陕西能源集团企业安全生产管控信息化系统建设初探
[摘 要] 安全生产信息化建设是安全生产的基础工作，可以实现信息管理、数据规范和资源共享，提高安全生产管理效率和管控水平。本文以集团化企业--陕西能源集团为例，分别从安全生产管控信息化系统的建设目标、系统功能和技术方案三方面展开，对安全生产管控信息化系统在能源企业中建设应用进行探究。
[关键词] 能源集团企业;安全生产管控信息化系统;系统功能
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 043
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0 引 言
近年来，陕西能源集团大力推行安全生产“三化”(规范化、标准化、精细化)管理，层层落实安全责任制，完善各项管控措施，实现了规模以上企业全部达标。为了进一步推进安全生产过程管控和精细化管理，筑牢企业安全根基，提高企业安全生产管控效率，集团结合法规标准和集团管控纲要，按照整体规划，分步实施的原则，探索建立一套安全生产管控信息化系统。该系统包含18个模块106项管控要素，满足日常业务流程管理功能要求。系统将在集约信息资源，提高管控效率，降低企业安全风险、实现企业绿色安全发展等方面发挥重要作用。现将该系统作如下介绍。
1 安全生产管控信息化系统建设目标
第一，建成集团各单位安全生产履职记录档案系统，可以通过系统对各级管理人员进行监督，履行主体职责和监督职能。第二，建成集团分级管理的系统。通过对业务权限设置实现业务的分级管理，保障管理权力的充分自由。第三，建成知识积累共享的系统。集团各单位共同建设完善法律法规库、培训资料库等资源库，实现了集团内部知识积累、知识共享。第四，建成信息沟通的系统。集团各单位可以通过系统实现会议信息、隐患信息、费用管理信息等的即时传递，提高信息沟通的效率。
2 安全生产管控信息化系统功能
系统包含责任制及目标、机构及人员、风险管控、安全生产投入、法律法规及管理制度、安全教育培训、设备设施、危险作业、隐患排查和治理、职业卫生、应急管理、事故(事件)、环境保护、安全生产信息报送、安全文化、安全生产标准化、重点专项管控等业务模块。
第一，责任制及目标。各单位按要求制定各自的责任制，上传到系统中实现备案，各单位均可以通过系统查看备案情况也可通过系统下载文件查看责任制管理办法的具体内容。实行责任制及目标监督考核功能。
第二，机构及人员。系统实现企业基本信息的生成维护和查询;各单位通过系统建立各自的领导机构信息，实现管理机构信息的维护及共享;实现集团内生产单位安全生产三级组织体系信息的集中共享;通过该模块实现会议通知发布、会议管理等功能。
第三，安全生产投入。安措、环措费用：系统实现了年度安措环措费用计划的审核及执行情况的记录;安全专项费用：通过系统实现对安全生产费用的提起标准查询、提取金额记录、使用情况的记录及相关的统计分析;安全费用(目录外)：系统支持该类企业进行安全费用使用的记录;建设项目安全费用：系统支持各单位建设项目安全设施及安全措施费用的计划管理、使用情况管理及相关的统计分析等，支持上级单位的信息总览。
第四，法律法规及管理制度。法律法规标准：系统支持在集团内部形成统一国家安全生产法律、法规、规章、标准及规范性文件库;管理制度及规程：系统支持各单位将各自安全生产管理制度及规程进行上传、保存、查询等管理，形成各自安全生产管理制度及操作规程库，上级单位可以总览、督促下级单位安全生产管理制度及规程的管理。
第五，风险管控。危险源辨识与风险评价：各单位通过该模块实现危险源的辨识结果的录入系统，并通过系统进行风险评价;重大危险源：系统实现各单位对本单位重大危险源档案管理，上级单位可以对所属下级单位重大危险源档案信息总览;实现煤矿重大灾害防治、危险物品管理的功能。
第六，教育培训。教育培训计划与执行：系统支持各单位教育培训计划、培训记录的管理，上级单位可以总览直接下级单位计划及其执行情况，并可根据计划执行情况进行考核;员工安全环保教育培训档案：各单位对档案内容进行维护，上级单位可对教育培训档案信息进行统计。
第七，设备设施。安全设施分类管控，对建设项目安全设施“三同时”信息维护总览，对检修安全管理、重大检修项目信息的存档、查询，支持各单位对本单位特种设备信息维护，对关键装置与重点部位信息进行维护，支持缺陷的信息录入及管理。
第八，危险作业。支持三级单位登记、录入本单位涉及的危险作业，支持集团及二级单位对危险作业目录信息的总览;系统支持各分子公司对本单位作业过程“票、证、卡、表、单”管理信息维护和监管。
第九，隐患排查和治理。隐患清单：各单位可以将已有的隐患清单编入系统，为隐患的统计分析提供基础数据;隐患排查：系统实现企业对日常排查出的隐患信息、整改信息的存档，实现上级单位对不同级别的隐患的督促整改，进而消除隐患，使企业人、机、料、法、环处于良好的状态;安全检查：安全检查模块实现了安全检查通知、安全检查记录、隐患整改的管理。
第十，应急管理。系统支持在集团内应急领导及指挥机构信息的共享，系统支持各单位各自进行应急救援预案的基本信息维护，系统支持应急演练计划及记录信息维护，支持上级单位对下级单位应急演练计划及记录信息的总览，支持应急事件处置流程管理。
第十一，重点专项管控。系统建设中一个重要的功能就是重点专项管控，其主要涉及集团的公共安全、消防、防汛管理、交通安全管理、安全技术进步及管理创新、建设工程项目、重点工作及督办，以此来满足目前集团公司各重点专项环节的管理需求。
其他管理功能模块支持到三级子企业及其二级部门的业务管理流程，满足监管需要。
3 安全生产管控信息化系统技术方案要点
本系统基于互联网应用支持PC终端和手机APP应用的信息系统：
第一，表单开发平台。表单开发平台可以满足集团多样化的表单的处理。通过表单开发平台，提供灵活的绘制功能，生成JSP页面，通过发布功能，将形成的JSP文件发布到系统程序框架中，形成符合实际要求的程序，满足用户的表单开发的需要。
第二，工作流管理。系统应通过工作流工具实现业务流程控制，工作流管理是协调和控制业务过程，使得工作量可以被监督，将分派工作到不同的终端用户以达成平衡。工作流管理系统通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流程，协调工作流程执行过程中活动之间以及群体成员之间的信息交互。通过工作流系统的使用，柔性了用户业务流程，满足业务管理需要。
第三，报表管理。系统内置强大的图形报表管理工具，用户可根据自己的需要从数据库中提取所需数据，任意生成各种图表，方便归档，打印快捷。
