印度电信业EPC总包项目的税收管理探讨
【摘要】财务成功是EPC总包项目取得成功的关键衡量指标，其中税收管理是项目取得财务成功重要的一环。近年来在政府“一带一路”战略的指引下，中国的电信设备供应商获得大量的EPC项目，尤其在人口大国印度获取的订单遍地开花，本文就印度电信业EPC总包项目的税收管理进行探讨，旨在为境外EPC项目的税务筹划工作提供参考。
【关键词】印度电信境外EPC总包项目税收管理
一、EPC工程总承包项目简述
EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指总包公司受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常要求总包公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”，对电信业来说其内容包括但不限于：勘查设计、设备采购、土建施工、硬件安装、软件调试及运行等一并发包给一个具有总承包资质条件的承包人。业界也称交钥匙工程Turn-key或FTK工程。
提到EPC工程总承包项目一定绕不开FIDIC(菲迪克)条款，FIDIC(菲迪克)是“国际咨询工程师联合会”的简称，在国际上具有很高的权威性，在EPC工程总承包项目中应用非常广泛。以其制订建设施工和机电设备供应的合同文本而知名。在境外EPC工程总承包项目实施过程中，对于FIDIC合同的主要内容：FIDIC的支付条款、工程清单、索赔、变更、调整、保函、保险、汇兑风险、延长工期、保留金、清关清税的解读、熟悉运用，确保项目的财务成功是大有裨益的。
二、印度电信项目背景
随着莫迪政府“数字印度计划”(Digital India initiative)出台，印度电信需求迅速升温。目前印度政府已经批准了“国家光纤网络”NATIONAL OPTICAL FIBER NETWORK (NOFN)建设项目将GPON宽带网络扩展到25万个农村。同时Airtel，Vodafone，idea等各大移动运营商开始布局LTE(Long Term Evolution，长期演进，是由第三代合作伙伴计划组织制定的通用移动通信系统技术标准。该标准于2004年12月在多伦多会议上正式立项并启动)，对干线带宽的需求也进一步上升。同时，印度电信运营商现有的10G波分网络已经无法满足激增的通信需求。为中国电信设备商扩容带来巨大商机和提供EPC项目的机会。
三、印度电信业EPC总承包合同的组成及特点
印度电信业EPC总承包合同大的层面分为(OnShore)离岸供货部分和(Off-Shore)在岸服务部分，从合同维度通常由两个独立的合同共同组成：即境外供货与境内服务。对于离岸部分主要考虑企业所得税和预扣税问题;如果中国企业在国内是高新技术企业享受15%的所得税优惠，那么需要更多考虑将合同金额拆分到离岸部分。同时尽量将利润转移到所得税率较低的母公司。本文就项目所涉及的印度境内税种做重点阐述。
四、印度税制及印度电信业EPC总承包项目涉及相关税种
印度实行中央、邦、地方三级课税制度。其中，中央税：公司所得税、资本利得税、个人所得税、遗产和赠与税、销售税、消费税、增值税、社会保障税、节省外汇税、注册税、土地和建筑物价值税、支出税、印花税、关税等;联邦税：交通工具税、土地价值税、农业所得税、职业税;地方税：土地与建筑物税、广告税、财产转让税等。由于每个联邦税制不同，本文以印度UP邦为例从中央和地方两个维度进行阐述。
(一)中央税
1.所得税(Income Tax)
⑴企业所得税(Corporate Income Tax)
分印度本地企业和外国企业同时根据净利润多少对应不同的附加税的比例，再加上教育税附加得到有效税率。
⑵个人所得税(Person Income Tax)
一个会计年度内在印居留累计超过半年的外国人需要就全部个人收入计个人所得税
2.服务税(Service Tax)
服务税适用于服务供应在一个纳税境内提供，其基本税率为14%，有服务提供者支付并由被服务方支付时候代扣代缴。服务税适用于提供安装、开通等服务，以及不动产、使用商品权的转让等业务。
3.中央销售税(Central Sales Tax)简称CST
适用于洲际出售的物品，或商品转售使用;该税如果货物的买方是制造商或经销商，或者如果它使用该品为科技委法律规定的目的，适用于CST以2%的优惠费率。
4.消费税(Excise Duty)
对印度境内每一个生产或制造的应税消费品征税的一种税，纳税人应在中央单独注册消费税，基本税率为12.5%。消费税的法律遵循基于HSN分类，而消费税税率根据产品不同设置不同的税率。
5.关税(Custom Duties)
