图书产品经理能力模型分析
出版行业的经营管理环境较之前的要求日益复杂，产品经理作为近些年来出版企业逐步建立的岗位，也是出版企业日益重视的岗位，产品经理只有具备与岗位定位与职责相匹配的能力，才能更高效地发挥产品经理的作用，获得良好的营销与销售效果。
一、图书产品经理的定位与职责
产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。
近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。
1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁
如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。
2.产品经理是产品线运营的管理者
每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。
3.产品经理是图书营销项目的管理者
产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。
二、图书产品经理的能力模型
图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。
1.产品规划能力
产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。
2.营销策划能力
营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。
3.数据分析能力
产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。
4.协调沟通能力
产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。
5.项目管理能力
产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。
（作者单位系人民邮电出版社）
作者：蒋艳 宋吉文
钱慧青没有想到，毕业一年后自己会成为互联网公司的产品经理。
作为e成科技C端产品负责人，钱慧青主要负责设计求职类App。她要做的工作包括设计交互界面、帮助用户优化简历，以及提供职业决策。但本科和研究生阶段，她的专业分别是环境艺术设计和工业设计工程—大多数时候，她是在跟钉子和包工头打交道。
工作对钱慧青来说是个“探索的过程”。从大一开始，她就对未来的职业生涯做了规划。但即便保送了同济大学本校研究生，钱慧青还是担心，“我这个专业以后出来能做什么?”她曾在万科做了6个月的室内设计管理的实习工作，如果不出意外，毕业后她或许会成为一名室内设计师。
但意外来了。研究生期间，钱慧青收到朋友送的一台iPad，第一次使用，她就被流畅的交互界面吸引了。这台iPad激发了钱慧青对交互设计的兴趣，更改变了她的职业设想。
毕业后，钱慧青有针对性地寻找起了与互联网产品经理相关的工作。她的第一份工作是SAP用户体验设计师，虽然和互联网相关，但总体还是偏设计。一年后，她选择了跳槽。
这次她进入了互联网创业公司e成科技，成为一名真正意义上的产品经理。
互联网公司的工作节奏与房地产公司完全不一样，钱慧青感觉到了兴奋。“建筑行业的学习只能通过看枯燥的书，要么就是跑去工地上看，但互联网公司的人喜欢分享，信息随处可得，更重视体验。”钱慧青说。
由于e成科技剛成立不久，主营的求职App里有很多产品需要“从0到1”去开发。学设计出身的钱慧青没有技术功底，更加看不懂代码。但e成科技的团队里，多的是AI领域的专业人才。缺乏技术基础的钱慧青在和技术团队沟通时不可避免地遇到了障碍。
一个不会写代码的产品经理如何管理团队?钱慧青的办法是“各取所长”。
钱慧青把自己定位于“理解用户需求”和“代表用户向技术团队”提需求的角色。“每个人的精力是有限的，产品经理也不可能各方面能力都很强。”钱慧青清楚自己的优势在于看问题有前瞻性。她擅长做规划，也善于看到团队中每位成员的闪光点，从而让团队发挥最大价值。
求职App里有很多看起来很枯燥的设计，钱慧青也要从中挖掘出更有价值感的东西。比如针对“我的简历”模块，她就想到：能不能做一份智能简历，让它“不仅仅显示用户填写的信息，而是能根据用户信息，分析出他的竞争力”。
这样的工作方法固然有效，同时钱慧青也在想办法让自己和技术团队的沟通更加通畅。毕竟在互联网公司，节约时间就等于创造利润。钱慧青正在学习机器学习等互联网领域的专业知识。她的心得是首先要打破心理障碍—人工智能听起来很高大上，但其实平时用的搜索引擎、购物推荐都和它有关。
不会代码，钱慧青目前也胜任了产品经理的工作，不过，她知道这并不意味着自己真的可以对技术一窍不通。她给自己的新要求是尽快补课，把之前对探索工作的好奇心用在探索如何做好互联网产品上。
C=CBNweekly Q=Qian Huiqing
C： 工作中最让你兴奋的时刻?
Q： 最兴奋的是在讨论时跟不同部门的同事撞击出火花，有新的灵感迸发。有时候跟做数据算法的同事沟通，他们会从数据的角度提一些建议，那是我不曾想过的。
C： 朝九晚五之后做什么?
Q： 我在学吉他，对这个爱好我也是有规划的。学完吉他，还想参加作曲班。因为学吉他的目的就是想写歌。
C： 对求职年轻人的建议?
