图书产品经理能力模型分析
出版行业的经营管理环境较之前的要求日益复杂，产品经理作为近些年来出版企业逐步建立的岗位，也是出版企业日益重视的岗位，产品经理只有具备与岗位定位与职责相匹配的能力，才能更高效地发挥产品经理的作用，获得良好的营销与销售效果。
一、图书产品经理的定位与职责
产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。
近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。
1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁
如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。
2.产品经理是产品线运营的管理者
每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。
3.产品经理是图书营销项目的管理者
产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。
二、图书产品经理的能力模型
图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。
1.产品规划能力
产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。
2.营销策划能力
营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。
3.数据分析能力
产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。
4.协调沟通能力
产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。
5.项目管理能力
产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。
（作者单位系人民邮电出版社）
作者：蒋艳 宋吉文
钱慧青没有想到，毕业一年后自己会成为互联网公司的产品经理。
作为e成科技C端产品负责人，钱慧青主要负责设计求职类App。她要做的工作包括设计交互界面、帮助用户优化简历，以及提供职业决策。但本科和研究生阶段，她的专业分别是环境艺术设计和工业设计工程—大多数时候，她是在跟钉子和包工头打交道。
工作对钱慧青来说是个“探索的过程”。从大一开始，她就对未来的职业生涯做了规划。但即便保送了同济大学本校研究生，钱慧青还是担心，“我这个专业以后出来能做什么?”她曾在万科做了6个月的室内设计管理的实习工作，如果不出意外，毕业后她或许会成为一名室内设计师。
但意外来了。研究生期间，钱慧青收到朋友送的一台iPad，第一次使用，她就被流畅的交互界面吸引了。这台iPad激发了钱慧青对交互设计的兴趣，更改变了她的职业设想。
毕业后，钱慧青有针对性地寻找起了与互联网产品经理相关的工作。她的第一份工作是SAP用户体验设计师，虽然和互联网相关，但总体还是偏设计。一年后，她选择了跳槽。
这次她进入了互联网创业公司e成科技，成为一名真正意义上的产品经理。
互联网公司的工作节奏与房地产公司完全不一样，钱慧青感觉到了兴奋。“建筑行业的学习只能通过看枯燥的书，要么就是跑去工地上看，但互联网公司的人喜欢分享，信息随处可得，更重视体验。”钱慧青说。
由于e成科技剛成立不久，主营的求职App里有很多产品需要“从0到1”去开发。学设计出身的钱慧青没有技术功底，更加看不懂代码。但e成科技的团队里，多的是AI领域的专业人才。缺乏技术基础的钱慧青在和技术团队沟通时不可避免地遇到了障碍。
一个不会写代码的产品经理如何管理团队?钱慧青的办法是“各取所长”。
钱慧青把自己定位于“理解用户需求”和“代表用户向技术团队”提需求的角色。“每个人的精力是有限的，产品经理也不可能各方面能力都很强。”钱慧青清楚自己的优势在于看问题有前瞻性。她擅长做规划，也善于看到团队中每位成员的闪光点，从而让团队发挥最大价值。
求职App里有很多看起来很枯燥的设计，钱慧青也要从中挖掘出更有价值感的东西。比如针对“我的简历”模块，她就想到：能不能做一份智能简历，让它“不仅仅显示用户填写的信息，而是能根据用户信息，分析出他的竞争力”。
这样的工作方法固然有效，同时钱慧青也在想办法让自己和技术团队的沟通更加通畅。毕竟在互联网公司，节约时间就等于创造利润。钱慧青正在学习机器学习等互联网领域的专业知识。她的心得是首先要打破心理障碍—人工智能听起来很高大上，但其实平时用的搜索引擎、购物推荐都和它有关。
不会代码，钱慧青目前也胜任了产品经理的工作，不过，她知道这并不意味着自己真的可以对技术一窍不通。她给自己的新要求是尽快补课，把之前对探索工作的好奇心用在探索如何做好互联网产品上。
C=CBNweekly Q=Qian Huiqing
C： 工作中最让你兴奋的时刻?