关税是印度政府对进口货物到印度征收的一种税，关税征收取决于海关对货物的分类。海关依据HS Code(International Harmonized System Of Nomenclature)进行征收。印度关税分为基本关税Basic Customs Duty(BCD)和一些附加关税Additional Customs Duty(CVD)及Special Additional Customs Duty(SAD)。
(二)地方税
1.增值税(VAT)
从联邦内销售商品、转让物品使用权、从没有注册增值税号的供应商采购货物要支付增值税，税率按照货物不同通常为12.5%至15%之间。
2.预提所得税(TDS)
提供服务时支付方负有代扣代缴义务，其实质为预缴所得税款，国际通用叫法Withholding Taxs。税率区间在0%-25%，最低可以争取到0%。
五、印度电信EPC总承包项目的税收管理
(一)项目招投标阶段税务管理
EPC项目因合同金额大、BOQ内容繁多，从投标、合同谈判、到拿到业主APO，到项目真正落地耗时较长，在项目投标阶段税务方面需要重点关注以下几点：
1.合同价格的确定和合同的税务条款密不可分
要在合同中明确界定各项税种的税收缴纳主体和责任主体，包含但不限于缴纳具体税种、缴纳的区域、缴纳时间及形式等。特别是在业主代扣代缴的情况下承包商仍然是纳税人，存在补缴税款和罚款的风险。同时中国企业在项目报价时，可将税金加成到合同总价中，在投标和签约时都予以充分考虑。总之，在规划和招投标阶段要了解境内外税制，对项目的税法进行初步测算。同时对项目的合同条款税务部分应明确业主与承包方之间的权利和义务。
对于离岸和在岸价格有交叉的地方，在合同中应尽量写明，比如设备采购在项目所在国发生的清关费是含在离岸价格还是在岸价格中，以免为后期的成本确认带来分歧。
2.项目利润留存问题
与中国25%的企业所得税相比，印度政府无论对本地企业还是外国企业都课以较高的企业所得税，如果中国企业本身又属于高新技术企业享受15%所得税优惠。那么准确的将合同总额进行拆分，做好子公司财务平衡显得尤为重要。首先既要满足子公司日常资金运营需求，又要保持合适的ROS水平避免大额利润留着子公司产生高额税赋。一般以预估的可取得当地税务机构认可的合法当地发票的成本为基础加上当地税务部门认可的合理利润作为合同中的当地部分金额。
3.汇率风险问题
由于服务部分签印度卢比，因此卢比作为小币种货币面临贬值风险，需要在合同投标阶段结合合同条款与卢比远期汇率走势进行套期保值等方式来防范汇率风险。
(二)合同签订阶段税务管理
1.签约模式选择
在签约模式选择方面优选方案为：合同的供货侧(On-Shore)与境内母公司签美金合同，境外服务部分(Off-Shore)与境外子公司签约。这样可以避免境内母公司成为常设机构的风险，同时本地采购部分的进项增值税可以抵扣。
对于首次进入印度电信市场的中国企业，可根据自身的经营战略、对印度市场的定位及合同金额的具体情况综合考虑，确定合适的境外机构形式。如果项目足够大，同时为更大程度进行税务筹划，甚至可以考虑在印度设厂进行SKD销售模式，10%的BCD可以规避，同时消费税可以抵扣CVD和SAD，一般早期建议采用Project Office形式。
2.合同拆分或合并应考虑的因素
首先，要考虑境内外合同离岸(On-Shore)和在岸部分(Off-Shore)的当地税负，一般在签署EPC合同时往往需要将当地在岸部分(On-Shore)与离岸部分(Off-Shore)分开，同时从减少企业所得税的角度还需考虑对EPC合同进行更细的拆分。通常来说为更好地降低当地税务成本，需要根据实际情况将设计合同也分开签署。其次，考虑收入外汇的稳定性即需要了解合同额特别是离岸部分(OffShore)是否能以国际通用货币直接支付到中国。再次，合同的签订是否受当地法律法规限制、业主是否有特殊要求比如项目融资要求。最后，还要考虑当地对外国承包商的特殊税制如业主预扣税或核定利润率等合同执行阶段的税务管理。
(三)合同执行阶段的税务管理
1.开具中国税收居民身份证明
在中国企业所在地税务机关申请开具《中国税收居民身份证明》可以根据《中印避免双重征税协定》，向印度税务部门申请得到其批准后就可以享受税收协定规定的相关待遇。
2.向印度税务部门申请ITCC，享受TDS税收优惠
与中国企业直接签约的EPC项目，为享受TDS税收优惠，根据印度税法规定可以以项目名义申请TDS优惠税率，通过印度税务部门批准即可享受相关优惠税率待遇。
3.境内框架合同与非框架分类管理
框架合同应单列TDS因为基本税率是10%但是框架合同的TDS税率为2%。初入印度电信市场中国企业如果不加以分类管理，很容易造成项目利润被吞噬。
4.外派人员管理