第四，系统管理工具。系统应能够提供了全面、强大的多层级组织机构建模、业务分工、业务协作、权限管理、日志管理功能。用户可以通过系统管理工具对组织机构和权限以及系统日志进行维护与定制。
4 结 语
能源企业是国民经济发展的重要动力，信息化建设已成为能源企业和国民经济发展的重要手段。信息化建设时能源企业增强核心竞争力，实现跨越式发展、安全绿色生产的重要途径，有效的利用信息技术为企业的发展服务是能源企业需要深入探究的重要课题，陕西能源集团安全管控信息化系统将进行进一步完善和深度开发，最终实现主要业务流程的信息化功能。
主要参考文献
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作者：车科杰
作者简介：王莉女，(1976.6-)，民族：汉，籍贯：山东济南，本科，中级经济师，主要从事人力资源管理。
摘要：本文以某能源集团H公司为例，在市场化改革的背景下，从薪酬制度改革入手，探索加强企业薪酬管理的研究。文章对薪酬管理相关理论进行概述，分析了该公司在薪酬管理方面存在的问题，梳理企业整体需求，参考员工薪酬满意度与同行业薪酬水平，在确保原有工资水平和福利相对稳定的基础上，通过加大可变工资比例、加强成本管理、采取管理层级年薪工资设计、融入全面薪酬管理概念等途径，优化薪酬制度，提升企业薪酬管理水平。通过分析论证，旨在加深企业对薪酬管理体系的认识，在企业战略发展中发挥更加切实有效的作用，并希望能够给予相似困境的企业以现实指导意义。
关键词：薪酬管理;薪酬体系设计;薪酬激励;全面薪酬
引言：薪酬管理是企业管理的重要内容。薪酬将直接关系到企业员工的个人利益， 是员工最关注的工作内容之一[1]，加强企业薪酬管理能够激发员工的工作热情，调动员的工作积极性，对企业发展具有十分重要的意义。在国有企业持续深化改革的背景下，企业的市场化水平不断提高，在市场竞争及开发等方面面临巨大的挑战。部分国有企业因其行业特点，政策性亏损严重，企业的经营存在一些困难。同时，随着社会生产力水平和人民生活水平的不断提高，人工成本呈现不可逆转的增长趋势。在双重压力下，某能源集团实行权力下放，将原有的总分公司管理模式改为独立成本核算的母子公司管理模式，进一步强化责权利对等关系，加强子公司经营自主权。拥有独立经营权的子公司，原有的工资项目多、差距小、与业绩结合不明显的薪酬制度显然与企业现行发展不相匹配，也不能有效发挥其应有的激励作用。从分公司转制为子公司后，迫切需要改善现有薪酬管理制度与企业发展之间的不匹配现状，统筹规划、合理设计，通过各种有效途径来提高企业薪酬管理水平，从而实现经营目标和企业的可持续发展。因此，研究如何运用薪酬管理的相关理论和知识，解决企业在薪酬管理方面的问题具有重要的实践意义。本文以某能源集团H公司为例，对加强企业薪酬管理进行探讨和研究，对其它类似国有企业的薪酬管理也有一定的借鉴意义。
1薪酬管理相关理论概述
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。薪酬既包括直接或间接的货币化薪酬，也包括满足员工更高层次需求的非货币化薪酬。
随着现代企业制度的不断发展，涌现了一系列的现代薪酬理论，如西奥多·舒尔茨提出的人力资本理论、莱本斯坦提出的效率工资理论、马丁·威茨曼提出的分享经济理论和加尔布雷斯提出的知识资本理论等。人力资本理论将人作为资本进行投资与管理，认为人力资本对经济起到十分重要的作用。效率工资理论认为高工资带来高效率，提高工资反而能降低有效劳动的单位成本。分享经济理论将员工的收入与企业经营业绩联系在一起，形成利益一致的共同体。知识资本理论强调知识的重要性，指出对知识型雇员的薪酬设计要改变传统的分配方式。
薪酬激励理论研究薪酬的激励机制和激励作用，最具代表性的有马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素论、ERG理论、期望理论、公平理论、激励需求理论和波特-劳勒模式。马斯洛需求层次理论将需求从低到高分为五个层次，双因素论描述了影响员工激励的两种因素，ERG理论提出生存、相互关系、成长的三方面需要，期望理论揭示了有期望才能被激励的现象，公平理论则研究了薪酬内部公平性对员工积极性的影响，激励需求理论提出人的三种基本需求，而波特-劳勒模式则对前述各种理论进行概括和综合，比较全面的反映了人类在激励中的心理过程。
全面薪酬体系丰富了薪酬的概念，将薪酬从狭义的货币化收入概念扩展到广义的各种回报的概念，是目前发达国家最为流行的薪酬体系。全面薪酬体系考虑到各种薪酬激励理论中人的不同需求，从满足员工的各种不同层次、不同维度的需求出发，形成包含货币以外的多种薪酬结构。
2H公司薪酬管理现状分析
2.1企业薪酬管理现状
该公司职工人数约200人，分为决策层、管理层、生产服务层三级，主营业务为集中供热生产与服务，供热面积约2000万平方米。公司现有薪酬体系沿用原来作为集团公司分公司时的体系，尚未结合转制后独立核算、自主经营的情况进行调整。通过对公司现有薪酬体系、运营管理、业务流程、财务状况、发展思路等方面进行调研，具体情况如下：
2.1.1对战略目标和体制改革认识不清晰
部门及员工对集团和所在公司的战略目标虽有一定的认识但不够清晰，部分员工对集团、公司下一步的动向以及分公司改子公司后的意识转变反应较为迟缓，突出表现为服务压力大，工作积极性不高，部分技术管理岗位人员配置不足，员工对公司改革持观望态度。
2.1.2部门分工过细、绩效考核重点指标不突出
该公司的管理层人员基本素质相对较高，但其作用发挥还有待提高。组织机构设置与部门分工过细，在一定程度上制约了工作的主观能动性。工作岗位说明书、基础管理制度比较健全，但是绩效考核重点指标不突出，目的不明确。
2.1.3政策性亏损和成本管控力度不足并存
因行业经营特点，长期以来生产成本倒挂，政策性亏损情況严重。同时，公司对包括人工成本在内的各项成本的管理控制力度不足。在薪酬管理方面，没有深入分析人工成本管理控制和提高员工工作效率的关系，在发挥薪酬管理支撑企业经营发展上未能形成长效机制。
2.1.4薪酬结构不合理，激励作用不够
原有薪酬体系的员工收入差距小，不能科学反映工作性质和岗位重要性的差异，绩效考核对薪酬项目的影响小，薪酬结构不合理，固定工资占工资总额比例偏高，激励作用不明显。
2.2企业薪酬管理方面存在的问题
经过对企业现状的分析，目前公司在薪酬管理方面存在以下问题：
2.2.1没有将薪酬管理纳入到企业的发展战略中去