Q： 最兴奋的是在讨论时跟不同部门的同事撞击出火花，有新的灵感迸发。有时候跟做数据算法的同事沟通，他们会从数据的角度提一些建议，那是我不曾想过的。
C： 朝九晚五之后做什么?
Q： 我在学吉他，对这个爱好我也是有规划的。学完吉他，还想参加作曲班。因为学吉他的目的就是想写歌。
C： 对求职年轻人的建议?
Q： 我发现大部分人都是到了换工作的时候才不得不去想自己适合干什么，这也是我们现在做这个产品的困境。大家只有碰到自己钱少了、工作不舒服了等不得不跳槽的时候才去找机会。不要把工作当成一件麻烦事，工作是否理想对一个人的生活和自我影响很大的。
作者：郑晶敏
[摘 要] 随着国家经济增速的放缓，当前国内的传统制造业企业都在积极向制造服务型企业转型，但是转型成功的企业很少，原因多种多样，有的是战略目标不清晰，有的服务潜在市场太小，有的是缺乏核心技术，还有的是因为缺少符合岗位需求的服务人员，其中缺少称职服务项目经理的情况尤为突出，本文根据实际服务案例，以工业电机服务为背景，重点探讨工业电机服务项目经理能力模型，本文对其他机械制造业企业亦有参考价值。
[关键词]电机服务;项目经理;能力模型
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Industrial Motor Product Service Project Manager Capacity Model
Shen Xian-feng
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1 典型项目经理定义及职责
项目经理不仅是组织中的管理和技术骨干，也是影响组织未来走向的主导力量[1]。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，职能经理专注于对某个职能领域的管理监督;运营经理保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人[2]。在企业的实际运行过程中，不同的企业对项目经理的职责有着不同的定义，同一家企业不同的事业部之间对项目经理的职责要求也不尽相同。有的公司要求项目经理从项目执行开始时进入角色，有的则要求项目经理在项目承接过程中就要参与到项目评估过程中。例如，工业电机领域里在销售人员承接重大项目前都要先进行项目的风险评估，而项目经理是风险评估团队不可或缺的成员，其重要性甚至超过了职能部门的经理。项目经理这个岗位是一个要求综合能力特别强的岗位，与企业的日常管理关联，与部门职能管理相互交叉，在企业里形成了矩阵式的管理架构。对于有的企业，项目独立于日常的生产运行，如国内的企业承接的国外工程项目往往以项目的方式运作，能否成功地实施一个独立的项目甚至会作为项目经理职位能否晋升的重要考察依据，可见项目管理能力对于企业及个人职业发展的重要性。
2 工业电机服务项目经理的主要职责
研究项目管理类的专著和论文不计其数，其中涉及项目经理能力模型的也很多，比较著名的有素质冰山模型将能力分为外显能力（基本知识、技能）和内隐能力（深层个性特征）。[3]PMI人才三角里提到项目经理要具备技术项目管理能力，领导力以及战略和商务管理能力。这些能力模型概括的指出了项目经理需要具备的整体能力，但是具体到某一行业、甚至某一企业选拔项目经理时，就需要对项目经理所需具备的能力有更详细的要求。而能力可以从其岗位的主要职责反过来提炼。
2.1 收集客户及市场信息