外派人员在印度停留时间需要合理调节，累计超过半年需要就来源印度收入缴纳个人所得税。需要合理安排中方员工来印度停留时间并对签证进行管理。对于已经超过期限人员要坚查是否完整申报境外的全部所得，同时要考虑员工税法不会因外派而增加。
5.发票管理
取得印度税务部门认可的合法发票是确认项目成本关键，避免获取的发票不能在税前列支，因发票问题增加成本使利润降低。
6.印度税法复杂多变应及时关注印度的重要税务信息更新
印度税法更新很快：2016年印度政府准备开始征收GST(合并原来的VAT、CENVAT、Service Tax And Profession Tax)铺平道路。
(四)项目关闭阶段主要税务事项
1.税务文档管理规范问题
由于印度实行税务评估制，在项目结束两年后，税务机关将对整个项目的税款进行完整的评估，据以确定实际应纳税额。在取得税务部门评估结论之前，所有的项目利润不能汇出印度。因此，在获取印度税务机关相关完税凭据后要进行存档整理。包含但不限于为客户代扣代缴的纳税凭证、分包商为中国企业代扣代缴的纳税凭证以及与客户在合同中约定了由客户缴纳服务税证明文档。
2.建立国别税务信息档案
在项目完结后需要对项目调研信息进行汇总、整理和分析形成税务信息档案，为下个项目税务决策提供有效支撑。
因此企业财务人员在项目从线索到回款的端到端全过程，必须做到首尾兼顾闭环管理：在项目前期需要对项目的税务风险进行规划和防范;在项目执行过程中持续进行税务管理;在项目关闭阶段做好项目总结形成国别税务信息文档。
总之，在印度政府对中国电信设备供应商高举反倾销大棒下和印度电信运营商CAPEX和OPEX预算日渐削减以及国际电信设备商对印度市场的寸土必争的多重挤压下，印度电信业项目利润日渐收窄。因此，对项目进行有效税务管理和筹划，旨在提升项目盈利能力对中国企业来说显得极其重要。
主要参考文献：
[1]陈延明.浅谈走出去企业海外EPC总包项目的税务管理[J].财会学习，2013(08).
[2]陈明.印度电力EPC总承包项目纳税筹划.中国外资，2012年9月上总第272期.
[3]王浦.境外EPC项目前期税务调研问题分析[J].国际商务财会，2015(02).
作者：蒋辉清
【摘 要】论文分析了埃塞俄比亚WM铁路项目面临的问题，并紧密结合该项目管理的实践，以总包方的管理定位、管理职责为基础，对可持续发展、以人为本、新的价值观等新理念在海外项目管理中的指导意义做了解释，从新理念出发，就解决设计管理、设计与施工融合、设计与采购互动、属地化等问题提出了新思路。
【
【關键词】总承包/EPC;总包方管理;新理念;管理新思路
【
1 项目概况
埃塞俄比亚WM铁路项目全长216.125km，按照国铁Ⅱ级单线电气化铁路标准设计建造，以货运为主、客货兼顾，客车最高设计速度120km/h，2014年12月开工建设，总工期42个月，合同内容包括站前、站后施工及试运营。
2 项目面临的问题分析
2.1 埃塞俄比亚工业落后，从当地获得施工资源较困难，施工组织难度大
本铁路线是埃塞俄比亚修建的首批标准轨距铁路，由于其工业水平落后，线下钢材、线上主要轨料、四电设备等需全部进口，虽水泥工业发展迅速，但是可供应的水泥品种较为单一，供应量无保证，机械设备、配件、检测仪器、零星材料等均需进口，进口通关速度较慢，后勤保障工作要求高。当地技术工种缺乏系统培训，素质普遍较低，但是根据合同条款需雇佣的当地工人要占总人数80%以上，现场管理难度大。
2.2 线路长，工程量大，专业多，工期紧
项目涉及地质、测绘、线路、路基、桥涵、隧道、站场、轨道、四电、暖通、给排水及环保等多个专业，合同建设工期仅42个月，包括设计工作及联调联试，现场施工经历3个大雨季(一般为每年的7～9月份)，施工工期相当紧张。
2.3 地质复杂，设计勘察任务重
项目线路走向大致为南北向，由南到北沿线依次经过高原盆地平原区、剥蚀丘陵区、侵蚀中低山区三大区域，相对高差数一般为数米至上百米，沿线道路稀少，交通不便。
埃塞俄比亚有关水文、降雨等资料积累较少，地质、水文等基础勘察工作薄弱，可借鉴的工程经验少。
2.4 成本控制方面存在压力
本项目为总价合同，在合同谈判前由于掌握的资料不足，特别是对北段山区的地质复杂程度预计不足，实施阶段面临着结构物增加、地质处理措施工程大量增加的问题，成本控制压力较大。
3 项目管理的新理念
3.1 树立可持续发展观，提高项目价值
坚持可持续发展观，在工程管理方面，就是要以全寿命周期成本为考量，使得建造成本、维护成本、运营成本之和最低[1]。对于EPC项目，总承包方由于承包了方案设计、施工及采购等工作内容，有条件、有责任从全寿命周期成本角度对项目进行管控，提高项目价值。
总包方在管理中，需充分利用技术发展成果，创新管理理念，在满足合同既定的功能目标的同时，不断优化设计，运用新工艺、新材料，使得项目方案经济合理、施工耗能最低、材料环保。