Q： 我发现大部分人都是到了换工作的时候才不得不去想自己适合干什么，这也是我们现在做这个产品的困境。大家只有碰到自己钱少了、工作不舒服了等不得不跳槽的时候才去找机会。不要把工作当成一件麻烦事，工作是否理想对一个人的生活和自我影响很大的。
作者：郑晶敏
[摘 要] 随着国家经济增速的放缓，当前国内的传统制造业企业都在积极向制造服务型企业转型，但是转型成功的企业很少，原因多种多样，有的是战略目标不清晰，有的服务潜在市场太小，有的是缺乏核心技术，还有的是因为缺少符合岗位需求的服务人员，其中缺少称职服务项目经理的情况尤为突出，本文根据实际服务案例，以工业电机服务为背景，重点探讨工业电机服务项目经理能力模型，本文对其他机械制造业企业亦有参考价值。
[关键词]电机服务;项目经理;能力模型
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Industrial Motor Product Service Project Manager Capacity Model
Shen Xian-feng
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1 典型项目经理定义及职责
项目经理不仅是组织中的管理和技术骨干，也是影响组织未来走向的主导力量[1]。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，职能经理专注于对某个职能领域的管理监督;运营经理保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人[2]。在企业的实际运行过程中，不同的企业对项目经理的职责有着不同的定义，同一家企业不同的事业部之间对项目经理的职责要求也不尽相同。有的公司要求项目经理从项目执行开始时进入角色，有的则要求项目经理在项目承接过程中就要参与到项目评估过程中。例如，工业电机领域里在销售人员承接重大项目前都要先进行项目的风险评估，而项目经理是风险评估团队不可或缺的成员，其重要性甚至超过了职能部门的经理。项目经理这个岗位是一个要求综合能力特别强的岗位，与企业的日常管理关联，与部门职能管理相互交叉，在企业里形成了矩阵式的管理架构。对于有的企业，项目独立于日常的生产运行，如国内的企业承接的国外工程项目往往以项目的方式运作，能否成功地实施一个独立的项目甚至会作为项目经理职位能否晋升的重要考察依据，可见项目管理能力对于企业及个人职业发展的重要性。
2 工业电机服务项目经理的主要职责
研究项目管理类的专著和论文不计其数，其中涉及项目经理能力模型的也很多，比较著名的有素质冰山模型将能力分为外显能力（基本知识、技能）和内隐能力（深层个性特征）。[3]PMI人才三角里提到项目经理要具备技术项目管理能力，领导力以及战略和商务管理能力。这些能力模型概括的指出了项目经理需要具备的整体能力，但是具体到某一行业、甚至某一企业选拔项目经理时，就需要对项目经理所需具备的能力有更详细的要求。而能力可以从其岗位的主要职责反过来提炼。
2.1 收集客户及市场信息
项目经理应该在服务过程中及时收集服务市场信息以及客戶运营情况信息，以提前识别项目的风险和机遇并维持良好的客户关系，这要求其具备很强的沟通能力。风险管理是项目管理里一个很重要的板块，企业往往会对客户方的经营状况进行风险分析，但是企业的风险分析仅限于分析到客户的整体情况。在实际经营过程中，风险管理是一件很复杂也很微妙的工作。用户是否能及时支付货款不仅受限于整体的经营状况，还跟企业领导人的经营理念，跟具体业务员的办事风格直接相关。而这些微妙的情况都需要项目经理能准确地把握，同一家用户不同的项目经理对接结果就会完全不同。项目经理的沟通意识，沟通能力最终影响着项目的走向。
2.2 分解合同
按公司制度及流程开出制造令及派工单，按合同内容及项目性质组织相关部门和人员召开项目开工会。这要求其具备很强的协调组织能力。事实上协调能力是服务项目经理应该具备的核心能力，企业经营的过程实际上是资源整合再分配的过程，经营过程中公司每年都在降低成本，减员增效，这使所有的部门都处于资源紧缺的状态，每个岗位员工的工作都处于接近饱和甚至是过饱和的状态。作为一家制造型为主的企业，每个人都习惯了按计划有条不紊的工作，但是临时出现的服务项目往往要抢占生产资源，能否有效协调资源保障服务项目的顺利进行是一个很大的挑战。
2.3 带领团队到客户现场服务
工业电机大多应用于钢厂、电厂、矿山等现场，限于返厂维保的时间成本或财务成本太高，很多企业都要求服务商到现场服务，在实际服务中整个项目团队要在环境恶劣的情况下加班加点的工作，项目经理需要在复杂的工况下连续作战，需要其具备很强的敬业精神和良好的身体素质，否则无法承担此项职责。目前从服务实施的地点来划分主要是将设备返回制造厂，另一个就是在用户现场，在公司进行设备的维修维保人员、设备、器具配置齐全，而到客户现场后不仅人员器具配置不齐全，而且要面临严寒酷暑的工作环境，这种情况下的服务项目经理往往承受着巨大的压力，因此在服务时是否有合适的项目经理就成了最大的瓶颈，这成了很多企业面对的难题。
2.4 审核项目技术方案