该公司原为集团公司的分公司，没有独立的人力资源管理。转制为独立经营核算的子公司后，缺乏人力资源管理意识，在制定企业发展战略时，更多的只是关注经营业务的发展，并没有将薪酬管理纳入到企业的发展战略中去，对薪酬管理工作缺乏应有的重视。对集团的转制工作存在片面理解，薪酬的日常管理仅停留在工资计算和工资发放工作上。
2.2.2薪酬体系设计结构不合理
受到国有企业长期以来的机制和观念影响，原有的薪酬体系在设计时更加注重薪酬的保障功能，而对薪酬的激励功能不够重视。在集团实行总分公司向母子公司转制改革后，该公司在薪酬体系设计上基本上沿用了原有的薪酬体系。原有的薪酬体系，一个显著的特点是固定薪酬的比例过高，员工薪酬收入与工作绩效的关联性不强，工作干好干坏一个样，很难调动员工的工作积极性。
2.2.3岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足
清洁能源的应用，科技创新带动能源供给的信息化和自动化，对能源供给企业的经营管理和员工能力提出了更高的要求，知识型员工占比越来越高，高端人才需求不断增加，新出现的岗位依照传统经验定性的岗位系数缺乏吸引力。受到原有薪酬体系注重保障功能，缺少激励作用的影响，不同岗位之间的薪酬拉不开差距，导致一些重要岗位的吸引力不足，难以引入高端人才，影响企业的发展。
2.2.4人工成本的管理控制力度不足
在集团公司转制实行子公司独立经营核算以来，该公司忽视了人工成本方面的管理控制，没有从提高人员生产效率方面入手解决问题。人工成本核算方面近乎空白，没有建立核算机制，没有数据统计分析，人工成本与经营效益之间的关联分析更是无从谈起[2]。
3H公司提升薪酬管理水平的建议
通过对企业现状的了解，与公司决策层、管理层及人力资源管理部门沟通和交流后，提出了该公司提升薪酬管理水平的建议，确定该公司薪酬体系设计，并针对存在的问题采取相应的措施。
3.1确定企业经营战略与薪酬策略
在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值为基础。根据企业的发展战略确定薪酬策略，将二者进行有机融合，加强对企业发展的总体评价，根据实际情况有针对性的进行薪酬体系的建设和完善。集团根据企业发展阶段和当前行业特点，继续实行目前以成本控制为主的经营策略，在规模经营与注重效率上下功夫。该公司在集团总体经营策略的基础上，将总报酬与经营战略相结合，根据分享经济理论的原则打破固定的薪酬分配制度，将员工薪酬收入与企业经营中的相关数据联系起来，形成企业与员工利益共享、风险同担的机制。
3.2开展岗位价值评估，调整确立薪酬体系结构
根据公司发展阶段和行业特点，在企业与员工风险同担、利益共享的薪酬策略指引下，全面梳理各个工作岗位，进行工作岗位分析与评价。将所有岗位逐一进行比较分析，明确岗位名称和岗位职责，对工作职责不同的同名岗位进行名称调整，对工作职责相同的异名岗位进行名称统一。从影响、沟通、创新、知识等四个维度进行岗位价值评估，确定各岗位的价值系数，作为岗位工资的基础薪酬。通过岗位价值的量化评估确保企业内部不同性质的岗位之间薪酬的公平性，根据岗位价值做到一岗一薪。改变原有工资项目多、差距小、晋级条件模糊分散等问题，明确标准，拉大工资档次差距，调整确立薪酬体系结构。
3.3增强薪酬的激励性，充分发挥薪酬的激励作用
当今社会人才流动加快，国有企业缺乏激励功能的薪酬制度在人才竞争中将会处于劣势，不利于引进和留住高端人才。不断强化薪酬的激励作用，根据工作情况和岗位价值拉大不同岗位之间的薪酬差距，在薪酬结构上提高可变工资的比重，将员工的薪酬收入与企业经营绩效和个人工作绩效直接关联起来，从而提高工作效率，实现人工成本优化，促进企业发展[3]。
在拉大岗位与薪酬差距的基础上，在公司内部实行竞争上岗，做到人员能上能下、岗位变薪酬，将合适的人放到合适在岗位上，起到激励作用。加强积极引导，鼓励人们转变传统思维，树立“多干，多奖励”的理念。在做好总体薪酬水平控制的前提下，加大可变工资比重，进一步提高薪酬的激励作用。根据分享经济理论，将管理层的收入与企业经营业绩建立直接的联系，按照各尽所能、按劳分配的原则，仿照集团高管的年薪制度，设计子公司决策层级的年薪工资方案，使其薪酬收入与企业经营状况紧密联系起来，充分激发子公司领导者的决定性作用与高效能。在管理层和生产服务层上增加赫兹伯格双因素论中的激励因素设计考虑，实行年终奖励制度，根据岗位系数和工作绩效评定，确定年终奖励金额，激发广大员工的工作热情。
3.4推行全面薪酬的理念和管理模式
随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等。尤其是80后、90后逐渐成为职场主力的情况下，提供能发挥个人能力的机会、良好的工作环境、适合自身特点的企业文化和管理风格这些非货币因素的作用越来越重要。马斯洛需求层次理论、ERG理论、激励需求理论等都表明了员工具有更高层次的需求，从期望理论可以得知这些更高层次的需求，形成期望就可以用来加以激励。因此，调动员工的积极性，除了保证物质条件的前提外，更主要的是要调动其内在因素，从优化工作条件、创造良好工作氛围、增加培训机会、晋升机会下功夫，满足其高层次的需求，并将其融入薪酬体系管理中，实现全面薪酬管理。参考全面薪酬体系的五大部分，除了薪酬、福利外，在工作与生活的平衡方面提出“快乐工作、幸福生活”的理念，在認可与赏识方面设立灵活多样的表彰奖励制度，对员工及时进行鼓励与表扬，在能力提升及职业生涯机会方面加强职业技能培训，推行职业生涯规划，对员工进行个性化职业生涯规划设计。
在推行全面薪酬体系上与薪酬激励有机结合，将全面薪酬的理念贯穿到薪酬管理的各个方面。以岗位价值评估为基础确定的薪酬体系不应仅仅体现在货币薪酬上拉开差距，更应该在员工的职业发展和工作环境等非货币薪酬上给予重要岗位员工和优秀员工实行有效的激励。在年终奖励制度上，除了货币形式的年终奖金外，通过先进表彰、奖励培训、职位晋升机会等多种形式，丰富薪酬激励的措施，增强员工的工作动力[4]。
3.5建立公司人工成本核算机制
改变公司在人工成本核算方面的缺失，逐步建立人工成本核算机制。建立健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度， 加强人工成本的统计分析，为企业提高生产效率奠定数据分析基础。
在科学分析人员生产效率的基础上，合理控制用工总量，加强用工管理，优化劳动组织结构和人员队伍结构，在扩大经营业务过程中实现减员增效。企业经营不断变化发展，岗位和编制应满足这种变化要求，定岗定编工作要随时动态调整，根据企业发展和工作需要对岗位和编制及时进行优化调整。