3.2 树立以人为本新理念，有效利用当地人力资源
海外项目需要大量聘用当地雇员，树立以人为本的新理念，要求我们充分认识当地雇员的特殊性，将当地雇员管理作为海外项目管理的重点之一。
在对当地员工管理上，必须充分尊重当地人的信仰，合理安排施工节奏，在临建规划方面需考虑其生活习惯及信仰需要，提供必要的生活设施;重视当地雇员培训工作，提高其技术技能。
3.3 树立多方共赢价值观，深入推进属地化管理
公司需要在海外持续发展，赢得市场，就必须与顾客建立良好的关系，树立双方共赢的价值观。在海外项目管理中，属地化是这一价值观的结合点。
属地化管理，包括雇员属地化、协作单位属地化等，要求雇员、施工隊伍，甚至设计合作单位、监测服务单位等来自当地，与当地公司联合经营等。
4 EPC项目总包方管理的新思路
EPC项目承包方式，改变了以往设计→采购→施工的工作顺序和彼此地位，三者之间不再是以设计为龙头，单一由设计确定工程方案、进度计划、施工工艺乃至工程造价，而是三者并重，互相影响，共同以实现项目功能和提高项目价值为目标。
作为EPC项目总包方，比单纯的施工承包项目承担了更多风险，负有对项目设计、采购、施工等的全部管理责任，在项目总包方的管理中，应研究解决设计管理、设计与施工融合、设计与采购互动等一系列问题。
4.1 以设计优化为龙头，积极控制成本
由总包方组织，设计、施工积极参与设计优化，有效控制工程成本。
充分挖掘合同条款有利条件，深入优化设计。认真学习合同条款，分析技术谈判纪要各款的内容，充分利用合同赋予的权利，工可、初设、施工图各个阶段步步为营，在确定设计指标、原则、方案等各个环节中，严格控制工程成本。
4.2 将采购纳入设计程序，建立设计——采购互动机制
设备及材料构成的采购成本约占工程总费用的50%～60%，是工程总费用的主体。将采购与设计集成是EPC承包方式的显著特点，作为EPC总包方，采购权在自己手中，做好采购管理工作，扩大项目利润空间是项目管理的目标之一。
EPC承包模式下，总包方的管理需要将采购与设计协调起来，要将采购纳入设计工作程序，以设计指导采购。
将采购纳入设计程序，能够有效地保证工程质量，减少浪费，并充分挖掘潜在的采购利润，在满足同样功能需要的条件下，通过设计的参与和优化，采购所带来的利益将更大，总包方应建立工作机制，使得采购更深入地参与设计。
4.3 充分享用施工技术进步红利，建立设计——施工交叉工作机制
EPC项目承包方式的先进性在于其将方案和施工做了集成，这样有效避免了方案缺乏可实施性和施工技术进步造成的方案浪费，可以实现提前提供施工图纸，有效减少方案设计期间施工等待造成的时间浪费。作为总包方的管理，体现在设计和施工交叉互动、方案和工艺紧密结合。
目前，EPC承包中往往是以设计牵头、施工单位分包施工或者施工单位牵头、设计单位分包设计的合作模式。这种合作方式下，总包方在另外一个方面的工作往往存在先天的不足。从本项目实践来看，二者往往表现出不同的工作目标，如何使双方的目标能更好地结合、更充分发挥各方优势、提高经济效益和合作效率，需要从多个方面研究解决。
4.3.1 从合同结构上进行精细设计
合同是双方合作的基础。从合同入手，进行精细化设计，使得双方利益目标出现最大化交集，各方的工作协调配合更加顺畅。通过建立长期合作战略关系、订立利益共担条款、工作绩效奖励条款等，提高各方的积极性。通过明确责任、工作流程等，使得工作责任更明确，合作更有效。
4.3.2 建立强有力的专家协调组织机构
总包方应弥补自身先天性不足，建立强有力的专家协调组织，通过这一组织，迅速有效地协调设计、施工之间的分歧。
无论是以设计还是以施工为牵头单位的总包方，在EPC合同框架下都无法独立实现效益最大化，只有二者合作，充分发挥各自优势，才能充分扩大设计优化空间，才能充分获得施工工艺的先进性带来的效益，保证工程质量和工期。
4.4 加强国际规则及当地法律法规学习
从事国际项目管理，必然需熟练掌握国际工程管理法则，按法则办事。在EPC合同管理上，一些费用分担、责任界面，在合同中无法找到依据，技术标准也不够明确，关于索赔、变更的范围不了解，在海外项目管理上，还需对合同、菲迪克合同条件、国际工程惯例等进行深入学习[2]。
5 结语
EPC项目管理模式是人类在工程管理方面的一项重大发明，与以往管理模式相比，将设计、施工、采购做了管理集成，从另一个层面上将技术、设备材料、管理科学做了综合集成，更大程度地提高了资源利用效率，更符合可持续发展理念，对总承包方来讲，应树立新理念，建立新的价值观，开拓新思路，在项目管理中，综合利用新科学新技术，提高管理效率。
【参考文献】
【1】李慧平.最新国际工程项目管理实务全书[D].北京：中国建材工业科学出版社，2006.