为了更好地完成项目的承接和履约，项目经理往往需要从前期就参与技术方案的沟通过程中。一般产品上的项目经理不同于技术经理，不要求其具备很专业的技术知识，但是服务项目经理有其特殊性，因为在电机维保和维修过程中经常需要与客户的技术人员进行电机故障或运行过程中的技术问题进行详细的沟通，所以要求服务项目经理具备一定的技术背景，在工作实践中发现做过技术岗位的人从事服务项目经理往往比没有技术背景的人做得好。做过一线技术工作的人比从事技术理论研究的人做得好。因此，这就要求电机服务项目经理对电机的原理、电机结构与工艺甚至是电机试验的相关标准和方法都要有一定程度的了解。
2.5 审核项目施工计划
在项目正式执行前，客户往往需要施工单位编制详细的作业计划，以确保服务提供商有能力提供满足其检修周期的能力。这就需要项目经理需要掌握生产运行的相关知识与技能。包括施工人员的技术水平、生产过程中需要使用的工装、器具甚至还需要了解与环境及安全相关的法律法规。现在到钢厂去服务，在正式的服务开始前首先每个服务人员都要进行安全生产培训，培训通过后才允许开工，开工过程中如果涉及动火，还需要开具动火证。部分企业为了生产安全，在晚上不允许施工单位施工，这些具体的行业规定都会对生产的进度实施产生不可忽视的影响，需要服务项目经理能准确地把握。
2.6 编制项目完工报告
在服务完成后需要客户验收，只有验收通过后，客户才会进行服务款项的支付。而项目经理作为整个项目的全程参与者需要根据项目的实际情况编制详细的完工报告。对于服务过程中发生的设备缺陷以及处置方案进行详尽记录。对于后续的设备管理要给出专业的意见。一份高质量的完工报告是作为内部员工培训的重要资料，是企业知识库的重要组成部分。这要求服务项目经理具备比较专业的写作能力及熟练的计算机应用水平。在实践工作中，有很多服务型团队都因为其专业而细致的完工报告提升了客户的信任并得到了用户的赞赏。
2.7 成本归集并向用户开具发票、回收货款
客户验收后最重要的一环就是对项目的成本进行归集，根据合同约定向客户开具发票进行货款回笼，这实际是项目经理最重要的一项职责。服务项目不同于产品生产，因为有着大量的历史数据，已经生成了固定的成本模型。但是当前的很多企业都是近几年才大力的拓展服务市场，成本模型还不完善，仍然需要在执行的每个项目中收集数据并分类汇总给财务部门，以作为后续项目的报价依据。因此，就需要服务项目经理具有一定的财务知识。
2.8 接待客户并处理往来函件
当业务人员合同生效后，几乎所有的职责就转移到项目经理的头上了。因为电机设备在生产中占有重要的地位，对于矿井提升机电机或者钢厂的粗轧机电机甚至起到决定着生产能否正常进行，所以项目执行过程中客户经常要到工厂来监造生产过程。因此在此过程中需要项目经理能对客户提出的要求和疑问答疑解惑，需要其具备很强的谈判能力。
3 项目经理能力模型
针对项目经理的主要職责及其对应能力的讨论以及项目经理需要具备的基本能力与素养进行了讨论，但是服务项目经理除了上文谈到的能力和素养，还需要一些基本的任职资质。例如，需要具备一定的机械和电气方面的教育背景，需要具备相应的职称以及相应的工作经验，这些都是作为服务项目经理不可或缺的一部分。从上岗资质、专业知识、能力与素质3个方面总结出工业电机服务项目经理的能力模型，具体详见表1。
4 结束语
文中重点讨论了当前的工业电机服务领域的项目经理应该承担的主要职责，以及为了能履行好相应的职责所应该具备的能力与素质。事实上，优秀的项目经理的培养并不是一蹴而就的，需要大量的实践经验的积累，需要不断地克服各种各样的挑战，需要项目经理具备持续的学习能力以及对可交付结果的强烈渴望。项目经理作为公司管理体系中的重要一环，承担着不可忽视的责任。希望本文能对同行及相关行业的从业者具有借鉴作用。
参考文献
[1] 廖冰，何小洲，白寓今.项目经理选拔的一种模型分析[J].科技管理研究，2005（2）：115-117.
[2] Project Management Insitute.项目管理知识体系指南第六版[M].北京：电子工业出版社，2018.
[3] 李晶晶，张飞涟，张伟，等.基于能力特征分析的施工项目经理选择方法[J].铁道工程学报，2019，2（245）：94-99.
作者：沈显峰
读后感
《用户体验要素》第二版
读后感：
1、用户体验并不是指产品本身是如何工作的。而是指产品如何与外界发生联系并发挥作用。
2、正确的产品形态不是由功能决定的，而是由用户自身的心理感受和行为来决定的。用户体验设计解决的是应用环境的综合问题。
3、转化率(conversionvate)：通过转化率来衡量产品用户体验的效果，计算方式： 如：36个人浏览了网页，其中3个人注册并进行了付费。转化率=3/36=8.33%
4、用户体验开发流程中的五个层面
(1)表现层(surface)：文字、图片、按钮等
(2)框架层(skeleton)：按钮、控件、文本等之间的位置。
(3)结构层(structure)：如何指导用户去某个页面。完事之后能去什么地方。结构层定义了导航栏上各信息的排列方式，允许用户浏览不同的分类，结构层定义了哪些类别应该出现在哪里。 (4)范围层：这是一个有价值的过程，同时能产生有价值的产品。
过程(process)：当整个事情还处在假设阶段的时候，它能迫使你去考虑潜在的冲突和产品中一些粗略的点。能确定现在解决哪些事，而哪些必须要再迟一点才能解决。