实现公司人工成本的预算控制。建立规范化、制度化以及约束性强的程序，将员工薪酬和人工成本按照“变动费用”进行管理和控制，发挥人力资源部门和财务部门的联动作用，强化两者对于员工薪酬和人工成本的控制。定期进行人工成本统计分析預算和预警， 将人工成本控制与公司经营利润指标联系在一起，使人工成本管理制度化、程序化、规范化，控制在合理的范围内。
根据效率工资理论，提高员工薪酬往往能提高工作效率，反而能降低同等规模工作量的人工成本。所以，在建立人工成本核算机制，优化控制人工成本时，应避免机械式的人工成本控制。尤其是在一些高端岗位上，适度地提高员工的工资水平，有助于发挥其主观能动性，提高生产效率，从而促进企业经营业绩的提升。
3.6在薪酬制度制定和实施中加强与员工的沟通与交流
加强薪酬管理，不仅需要有良好的薪酬体系设计，而且在实施过程中还需要对员工进行充分的沟通和引导。在前期调研中发现，很多员工只关注于到手多少钱来看待自己的工资水平，根本不清楚同期公司需要负担的成本，在某种程度上不利于增强员工满足感。如缴纳社会保险，员工代扣的多，公司相应付出的更多，这些支出将在他们退休以后得到切实的利益。公积金的缴存与支取，政策也不断变化，及时让员工了解这部分钱如何支取，也会对员工起到积极引导作用。此外，通过在公司设立专门的邮箱，对员工在薪酬方面的疑问、投诉及时进行沟通交流，对共性的问题及时向全体员工做出说明，都能起到很好的作用。
4结论
加强企业薪酬管理必须结合企业的实际情况，其有效途径不尽相同。本文通过分析某能源集团H公司在薪酬管理方面存在的问题，根据企业经营战略确定薪酬战略和体系结构，通过拉大层级差距，加大可变工资比重，增强薪酬激励性，推行全面薪酬理念和管理模式，加强沟通交流，建立人工成本核算机制。通过一段时间的初步实践，起到了明显的效果。企业在不断发展变化之中，加强企业薪酬管理的有效途径也应与时俱进，不断调整优化。总之，企业应建立健全薪酬制度，让薪酬充分发挥保障和激励作用，让企业所花的每一分人工成本都收到预期的效果，让员工切实感受到企业对每一位员工的重视。从而促进企业的可持续发展， 实现企业和员工双赢的局面。
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作者：王莉
摘 要：本文针对现阶段我国能源企业集团的管控模式简单进行介绍，分析我国能源企业母子公司管控模式的现状以及现行管控模式存在的问题，在此基础上研究设计更加科学合理的管控模式。
关键词：能源企业;母子公司;管控
1、前言
我国能源企业集团主要是通过行政授权的方式建立，母公司通过投资的方式与子公司建立联系，母子公司的行政制度和管理体制等方面存在一定的差异，导致母子公司的管控过程中出现许多矛盾冲突，影响了企业集团母子公司的管控效果。因此在现阶段加强对能源企业集团母子公司的管控模式的研究，探讨设计更加合理的管控模式具有重要的现实意义。
2、能源集团的管控模式
2.1集权管理型
采用集权管理型的管控方式，子公司的各项活动都是在母公司的安排管理下进行。首先这种管理模式能够很好地实现整个集团公司的所有资源的统一分配，同时可以根据整体的发展需求对资源进行合理的调度，当企业集团有大型项目的时候，可以使用统一调配的手段将企业集团的各项重点资源都利用到这一项目上，更高效更高水平的完成重点项目;其次由于整个企业集团实行统一管理，能够保障母公司制定的各项决策方案能够快速下达到子公司各部门，有利于方针决策的贯彻实施，提高整体的工作效率。但是由于这种管理方式的高度集中性，也会导致企业集团风险和责任的集中，要求母公司具备极高的管理能力，对于企业集团的各项任务都能很好的把控。而且难以提高子公司自身的积极性和创造性。一般应用于经营品种少、专业性强的企业集团。
2.2分权管理型
分权型管理常见于集团控股公司，这种管控模式由集团公司的董事会对子公司进行管理控制。母公司通过董事会参与子公司的经营目标、预算等方面的制定，同时母公司针对子公司制定合理的考核制度，从而实现对子公司的实际管控。子公司在经营方式，经营过程等方面具有一定的自主性，而在人事财务制度等方面要按照母公司的统一制度执行。一方面来讲，这种分权管理型的管控方式能够给予子公司充足的自主经营权，子公司能够结合母公司制定的经营目标，合理选择自己的经营方式，制定更加符合自身发展情况的经营规划，可以充分调动子公司的积极主动性;另一方面来讲，能够有效减轻母公司的行政负担，以更多的精力综合考虑整个企业集团的发展规划和集团战略，为其他子公司的发展指引方向。但是由于管理权的分散，很难实现对子公司的协同管理，集团公司的资源不能充分发挥作用，造成资源浪费;母公司的决策方针也不能落到实处，不能实现管理到位。一般应用于偏重资本经营型的企业集团。
2.3集权分权混合管理型
这种管理模式是结合不同子公司的具体情况分别选用不同的管理模式。这里不再赘述。
3.能源企业母子公司管控模式现状及问题分析
3.1能源企业母子公司管控模式现状
现阶段我国的能源企业集团母子公司之间的资本联结逐渐增强，母子公司之间的资本往来愈加频繁。能源企业集团逐渐形成了相对规范稳定的母子公司管控机制，实现了母公司与子公司之间的良好协作和管控。许多能源企业能够清楚的认识到企业发展的现状以及母子公司管控模式的重要性，管理阶层已经开始积极主动的学习改革，一方面根据公司法的相关规定研究探索企业的集团化改革，对母公司和子公司之间的权力职责等进行更加科学的界定，明确母公司和子公司的各项行为，并制定相关管理制度;另一方面根据集团化发展的需要构建新的集团结构，逐渐剥离母公司的行政负担，强化集团母公司的职能定位，使母公司的职责更加简单明确，在完善企业集团化结构的同时更好的实现了母子公司的管控。
3.2能源企业母子公司管控模式存在的主要问题
虽然现阶段我国能源企业集团在母子公司的管控方面取得了较大的成效，但是由于我国能源企业集团结构比较复杂，关于母子公司的管控研究起步比较晚，现行的管控模式仍然存在许多问题。
首先是在企业集团的治理结构上存在一定的缺陷。由于传统管理模式的影响，许多企业在对子公司进行管理的过程中没有建立科学的法人治理结构，虽然有一定的公司制改革，建立了相应的治理结构，但是由于法人结构不完善，在实际进行公司管控的过程中工作无法得到切实的开展，实际管控效果比较差。
其次是在母子公司管控的过程中仍然存在比较严重的行政控制。规范化的母子公司的管控应该是母公司通过子公司的公司构建间接实现对子公司的管控，但是在许多能源企业中仍然存在比较严重的行政控制，许多母公司直接通过下命令的方式干涉子公司的生产经营。