项目经理应该在服务过程中及时收集服务市场信息以及客戶运营情况信息，以提前识别项目的风险和机遇并维持良好的客户关系，这要求其具备很强的沟通能力。风险管理是项目管理里一个很重要的板块，企业往往会对客户方的经营状况进行风险分析，但是企业的风险分析仅限于分析到客户的整体情况。在实际经营过程中，风险管理是一件很复杂也很微妙的工作。用户是否能及时支付货款不仅受限于整体的经营状况，还跟企业领导人的经营理念，跟具体业务员的办事风格直接相关。而这些微妙的情况都需要项目经理能准确地把握，同一家用户不同的项目经理对接结果就会完全不同。项目经理的沟通意识，沟通能力最终影响着项目的走向。
2.2 分解合同
按公司制度及流程开出制造令及派工单，按合同内容及项目性质组织相关部门和人员召开项目开工会。这要求其具备很强的协调组织能力。事实上协调能力是服务项目经理应该具备的核心能力，企业经营的过程实际上是资源整合再分配的过程，经营过程中公司每年都在降低成本，减员增效，这使所有的部门都处于资源紧缺的状态，每个岗位员工的工作都处于接近饱和甚至是过饱和的状态。作为一家制造型为主的企业，每个人都习惯了按计划有条不紊的工作，但是临时出现的服务项目往往要抢占生产资源，能否有效协调资源保障服务项目的顺利进行是一个很大的挑战。
2.3 带领团队到客户现场服务
工业电机大多应用于钢厂、电厂、矿山等现场，限于返厂维保的时间成本或财务成本太高，很多企业都要求服务商到现场服务，在实际服务中整个项目团队要在环境恶劣的情况下加班加点的工作，项目经理需要在复杂的工况下连续作战，需要其具备很强的敬业精神和良好的身体素质，否则无法承担此项职责。目前从服务实施的地点来划分主要是将设备返回制造厂，另一个就是在用户现场，在公司进行设备的维修维保人员、设备、器具配置齐全，而到客户现场后不仅人员器具配置不齐全，而且要面临严寒酷暑的工作环境，这种情况下的服务项目经理往往承受着巨大的压力，因此在服务时是否有合适的项目经理就成了最大的瓶颈，这成了很多企业面对的难题。
2.4 审核项目技术方案
为了更好地完成项目的承接和履约，项目经理往往需要从前期就参与技术方案的沟通过程中。一般产品上的项目经理不同于技术经理，不要求其具备很专业的技术知识，但是服务项目经理有其特殊性，因为在电机维保和维修过程中经常需要与客户的技术人员进行电机故障或运行过程中的技术问题进行详细的沟通，所以要求服务项目经理具备一定的技术背景，在工作实践中发现做过技术岗位的人从事服务项目经理往往比没有技术背景的人做得好。做过一线技术工作的人比从事技术理论研究的人做得好。因此，这就要求电机服务项目经理对电机的原理、电机结构与工艺甚至是电机试验的相关标准和方法都要有一定程度的了解。
2.5 审核项目施工计划
在项目正式执行前，客户往往需要施工单位编制详细的作业计划，以确保服务提供商有能力提供满足其检修周期的能力。这就需要项目经理需要掌握生产运行的相关知识与技能。包括施工人员的技术水平、生产过程中需要使用的工装、器具甚至还需要了解与环境及安全相关的法律法规。现在到钢厂去服务，在正式的服务开始前首先每个服务人员都要进行安全生产培训，培训通过后才允许开工，开工过程中如果涉及动火，还需要开具动火证。部分企业为了生产安全，在晚上不允许施工单位施工，这些具体的行业规定都会对生产的进度实施产生不可忽视的影响，需要服务项目经理能准确地把握。
2.6 编制项目完工报告
在服务完成后需要客户验收，只有验收通过后，客户才会进行服务款项的支付。而项目经理作为整个项目的全程参与者需要根据项目的实际情况编制详细的完工报告。对于服务过程中发生的设备缺陷以及处置方案进行详尽记录。对于后续的设备管理要给出专业的意见。一份高质量的完工报告是作为内部员工培训的重要资料，是企业知识库的重要组成部分。这要求服务项目经理具备比较专业的写作能力及熟练的计算机应用水平。在实践工作中，有很多服务型团队都因为其专业而细致的完工报告提升了客户的信任并得到了用户的赞赏。