产品(product)：被定义的这个产品给了整个团队一个参考点，明确了这个项目中要完成的全部工作，它也提供了一门用于讨论这件事的共同的语言。定义好你的要求能保证在设计过程中不会出现模棱两可的情况。
(5)战略层：定义产品的目标
5、消费心态档案(psychographic profile)：是用来描述用户对于这个世界，尤其是与你的产品有关的某个事物的观点和看法的心理分析方法。
6、任务分析(task analysis)：仔细的分析用户完成任务的精确步骤的方法。
7、用户测试(user testing)：请用户来帮忙测试你的产品。
8、内容管理系统(content management system，CMS)
9、功能规格：
(1)乐观(be positive)：用怎么做才能“防止”不好的情况发生，而不是说“不应该”做什么不好的事情。 如：这个系统不允许用户购买没有风筝线的风筝。
如果用户想要买一个没有线的风筝的话，这个系统应该引导用户到风筝线页面。 (2)具体(be specific)：尽可能详细地解释清楚状况。
(3)避免主观的语气(avoid subjective language)：使需求“保持明确”、“避免歧义”。
10、内容需求：
FAQ(frequently asked questions)常见问题。 内容清单(content inventory)。
11、交互设计(interaction design)和信息架构(information architecture)都强调一个重点：确定各个将要呈现给用户的元素的“模式(patterns)”和“顺序(sequences)”。交互设计关注于将影响用户执行和完成任务的元素。信息架构则关注如何将信息表达给用户的元素。
12、概念模型(conceptual model)：用户将“交互组件如何工作”的观点称为概念模型。产品是否把某个特性处理成用户所熟悉或所拥有的某个概念。
一个令人不太熟悉的概念模型只有在用户能正确理解并诠释它的时候才能起到效果。
13、受控词典(controlled vocabulary)：产品的语言应该保持一致，这种强调一致的工具就是受控词典。列出产品中所使用的词汇。
14、类词词典(thesaurus)：另一种更为精细的控制词汇的方法。常用的，但未被列入该产品使用内的词汇。
15、界面设计(interface design)：提供给用户做某些事的能力。通过它，用户能真正接触到那些“在结构层的交互设计中”确定的“具体功能”。
16、导航设计(navigation design)：提供给用户区某个地方的能力。信息架构把一个结构应用到我们设定好的“内容需求列表”之中;而导航设计则是一个用户能看到那个结构的镜头，这就表示，通过它，用户可以“在结构中自由穿行”。
17、信息设计(information design)：传达想法给用户。
佐藤可士和的《整理术》
读后感：
1、扭转负面印象，换一个角度，提取积极观点。
2、艺术指导的工作是解决对方的问题。艺术指导的原动力不是自我表现，而是根据客户不同的问题给出不同的解决方法，因此，答案不在指导者的脑海中，而在客户的心里。
3、关键在于整理客户的思绪，如何将商品和消费者进行沟通。
4、不掌握本质，就无法创造好的结果。
5、整理信息的步骤：
(1)掌握状况：替对象进行问诊，取得关于现状的信息。 (2)导入问题：以各种角度检视问题，取得问题的本质。 (3)设定课题：为了解决问题，设定必须处理的课题。
6、整理的步骤图：
、整理术的三大阶段：
(1)空间整理术：从实际所处的环境开始，不通过大脑，而经由身体实际感受来进行学习。
目的：在于创造舒适的环境
有利点：彻底整理，规避风险
通过身体力行，感受整理成效
具体应用：1)公文包的整理：“是否真的需要该物品”。思考自己公文包内带的东西的必要性，如果不带，急需时有什么办法可以解决? “舍弃”，帮助自己更好的整理顺序。
“舍弃”的办法：将物品一字排开(根据需要排列优先级)、设定优先排序(诀窍：彻底比较功能类似的物品)、舍弃无用之物
2)创造最佳的办公环境：一旦决定物品的摆放位置，就变得容易掌握;举棋不定时，请比较功能类似的物品。
重点：不能让物品侵入其他空间，必须将总量限制在固定位置的范围内，一旦超量，就重新检视、整理，随时保持能够收纳于固定位置的分量。 (2)信息整理术：掌握信息之间的因果关系
探索本质的方法是退一步观察;抛开自以为是，视野更加开阔;改变想法，缺点也能变成优点;混乱不清的状况下，难以找出强有力的观点 (3)思考整理术：整理人类思绪
将思绪信息化;用自己的话整理出对方的思路，然后反问：你说的是这个意思吗? 弗洛伊德的“无意识的意识化”(自由联想) 向自己提问，进行假设和回答。
《决策与判断》——换位思考
读后感：
1、我们不是先看见再定义，而是先定义再看见。人们会选择性地去感知那些他们所期望和愿意看到的事物。
2、人们的知觉会受到已有的信念和预期的强烈影响。
3、人们常说，不同的人对于同一件事情有不同的态度。事实上，这种说法是不准确的，而且具有误导性。因为实际上对于不同的人来说，每件事情本身就是不同的。
4、敌意媒体效应：选择性知觉可能会导致每一党派的人都认为，大众媒体就某一事件的报道是偏向于其对立党派的。