另外在许多能源企业集团的管控中，许多母公司自身功能结构不健全，公司的职能定位不明确，导致整个管控过程中管理混乱，效率比较低，影响整个企业集团效应的发挥。
4、企业母子公司管控模式设计
能源企业属于专业性比较强的公司，主要是进行能源的开发与供应，经营项目和功能比较单一。这种类型的企业集团在进行母子公司管控的時候，针对于业务内容一般是以集权管理为主，可以充分利用企业集团的各项资源，发挥集团的专业性。而针对其他的管理方面则需要考虑具体的管理内容采取不同的管控模式。不同方面的具体的管控模式设计如下：
4.1经营决策方面的管控模式设计
对于能源企业子公司的经营决策，母公司要有绝对的话语权，根据企业集团的发展战略和总体目标制定子公司的经营目标等，确保子公司的各项经营战略都要围绕集团公司的总目标进行。
4.2财务控制模式设计
子公司结合母公司的财务制度制定自身的财务管理制度，同时制定合理的监督制度，母公司通过审查制度对子公司的财务状况进行监督控制，确保子公司的财务状况清晰透明，子公司的经营活动按照规范进行。
4.3人事控制模式设计
能源公司集团的母公司通过向下属子公司派遣管理人员的方式实现母子公司人事管理的协调统一，确保子公司的管理层处于母公司的控制下，把控子公司的相关人事任命，从而有效管控子公司的经营运行。
通过这几个主要方面的不同管控模式的结合，实现企业集团母子公司的有效管控，保障集团各项业务的顺利开展。
5、结语
能源企业集团母子公司的管控应该坚持以集权控制为主，充分利用企业集团的各项资源，发挥企业集团的整体优势，通过各子公司的协调配合更好的实现企业集团的整体战略目标。
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作者：曹国飞
陕西中实能源集团公司是非常有实力的民营投资公司，具备很大的发展潜力和很好的发展前景。中实公司立足陕西、拓展全国、放眼世界，立志成为中国最佳的民营企业。中实人将秉承“做中国人，办实在事”的企业核心价值理念，发展实业报效祖国。
中实公司拥有10家分公司和控股公司，注册资本2.8亿元，员工900人，是一家以煤炭、有色金属、工业供水、金融为主要业务的新型现代化企业，加快发展清洁能源工业是中实的既定方针之一。中实公司自然资源和社会资源丰富，不但拥有多处高品质矿产资源基地，雄厚的公司资本，还在以往的经营活动中建立了良好的企业信誉和社会关系，具有很强的可持续发展能力。
公司坚持走可持续发展道路，自觉贯彻落实“科学发展观”，加强对矿产资源的科学利用、合理开发和有效保护，积极推进项目建设和自主创新，各项业务均得到了长足的发展。
公司现主要从事以下业务：
煤炭资源开发、销售;有色金属、黑色金属、贵金属、非金属、稀土资源开发利用;矿产权投资、管理和地质勘察技术咨询服务;交通、能源、化工、水利、市政基础设施投资、管理和施工;房地产开发等。中实公司已完成投资的项目有：
内蒙古达旗羊场煤矿;山西吕梁横泉水库工业供水项目(年供水能力3000万立方米);陕西石泉锰矿;陕西汉阴金矿;发起成立“绿水基金”，整合中小水电资源，优化产业结构，基金总规模40亿元人民币。
近年来，中实公司实力不断壮大，业务不断拓展，又陆续投资了一些
大型项目：发起成立榆商能源化工有限公司，投资建设煤电一体化项目。项目总投资300亿，一期150亿，包括2×60万千瓦电厂、100万吨煤制烯烃联产20万吨乙二醇项目;投资建设榆林经济开发区供水项目——王圪堵水库工程。
中实公司受国家支持，受人民哺育，成功不忘回报社会，致力于多项爱国爱民的事业：
中实公司捐资300万，发起和参与“燃起生命之光”、“建设家乡林”、“穷困大学生手牵手”等社会公益活动，董事长刘峰个人捐款就达120万元;作为向建国60周年献礼工程，中实公司资助出版了《中共中央在香山》画册，再现那一段历史画卷。
中实集团董事长刘峰，中共党员，硕士研究生。现任中国企业家投资协会常务理事、陕西商会副会长、西安市青年企业家协会副会长、西安市榆林商会常务副会长等重要职务，并获得“第十届西安市杰出青年企业家”荣誉称号。
刘峰先生不但在经济和投融资领域颇有建树，而且非常注重企业文化的建设。他具有强烈的社会责任感和时代使命感，在其言传身教之下，“认真做好每一件事”成为中实人的行为准则，“诚实对待每一个人”成为中实人的道德准则。
中国实业，不断发展，中国航船，不断向前。中实人在建设国家、报答人民的奋斗中不敢落后，他们将本着中正、平实的理念，推动公司发展，从胜利到新的胜利，从辉煌到更大辉煌。中实人也将带给合作伙伴同样的辉煌，共同托起中国灿烂的明天!
陕西国华兴业新能源有限公司成立于2011年12月，注册资金壹亿元人民币。是由榆林百强企业的“榆林市凤城集团公司”、善于资本运作的“武汉高科科创投资有限公司”和专业研发新能源的 “广东国华新能源投资有限公司”合资组建而成，是集新能源投资、设计、建设、运营于一体的综合性企业。
公司坐落于日照充足、资源丰富、交通便利、电网全覆盖的国家能源重化工基地——榆林市高新技术产业园区。公司以绿色、环保、健康为切入点，发展光伏产业，实施“光伏—种植—养殖—生产—贸易”于一体的产业链;以产业化发展为龙头，采用“光伏+生态畜牧业”、“ 光伏+高新农业”和“光伏+节能建筑” 的新型模式，研究并推广光伏产业结合现代高新农业的多核发展。公司首期实施的50MWp“陕西榆林50MWp用户侧光伏发电综合现代农业项目”，总投资7.5亿元。项目达产后预计年均可为榆林市输送7100多万度的绿色电能，节约标准煤27729吨，减少二氧化碳(CO2)排放70887吨、二氧化硫(SO2)排放19340吨、碳粉尘排放19340吨、氮氧化物(NOX)排放1066.5吨。项目的成功并网运营将为榆林电网不断输送清洁能源，为实现国家、省、市节能减排目标及经济社会可持续发展，优化土地综合利用，保护 1
生态环境做出贡献。
公司秉承“德通天下，利泽众生”、 “诚信、共赢、求实、创新”的经营理念，以“以人为本、以质为先、以诚为根、以信为重，争创行业一流品牌”为宗旨，以“全民共享新能源，实现人与自然和谐共处”为目标，打造“融智融商，厚德载物”的文化氛围，促进光伏技术进步和高新农业、生态畜牧业及光电建筑一体化的发展。
海霸能源集团有限公司是一家集科、工、贸于一体的高新技术企业，是以新能源及新能源汽车开发及应用为发展目标。集团于2009年9月成立，注册资金5000万元。现有青岛、枣庄、烟台三大生产基地，占地800余亩，己建成厂房及办公室面积10.2万平方米，设备投入2.1亿元(枣庄、海阳)，总资产3.8亿元。