2.7 成本归集并向用户开具发票、回收货款
客户验收后最重要的一环就是对项目的成本进行归集，根据合同约定向客户开具发票进行货款回笼，这实际是项目经理最重要的一项职责。服务项目不同于产品生产，因为有着大量的历史数据，已经生成了固定的成本模型。但是当前的很多企业都是近几年才大力的拓展服务市场，成本模型还不完善，仍然需要在执行的每个项目中收集数据并分类汇总给财务部门，以作为后续项目的报价依据。因此，就需要服务项目经理具有一定的财务知识。
2.8 接待客户并处理往来函件
当业务人员合同生效后，几乎所有的职责就转移到项目经理的头上了。因为电机设备在生产中占有重要的地位，对于矿井提升机电机或者钢厂的粗轧机电机甚至起到决定着生产能否正常进行，所以项目执行过程中客户经常要到工厂来监造生产过程。因此在此过程中需要项目经理能对客户提出的要求和疑问答疑解惑，需要其具备很强的谈判能力。
3 项目经理能力模型
针对项目经理的主要職责及其对应能力的讨论以及项目经理需要具备的基本能力与素养进行了讨论，但是服务项目经理除了上文谈到的能力和素养，还需要一些基本的任职资质。例如，需要具备一定的机械和电气方面的教育背景，需要具备相应的职称以及相应的工作经验，这些都是作为服务项目经理不可或缺的一部分。从上岗资质、专业知识、能力与素质3个方面总结出工业电机服务项目经理的能力模型，具体详见表1。
4 结束语
文中重点讨论了当前的工业电机服务领域的项目经理应该承担的主要职责，以及为了能履行好相应的职责所应该具备的能力与素质。事实上，优秀的项目经理的培养并不是一蹴而就的，需要大量的实践经验的积累，需要不断地克服各种各样的挑战，需要项目经理具备持续的学习能力以及对可交付结果的强烈渴望。项目经理作为公司管理体系中的重要一环，承担着不可忽视的责任。希望本文能对同行及相关行业的从业者具有借鉴作用。
参考文献
[1] 廖冰，何小洲，白寓今.项目经理选拔的一种模型分析[J].科技管理研究，2005（2）：115-117.
[2] Project Management Insitute.项目管理知识体系指南第六版[M].北京：电子工业出版社，2018.
[3] 李晶晶，张飞涟，张伟，等.基于能力特征分析的施工项目经理选择方法[J].铁道工程学报，2019，2（245）：94-99.
作者：沈显峰
Posted by UCPM on 2014-04-08 11:38:10 View 146 Comments 0
产品经理，你对用户的需求了解多少呢?你知道用户想要什么样的产品吗?你想知道用户将会如何看待你的产品吗?你想知道你设计的产品在用户中的口碑如何吗?
是的。每一个产品经理都希望在产品开始立项设计前，得到用户最真实的需求，为自己的产品设计提供良好的支撑;每一个产品经理都希望自己的设计的产品得到用户的认可和亲睐;每一个产品经理都希望用户能在使用产品的过程中不断反馈对于产品改进的意见和建议……那么，我们如何才能得到用户的前期意见和后期反馈呢?
这个时候我们需要的是数据的支撑，只有数据才能让一切更有说服力(前提是真实、有效的数据)、只有数据才能让我们更清楚地了解到我们想法的可行性……
既然这样,那数据从何而来?这自然少不了市场调研，只有通过对用户的调研才能收集用户最基础的用户数据、从最基础的数据上进行分析，从而了解用户的真实需求。那么，作为产品经理，我们应该如何对市场或用户进行调研呢?调研的方式和方法有哪些?对于调研的数据我们如何进行数据分析呢?数据分析的方法和方式有哪些呢?