作者：付伟
摘要：近年来，在国家“房住不炒”“旧改替代棚改”等宏观政策的调控下，建筑业的发展逐渐步入深水区。传统的施工总承包模式已难以应对行业变化所带来的挑战，工程项目管理模式面临由粗放式的施工总承包模式到规模集约化的工程总承包模式的转型要求。然而，目前缺乏适用于新型项目管理模式的合同体系。基于此，本文就EPC工程总包合同管理及风险防控进行简要探讨。仅供业内同行参考。
关键词：EPC工程;总包合同管理;风险防控;
1 工程概况
EPC总承包商在项目管理过程中稍不注意就会成为监理单位的“影子”、施工单位的“代言人”，缺乏自身的存在感。EPC 总承包商各专业工程师的素质要求较高，项目管理组的整体水平也要相协调，利用科学的管理方法在项目管理中找准自身定位可避免由“连接枢纽”变成“二传手”，由“总成大脑”变成“传话筒”，充分体现自身在项目管理中的价值。总承包商在项目管理中把握好自身定位，方可在项目管理过程中充分发挥自身应有的作用。笔者2019年至 2020 年期间在某项目管理实践中的得到经验进行总结。某工程采用的是较先进的 EPC 总承包模式，按照合同约定，EPC 总承包商承担项目的勘察、设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。具体建设项目为某住院综合楼，建筑面积39200m2，相应建设堆场区以及供水、供电、消防、控制、通信、道路等其它生产、生活辅建配套设施。
2 EPC 工程总承包模式中存在的风险
2.1 合同风险
住院综合楼工程的合同计价模式是交钥匙总承包模式，合同价格主要包含设计费、设备购置费、勘察费、工程建设费。其中费用占比最大的是工程建设费。在常规的EPC总承包工程模式下，设计费、勘察费基本上采用固定单价或固定总价的计价模式，所以合同风险的控制核心还是工程建设费。住院综合楼工程 EPC 总承包模式中存在诸多的合同风险：(1)部分合同条款不够明确，导致承包范围以及具体内容不明确，在履行合同的过程中很容易出现纠纷;(2)多数合同仅对工程总价进行明确规定，未对招标阶段的基础数据进行锁定;未考虑施工期间设备价格波动、材料价格波动、人力等资源的价格变化导致的成本浮动;以及施工条件或业主主观因素导致的设计变更，也会造成纠纷[2]。
2.2 进度风险
工程进度风险主要表现在 4 个方面：(1)住院综合楼工程建设区域的地质条件较为复杂，临近沙河加大勘察、设计等工作的难度，延误整体进度;(2)为优化工程建设费，业主不满意设计方案，会进行多次方案修改，造成审批延误;(3)若购计划无规划、不全面，严重影响供应商供货的及时性，造成施工工序不连贯，延缓施工进度;(4)相关政府部门的审批流程较为复杂，延误工期。
2.3 质量风险
工程的质量风险体现在两个方面：(1)住院综合楼工程较为复杂，涉及医院工程的特殊性，同时多个专业交叉施工，如果各个专业的设计人员缺少有效沟通，可能会导致设计错误，在施工过程中可能会出现质量风险;(2)施工过程中若没有合理选择施工工艺，选择的材料不合格或技术水平较低，也可能会加大质量隐患。
2.4 自然风险
由于一些自然因素，如遭遇雨雪等惡劣天气时，会增加住院综合楼工程施工过程中的风险，影响施工的安全性，延误工期。
2.5 施工组织与财务风险
施工组织与财务风险体现在两个方面：(1)总承包单位缺乏组织管理经验，造成设计与施工环节融合不足，对住院综合楼的施工计划了解不足，没有实现各类工种的有效配合，增加施工组织风险;(2)建设单位没有及时支付工程款，而总承包单位也没有合理规划现金流，从而导致承包单位的财务风险。
2.6 安全风险
住院综合楼建设地在原有医院内，选址进行建设，涉及地下管线及地下基础，业主没有提供完善的既有地下管线敷设及原有建筑地下基础资料，总承包单位也没有做好施工现场的安全防范工作，施工过程中可能会造成既有管线的破坏，引发安全事故。
3 住院综合楼工程 EPC 工程总承包模式风险控制管理策略