集团公司主要从事新能源材料、磷酸铁锂动力电池(包括新能源汽车车用动力电池组、汽车启动电源)、电机、汽车智能电控系统销售;货物进出口。主导产品为圆柱形铁锂电池、方型铁锂电池、汽车启动电源、电动自行车、高效无刷永磁电机、车辆智能控制系统及新能源汽车的研发、生产。获得国家10余项发明专利，取得省级高新技术企业称号，还获得国家火炬计划、科技创新基金无偿支持。公司已经通过了最严格的ISO90001质量管理体系认证，欧盟CE认证，UL认证。并获得自营进出口权。
目前，集团共有职工800余人，其中，博士生5名，研究生13名，大专以上文化程度占60%以上。在创新性的人才激励与管理模式吸引下，海霸能源集团凝聚了行业内一批优秀的管理、技术、市场精英团队，为集团快速、持续、长足发展，打下坚实的基础。
集团下辖五家公司：山东海霸电池有限公司、山东海霸
电子科技有限公司、烟台市海霸能源电池有限公司、山东海霸能源电动车发展有限公司、中汽联大客车有限公司。
未来，海霸能源集团将致力于整合新能源汽车及核心部件产业链，不断开发磷酸铁锂动力电池的相关产品，并向与动力电池相配套的电机、电控系统延伸发展，提高产品的附加值，形成新能源汽车、动力电池、电机、电控产业链，提升企业核心竞争力，保持企业快速、持续、长远、突破性的发展势头。保证2010年整体运作计划的实现。争取三年内，年销售收入确保50亿元，力争80亿元。进入中国民营企业100强，力争在中小企业板成功上市。
网址：http:///
服务热线：400-6402-099 销售热线：400-6948-699
公司地址：山东省青岛市临港经济开发区海霸工业园
枣庄.东营.海阳高新区海霸工业园
公司概况
中国能源建设集团有限公司(简称“中国能建”)2011年9月29日成立，是经国务院批准，由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属15个省(市、区)的勘察设计企业、电力施工企业和修造企业重组而成，由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责的国有独资公司。中国能建注册资本为260亿元，2010年营业收入和年末资产总额均为1000多亿元，职工总数16万人。
中国能建是国内领先、国际先进的特大型能源建设集团公司，拥有集项目总承包、工程管理、规划、勘测、设计、施工、修造、投资运营于一体的完整业务链。经营范围包括：境内外电力(包括水电、火电、核电、风电及太阳能发电等新能源及送变电)和水利(包括水务)、矿山(包括煤炭)、公路、铁路、港口与航道、机场、房屋、市政工程、城市轨道、环境工程、冶炼、石油化工等基础设施项目的工程项目规划、评审、咨询、评估，工程勘察与设计，施工安装，工程总承包、施工总承包与专业承包，工程项目管理、工程监理，项目运营管理、启动调试与检修，技术研发，招标代理、进出口业务、科技服务等业务;境内外电力行业发展规划研究;境内外电力(包括水电、火电、核电、风电及太阳能发电等新能源及送变电)和水利(包括水务)、矿山(包括煤炭)、公路、铁路、港口与航道、机场、房屋、市政工程、城市轨道、环境工程、冶炼、石油化工等基础设施项目的开发、投资、建设、经营、管理和相关业务的生产、销售及招标代理业务、进出口业务等;相关设备制造、修造、销售、采购与租赁，相关专有技术开发与产品销售，相关建筑材料的生产、物流、配送与销售，民用爆破产品制造与服务等;房地产开发与经营;实业投资、经营与管理;国际资本运作与境外项目投融资;经国家批准，从事非银行金融服务业务，开展外贸流通经营、国际合作与对外投资、对外工程承包和对外劳务合作等业务。中国能建承载着党中央、国务院的殷切希望，肩负着做强做优，打造世界一流企业的光荣使命，将按照国务院国资委总体部署，积极履行央企责任，做好行业表率，竭诚与社会各界和衷共济，携手并进，矢志为中国能源开发建设事业作出新的更大贡献。
公司组成
(一)中国葛洲坝集团公司
子公司:
1.中国葛洲坝集团股份有限公司
1.1中国葛洲坝集团国际工程有限公司
1.2葛洲坝集团第一工程有限公司
1.3葛洲坝集团第二工程有限公司
1.4葛洲坝集团第五工程有限公司
1.5葛洲坝集团第六工程有限公司
1.6葛洲坝新疆工程局(有限公司)
1.7葛洲坝集团机电建设有限公司
1.8葛洲坝集团基础工程有限公司
1.9葛洲坝集团电力有限责任公司
1.10葛洲坝易普力股份有限公司
1.11中国葛洲坝集团机械船舶有限公司
1.12葛洲坝集团财务有限责任公司
1.13葛洲坝海集房地产开发有限公司
1.14中国葛洲坝集团房地产开发有限公司
1.15湖北襄荆高速公路有限责任公司
1.16湖北大广北高速公路有限责任公司
1.17葛洲坝集团四川内遂高速公路有限公司
1.18葛洲坝新疆投资控股有限公司
1.19湖北武汉葛洲坝实业有限公司
1.20葛洲坝集团试验检测有限公司
1.21葛洲坝新疆投资开发有限责任公司
1.22葛洲坝电力投资有限公司
2.上海葛洲坝国际旅游有限公司
3.上海葛洲坝阳明置业有限公司
4.中国葛洲坝集团新闻文化传播有限公司
分公司:
1.三峡分公司
2.西南分公司
3.西北分公司
4.水泥分公司
5.测绘工程院
6.勘测设计院
(二)中国电力工程顾问集团公司
1.东北电力设计院
2.华东电力设计院
3.中南电力设计院
4.西北电力设计院
5.西南电力设计院
6.华北电力设计院工程有限公司(北京国电华北电力工程有限公司)
7.中国电力建设工程咨询公司
8.电力规划设计总院
9.中国电力工程顾问集团科技开发股份有限公司。
(三)电网公司分离划转的勘测设计企业
1.黑龙江省电力勘察设计研究院
2.辽宁电力勘测设计院
3.天津电力设计院
4.山西省电力公司电力勘测设计院
5.江苏省电力设计院
6.浙江省电力设计院
7.安徽省电力设计院
8.湖南省电力勘测设计院
9.陕西省电力设计院
10.甘肃省电力设计院
11.新疆电力设计院
12.广东省电力设计研究院
13.云南省电力设计院
(四)电网公司分离划转的施工企业
1.黑龙江省火电第一工程公司
2.黑龙江省火电第三工程公司
3.东北电业管理局第一工程公司
4.东北电业管理局第二工程公司
5.东北电业管理局第三工程公司
6.东北电业管理局第四工程公司
7.东北电业管理局烟塔工程公司
8.北京电力建设公司
9.天津电力建设公司
10.山西省电力公司电力建设一公司
11.山西省电力公司电力建设二公司
12.山西省电力公司电力建设三公司
13.山西省电力公司电力建设四公司
14.山西省电力公司电力建设总公司
15.江苏省电力建设第一工程公司
16.江苏省电力建设第三工程公司
17.浙江省火电建设公司