一、 产品经理为什么要做市场调研?调研的目的是什么?我们在做市场调研前，必须有一个自己的调研思路：我们要调研的对象，需要收集的数据，需要达到的效果等。只有有了明确的目标，才能获得更加有效的数据。
1、通过调研了解市场需求、确定目标用户、确定产品核心，为了更好的制订MRD;
2、为领导在会议上PK提供论据;
3、提高产品的销售决策质量、解决存在于产品销售中的问题或寻找机会等而系统地、客观地识别、收集、分析和传播营销信息，及时掌握一手资源;
4、验证我们定的目标客户是不是我们想要的，目标用户想要什么样的产品或服务;
5、了解我们能不能满足目标用户的需求并且乐于满足目标用户的需求;
6、找准产品机会缺口，然后衡量各种因素，制定产品战略线路;
7、调研到最后，目标越明确，需求确明确，也就会觉得，产品越难做，难以打开市场等;
8、对于全新的产品，调研前PM必须先自己有一个思路，然后通过调研去验证自己的想法的可行性。
二、 市场调研的方式方法有哪些?怎样确定调研的维度?
1、问卷调查、用户AB测试、焦点访谈、田野调研、用户访谈、用户日志、入户观察、网上有奖调查;
2、做人物角色分析：设置用户场景、用户角色进行模拟分析;
3、情况推测分析;
4、调研的维度主要从战略层、范围层、结构层、框架层、视觉层来展开(不同的产品从不同的层次来确定调研的维度)
三、 如何整理市场调研的数据?PS:对收集到的调研数据，我们需要整理出那些有效的数据，对于无效数据果断丢弃。对有效数据进行细致的处理、分析。
通过市场调研，我们收集了不少的数据，这些数据都是用户最直接的对产品的某种
需求的体现。作为产品经理，我们视这些数据为宝贝，我们需要将这些数据进行整理，让他们变为珍宝。那我们该如何整理呢?
1、将规范的数据按照维度整理、录入，然后进行建模;不规范的数据的话就必须得自己先通过一些定性的处理，让它变得规范，然后再用工具进行分析;
2、封闭性的问题，设置选项归类即可。开放性的问题，建议还是先录下来，然后再头脑风暴整理出有用的东西;
3定性的，焦点访谈和深访，都可以录音，在事后可以形成访谈记录;焦点访谈的过程中，可以以卡片的形式或者其他的形式让用户做选择题，可以获取少量的有数据性的东西，其他的更多的是观点、方向性的，这个需要在整理访谈记录的时候根据问题来归纳整理;
4、深度访谈的数据整理，我们以前会做头脑风暴，建立很多个用户模型，强行量化这些数据。这个方法比较有效，特别在做人群研究的时候。
四、 如何书写市场调研报告?
对整理后的数据，我们最终需要形成书面的市场调研文档报告，以最直观的方式呈现给我们的BOSS，从而获得老板对产品的支持。
1、对市场调研的数据分析后进行的说明总结，用图表或图形的形式最直观呈现;
2、分析用户当前现状，用户对产品的需求点;
3、报告的组成有研究背景、研究目的、研究方法、研究结论等相关内容;
4、根据调研的时候的思路，将报告逐一完善，将数据分析的结论图表化，得出自己的结论总结出趋势和规律
五、 数据分析的方式方法有哪些?
1、数据分析需要掌握数据统计软件和数据分析工具(分析工具如SPSS等);
2、数据分析的主要方法有：
·对比分析法:将两个或两个以上的数据进行对比分析，分析其中的差异，从而揭示这些事物发展变化的规律和情况。对比分为横向对比和纵向对比。
·结构分析法:被分析研究总体内各部分与总体之间进行对比分析的方法，即总体内各部分所占的指标。
·交叉分析法:同时将两个有一定联系的变量及其值交叉排列在一张表内，使各变量值成为不同变量的交叉点，一般采用二维交叉表进行分析。
·分组分析法:按照数据特征，将数据进行分组进行分析的方法。
·其他还有比如漏斗图分析法、杜邦分析法、矩阵关联分析法等等。
PS:数据分析的方法有很多种，在进行数据分析的时候，选择有效的数据分析方法，能达到事半功倍的效果。
六、 数据分析报告如何指导产品经理进行产品设计?