5、知觉的本质就是具有选择性。因此，在做任何重大决策或判断之前，很值得停下来想一想并问自己一些关键的问题：我看待事物的方式是否受到了某种动机的驱使? 我在看待和处理问题是是否夹杂了自身的预期?
我是否与那些和我有着不同预期、动机的人交换过意见?
6、改变事物最初发展的动机，将有意想不到的收货。(犹太人用金钱奖励那些年轻人，年轻人最开始的动机是将犹太人从这条街道上赶走。然而犹太人巧妙的应用了金钱鼓励的方式，将年轻人的动机转变为奉承，当不给钱时，年轻人的心理上开始出现不协调，所以后来就不再去犹太人门口叫嚷了，但是这恰巧满足了犹太人的动机。)
《中国历代政治得失》
读后感：
1、中国的立国规矩不是向外征服，而是向心凝结。我们应该承认皇位世袭是中国以往政治条件上的一种不得已或是一种自然的办法。
2、从前封建时代，政府和家庭，有分不开的关系，现在则不然了。现在组织政府的是一个一个人，而不是一个一个家。
《怪诞行为学》——产品市场与用户行为必读
读后感：
1、“诱饵”效应——相对论
人们在做选择时会有意识的进行比较，比较完之后会选择那个有参照物中还不错的。 如：某书电子版
59元
印刷版
125元
印刷版+电子版
125元 人们普遍会选择印刷版+电子版。
2、瞄(参照物) 瞄具有持续效应
第一印象对以后的决定起很重要的影响。 如：你第一次看到电视是2000元
只要以后你购买电视，就会潜移默化的以2000元作为“瞄”，来衡量你预想或将购买电视的价格。
3、羊群效应
基于其他人的行为来推断某事物的好坏，以决定我们是否仿效。
4、任意的一致
一旦做出首次的决定，以后的决定就会以一种似乎合乎逻辑、前后一致的方式紧随而来。
5、免费的巨大吸引力
6、社会规范和市场规范的各自主导作用
7、预期对人行为的影响
《引爆点》——产品市场与运营推广 《长尾理论》——产品市场 《魔鬼经济学》——产品市场 《影响力》——产品市场
《用户体验的要素》——你们都懂的 《就这么简单》——用户体验科普 《Don’t make me think》
《锦绣蓝图》——怎样规划令人流连忘返的网站 《Web信息架构》——Web信息架构必读 《创造突破性产品》——PM启蒙读物 《写给大家看的设计师》——UI设计必读 《应需而变，设计的力量》——培养同理心 《简单法则》——设计思想
《只有偏执狂才能生存》——情商 《演说之禅》——气场与感染力 《启示录》——团队
《移动设备交互设计》——移动交互入门 《移动应用的设计与开发》——移动产品入门 《Tapworthy(触动人心)》——IOS设计 《App Savvy》
《Mobile Design Pattern Gallery》 《简约至上》
《人人都是产品经理》——苏杰 《结网》——王坚
《产品经理手册》——哥乔斯 《失控》 《学会提问》
《精益求精–卓越的互联网产品设计与管理》 《项目管理之美》：偏重于项目管理 《掌握需求过程》：偏重于需求挖掘
《流程管理》 ：偏重于项目型团队产品经理 《网站设计解构》：偏重于 web 产品经理 《瞬间之美》 ：同上
《GUI 设计禁忌》 ：偏重于客户端产品经理
《About Face 3 交互设计精髓》：偏重于客户端产品经理 《用户体验度量》：有一定用户群产品的产品经理可以看
《胜于言传：网站内容制胜宝典》：资讯类网站产品经理最好看一看 《Web导航设计》：偏重Web 《赢在用户》 《重来》 《湿营销》 《世界是平的》 《三双鞋》
《故事的领导力》 《人月神话》 《情感化设计》
《经济学的思维方式》 《社会心理学》 《用户体验面面观》 《浪潮之巅》 《定位》
《交互设计之路》 《统计数字会撒谎》 《餐巾纸的背面》
《改变心理学的40项研究》 《轻公司》
《别做正常的傻瓜》 《大脑使用说明书》 《美第奇效应》 《罗伯特议事规则》 《博弈论的诡计》 《麦肯锡方法》 《情感化设计》 《水平营销》 《设计心理学》 《万历十五年》 《公司进化论》 《黑天鹅》 《沸腾十五年》 《金字塔原理》 《思考的技术》 《黑客与画家》 《交互设计四策略》 《怎样卖龙虾》 《啤酒与尿布》 《口碑》
《点击的奥秘——运用说服心理术提升在线影响力》 《微管理——给你一个技术团队，你该怎么管》
《互联网思维到底是什么——移动浪潮下的新商业逻辑》 《小强升职记》
茂木健一郎《“脑”整理法》
50本产品经理入门经典书籍
《TAPWORTHY(触动人心：设计优秀的iPhone应用英文原版)》 《产品经理的第一本书》
《UX设计之道——以用户体验为中心的Web设计(第2版)》 《众妙之门 网站UI设计之道》 《人人都是产品经理》
《瞬间之美：WEB界面设计如何让用户心动》
《市场营销书籍集萃0186-光纤的未来—专访康宁光纤通讯总经理》 《何飞鹏：自慢——从员工到总经理的成长笔记》 《App.Savvy》
《产品经理课程：网站数据分析》 《写给大家看的设计书-中文版(第3版)》 《经典深刻实用短文23产品经理必看书籍推荐》 《市场营销书籍集萃0268-销售经理的另类原则》 《产品经理深入浅出-互联网产品用户体验的要素》 《Web开发中的可用性和用户体验》 《应需而变——设计的力量》 《魔鬼经济学》
《众妙之门—网站UI设计之道03 排版原则和常见错误》 《掌握需求过程》 《Web信息架构设计大型网站(第3版)》 《产品经理课程：产品经理从苦逼到牛逼》 《用户研究和用户体验设计》