3.1 加强合同管理住院综合楼工程总承包合同是法律文件，也是风险控制管理的关键，所以，进行住院综合楼工程 EPC 工程总承包风险控制管理时，需要加强合同管理工作，可以采取以下措施：1) 业主以及承包公司需要根据 《中华人民共和国建筑法》，以及住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》等法律法规来商定合同细节，并拟定合同草案;2)总承包单位需要加大对合同各项条款的研究力度，分析合同条款，如果发现漏洞或问题需及时修改;3)总承包单位需要根据合同分析住院综合楼工程项目可能会出现的风险隐患以及自身需要承担的风险，增强风险控制意识。
3.2 加强风险评估
作为专业的工程总承包单位，在承包住院综合楼工程前需要做好风险评估工作，判断自身是否具有承担这些风险的能力。总承包单位需要分析住院综合楼工程在建设过程中会受到的影响以及具体的影响因素，例如，地质变化对工期等方面的影响。尽可能综合考虑所有的影响因素制订风险控制管理预案，以避免出现风险或将风险控制在可控范围内。
3.3 积极应对经济风险
为了有效应对经济风险，总承包单位应不断优化设计方案，增强设计方案的可行性与经济性，且需要准备风险储备金，以备不时之需。同时，建立材料和设备供应商数据库，及时掌握价格信息，为降低项目采购成本提供可靠依据。
3.4 积极应对进度风险
总承包单位应根据住院综合楼工程的工程量和合同约定的工期制订进度计划，及时完成设计、资料提交等工作，避免延误工期。如果涉及拆迁等问题，需及时沟通，并制订完善的拆迁方案。在施工过程中需要加强进度控制，确保实际进度与计划进度保持一致。
3.5 积极应对质量风险
在施工过程中，可采取以下措施来避免质量风险：1)在施工前，总承包单位应明确住院综合楼工程的设计标准与施工规范，加强图纸审核，并安排设计部门与施工部门做好设计交底工作;2)总承包单位还需要做好材料、设备的验收工作，严禁使用不合格的材料与设备;3)总承包单位需要引进先进的施工工艺，构建质量控制体系，并对每一道工序进行严格验收。
3.6 积极应对自然、组织、财务等方面的风险
总承包单位需要综合分析施工区域的气候状况，明确可能会出现的气候问题，及时制定预防措施;还需要加强组织管理培训，科学开展资料收集、劳务调配等工作;如果出现材料价格上涨或业主变更设计等情况，需及时与业主进行沟通，避免出现财务风险。
3.7 加强安全风险控制
住院综合楼工程建设中可能会出现一些安全事故，危及施工人员的生命安全以及承包公司的经济效益，为此，总承包单位应加强安全风险控制。在施工前，总承包单位需要对施工区域进行综合考察，了解施工区域的地质条件、水文条件以及气候条件，并根据不同地质条件制定科学有效的安全控制策略。同时，总承包单位需要对施工人员进行安全教育，增强施工人员的安全意识。
3.8 科学选择分包商与合作单位
住院综合楼工程建设难度较大，专业性较强，技术也比较复杂，所以，大多数总承包单位都比较依赖专业的分包商，尤其依赖设计分包商与工艺分包商，如果没有科学选择分包商，会加大总承包单位的风险。为此，总承包单位应该科学选择分包商与合作单位。总承包单位可以通过公开招标的方式选择分包商与合作单位，且需要对投标商的经验、信誉、组织管理能力、报价等各方面进行考核。
结束语
综上所述，住院综合楼工程 EPC 工程总承包模式当中的风险较多，法律法规风险、进度风险、质量风险等会影响到住院综合楼工程的施工质量，为此，应当加强合同管理、加强风险评估并积极应对进度、经济等各方面的风险，从而保障住院综合楼工程的施工效率与质量。
参考文献
[1] 李德智，杨弃. 从争端裁决 (DAB) 条款的发展看 FIDIC 争端解决机制的完善 [J].建筑经济，2020，41 (05) ： 115-118.
[2] 管敏华，陆惠民.浅谈 DB 总承包工程总承包合同框架设计 [J] . 项目管理技术，2020，7 (12) ： 185-188.
[3] 沈顯之.论菲迪克 ( FIDIC) 工程总承包合同条件的编制理念 [J] . 中国工程咨询，2020 (01)：131-137.
