学校的长远发展产生重大影响。

三、 联系实际，引进优质教育资源，开发个性化课程，促进学生全面发展。

四、 让课堂成为校长工作的重要场所，让上课、听课成为校长生活的重要组成部分。研究课程、研究教学、研究教师、研究学生，校长既要从学校未来的发展角度进行总体规划，从全校课程的高度上进行整体统筹，更需深入日常的课堂教学，细致观察学生发展中的实际需求，鼓励教师尤其是青年教师自主开发校级课程，认真关注与课堂教学相关的各个环节的落实。由此确保校长课程领导力有实实在在的抓手，从源头上保证学校课程开发工作在整体上的稳步推进。

五、 强调校园文化在传承课程育人理念方面的魅力。

第9篇：如何提升校长的领导力 张学艳

如何提升校长的领导力

镇河完全小学

张学艳

摘要：校长是一校之”魂”,是学校与教职工生存和发展的希望，从某种角度讲，校长能主宰学校以及教职工自下而上和发展的命运。由此可见，校长领导力直接关系一所学校发展的命脉与众多学生的学业前途，关系到国家与学术之兴衰，关系到我们国家在未来的发展进程中能否成为竞争优胜者。 关键词：校长领导力

提升

学校发展

一个好校长就是一所好学校。校长的素质决定着学校的发展，那么如何不断提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢?经过一段时间的中英西南基础教育的学习，结合自己工作的体会，本人觉得，要想成为一个具有号召力、凝聚力、创造力的好校长必须要做好以下几方面的工作。

1、加强学习，在学习中不断提升校长的领导力。这个时代唯一不变的就是变化，谁对变化反应快，谁就掌握先机。你唯一的优势就是比别人学习的更快，使自己的认识能力达到教育发展的前沿。所以说，校长要树立终身学习的观念，通过学习用先进的教育教学理论武装自己的头脑，不断更新自己的管理观念，并以此引领广大教干教师教育观念的更新。学习要有纵向的学，认真学习中外教育史，将优秀的传统教育思想继承下去。要有横向的学，学习当代国内外先进的教育思想，结合自己的实际，吸收其精华。更要系统的学，研读教育专著、哲学专著、文学专著、政策法规，不断提升文化修养和自身修养。学习型的校长才具有广博的学识魅力、思想魅力和人格魅力，才能用广博的学识开启员工心灵的窗户，才能以深邃的思想引领教师见人之所未见，科学规划学校的前景，促进学校的快速发展。校长还要通过同读一本书等活动，用自己的学习带动教师的学习，用教师的学习带动学生的学习，形成浓浓的读书氛围，打造自己的书香校园，提升全员的文化素养。

2、在引领科研教学的过程中，提升校长的领导力。为官一任，造福一方;校长要务实，要集中精力抓科研，抓教学。教学使学校管理的重点，课堂是学校管理的魂。一个好校长不仅是一个思想者，能谋划、引领学校发展，还应是一个好教师，能诊断并驾驭课堂，能指导落实课程目标，在研究解决问题中提高课堂领导力，要把根牢牢扎在学校，把气息留在教师中，把神放在课堂上。所以，校长要带头开展教育科研，带头参与听评课活动，在教学活动中有效的把自己的办学思想、办学理念传递到教师的思想中，落实到具体工作中，实现教学研究与教学实践的有机结合，提高课堂教学实效性，最终实现促进教师专业成长，促进学生全面发展的目的。

3、在规范管理秩序中，提升校长的领导力。规范有序的运行机制才是高效的。在学校管理中，校长要抓大放小，不能事事都管，要谋大局、抓大事，抓办学方向，抓党的教育方针、国家教育法规的落实、抓党的建设，抓教育改革，抓队伍建设。如果一个校长见到教师迟到就训斥，看到职工工作不主动就批评，表面上看是很负责任，而实际上却违背了无论对哪一项工作来说，一个员工应该听从一个领导命令的指挥原则，犯了越权指挥的错误。校长如果经常这样管理，就会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响学校的管理效益。管理应具有层次性，校长的管理应体现出这种层次性，避免越俎代庖现象发生。有责任心的人都喜欢独立思考主动办事，如果校长从学校的发展规划，到每项工作的指挥安排，甚至桌椅的维修都去管，恰恰适应了某些工作拖沓、不负责任的人的心理，