18.安徽电力建设第一工程公司
19.安徽电力建设第二工程公司
20.湖南省火电建设公司
21.陕西电力建设总公司
22.西北电力建设第一工程公司
23.西北电力建设第三工程公司
24.西北电力建设第四工程公司
25.甘肃火电工程公司
26.新疆电力建设公司
27.广东火电工程总公司
28.广东省电力第一工程局
29.广西水利电力建设集团有限公司
30.云南省火电建设公司
(五)电网公司分离划转的修造企业
1.哈尔滨电力设备总厂
2.黑龙江省电力线路器材厂
3.沈阳电力机械总厂
4.鞍山铁塔制造总厂
5.葫芦岛电力设备厂
6.阜新电力修造厂
7.北京电力设备总厂
8.山西省电力公司电力环保设备总厂
9.山西省电力公司电建保温材料厂
10.山西省电力公司电力管道工程公司
11.南京线路器材厂
12.镇江华东电力设备制造厂
13.扬州电力设备修造厂
14.江苏电力装备有限公司
15.浙江省电力设备总厂
16.安徽电力修造厂
17.湖南省电力线路器材厂
18.西安电力机械厂
19.西安电力树脂厂
20.秦川电站仪表厂
21.宝鸡电力设备厂
22.西北电力建设器材总厂
23.陕西银河电力线路器材有限公司
24.宝鸡铁塔厂
25.新疆新能实业有限责任公司
26.广东省电力线路器材厂
27.广东电力设备厂
28.山西省电力公司电力设备厂
29.山西省电力公司电力开关厂
30.湖南省电力公司设备总厂
31.湖南省电力公司电瓷电器厂
32.兰州电力修造厂
33.甘肃电力变压器厂
冀中能源集团有限责任公司(简称冀中能源集团)是经河北省人民政府批准，于2008年6月由河北金牛能源集团与峰峰集团联合重组而成。原煤炭部在河北8家直属单位中的6家已经融入冀中能源集团。2009年6月重组了华北制药集团。2010年6月组建了河北航空投资集团和河北航空公司。现已发展成为以煤炭为主业，医药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。拥有峰峰、邯郸、邢台、井陉、张家口、山西晋中和内蒙等7个生产矿区，下辖峰峰集团公司、华北制药集团公司、河北航空投资集团公司、冀中能源股份公司、邯郸矿业集团公司、张家口矿业集团公司、井陉矿业集团公司、邢台矿业集团公司、山西冀中能源集团矿业公司、机械装备集团公司、国际物流公司等11个子公司，企业员工13万人。在深、沪两市拥有冀中能源、华北制药和金牛化工3家上市公司，拥有一家企业财务公司。截止2011年底，企业资产总额1172亿元以上，位列2011年中国500强第60位，2012年中国500强第41位;位列2011年世界500强第458位，2012年晋级世界500强第330位，提升128位。
冀中能源集团组建以来，坚持解放思想，创新思路，建立了有利于激发企业内在活力的管理体制，确立了集中统一灵活高效的集团管理模式，形成了全方位推动企业健康发展的目标体系，构建了多元支撑协调发展的现代产业体系，实现了企业发展和体制转轨的稳步推进。通过整合要素资源，打造整体优势，产业规模持续扩大，管理水平不断提升，集团优势逐步显现，综合实力明显增强。
2010年，冀中能源集团抓住新一轮经济增长的战略机遇期，突破惯性思维，打破传统观念，在原计划实现“双五”(产量5000万吨，销售收入500亿)的基础上，结合内外部发展形势，主动调高指标，拓展发展空间，明确提出“煤炭产量6000万吨，销售收入提前五年超千亿，利税超百亿”的新目标。全年实现原煤产量7022万吨，销售收入1439亿元，利税123亿元。
2011年，冀中能源集团以党的十七届五中全会、省委七届六次全会和中央、省经济工作会议精神为指导，认真贯彻落实科学发展观，以“调结构、扩规模、强管理、增效益”为主线，进一步解放思想、更新观念，推动“一体两翼”战略布局，统筹产业板块发展;强化内部要素整合，增强集团管控能力;大力实施自主创新，加快转变发展方式，实现企业的全面协调可持续发展。全年原煤产量1.02亿吨以上，成为全国七个亿吨级煤炭企业之一，实现销售收入2022亿元，位列煤炭行业第3位，企业综合实力大幅提升。
会议纪要
(2015年第24期)
7月21日下午，集团公司在国龙大厦2621会议室召开了煤炭板块总工程师技术例会。会议贯彻学习了国家和省里近期下发的关于加强瓦斯、水害防治等有关文件精神，听取了各煤业公司上半年瓦斯防治、防治水、冲击地压等灾害防治情况和科技创新项目计划进展情况，通报了近阶段对各煤业公司开展的重大灾害防治技术会诊情况以及上半年科技创新工作考核情况，并对焦煤赵固一矿注浆堵水工作进行了分析总结。集团公司总工程师邢奇生出席会议，并对下一步科技创新和技术管理工作做了重点部署和要求，集团公司副总工程师辛新平主持会议。现将会议主要内容纪要如下：
一、积极行动，认真贯彻落实上级文件和集团公司年中工作会议精神
(一)要积极落实国家总局82号局长令、《关于落实河南煤监局座谈会会议纪要和工信委文件要求的执行意见》等文件精神。一要抓住问题的关键环节和关键点，把瓦斯防治的技术管理工作与安全监察紧密的结合起来，形成联防联治;二要突出异常区管理，关注异常，运用科学的手段、科学监测、科学分析、科学管理消除异常灾害;三要稳定技术队伍、强化责任
1 落实，要继续落实好瓦斯综合治理纲要规定的工程技术人员、特别是突出矿总工程师的待遇问题，充分调动技术人员的积极性，达到人员稳定、责任落实、灾害防治事半功倍的目标。
(二)要积极落实河南省工业和信息化委员会转发的《国家安全监督管理总局、国家煤矿安监局关于进一步加强煤矿水害防治工作的通知(安监总煤调〔2015〕64号)》(豫工信〔2015〕202号)。要做好隐蔽致灾因素的普查工作，运用先进的探查手段，做到优势资源互补和共享，做好水害超前治理和综合防治工作，落实好雨季“三防”工作和强降雨期间停产撤人措施， 有针对性地开展现场水灾应急演练，提高作业人员的水害防范技能和应变能力，保障矿井和人身安全。
(三)要积极落实集团年中工作会议精神、将“三严三实”活动融入到日常工作中去。一要落实好重大隐患的整改工作。在处理重大隐患整改的过程当中，要采取积极的技术手段和措施，落实责任、限期、资金整改重大隐患;二要落实好降本增效。开展技术攻关出主意想办法节约成本，如解决支护问题降成本、提高资源回收率降成本等;三要开展好“三查三保”活动。总工程师必须严以修身，敬畏企业，对企业所制定的制度要有敬畏之心，为企业解忧分愁，攻坚克难，尽职尽责，把安全技术管理工作全面落实到位。技术管理人员，要借助企业提供的技术管理平台，持之以恒，坚持修身，不断内省、不断纠偏，不断完善，按规律办事，做到 “莫以问题不大而妄动”、