作者：韩鹭
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专业论文
EPC项目合同风险管理
EPC项目合同风险管理
摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering )- 采购
(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等);社会风险(如罢工，内乱等);经济风险(如物价上涨，汇率波动等);法律风险(如立法的变更);外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监
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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理(物资采购合同物资部归口管理)，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实
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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下
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发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：(1)尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。(2)可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：(1)加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。(2)重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。(3)实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：(1)应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，
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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。(2)参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。(3)验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
5结语
总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。
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背景资料：
1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥(DAP)化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。
这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式;第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段
把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值(BCWP)和实际费用完成情况数值(ACWP)输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。 其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗?这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。
由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立;在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准;在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。
通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。
EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨
摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。
关键词：EPC;总承包;风险管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A
引言
EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。
项目风险管理的特性
当前项目风险的特性体现在以下几个方面：
(1)多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。
(2)规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。
(3)覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。
(4)系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。
(5)可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。
针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。
EPC总承包项目典型的风险因素
3.1 投标报价风险
风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：
(1)由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失;
(2)报价的计算错误;
(3)对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险;
(4)由市场的价格波动而引起的价格风险;施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险;
(5)自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗;
(6)设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险;
3.2 设计管理风险
设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。
在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题;设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。
3.3 采购控制风险
在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。
在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险;设备、材料质量的风险;货物缺失的风险(包括运输途中的缺失和现场存储的丢失);能否按期到货的风险。
3.4 施工安全风险
施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。
(1)人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。
(2)设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。
3.5 项目管理能力的风险
总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱;对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。
风险的应对
笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。
4.1 投标报价风险的应对
(1)制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险;
(2)充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。
4.2 设计管理风险的应对
明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。
4.3 采购控制风险的应对
4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理
采购过程主要质量控制点如下：
(1)整体采购招标进度计划的编制
(2)潜在供应商的选择;
(3)招、评、定标工作的开展与完成;
(4)采购合同的编制与签订;
(5)审查制造厂商的技术文件;
(6)检验员的驻场监造工作及中间检查;
(7)现场到货开箱验收。
4.3.2 加强采购与施工的合理衔接
(1)采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。
(2)根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。
4.4 施工安全风险的应对
建立作业安全生产规章制度;同时对施工人员进行入场安全教育;做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备;机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护;露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域;购买工程保险等。
4.5 项目管理能力风险的应对
项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。
总结
EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大〃在工程项目的整个实施过程中〃总承包商应认清形势〃合理应对〃不断地完善风险管理体制〃适应市场竞争的需要〃才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟〃加速发展。
EPC国际工程项目合同培训总结
随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。
一、内容及意义
国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例(国际公认的做法)管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。
二、要点
(一) EPC合同管理主要方面
1. 项目设计管理
(1) 国际上通常将设计划分三个阶段： 概念设计 CONCEPTUAL DESIGN;基本设计 ENGINEERING DESIGN;详细设计 DETAIL DESIGN。
(2) 设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。
(3) EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题;设计各阶段接口责任;对承包商的设计审查。
(4) 完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：
将承包商整个设计阶段的文件归类;
规定哪些文件只是提交，供业主知情的;
哪些文件需要业主审议，审议期限是什么;
哪些文件需要业主批准，批准期限多久;
设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。
2. 物资采购管理
管理的关键点：可靠货源控制;制造过程监控;采购速度控制;用第三方检测。 采在合同应特别注意对物资采购工作进行约定：采购的总体责任;供货商名单确定;采购程序的确定;甲供材料的规定。
3. 项目施工管理
在EPC合同中，“施工”的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI”，字母“I”为英文的“INSTALLATION”(安装)的缩写。关于“施工”的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。
承包商的施工总体责任包括：
应按合同规定对工程进行正确放线(Setting Out);
承包商应提供足够的管理人员;
承包商提供的施工人员必须具有适当的技能并具有良好的职业道德; 承包商的所有施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。 承包商应以一种职业化的方式文明施工。
(二)合同法律风险管理
1. 合同文件组成及优先顺序
A 合同协议书;B 合同与用条件;C 合同通用条件;D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等;E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、 工程量清单、业主要求、附件及附录;F 其他构成合同组成部分的文件。
合同适用法律
2. 合同适用法律和主导语言
FIDIC条款：1.4法律和语言：合同应使用条件中所述国家(及其他司法管辖区)的法律管辖。当合同任何部分的文本采用一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯交流应使用条件中指定的语言，如未指定，应使用合同(及其大部分)编写用的语言。
3.合同期间法律调整