1、根据调研结论 确定产品核心功能
2、把数据分析的结果加入到整个迭代设计的过程中加速产品的迭代更新
3、评估解决方案的可行性。根据实施的结果再去评估解决方案是否真的可行?是否还需要再改进，依此类推
4、通过数据进行分析，得出用户的行为规律，为产品提供支撑
5、日常的运营分析，及时发现产品问题
6、产品后期设定一系列的运营指标进行运营监控，然后反馈产品迭代(指标主要包括：
1、用户的反馈、
2、产品的BUG、
3、市场的反映、
4、产品未来的发展方向、
5、点击率、留存率等等)
PS: 我们不是JOBS，有时候我们需要了解用户的习惯，所以调研在某些特殊情况下是产品经理必须去做的。只有能跟用户真正互动，你的产品才能融入用户。
产品经理，你对用户的需求了解多少呢?你知道用户想要什么样的产品吗?你想知道用户将会如何看待你的产品吗?你想知道你设计的产品在用户中的口碑如何吗?
是 的。每一个产品经理都希望在产品开始立项设计前，得到用户最真实的需求，为自己的产品设计提供良好的支撑;每一个产品经理都希望自己的设计的产品得到用户 的认可和亲睐;每一个产品经理都希望用户能在使用产品的过程中不断反馈对于产品改进的意见和建议……那么，我们如何才能得到用户的前期意见和后期反馈呢?
这个时候我们需要的是数据的支撑，只有数据才能让一切更有说服力(前提是真实、有效的数据)、只有数据才能让我们更清楚地了解到我们想法的可行性……
既然这样,那数据从何而来?这自然少不了市场调研，只有通过对用户的调研才能收集用户最基础的用户数据、从最基础的数据上进行分析，从而了解用户的真实需求。那么，作为产品经理，我们应该如何对市场或用户进行调研呢?调研的方式和方法有哪些?对于调研的数据我们如何进行数据分析呢?数据分析的方法和方式有哪些呢?
一、 产品经理为什么要做市场调研?调研的目的是什么?
我们在做市场调研前，必须有一个自己的调研思路：我们要调研的对象，需要收集的数据，需要达到的效果等。只有有了明确的目标，才能获得更加有效的数据。
1、通过调研了解市场需求、确定目标用户、确定产品核心，为了更好的制订MRD;
2、为领导在会议上PK提供论据;
3、提高产品的销售决策质量、解决存在于产品销售中的问题或寻找机会等而系统地、客观地识别、收集、分析和传播营销信息，及时掌握一手资源;
4、验证我们定的目标客户是不是我们想要的，目标用户想要什么样的产品或服务;
5、了解我们能不能满足目标用户的需求并且乐于满足目标用户的需求;
6、找准产品机会缺口，然后衡量各种因素，制定产品战略线路;
7、调研到最后，目标越明确，需求确明确，也就会觉得，产品越难做，难以打开市场等;
8、对于全新的产品，调研前PM必须先自己有一个思路，然后通过调研去验证自己的想法的可行性。
二、 市场调研的方式方法有哪些?怎样确定调研的维度?
1、问卷调查、用户AB测试、焦点访谈、田野调研、用户访谈、用户日志、入户观察、网上有奖调查;
2、做人物角色分析：设置用户场景、用户角色进行模拟分析;
3、情况推测分析;
4、调研的维度主要从战略层、范围层、结构层、框架层、视觉层来展开(不同的产品从不同的层次来确定调研的维度)
三、 如何整理市场调研的数据?
PS:对收集到的调研数据，我们需要整理出那些有效的数据，对于无效数据果断丢弃。对有效数据进行细致的处理、分析。
通过市场调研，我们收集了不少的数据，这些数据都是用户最直接的对产品的某种需求的体现。作为产品经理，我们视这些数据为宝贝，我们需要将这些数据进行整理，让他们变为珍宝。那我们该如何整理呢?