《产品经理深入浅出-市场需求文档(MRD)撰写方法与技巧(下)》 《精益求精：卓越的互联网产品设计与管理》 《互联网产品经理的必读书》 《用户体验设计过程》
《好设计不简单Ⅱ：UI设计师必须了解的那些事》 《长尾理论》克里斯·安德森(完美版) 《网页设计与用户体验》 《用户体验试度量》(完整版) 《产品经理手册》(哥乔斯) 《用户体验要素的模型和UCD流程》 《统计数字会撒谎》(美)达莱尔·哈夫 《情感化设计》 《赢在用户完整》 《影响力》
《云 7种清晰的商业模式》
《不要让我思考(Don’t Make Me Think)》
《用户体验草图设计：正确地设计，设计得正确(全彩)下》 《互联网产品用户体验案例分析》 《软件观念革命——交互设计精髓》 《互联网产品设计过程》
《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站(第2版)》 《用户体验不完全手册——构建良好电子商务网站用户体验》 《引爆点》
《启示录 打造用户喜爱的产品》 《公司进化论》
《用户体验面面观-方法、工具与实践》 《设计网事.互联网产品设计实践》-千鸟著
《神一样的产品经理——基于移动与互联网产品实践(全)》 《定位》
美国价值投资基金经理推荐的书籍
1.1997Aimr 成绩推介
2.问题证券：分析和评估市场潜力和投资风险爱德华·阿尔特曼
3. 垃圾债券投资：高收益债券市场的内幕爱德华·阿尔特曼
4.价值成长投资 格兰·阿诺德
5.高收益债券：市场结构，组合管理和信用风险模块化 Theodore M. Barnhill, 威廉·姆马克斯韦尔，马克·森库曼
6.巴鲁克：我自己的故事伯纳德·巴鲁克
7.财富和智慧：关于金钱的秘密 纽伯格·伯曼，海蒂·斯泰格
8.财务术语分析 利珀尔德·A·博斯坦因，约翰·J·威尔
9.与天为敌：风险探索传奇彼得·伯恩斯坦
10.公司破产：经济和法律的视角Jagdeep S. Bhandari，劳伦斯·韦思，巴里·阿德勒
11.共同基金常识约翰·伯格
12.伯格投资约翰·伯格
13.危机投资：如何在问题公司中赚钱本·布朗齐，胡奇·瑞
14.投资巨人：推动华尔街的投资理念 乔纳森·波顿
15.巴菲特传记玛莉·巴菲特，戴维·克拉克
16. 90岁老人的金钱观菲利普·卡雷特
17.投机的艺术菲利普·卡雷特
18.跟随对冲基金明星投资：在市场涨跌中都赚钱贝弗莉·科特勒
19.摩根财团：美国银行业的王朝和现代金融的兴起罗尼·切诺
20.巴比伦富翁的秘密乔治·克拉森
21.估值：测量和管理企业的价值汤姆·库伯兰德, 迪姆·柯勒和杰克·穆林
22.证券分析西德尼·考特勒
23.巴菲特致股东的信：股份公司教程劳伦斯·卡宁汉
24.向格雷厄姆学思考，向巴菲特学投资劳伦斯·卡宁汉
25.沃伦 巴菲特酒会上交谈劳伦斯·卡宁汉
26.战胜聪明的钱：理解市场是如何运转的并赢得财富游戏的胜利劳伦斯·卡宁汉
27.乐观者的胜利：101年全球投资回报埃尔罗伊·蒂蒙森，波尔·玛什
28.及时融资：理解企业的关键，及时投资胡戈·迪克松
29.点和图表托马斯·道奇
30.反向投资策略：升级版：与大众逆行来战胜市场戴维·德莱曼
31.反向投资策略：股票市场成功的心理戴维·德莱曼
32.明天的金子：探险者的亚洲时代马克·法伯
33.聪明的执行官为什么失败：你能从中学到什么西德尼·芬库斯坦因
34.普通股，不普通的利润菲利普·费雪
35.投资哲学的拓展菲利普·费雪
36.保守的投资人夜夜安枕菲利普·费雪
37.通向财富之路本杰明·富兰克林
38.牛赚钱，熊赚钱，只有猪被宰了安东尼·盖里
39.投资基础劳伦斯·吉特曼，迈克尔·乔恩科
40.超级投资者的密码：如何在变化的世界里成为长期赢家詹姆斯·哥拉斯曼
41.本杰明格雷厄姆：华尔街教父的自传本杰明·格雷厄姆
42.聪明的投资人本杰明·格雷厄姆
43. 财务术语解释(1937版)本杰明·格雷厄姆
44.证券分析(1934版)本杰明·格雷厄姆; 戴维·多得
45.证券分析：1940经典版本杰明·格雷厄姆; 戴维·多得
46.储备与稳定本杰明·格雷厄姆
47.世界商品和世界货币(1944版)本杰明·格雷厄姆
48.本杰明·格雷厄姆再认识：华尔街传奇文摘本杰明·格雷厄姆，珍妮特·洛尔(编译)
49.中国股票市场指南：它的历程，玩家和前景斯泰芬·格林
50.你也能成为选股天才乔·格林布赖特
51.价值投资：从格雷厄姆到巴菲特再到超越布鲁斯·格林伍德
52.巴菲特的精华罗伯特·哈格斯特朗
53.从牛顿、达尔文到巴菲特:投资的格栅理论罗伯特·哈格斯特朗
54.巴菲特投资组合罗伯特·哈格斯特朗
55.巴菲特投资之路罗伯特·哈格斯特朗
56.侦探和投资人罗伯特·哈格斯特朗
57.华尔街野兽罗伯特·哈根
58.非有效市场罗伯特·哈根
59.新财务罗伯特·哈根
60.企业主人思维罗伯特·海勒
61.财务会计介绍(第7版)查理·豪恩格恩，盖伊·桑德，约翰·埃里奥特
62.趋势观察：避免被下一个流行概念，疯狂或泡沫愚弄罗尼·以萨那
63. 索罗斯：以救世主自居的亿万富翁的生活迈克尔·库夫曼
64.与大师一起投资：20位经过时间考验的战胜市场的经理的面谈科克·卡赞晋
65.投资记录：福布斯和巴菲特罗伯特·凯利
66.永恒的价值：沃伦巴菲特的故事(1994)安迪·基尔派翠克
67.沃伦 巴菲特：华尔街的好人安迪·基尔派翠克