FIDIC 条款 13.7因法律改变的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有改变(包括使用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府解释有改变,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减,进行调整。
3.仲裁适用法律
国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式;
工程所在地、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了《承认及执行外国仲裁裁决的公约》;
在合同中，应当明确约定适用的国际仲裁规则;
在合同中应当明确约定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应注意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定;
在合同中应当约定仲裁语言与合同主导语言一致;
4. 保函适用法律
既然保函作为合同文件的一种延伸，那么除非合同双方另有约定，保函的适用法律和司法管辖权应①与合同文件保持一致。如果合同中明确规定及开具保函的银行在保函中宣称该保函适用国际商会的②“见索即付保函统一规则”(“统一规则”)，那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。
5. 代理和联合体适用法律
对于规模庞大、技术复杂的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资能力、分担风险(联带责任)，提高整体竞争能力，避免相互间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标;也是 冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。
联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生矛盾;出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高;管理层次多，决策慢。
(三)争端解决与索赔
不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议：
回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧
从技术局面升至战略局面，友好协商
非仲裁委员会的第三方协商
提交DAB / 仲裁前友好解决
仲裁
(四)合同和商务管理人员具备的条件：
全面的法律知识(含属地化)
全面的合同构架、合同关系能力
较好的外语表达和书写能力
基本的技术了解(半个专家)
较好的商务沟通和协调、发通、纠纷解 决技巧
EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。
项目设计与开发的策划
工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。
设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。
设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。
针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。
项目设计与开发计划的输入
1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。
2.设计范围、设计原则和要求。
3.技术标准和设计规范。
4.设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。
5.工程设计功能和性能要求。
6.工程所在国法律法规、标准规范的要求。
7.类似工程设计经验或改进信息。
8.组织机构及职责分工。
9.质量保证程序和要求。
10.进度计划和主要控制点。
11.主要技术经济指标。
12.安全、职业健康和环境保护(SHE)要求。
13.对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。
14.项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。
15.项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。
16.设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。
项目设计与开发计划的实施
设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。
建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。 初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料
采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。
设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。
依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。
工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求;实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。 为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。
项目设计与开发文件的评审
项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审;项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审;专业设计技术方案由分包单位组织评审。 在方案(概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案(概念)设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求;是否满足工程
所在国相关法律法规的要求;是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。
在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。
在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。
设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。
项目设计与开发的过程控制
项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。
设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度;初步设计文件完成和提交时间;关键设备和材料采购文件的提交时间;进度关键线路上的设计文件提交时间;详细施工设计文件完成和提交时间;项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。
建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。
设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。
设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。
项目设计与开发文件的交付
根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。
设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。
项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。
项目设计文件的技术交底
通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。
设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。
对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决;对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。
对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。
项目设计变更
由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。
对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。
设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。
设计施工现场配合
设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证;参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收;协助竣工资料的编制等工作。
项目设计回访
在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件;是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。
EPC总承包减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控节约资源发挥重要作用。其管理的难点也体现在进度与成本的管理。本文从如何做好EPC总承包项目的进度管理与成本管理进行论述。 关键词：EPC总承包;项目管理
所谓EPC总承包即设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。如何做好进度管理与成本管理也是EPC总承包管理成功的关键。
一、进度管理
EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工总包商与分包商之间的矛盾。
1、进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益，进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。
2、EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作
为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。
在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，保证施工进度及安装需要。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。
设备及材料的采购，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决，为工程实施做好过程监督与准备。
认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
二、 成本管理
1、工程总费用的预测预控
EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价
水平一般偏高;对一个工程项目进行总成本预测，是确保该工程项目能否达到期望值的一个重要手段。所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。测算时应综合考虑原材料及设备的现市场价格及未来市场价格的走向趋势，国内同行业相同或类似的装置的工程造价比较，工程施工过程中可预测的和不可预测的成本支出，工程施工过程中的难点及采取的特殊措施造成的成本支出等都应考虑进来。
2、细化施工管理，制定详细计划，控制施工阶段的费用支出 施工阶段是暴露问题最多的阶段，前期的规划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动的或被动的接受检验，各项工作中存在的问题会大量的暴露出来，如果不能妥善的处理这些问题，工程项目总体质量难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织设计、采购、施工控制及专业负责人针对该工程的特点、难点编制施工组织设计，制定详细的施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划，与分包单位一起编制劳动力、机具等进场计划。待工程开工后做好周计划和月计划，并定期召开各种会议，检查计划落实情况，根据实际情况修改计划。只有使项目按计划进行才可以避免人员和机械窝工情况，从而保证费用按计划支出。
在工程进行到中后期，来自业主方面的修改需求会越来越多，对这些需求总承包方应正确看待，如果业主提出的修改需求合理并且是总包合同范围内所涉及到的内容，总承包方应积极组织完成，满足业主需求，即使这部分发生的费用超出了预算，也应该认真执行并立即
向公司主管经理如实汇报。当业主提出的修改需求超出总包合同的涵盖范围时，应认真向业主反映情况，取得业主的谅解。在前面已经提到对合同的评审工作，如果合同评审的仔细，工程内容界定明确，在现场施工阶段与业主出现纠纷的可能性就越小。对业主提出的超出合同的修改需求,如果业主坚持修改，总承包商应尽量满足业主要，但是此时应当要求业主支付所发生的费用并出 具相应的变更任务书，为后面的工程索赔留下依据。
进度管理与成本管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。EPC总承包项目管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但还有很多的不足，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高EPC总承包项目的管理水平。
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