1 他们不愿动脑，不去主动想办法，出了问题也不用承担责任，有的教职工会出现不听从分管人员的安排，他们的理由是还不知道校长是怎么安排?他们不是为学校的事业而工作，而成为了为某个人而工作，降低了学校工作的效能。校长事无巨细的另一个害处是不利于调动下属和广大教职工的积极性、创造性，不能尽人才之用创造性只有在不断的实践中才能体现出来，越权指挥恰好截断了通向创造性的通道，部下和其他教职工的行为完全听从于个人的命令和指挥，会使他们认为想也是白想，校长一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性得不到体现，人也就毫无积极性可言，慢慢地变成了被动的机器。在管理中，校长要和大家打成一片，但在涉及到具体的权利和职责时，重在监督、调控，注意管理的层次，出了问题逐级追究，一级为一级负责，切记越权指挥，手大捂不过天。当然校长对管理人员的纰漏教职工的错误也不能听之任之，问题是要采取对路的管理方式，如果事情紧急，把越权指挥当成临时的应急措施也未尝不可，但事后要向分工管理人员通报情况，以免造成管理上的混乱，降低了校长的威信和管理效能。

4、在做耐心细致的思想工作中，提升校长的领导力。作为一名校长不但要有比较高的政治素质和业务水平，还要注重领导艺术和工作方法。要针对不同的人，针对不同的问题坐下来面对面的相互沟通，相互交流，做耐心细致的思想工作，思想统一才能步调一致。这包括做好领导班子成员的思想工作，使之互相支持，相互协调;做好中层领导的思想工作，使之明确目标大胆工作;做好一般教师的思想工作，使之正确理解学校各项决策目的、要求。切忌方法粗暴简单，动辄就大发雷霆，点名批评，让矛盾不断激化，在相互对抗中降低校长的威信。

5、在正确处理各种人际关系中，提升校长的领导力。学校是社会的一部分，校长要着力创造学校发展的良好环境，努力争取各办学单位、主管部门在政策上的倾斜，资金上的支持，为学校的发展营造良好的舆论氛围。实现这一目标除加强学校管理，提升办学质量，创办学校特色外，正确处理好以下几方面的关系也十分重要。

(1)正确处理新老校长之间传承与发展的关系。前任领导为学校的发展呕心沥血，贡献了青春，贡献了智慧，他们在多年的经营中与社会各界，与学校的广大教干教师结下了深厚的感情，尊重他们才能得到他们的无私支持，才能得到学校大多数人的尊敬，才能轻松协调好与社会各界的关系，为学校的发展创造良好的环境。学校可利用教师节、老人节，春节等重大节日，或走访看望，或交流座谈，通报工作，听取建议，以示谦虚和尊敬。

(2)要逐步完善学校的管理制度。接手一个学校应先遵循一个学校的管理模式，遵循有关管理制度，不能一上来就什么也看不惯，全盘否定。在相互适应的过程中校长要潜心调研，对发现的问题认真分析，发扬民主，充分听取广大教干教师的意见，逐步改变以往的管理模式和管理制度，且在新的管理制度出台前，广造舆论，统一思想，给大家一个理解、接受、适应的过程，否则，一切矛头指向前届领导的管理，虽然大刀阔斧但也会事倍功半。感情上接受不了就会产生敌对情绪，降低执行度，降低校长的威信。

(3)正确处理包括账目在内的历史遗留问题。接手一个学校就接手这个学校的一切，包括他的成绩和问题。绝不能像某些机关单位、村队领导那样不认以前的账，造成前后届领导的矛盾，造成社会的不稳定。学校的历史遗留问题大都是学校发展中的负面产物，哪一届领导都要听从上级部门的统一要求，为了促进学校硬件设施上水平，管理上层次，在经济相对落后的情况下，政府财力不足的