1、将规范的数据按照维度整理、录入，然后进行建模;不规范的数据的话就必须得自己先通过一些定性的处理，让它变得规范，然后再用工具进行分析;
2、封闭性的问题，设置选项归类即可。开放性的问题，建议还是先录下来，然后再头脑风暴整理出有用的东西;
3、定性的，焦点访谈和深访，都可以录音，在事后可以形成访谈记录;焦点访谈的过程中，可以以卡片的形式或者其他的形式让用户做选择题，可以获取少量的有数据性的东西，其他的更多的是观点、方向性的，这个需要在整理访谈记录的时候根据问题来归纳整理;
4、深度访谈的数据整理，我们以前会做头脑风暴，建立很多个用户模型，强行量化这些数据。这个方法比较有效，特别在做人群研究的时候。
四、 如何书写市场调研报告?
对整理后的数据，我们最终需要形成书面的市场调研文档报告，以最直观的方式呈现给我们的BOSS，从而获得老板对产品的支持。
1、对市场调研的数据分析后进行的说明总结，用图表或图形的形式最直观呈现;
2、分析用户当前现状，用户对产品的需求点;
3、报告的组成有研究背景、研究目的、研究方法、研究结论等相关内容;
4、根据调研的时候的思路，将报告逐一完善，将数据分析的结论图表化，得出自己的结论总结出趋势和规律
五、 数据分析的方式方法有哪些?
1、数据分析需要掌握数据统计软件和数据分析工具(分析工具如诸葛io);
2、数据分析的主要方法有：
对比分析法:将两个或两个以上的数据进行对比分析，分析其中的差异，从而揭示这些事物发展变化的规律和情况。对比分为横向对比和纵向对比。
结构分析法:被分析研究总体内各部分与总体之间进行对比分析的方法，即总体内各部分所占的指标。
交叉分析法:同时将两个有一定联系的变量及其值交叉排列在一张表内，使各变量值成为不同变量的交叉点，一般采用二维交叉表进行分析。
分组分析法:按照数据特征，将数据进行分组进行分析的方法。 其他还有比如漏斗图分析法、杜邦分析法、矩阵关联分析法等等。
PS:数据分析的方法有很多种，在进行数据分析的时候，选择有效的数据分析方法，能达到事半功倍的效果。
六、 数据分析报告如何指导产品经理进行产品设计?
1、根据调研结论 确定产品核心功能
2、把数据分析的结果加入到整个迭代设计的过程中加速产品的迭代更新
3、评估解决方案的可行性。根据实施的结果再去评估解决方案是否真的可行?是否还需要再改进，依此类推
4、通过数据进行分析，得出用户的行为规律，为产品提供支撑
5、日常的运营分析，及时发现产品问题
6、产品后期设定一系列的运营指标进行运营监控，然后反馈产品迭代(指标主要包括：
1、用户的反馈、
2、产品的BUG、
3、市场的反映、
4、产品未来的发展方向、
5、点击率、留存率等等)
PS: 我们不是JOBS，有时候我们需要了解用户的习惯，所以调研在某些特殊情况下是产品经理必须去做的。只有能跟用户真正互动，你的产品才能融入用户。
诸葛io，是一款基于用户洞察的精细化运营分析工具。由北京诸葛云游科技有限公司于2015年2月推出。诸葛io旨在以用户跟踪技术和简单易用的集成开发方法，帮助移动应用的运营者们挖掘用户的真实行为与属性、优化留存与活跃度、提升用户价值。目前，诸葛io支持Android、iOS和HTML(JS)三个平台。
产品经理：《产品经理实战手册》、《产品经理的第一本书》、《产品经理的第二本书》
《水平营销》、《市场营销》
产品用户体验：《用户体验的要素》、《赢在用户》、《一目了然》、《点石成金》、《胜于言传》
现实与浪漫：《设计心理学》、《情感化设计》，姐妹篇，按先后顺序读
交互设计：《软件观念革命：交互设计精髓》、《交互设计之路》、《GUI设计禁忌》、《可用性工程》
管理类：《公司进化论》、《跨越鸿沟》、《罗伯特议事规则》
项目管理：《软件工程》、《人月神话》、《人件》
逻辑思维、抽象事物：《UML基础、案例与应用》
敏捷方法：《敏捷估计与规划》、《敏捷迭代开发：管理者指南》
阿朱的《走出软件作坊》，小公司软件作坊，很实用
潜移默化另类：
科学修养、思维方法、心理学类：《决策与判断》、《别做正常的傻瓜》、《学会提问---批判性思维指南》、《黑天鹅》、《美第奇效应》、《社会性动物》、《统计学会撒谎》
人文修养、历史、经济、社会、政治类：《中国历代政治得失》、《激荡三十年》、《万历十五年》、《常识》、《大败局》
新经济系列：《长尾理论》、《世界是平的》、《维基经济学》、《未来是湿的》、《众包》、《轻公司》、
自我提升、精神力量书：《影响力》、《把时间当做朋友》、《当下的力量》、《少有人走的路》、《遇见未知的自己》
成功的产品经理
—产品经理的野蛮成长
主 讲：Charles(研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师)
课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】
我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”„„
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
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2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程价值】
1)了解产品经理产生的背景、时机
2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法
10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例„„) 【培训内容】
一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益
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二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理，产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理)
4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分