68.永恒的价值：沃伦巴菲特的故事(1998)安迪·基尔派翠克
69.穷爸爸，富爸爸罗伯特·清崎
70.年轻富裕退休罗伯特·清崎, 莎拉·莱琪特
71.安全边际：思想型投资者的反风险价值投资策略塞斯·科拉曼
72.国家的贫穷与富裕戴维·兰德斯
73.牛，熊和脑袋：与最好的，最敏捷的财务网站一起投资亚当·烈特泽斯，乔舒亚·苏兰
74.魔球：赢得不公平游戏的艺术 迈克尔·刘易斯
75.本杰明格雷厄姆的价值投资：来自华尔街教父的课程珍妮特·洛尔
76.击败标普的人：与比尔米勒一起投资珍妮特·洛尔
77.查理 芒格传珍妮特·洛尔
78.价值投资让事情变得容易珍妮特·洛尔
79.沃伦巴菲特讲话：世界上最伟大投资人的智慧和风趣珍妮特·洛尔
80.赌金者：长期资本管理公司的升腾和陨落罗格·洛文斯坦
81.巴菲特:一个美国资本家的崛起罗格·洛文斯坦
82.战胜华尔街彼得·林奇
83.华尔街崛起彼得·林奇
84.华尔街随机漫步波顿·麦基尔
85.人口理论随笔托马斯·马尔萨斯
86.沃伦·巴菲特的CEO ：来自伯克夏哈沙维经理层的秘密罗伯特·迈勒斯
87. 超越华尔街：投资艺术S·L·迈特
88. 约翰 内夫谈投资约翰·内夫 ，S·L·迈特
89.更高标准的领导力凯夏文·纳尔
90. 投资对冲基金乔瑟夫·尼古拉斯
91.投机者教育维克多·尼德霍夫
92.实用投机维克多·尼德霍夫
93.真实的沃伦巴菲特：管理资本，领导大众詹姆斯·奥洛克林
94. 股票市场中的数学家约翰·亚伦·保罗斯
95.超级明星的新投资洛伊丝·佩尔特滋
96.福布斯最伟大的投资故事理查德·费农
97.财务时代主人化投资：唯一的资源成为投资的主人詹姆斯·皮科夫德
98.普拉特指明风险资本源头1999 斯坦利·普拉特(编辑)
99.市场测量：道指讲述美国的历史约翰·A·普瑞斯特堡
101.期望投资：读懂股票价格，求得更好回报 阿尔弗雷德·拉巴波特, . 迈克尔·毛波辛
102.国家工作：准备好迎接21世纪资本主义罗伯特·莱奇, 乔纳森·塞格
103.巴菲特的思想：来自奥马哈传奇的30年不依惯例的智慧西门·雷诺兹 104探险资本主义的终极旅程吉姆·罗杰斯
105.骑摩托的投资者:与吉姆罗杰斯一起走世界吉姆·罗杰斯 106.把你的故事卖给华尔街迈克尔·罗森伯姆
107.和你信任的人做生意L·J· 瑞德豪斯
108.华尔街梦之队尼基·罗斯
109.戴维斯王朝：50年华尔街成功投资约翰·罗斯切德
110.在不确定的世界里罗伯特·鲁宾
111.金融奇才杰克··茨威格
112.新金融奇才杰克·茨威格
113.客户的游艇在那里小弗雷德·施韦特
114.像冠军那样投资詹姆斯·P·奥肖内西
115.华尔街股市投资经典詹姆斯·P·奥肖内西
116.非理性繁荣罗伯特·席勒
117.巴菲特步骤：投资人的工作册 瑞查德·西门斯
118.索罗斯：世界上最伟大的投资人的生活，时代和交易罗伯特·斯莱特 119.收益的艺术亚德里安·斯莱沃斯基
120.金钱游戏亚当·斯密斯
121.国家财富亚当·斯密斯
122.超级金钱亚当·斯密斯
123.在伟大的中国投资艾琳·苏
124. 选股基本策略：什么在华尔街行得通丹尼尔·史卓克曼
135.起动对冲基金丹尼尔·史卓克曼
136.先锋组合管理戴维·斯文森
137.成事在天纳西姆 尼古拉斯 塔勒布
138. 投资专家彼得·J·塔洛斯
139.收藏公司帕特里柯·特伦
140.我的巨额财富安德鲁·托比斯
141.富翁接触约翰·特雷恩
142.金钱主人约翰·特雷恩
143.巴菲特怎样选择成长股蒂默西·维克 144.华尔街待售蒂默西·维克
145.搜寻绝对收益本·沃维克
146.积极的保守投资人马丁·L. 惠特曼
147. 价值投资：一种平衡方式马丁·L. 惠特曼 148.价值投资理论约翰·波尔·威廉姆斯
149.大师：格林斯潘和美国繁荣鲍勃·伍德沃德 150. 巴菲特给股东的信1977-1995
151.《投资者的未来》，作者是西格尔
一 个合格的互联网产品经理在向技术部提交产品策划方案时，除了详尽的需求说明外，还必须提供清晰易懂的产品原型设计(Prototype Design)方案，优秀的原型设计不仅方便在前期进行研讨，也可以更好的帮助美工和开发人员理解产品特性，从而节省时间，提高效率。以下简单聊几句产品经理和原型设计，希望和大家多多交流。
原型设计是什么
产品原型简单的说就是产品设计成形之前的一个简单框架，对网站来讲，就是将页面模块、元素进行粗放式的排版和布局，深入一些，还会加入一些交互性的元素，使其更加具体、形象和生动。
原型设计应该是UI、UE设计师的事情?
这是很多人的一个误解，UI、UE设计师是将原型做成实际页面效果的角色，他们的工作流程应该在原型设计之后展开。通常来讲，产品经理才是整个流程中 最了解产品特性，最了解用户和市场需求的角色，设计师从设计的角度也许能做得很出色，但是对于产品、用户、市场、业务的理解远不如产品经理深入，准确的讲设计师做的是视觉设计，是将产品原型设计成产品经理的预期状态。如果产品经理只是有个idea，而让设计师去发挥的话，只会让产品经理和设计师反复纠缠，反复修改，举个例子：淘宝很炫耀的搬出了业务部主管折磨设计师的案例，实际上这是缺乏产品经理这个角色，或者说产品经理不称职和设计师沟通不够导致的后果。
原型设计如何体现?