2 “莫以我有经验而妄动”，做到内无忘思、外无妄动，要坚持执行规定不动摇，使我们永远立于不败之地，企业会因大家的贡献而不断发展壮大。
二、吸取教训，抓好灾害隐患排查治理工作
(一)要认真吸取郑煤公司张沟煤矿启封密闭时发生窒息事故教训。7月9日，郑煤公司张沟煤矿启封密闭时发生窒息事故，造成人员伤亡。要举一反三认真吸取类似事故教训，在矿井启封密闭时要先制定计划，按工作计划制定严格的措施，杜绝违章指挥、违章作业，防止类似事故的发生。
(二)进一步强化防治水工作。一是要强化钻孔工程质量监督管理、封孔质量管理和超前探工作。对井上下施工的每个钻孔固管封孔质量要有专人负责跟踪落实，地面钻探、物探工程实施时要聘请监理进行监管，保证质量，防止造成钻孔出水事故。二是要进一步加大对异常区、水害威胁区的探查管控，保障瓦斯防治和水害防治到位。对异常区、水害威胁区要坚持“有掘必探、先探后掘、先治后采”，查清采掘工作面前方地质构造、水体等隐蔽致灾因素，杜绝危险冒进，防止因误揭断层、老空区而导致瓦斯和水害事故的发生。对应探未探的，一经发现首先停止生产作业，然后按集团公司矿井防治水管理办法中十条红线进行追究相关人员责任。三是强化采区、工作面排水系统管理。矿井主要排水装备、管路、水仓等要与预测的最大涌水量相匹配，做好日常水仓清淤管理，提高采区工作面的抗
3 灾能力。
(三)持续抓好隐患整改工作，做到严管理、重细节、重落实。二季度开展的煤矿灾害事故隐患技术诊断排查工作已经完成，下一步要对查出的安全隐患、特别是重大安全隐患抓好整改工作。一要严格投入管理。各级领导要有清醒的认识，目前集团公司尽管面临严峻下滑的煤炭经济形势，亏损严重，瓦斯区域治理、水害治理和冲击地压防治等方面的安全投入要有保证，各单位必须按照正常的采掘接替计划进行安全投入，决不能因为经济困难而减少岩巷工程量投资，导致后来矿井采掘失调。在大的系统改造方面，存在开工不足、推进进度慢，均要加快建设速度。比如鹤煤公司三矿、八矿系统改造工程存在工程进度慢、没有及时投入;永煤公司的瓦斯升级矿井，有的按突出矿井管理，有的升级突出矿井，需要补套工程、系统完善工程要抓紧推进;义煤公司中部的冲击地压矿井，矿与矿之间的区域防冲项目要抓紧考虑，尽快推进;焦煤公司矿井存在剃头开采问题，如赵固一矿等主力矿井的主要水仓施工。二要严格细节管理。主要是指强化异常区的管理，要将超前钻、超前探落实到位，同时要做好培训教育工作，多总结案例分析，对异常变化管理不到位而发生事故，比如说瓦斯突出事故的发生多数是煤变软、变厚、变薄，折曲、断层、软结构的煤层等;防治水钻探工作因裂隙构造、治理工作底板改造验证钻探不到位;冲击地压易于遇见断层的交叉、间隔的交叉位臵等。总之，
4 不论是瓦斯、防治水、冲击地压，均要加强煤层的变化、分层、交叉等等这些部位的异常管理。三要重落实。要做到严格治理达标评判和检验，严格治理工程验收，确保工程到位;严格落实考核奖惩，督促治理工作切实落实到位。各煤业公司、各矿、各专业要将根据工作的不同变化，要实施不同层次不同形式的奖惩和考核。要像义煤公司那样通过项目带动的方式，奖励有突出贡献的工作人员，把实施项目带动作为各项工作的总抓手。
三、重在落实，抓好技术基础管理工作
(一)抓紧组织做好瓦斯等级鉴定工作。各煤业公司和各矿井要做好2015矿井瓦斯等级鉴定工作，利用
7、
8、9三个月时间，详细收集矿井通风、瓦斯资料，完成矿井瓦斯等级鉴定工作。
(二)抓好瓦斯参数收集和抽采达标评价工作。针对河南煤监局座谈会会议纪要和工信委文件要求，矿井要利用底抽巷施工和石门揭煤期间，同时测定煤层瓦斯压力、原始瓦斯含量和吸附常数指标，进行分析确定矿井抽采消突临界指标：若瓦斯压力0.6MPa对应的瓦斯含量大于6m3/t，以6m3/t为消突临界指标;若瓦斯压力0.6MPa对应的瓦斯含量小于6m3/t，则以0.6MPa瓦斯压力对应的瓦斯含量为临界值。所有底抽巷施工期间每100m范围内要布臵1个穿层钻孔，测定瓦斯压力(长期保留测试)和瓦斯含量，抽采计量达标后，用残余压力和残存含量双指标评价;在采煤工作面和煤层巷道，抽采计量达标后，
5 用残存含量和反演瓦斯压力指标评价;煤层瓦斯抽采必须分区计量，计量要求准确，定期对计量装臵进行校对，抽采达标评判必须在计量达标的前提下进行。
(三)持续抓好矿井系统优化工作。持续优化生产系统、生产工艺、通风、供电和排水系统等，要紧密结合矿井采掘接替，对灾害防治工程系统优化坚持投入到位，确保矿井健康安全发展。各煤业公司要对去年编制的系统优化方案按计划实施情况进行督办，8月14日将系统优化方案和实施进展情况汇总表发至技术管理部葛均刚邮箱，每季度末反馈一次。
(四)高度重视矿井扩界管理工作，抓紧行文上报。关于矿井扩界问题，义煤公司行动比较快，目前已经拟文上报省政府兼并重组办公室领导小组，其他省内煤业公司关于扩界的问题，要按照省政府的15号文精神，好好学习，认真领会。需要扩界的，特别是周边存在能够利用小煤矿系统的矿井边界问题以及给生产造成影响的、急需扩界的单位，要抓紧时间行文上报。
(五)抓好科技创新推进工作。一是要把有限的资金投入到关键项目上去，充分发挥科技第一生产力的作用。二是要重视发挥好集团公司研究院的作用，发挥和挖掘研究院搭建的内外沟通桥梁的潜力。三是要坚持开展科技市场运作活动。各个企业、特别是各个矿井，要把有限的资金投入到对企业切实有贡献的项目上，对那些节约材料费、节省人力物力、为企业创造经济效益和安全效益的项目，一定要给予奖励。四是要持续
6 做好重大专项科研活动。集团公司一定会对在科技创新工作中有重大贡献的人员进行表彰和奖励。
(六)重新修订完善矿井应急预案及演练工作。结合集团公司在新疆公司进行技术会诊时遇到极端天气，新疆公司个别煤矿供电线路冲垮、发电机组被淹造成全矿井停电这一典型案例，要求各煤业公司所属矿井由总工程师牵头对矿井编制的应急预案进行审查，重点对矿井发生煤与瓦斯突出、主扇双停、遇极端天气等方面进行完善，建议加大应急演练预想，特别是全矿井双回路停电后的应急演练。偏远地区、交通不便的矿井在遇到极端天气时应及时组织井下撤人。
参会人员：
集团公司:邢奇生辛新平 侯世宁 单智勇
毛永生张坤 罗 戎葛均刚 李海江 王一彤张建英
永煤公司：彭业升 代林聚 葛妙英 朱英丽 义煤公司：杨随木 徐守仁 高荣斌 焦煤公司：刘白宙 马天军
鹤煤公司：徐 伟 陈长春 王卫平 新疆公司：岳军文
本期发：集团公司所属各单位、机关有关部室
河南能源化工集团综合办公室 2015年8月5日印发
7
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