2 情况下苦苦支撑。也许没有以前的欠债，就没有今天的发展局面。所以，校长要妥善地处理学校欠债问题。

6、在提升教师队伍整体素质的过程中，提升自己的领导力。高素质的教师队伍才能更好的贯彻国家的教育方针，才能更好的理解贯彻校长的管理思想，所以，不断提升教师队伍的整体素质是关键。学校领导者最重要的责任就是促进教师的专业发展、和谐发展，建设高素质的教师队伍。教师是学校最大的财富，教育的成败关键在教师，没有教师的专业发展就没有高素质的教育。所以，校长要关注和研究教师的专业发展，要引导教师首先要热爱教育事业，对自己从事的专业感兴趣，自觉遵守教师的职业规范，培养教师的人格魅力和学识魅力，增强教师的责任感和使命感。校长不仅要关心教师的学习、成长，还要关心教师的健康，关心教师的生活，着力解决他们自己解决不了的生活困难，让他们感到校长的真情，感受到学校的温暖。感情深了、心气顺利，身心就能健康。教师才能身心健康，只有教师身心健康了，才有学生的身心健康，教育才能和谐发展。可在平时的管理中，某些校长最关心的是教师的专业发展，教师的教学成绩，能否教好学生等，而很少关心教师的身心健康，很少去关心生了病的教师，尽管他们曾取得过辉煌的成绩，曾兢兢业业的工作过，看到教师请病假就不高兴，让教师感到心寒，教师心寒了，凝聚力就会降低，校长的领导力就会降低。校长要学会调节教师的心态，通过阳光体育运动，适当的文体活动给教师放松、发泄的机会，让教师劳逸结合，始终保持旺盛的战斗力。

7、在民主决策、规划中，提升校长的领导力。校长应以战略的眼光，站在时代的前沿，依据社会发展的要求，依据教育发展的规律，依据自己学校的实际，在科学发展观的指导下，进行学校发展的决策和策划。通过民主决策、规划统一思想，振奋精神，凝聚力量。科学规划切忌好高骛远，切忌一人一言，要坚持民主决策，民主管理，民主监督，实现学校办学和管理民主化。如，制定发展规划、改革方案、规章制度等一定要深入调研，反复征求广大师生的意见，切忌心血来潮就是一件事，工作开始了，其他人员还不知道学校要在干什么。规划、决策的过程就是统一思想、形成共识的过程;民主管理就是让广大师生参与学校的管理，形成全员参与管理，自我管理的良好局面;民主监督可以促进规范管理，促进各项决策、制度的落实，促进党风廉政建设，即可保护干部，也可保护校长，民主监督包括多个方面，校务公开就是之一。只有这样决策、规划才能内化为大家的目标，成为大家的共同愿景。

8、在不断反思中，提升校长的领导力。反思是校长成长的必备素质和必由之路。校长要保持自己对教育理想的美好追求，形成自己有特色的管理文化，在体育改革中，开动脑筋，创新发展，与时俱进。要养成反思的习惯，把反思列入自己的重要工作内容，每日、每周、每月、每年，都进行反思，查找工作中的问题，分析问题出现的原因，寻求解决问题的办法，制定整改方案，扎扎实实整改，步步为营。所以说，校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时把一些不利因素和苗头消灭在萌芽之中的能力。

学校是一个多因素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体，要把这个综合体里的每一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，高质高效地完成各项教育教学任务，学校管理者的执行力和领导力有着关键性的作用。所以我们必须要提升学校领导的执行力和领导力。

一个好校长能造就一所好学校，校长的办学理念和管理水平影响并决定着学校的发展;一个好校长就在于他有科学的办学理念，就在于他有着将科学的理

3 念转化为学校发展目标并持续付诸于具体实践积极的、强大的领导力和执行力，这种领导力会逐渐生成学校的凝聚力、核心价值观以及学校的文化。

总之，影响校长领导力的因素很多，但只要校长在尊重、信任、关爱学校成员的基础上，善于沟通、协调，增强每个人的归属感，把每个人融入到学校这个家庭中，就能让大家心情舒畅地学习、工作、生活，就能凝聚力量。在注重自身学习、修身的基础上，关注教师的师德修养，就能促进学校的和谐发展。在抓大放小，规范管理的过程中，敢于创新，就能形成自己的特色。

参考文献：

(1)张爽

校长领导力：背景、内涵及实践【J】中国教育学刊，2007年09期

(2)吴华

校长领导力的培养 中国教育先锋网，2007-10-30 (3)赵明仁 论校长领导力【J】 教育科学研究，2009，(1)

作者简介：

姓名：张学艳

毕业于昭通师范高等专科学校 所学专业：会计

目前就职于彝良县龙海乡镇河村完全小学，持有会计从业资格证和初级中学教师资格证

常用邮箱：598173330@qq.com