1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
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4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素)
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策
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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布
5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板
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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结 【讲师介绍】
Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97～04)，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
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有一句话说的很精辟：
产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。
从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。
产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。
项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。
例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。
在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。
一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属
于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!
如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。(iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括)
产品生命周期和项目生命周期
产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。
产品管理和项目管理
产品管理的目标是产品，是产品生命周期;而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。
项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法
项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同
项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。
项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。
产品经理的授权是保证流通链的畅通：
产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……
但是，产品经理并无对外签订合同的授权。
产品经理和项目经理对于互联网公司来讲，其实都相对是新概念，但普及速度都很快，这其中难免会出现在分工和工作中的一些混淆，下面的文章或许有助于理清认识。产品和项目到底有什么区别，扩展开说，做产品和做项目最大的不同在哪里?产品经理和项目经理(都是PM，有时候自己都搞不清说的哪一个)职责的不同在哪里?一直困扰了我很长时间，直到2007年秋天，开始有了一点浅浅的体会，姑且随便说说。
有一个比喻，你找裁缝做一件衣服，对于裁缝来说就是一个项目，而服装厂要做一批成衣，那就算一个产品。现实一点的例子，阿里旺旺的E客服功能是一个项目，而阿里旺旺就是一个产品;网店版子帐号模块是一个项目，而阿里软件网店版就是一个产品。
项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户需求;而产品是服务一个用户群的，通用的。这就意味着，项目要服务好那个特定的客户;而产品不能为了个别用户的需求去定制，必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。
项目是相对短期的，较少后续工作的，可以结束的(称为“结项”);产品是相对长期的，不存在所谓的“结束”，只能是“生命周期完结”。所以不可能有一个已经“完成”的产品，只存在不断完善中的产品，直到这个产品被新产品替代，已经没有存在的价值，它才会“生命周期完结”。
所以，产品不能做成项目，但有的时候产品越做越发现，继续做下去的话，那些功能只能满足产品的部分用户，为了避免把产品做成项目的集合体而臃肿不堪，我们就需要细分市场了，这时候产品可能就要升级为“产品线”，下面按不同的细分市场，推出不同的产品，表现形式上或者叫版本、模块、什么都行，但本质仍然不是项目。一般来说一个互联网产品上线半年到一年后，再发展就要碰到这个问题了。 而对于两个PM，各自看中的基本修养也有很大区别。
Project M项目经理，看中的是执行力与控制力，项目经理决定谁来做，何时做，是正确的做事。他是接到一个任务，“我要把它完成”!
Product M产品经理，看中的是判断力与创造力，产品经理决定做不做、做多少、做什么，是做正确的事。他是产生一个想法，“我要把它实现”!
一个外部驱动，一个内部驱动。
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成功的产品经理08-12