纸质：很多人比较推崇纸质原型设计，就是用笔和纸进行产品原型描绘(白板也常常起到类似的作用)，不过我认为这只是产品经理进行原型构思阶段使用的最佳方式，不过这才是原型设计的第一步，构思和框架基本确定之后，就需要将这个"纸上谈兵"的框架转移到更形象直观的电子文档上，便于后续的研讨、设计、开发和备案。
WORD：这是原型设计时常用的一种方式，在WORD文档建立一块画布，用文本框、图片、控件等等组合起来形成一个原型设计方案。WORD文档门槛低，使用方便，功能效果丰富，如果一个熟练者甚至可以达到一个很好的类似实际页面的表现力，我的同事做出来的原型连设计师都夸奖它好比PS设计图一般(不过原型设计不讲求美观，不推荐花费过多精力去修饰)。但是WORD文档的WEB控件不是太好用，交互性也较弱。
VISIO：这也是常用的原型设计工具，它的操作比WORD更加方便快捷，可以进行快速原型设计，但表现力弱一些，毕竟它不是专门的网页原型设计工具。
Photoshop：也有人使用，不过用PS进行原型设计，费时费力，改动很不方便，容易降低效率，PM还是不要抢了UI设计师的饭碗。
Dreamweaver：这是网页设计工具，但是对于功能复杂并且交互性很强的产品，可以通过DW去设计简单的HTML交互稿，这样更有说服力。
专业原型设计工具：iRise Studio、Axure RP Pro、Mockup Screens等都是不错的原型设计工具，不仅具有丰富的web控件，交互性也做得很好，其中Axure RP Pro算是其中的佼佼者，不过都是商业软件，都是E文，而且使用起来复杂一些。
不同的公司，不同的团队，对于互联网产品的原型设计可能采用的方式会大相径庭，不一定非得使用某种固定的方式，最适合自己的才是最好的。
产品经理需要具备什么样的素质：
产品经理应该是公司综合素质要求最高的一个角色，他必须具备一定的调研能力，也必须具备良好的洞察力、分析力、策划力;他需要懂得市场和用户，也需要懂得产品和内容，甚至还需要懂得公司的战略和运营;另外还要懂得一些设计和程序开发，最后也少不了优秀的组织、协调能力和团队管理能力。可以说产品经理绝不是每样都精通，但肯定应该是样样都懂，他集中了公司所有团队的才干于一身。
当然对于创业团队来讲，有时不可避免的会一个人身兼数职，原型设计也比较随意和主观，但是到公司成长到一定阶段，Product、UI、UE、 Porgam都需要明确的分工。另外现在有一种倾向就是大家越来越重视UI、UE，却忽视了产品的源头：产品经理，对于中型公司来讲，产品经理才是公司的核心，一个优秀的产品经理会让产品设计开发事半功倍，但是一个蹩脚的产品经理也会让产品陷入困境。
最后简单总结几句：
产品经理也许不是专才，但一定是全才
产品经理不是万能的，他的策划文案和原型设计方案也需要经过多次的修改完善
原型设计注定是要用来修改和完善的，不要花费太多精力在原型的外观美化上，除非你本来就很擅长外观设计
不强制你使用某种工具，但需要找到适合自己的原型设计工具。
成功的产品经理
—产品经理的野蛮成长
主 讲：Charles(研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师)
课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】
我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”„„
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
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2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程价值】
1)了解产品经理产生的背景、时机
2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法
10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例„„) 【培训内容】
一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益
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二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理，产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分
1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
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4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素)
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策
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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布
5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板
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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结 【讲师介绍】
Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97～04)，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
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项目经理(Project Manager)的英文缩写是PM，产品经理(Product Manager)的英文缩写是PM。
我相信很多刚接触产品的同学会与我一样，对这两个PM很犯晕，两个PM到底有什么区别和联系，我先给大家讲一个场景，我们从职位分工的层面去做一个简单的认识。
例如我们是一家制造汽车的公司，产品经理的主要职责是根据目前市场的情况主导团队去设计一种或一类符合公众消费观且具有独特优势的汽车。有了汽车之后，我们的运营团队就会用各种营销手段进行宣传造势，接下来销售经理会根据产品的特点面向最终用户的推销，当某位客户有兴趣并准备购买时，我们的方案团队出现了，方案经理根据用户的特殊需求，在不改变汽车标准架构的前提下，按照客户提出的顶配、天窗、汽车颜色、个性化装饰等进行包装设计，最终定稿后方案团队将汽车设计图交给项目经理，由项目经理组织工程师进行汽车制造，制造完成后用户提车缴费。
这就是一般公司一些较为基础职位的合作模式，从这个小故事我们可以认识到产品经理与项目经理的区别在于：
1,产品经理的职责是为了设计一款产品，从而解决一类问题或引导社会发展;
2,项目经理的职责是把一个已经具体化的任务按计划完成;
3,产品经理关注的是市场动态，需求调研，数据挖掘和产品设计;
4,项目经理关注的是客户需求说明书(SOW)、任务合理程度;
5，产品经理关注产品的生命周期，迭代模式和是否能赚钱;
6,项目经理关注项目的成本控制(包括时间成本、人工成本，资金成本等)和保证质量;
7,产品经理的天职是做正确的事;
8,项目经理的天职是把事情做正确;
产品经理更多的扮演的是设计者，对于产品经理来说最重要的是判断力和创造力;
项目经理更多的扮演的是执行者，最重要的是执行力;
产品经理设计产品的过程是一个横向设计的过程，即在产品生命周期内，很可能有N多个项目以你的产品进行项目实施;
项目经理设计产品的过程是一个纵向设计的过程，即在项目生命周期内，一定只有一个产品是项目实施的基础框架。
当然，有区别则必然会有相同之处，两者的共同点在于：
1、两者都是一段时间内团队的负责人，所有与产品有关的事情都是产品经理的事情，同样所有与项目有关的事情项目经理也有责任解决。产品经理要对自己设计的产品负责，确保市场需要。项目经理也要对自己的项目负责，确保按期完成;
2、两者都是一个团队的带头者，要确保在项目实施期间团队成员有一个良好的精神状态面对挑战;
3、两者都是没有“兵权”，产品团队和项目团队都是一个虚拟团队，或者说是为了达到某个目的临时成立的团队，原则上两个人手中的RD永远属于研发总监管理，QA永远属于品管的老大考核;
两者都必须是富有个人魅力的领导者，在没有任何实质兵权的情况下，两者都必须充分发挥自己的个人魅力以及个人领导力，促使团队成员能够按照自己的要求去做事情。
其实，我个人觉得产品经理和项目经理是一个互补的关系，如果说产品经理能够懂得一些项目管理知识，那么在产品设计期间一定会减少不必要的浪费，缩减成本。而项目经理如果能懂得一些用户体验，设计灵感的话可以更加准确的理解用户、方案的意思，尽可能高保真的制造出用户想要的东西。
哦，还有一个理论希望与大家分享，产品的设计过程是“需求调研—数据挖掘—产品定型”的过程，即一开始我们要面临大量的用户调查与访谈，然后根据这些调查与访谈的结果进行数据挖掘与讨论，确定做哪些事情，不做哪些事情，最终拍板确定产品发展路线及功能全景图。属于典型的“树叶—树枝—树干”的路线。而项目实施的工程更多的是“需求说明—任务分解—具体实施”的过程，即用户说出自己的全部需求，项目经理根据这些需求制定开发计划，每天确保按照计划执行，属于典型的“树干—树枝—树叶”的路线。
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